证券营销工作计划汇总十篇
证券营销工作计划篇（1）
证券营销工作计划1第一条 为了加强对营销团队的日常管理，指导营销团队的日常管理工作，建立一支高效、有序的营销团队，特制订本指引。
第一章 营销团队的工作计划和目标
第二条 各营销团队均应制订本团队的管理及薪酬标准实施细则报渠道管理部，经批准后执行。
第三条营销团队应在每年初制订出年度工作计划，根据当地市场情况制订营销方案，并与相关合作银行签订当年的营销合作方案。新成立的团队，必须在筹办时列明一年内的工作计划与目标开户数。
第四条渠道管理部负责对各营销团队营销方案等文件进行指导和审核。营销团队的年度营销方案、人员招聘、考核办法等必须上报，经过总部相关部门会签审核后方可执行。报批流程：营业部将请示传真经纪业务综合室渠道管理部(注明必须会签的部门)经纪业务综合室协助走完报备流程主管副总裁等公司领导批示完毕经纪业务综合室传真会签意见，流程结束。
第五条营销团队在制定明确的工作目标与计划后，应把工作分解给区域经理或客户经理。定期检查工作进度，根据业务进展情况对计划进行回顾，及时改正工作中的不足。
(一)客户经理在开展工作时，必须记录工作日志，团队负责人不定期对工作日志进行抽查，及时了解人员工作动态。
(二) 营销团队内部成员之间应有明确的分工，在开展
业务时要密切配合，开发客户和服务客户要紧密结合。
(三) 根据工作进度与时间安排，有步骤地实施计划，
逐一落实工作目标。
(四)客户经理在各网点的调整、调动应服从营销团队的统一安排。
第六条 营销团队要定期撰写月度、半年、年度业务分析报告，分析业务进展情况，及时调整工作思路，以便顺利完成工作计划。
第二章 营销团队的考勤制度
第七条 营销团队负责人负责本团队营销人员的日常管理，并协调好组员之间的合作关系。客户经理必须服从本团队负责人的统一领导和管理。
第八条 营销团队必须执行严格的考勤制度，专人记录每日的考勤情况，当月考勤按公司的相关规定比照执行。具体内容如下：
(一)客户经理必须准时上下班，不迟到、早退;不得无故旷工;不得无故擅自离岗，其上班时间与其所在网点的上下班时间一致。
(二)客户经理实行每天8小时工作制度，其他时间按自愿加班原则处理。
(三)客户经理必须参加本团队组织的培训、营销等活动。外出展业、访问客户原则上应该向团队负责人员说明，并填写《营销人员出访单》(见附件)，详细列明目的地、被访人及联系方法，交负责人员，负责人员应在事后进行抽查或全查。
(四)团队负责人应对辖区内的人员出勤情况进行巡查，向客户经理所在网点的相关负责人了解人员动态。
(五)客户经理请事假、病假等必须提前向团队负责人请假，同意后方可休假。
第三章 营销团队的会议制度
第九条营销团队必须制定严格的例会制度，团队负责人必须每周召集一次工作例会，每月一次月度总结例会。例会主要对工作进度进行回顾，解决工作中出现的问题，交流竞争对手的情况，及时对工作方法进行调整。
第十条 营业部的营销团队必须每日召开晨会，晨会内容包括：
(一)通报当日市场信息，研判市场走势;
(二)由团队负责人对公司的最新精神进行传达，对新产品、新业务作简明介绍，布置新的工作任务;
(三)团队工作进度汇报;
(四)学习营销案例，交流营销体会;
(五)激励团队士气等。
第四章 营销团队的实物管理
第十一条 营销团队负责人负责本团队电脑设备、办公设备、宣传用具等实物的全面管理。
第十二条 客户经理具体负责所服务网点实物的保管。
第十三条 营销团队应设专人负责实物管理的具体工作，制订《实物管理明细表》，逐笔登记物品出入库情况，办理人员变动的实物交接手续。
第十四条 实物的损毁、丢失或被盗等形成的损失由相关责任人承担。
第五章 营销团队的业务统计与考核
第十五条 客户经理的业务统计：
(一)营业部每月根据crm系统中的数据及客户经理薪酬标准计算出每位客户经理本月度业务明细数据，汇总表格由营业部财务部复核。
(二)营业部财务部在收到相关数据后，应核算出每位客户经理本月度的薪酬，并编制《营业部客户经理薪酬月报表》，由主办会计、副经理(经理助理)和经理逐级审核签字后，作为为营业部财务部发放薪酬的依据，同时报经纪业务综合室备案。
第十六条 营业部负责对营业部营销团队的考核工作。
考核分工作职责考核和业绩考核两部分。工作职责考核主要对客户经理日常工作的执行情况和客户服务工作标准的执行情况进行考核。业绩考核主要对其所开发的客户数量、所辖客户创造的净收入和客户资产总量进行考核。
第十七条考核按月、季、年为周期来进行。业绩考核每月进行一次，决定当月客户经理的业务提成数额;每三个月综合考核一次，决定客户经理级别的升降;年终对客户经理进行一次综合考评，调整客户经理的级别。
第六章 营销团队的档案管理与使用
第十八条营业部交易管理岗应对团队的人员档案、客户经理营销客户确认单据、各类统计报表等资料进行整理，分别以电子文档汇总管理，原始资料进行存档形式保存。以下各类资料的存档形式相同。
第十九条 营业部应与聘用后的人员签订劳动合同(期
限一年)，与兼职人员签订营销合作协议(期限一年)。劳动合同和营销合作协议签订完毕，合同原件留档备查。
第二十条对于客户经理的招聘工作，营业部应指定专人负责检查各种证件的真实性，建立客户经理的管理档案(包括应聘及聘用后所需的个人一寸免冠照片、个人简历、身份证复印件、学历证书复印件、担保书、担保人身份证复印件、劳动合同或营销合作协议、合同期内的各期考核情况和奖惩文件等)，所有档案应妥善保管。
第二十一条 营业部交易管理岗要对客户经理每月的营
销客户明细、营销业绩建立电子档案进行管理分析，对《--x客户经理营销客户确认单》等单据进行妥善保管，编制流水号，每月整理归档。
第二十二条 营销团队每月的业务月报，包括业务开展数据及分析说明、人员变动、人员工资薪酬报表等资料要存档保管。
第二十三条对拟聘客户经理的岗前培训、考查结束后，由营业部根据拟聘客户经理的表现和考核情况，对其进行综合考评，对考评合格者予以试用，并办理相关试用手续。对拟聘客户经理的资料要留档保存，以做人才储备参考使用。
第二十四条为了便于管理，营业部应建立《员工培训档案》，并采用电子化管理。《员工培训档案》由培训组织部门指定专人在培训项目完成后填写，记录员工参加培训的时间、内容、考核结果等有关信息，以作为公司培训管理、员工绩效考核和干部任免的依据。
第二十五条对于报批、报备到公司或者渠道管理部的各类资料，营业部必须妥善保管，重要资料放入文件柜，做好表头，编制流水号，以便能快速查找。档案的查阅原则是团队负责人以上人员、公司相关部门人员、客户经理可以要求查阅与本人相关的资料。
第七章 附则
第二十六条 本指引适用于营业部。
第二十七条 本指引由公司渠道管理部负责解释、修订。
第二十八条 本指引自公布之日起施行。
证券营销工作计划2一、增大宣传力度，加强银证合作
营业部准备和县内各大银行网点进行牵手合作，与银行方进行沟通联系，并在银行柜口放置公司统一印制的宣传册，并且本着与银行方互惠互利，共同发展的基础，推出股民开户优惠政策，变被动营销为主动营销。
二、加强股民教育，提供投资咨询。
__营业部针对新股民，赠送股民宣传手册和教育光盘，根据股民的差异化管理原则，对资金量较大的客户赠送了__投资分析软件。并且，营业部还要在每个星期组织股民收看公司的证券讲堂，增强股民投资参与的积极性。
三、重新细分与定位目标市场。
针对不同的客户群体，通过提高、改善服务方式及服务渠道，从而满足不同客户群体的不同需要，并且大力发展非现场客户，并积极吸引更多的优质客户。
四、继续完善日常工作
提升对存量客户的服务质量，在夯实基础的情况下，加大力量扩展业务，努力多吸收机构客户，提高市场占有率和资产保有率。
五、坚持客户为本的宗旨，科学设计服务工作流程，给客户提供一个方便快捷的投资环境。
加强员工的业务培训，提高工作能力和业务素养，建立一支高效团结的员工队伍。在工作中加强服务意识，做到针对不同客户提供所需的投资服务，深化人性化服务理念，从而真正提高服务质量。
六、“开源节流、增收节支”。
明年，__营业部将进一切努力，一方面，服务好原有老客户的同时，不断开发更多新客户，以增加各项利润指标。另一方面，想尽一切办法控制费用指标，降低经营成本。
七、加强投资咨询力量。
新的券商之间的竞争，还体现在研发方面的竞争。立足营业部实际情况，加强员工队伍的培养，在团队合作的基础上逐步改变投资咨询薄弱的局面。采用多种现代通讯方式，加强和客户的沟通与联系，开展多种快捷的服务，如业务提醒，研发报告推荐，等等，使营业部对客户的服务向纵深发展。
总之，__营业部的全体员工将紧跟公司的步伐，让管理和服务上一个新台阶，为公司树立良好的品牌形象，吸引更多的投资者，面对新的一年，我们充满信心。
证券营销工作计划3市场部为了树立品牌形象，建设规模的、高质量的营销团队，开拓市场，逐步扩大营业部在当地的影响力，展现营销团队的潜在活力，开拓并巩固营销渠道，发展客户，创造营销奇迹特制定以下营销方案。
第一部分 市场战略定位
一、市场的范围
以长沙市区为中心，辐射到周边城镇，为中高端客户提供股票基金等投资产品和保守的理财咨询服务。
二、客户服务方式
1、基础服务主要包括：及时解决现场及非现场客户交易过程中的问题;
客户提出的有关业务及证券知识方面的问题，及时给予清晰和全面的解答;积极同客户沟通，促进客户能够及时和细致了解公司新业务种类和服务产品;为客户提供多种交易方式;收集了解客户需求，及时反馈业务部门，促进完善客户服务内容。
2、亲情服务主要包括：法定节日或特殊节日营业机构管理人员通过广播或到客户群体中恭贺或者有能力的也可给客户举办一些活动;
客户及家人的特殊日子发贺电、发贺卡、打电话、拜访、送鲜花等形式表示祝贺。这类服务三种客户的区别也不大，只是一般客户通常不进行客户及家人的特殊问候。
3、咨询服务主要包括：根据客户需求选择性的将各类研究咨询张贴或转发客户;
定期提供客户持仓个股分析报告;及时向客户提供高质量的资讯产品和信息，并根据客户需要为其度身定制资产配置方案;定期将研究机构的投资策略报告发送给客户;通过网络服务平台，对客户提供一对一咨询服务;客户专用电子信箱服务，为客户提供个股门诊单、周评报告、月度投资计划以及模拟投资组合等;通过短信提供咨询建议;提供个股答疑、推荐以及跟踪个股服务;现场客户和非现场客户定期沟通。这类服务三种客户的区别就比较大，一般客户只提供基本的咨询服务，接受公共的咨询，而重要客户和核心客户一般都有一一对应的客户经理服务，核心客户的个性化咨询服务比重要客户更好。
4、增值服务主要包括：根据其需要提供各类研究报告，包括内部研究成果和外购报告;
以短信营销和客户服务为信息平台，为高端投资者提供实时行情、股市资讯和在线交易同时提供自选股等个性化管理功能。提供及时、全面、权威的财经资讯，短信营销信息和客户服务平台作为补充可提供及时的公告信息、个股预警、个股资讯、成交回报、资金变动、中签通知服务;根据客户需求，编撰投资分析报告，如果客户资产量达到相当规模，可根据其需要提供全方位私户理财计划。这类服务三种客户的区别就更大了，一般客户基本不享受增值服务，重要客户享受及时的服务，核心客户则享受全面及时的服务。
第二部分 客户开发
进入居民家中，挖掘潜在的客户资源，为他们讲解理财知识，宣传世纪证券理财工作室以及为其办理证券开户等投资咨询业务。
1.执行时间(12月中旬——12月底)
2.主要活动对象：桔园小区全体居民
3.活动地点：桔园小区
具体地点：A区(1—6栋)
B区(1—6栋)
C区(1—6栋)
4.活动安排：
4月底召集全体工作室成员在定点时间进行专业的“扫楼”培训(由世纪证券的专业培训讲师进行市场营销培训);12月10日已展开。
第一次培训活动选出培训中优秀成员编入“扫楼”团队(暂定大一大二学生相互配合)。
5.具体活动时间：每天17：30——20：00
6.具体人员安排：
附注：每三位同学为一组，大一大二相互配合，每一组选出一位小组长。每一栋宿舍由三个小组负责，每个小组负责两层楼。要做好具体信息登记以及客户回访工作。
7、费用预算：
A、世纪证券提供户外营销所必须的宣传折页;
B、配备的宋老师的小礼品;
C、其他预算在华民理财工作室制定的规划书里面。
第三部分 团队的组建和管理
一、团队的组建
通过与其他证券公司优秀客户经理接触，了解营销员在原来券商的情况，引进有经验的证券营销员
1、联系部分高校，
建立校企实习培训基地，能够充分的挖掘有潜质的营销员
2、团队的建设、团队的管理与执行
制定一个有利于团队发展的工作目标是团队合作精神完成最终目标的必要条件。要尽快树立起营销员的业务信心，由于营销员换了一个新的工作网点，网点业务还不够熟悉，需要区域经理和他们一起营销、一起开户这样不但让营销掌握业务技巧，而且也增强了他们开展业务的信心。
第四部分 营销措施
一、银行驻点营销
几年前，银行驻点营销是市场一种创新，让券商从营业部的坐商走向了市场，让单一的营业部场地，扩张到全市所有的银行网点，因当时的银证通模式，银行直接可以开立券商资金账户，客户可以在银行进行一站式的手续办理。让券商拓展了极大的一一部分离营业部很远很远的客户，券商投入小，产出高。银行开发的客户质量也相对比较好。
为此，我市场部与银行关系须注意以下五点：
1、要建立双方长期合作关系。
2、一般企业在银行都有个企业帐户，可以通过银行工作人员的推荐来帮本营业部实现。
他们和企业有个很好的交流合作关系。对他们比较信任。这点要求银行和本营业部的合作关系处理好。
3、管理层要对银行公关关系的重视。
每隔半月或新人报到之时都工有上级对银行关系的回访。
4、在重要节日会送上些礼品。
通常情况下，礼物费用控制在1000元左右。
5、对于重点驻点网点公关，需营业部利用资产的资源为网点注入一定量的存款，为营销员提供更好的业务开展空间。
综上所述，营业部门高管应重视商业银行负责人的公关行动。
二、与大通讯机构的合作营销
要与电信、移动、联通、铁通、网通等机构合作。合作模式应有所不同，例如移动、联通，仅对券商开放系统的合作是不够的。可在其营业厅布点，发展其内部员工。其余的中大型的通讯机构，合作的内容包括，通讯商的资源共享，通讯商入驻小区营销活动时，双方共同营销。券商负担部分通讯机构的产品赠送、通讯商的营销人员兼职券商的营销，实现双赢。
三、低佣金的促销
长沙市场的佣金，应该是目前以来最低的阶段。从华泰证券08年开始就以所有客户的佣金打至0.8，南宁市场进入了佣金价格战，各券商纷纷跟进，愈演愈烈，现在的光大证券开展佣金年费制，打出一天一元，轻松一年口号，但是实行佣金年费制的这一时期，光大证券一直莫名其妙的没有得到多大的扩张，其主要原因是缺少一支强有力的营销队伍。目前，营销团队人数多，且人员相对稳定的券商开始对低佣招揽客户的方式有所收敛，实行按资产多少来规定佣金比率，并随着咨询方面优势的提高逐渐取消降佣制度。目前新进的券商，都是以低佣来招揽客户，新进来的安信证券的佣金比例是整个南宁市场最低的，10万左右都可以给0.3。考虑到目前整个市场竞争状况以及公司未来的发展，对一般客户，本团队开发客户时，给予非现场交易的手续费为0.5到2.0的政策是合适的，给予营销员一定底限的自己做主的佣金调节，对特殊客户再另行申请。而对于本营业部也可以科学地对成交量较大的客户做出更大调节。
四、社区营销及技术服务站营销
可以选择些人流量比较大，商业性质比较强的地段进行布点。分工合作，两人派单，两人对有意想客户进行营销说明。 在周围的高
档写字楼张贴海报、设点促销，利用上下班及午餐人流量大的时间段派发宣传资料、意向沟通，周末在优质社区、大型商场摆台促销，以登记电话送小礼品方式挖掘潜在客户，日常电话跟进，开户即送精美礼品一份。可以不定期的与企业合作：搞庆典联谊活动或投资座谈会股市沙龙等，免费开股东卡，送精美礼品，开发团体客户及机构户。
五、服务品牌的营销
此营销模式是本人比较推崇的、比较欣赏的一种模式。做我们这行的迟早是要做回服务的，只有打造自己的服务品牌，做好客户的服务，你才能在这个市场是立于不败之地。为客户提供有效的资讯，能让客户在市场上挣到钱才是王道。而本营业部在公司没有特别的支持下要坚持自己组织语言，坚持每日一到两条对大盘的分析，个股的推荐等信息。当然这个还依赖与个人专业知识掌握的多少而论。充分利用金穗金融软件下载按资产量的多少来给予使用作为卖点，从而使客户对软件的存在一定的依赖性。提高公司在南宁的竞争力，应尽量避免通过价格竞争来实现;通过差异化的服务，增加顾客的满意度和忠诚度，提高公司的品牌形象和知名度。对于差异化服务和公司品牌的树立和扩展，我认为可以通过几个措施来实现。
(一)、广告和公关工作的开展是品牌建设的重要步骤
为了达到公众对我公司品牌的认知，可以做些平面的广告，让市场知道就在本营业部就有证券营业部，使他们对公司有所认识，进而在他们有从事证劵交易的需求时，能够想到我们湘财证券。
通过合理正确的运用公共关系和公共事件，扩展我公司在南宁的知名度。正如人们所说，资源都是可以靠借的，可以借资金、借人才、借技术、借智慧。而公共关系就是这样一种资源，我们所要做的仅仅是把他们汇集起来，运用智慧把他们有效地运用起来。
事实上，客户对公司信息的接受的程度对比是，间接传播比公司对客户的直接传播更容易。因为从客户心理的角度来说，他们更愿意相信身边的人，对公司直接的宣传都会或多或少的抱有怀疑和警惕的态度。因此，应通过公共关系和公共事件的运用，间接的将公司的宗旨和服务进行宣传，当然这就要求工作人员的时时关注和公司高层的统筹。
一句话就是借势，就是借助人物、事件等本身的社会效应在营销活动中以达到推广产品的目的。同时，一个可行的办法就是在周末组织公司所有的营销人员以及公司高管在当地的养老院或孤儿所等一些公益事业单位做义工从而既为社会献了一份爱心，又在宣传本营业部。何乐不为?相信这样的宣传对与老百姓来说比一些空洞的广告更具说服力
在借势营销中，可以借助的手段是多方面的，比如：其他行业具有轰动效应的大事件;政府有关部门的政策法规;新闻媒体的各种报道等等。通过策划发挥、延伸实施，就可以为我所用，去实现自己的营销目标。
借势营销是一把双刃剑，它可能为企业带来丰厚的收益，也可能让企业的付出付诸流水。然而，只要企业对企业自身进行仔细分析，在适当的时机抓住自己需要的靠山和机会，正确运用公共关系，并进行有效的营销策划，必能获得成功!
(二)、以客户需求为导向，提高服务质量，形成竞争力
其实，以客户需求为导向的营销理论不过是本营业部转换角度看问题的方法，是一种让消费者更容易接受产品/服务的营销工具。在竞争性市场中，顾客具有动态性，顾客忠诚度是变化的，他们会转移到其它企业。要提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，重要的营销策略是通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起，这样就大大减少了顾客流失的可能性。
面对迅速变化的市场，要满足顾客的需求，建立关联关系，企业必须建立快速反应机制，提高反应速度和回应力。这样可最大限度地减少抱怨，稳定客户群，减少客户转移的概率。提高服务水平，能够对问题快速反应并迅速解决。这是一种企业、顾客双赢的做法。(每隔半个月或股市出现重大问题时候对客户的回访。将客户反映的问题做记录。根据问题小组展开讨论，给予客户问题解决的方法)
(三)、同时，加强对客户维护，对其进行分类管理，大力推行关系营销，缩减成本扩大利润
关系营销越来越重要了，在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成拥护者，从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。记住二八定律，必须优先与创造企业80%利润的20%的那部分重要顾客建立牢固关系。否则把大部分的营销预算花在那些只创造公司20%利润的80%的顾客身上，不但效率低而且是一种浪费。而沟通是关系营销的重要手段。
(四)、营销的目的是利润，但执行的核心是公司员工
对企业来说，市场营销的真正价值在于其为企业带来短期或长期的收入和利润。一方面，追求回报是营销发展的目的;另一方面，回报是维持市场关系的必要条件。企业要满足客户需求，为客户提供价值，但不能做仆人。因此，营销目标必须注重产出，注重企业在营销活动中的回报。一切营销活动都必须以为顾客及股东创造价值为目的。同样对员工来说，回报也是对其工作价值的肯定。从外部营销到树立内部营销理念。由于员工是客户的直接接触者，管理者的观念、思路和决策都要通过员工们的日常工作和行为来贯彻和体现。事实上，内部员工应是营销活动的首要对象。要善待客户，必须首先善待员工，高度重视内部营销。处理好管理者权威和员工自主性的关系。首先，应该培养共同参与意识、共同的价值理念和行为准则、共同的归属感，努力为员工创造个人发展的机遇和条件。其次，处理好各部门之间的关系。建立明确的责任分工、畅通的信息流动系统及科学、公正的内部考核制度，并前后台效益挂钩，树立起群策群力的合作意识，保证各项政策持续而切实的贯彻。完善管理制度，增设优秀新人奖、开户纪录奖、市值纪录奖等奖项，完善薪资待遇(比如当月成交量达到600万/1000万/1500万等等的提成变法做到多劳多得，奖罚分明。积极进行各项市场调查活动，能对公司的销售模式和销售政策，提出意见和建议。以人为本，追求个人价值。在新的体制和组织结构下，所有人员的价值由业绩来衡量和体现，而不以上级的主观评价为依据。同时，要形成尊重员工、关心员工的风气，摈弃那种牺牲或压抑员工个性的文化氛围，处处体现出亲和力。
综合来说，公司的营销思路应以客户为导向，以实施关系营销为指导思想，通过前期的成本控制，形成成本优势，打开市场，建立与客户的关联，通过差异化的个性化的服务，及时正确高效地处理客户的需求，建立同客户长期的稳定的关系，进一步形成口碑，树立公司在市场中的品牌形象，实现公司的市场战略。
同时公司营销队伍管理上面，我觉得管理方面主要还是看公司的企业文化，企业文化要人性化、要朴素、蹋实、奖罚分明，要有完善的体系和制度。组织员工培训。与投资公司、保险、安利等营销团队合作，资源共享，相互借鉴，请其优秀讲师授课，为我部客户经理培训营销技巧，养成积极心态。
证券营销工作计划4证券营销就是整合产品营销和关系营销，大力发展在证券公司购买股票的客户，争取达到每个在公司开户的人都同时开立股东账户，扩大股票市场中客户占有份额，发展潜在客户。同时给公司树立起品牌文化形象，打造稳健的、专业的、诚信的、负责的、智慧的、有远见的、伙伴关系的企业形象。
第一部分 新客户的开发
自20--年全球金融危机之后，受内因素影响，加之本身的发展机制不完善，中国股市一直处于疲软状态，财富效应难现。投资者信心受到打击，市场人气不足，资金不断流出。证券公司之间佣金之战越演越烈，加大了证券公司的经营难度。由于短期内证券公司转型困难，在一定时期内经纪业务仍是重点。为了保持良好经营环境，稳定公司业绩，拓宽营销渠道、发展新客户就显得极其重要，必须通过行之有效的营销途径提高客户开发度。
一、短期小区营销
以昆明市区为中心，辐射到周边城镇，在适宜的时间进入居民小区，挖掘潜在的客户资源，为他们讲解理财知识，宣传华泰证券以及为其办理证券开户等投资咨询业务。
由于其临时性，小区居民开户量有限，适宜捆绑优惠项目(如开户送上网费、有线电视费等等)或推广证券产品吸引居民。虽然是短期营销，但如果当次活动的咨询人数在10位以上或开户数在3户以上，则应考虑在该地的后续营销，形式可以是股评或设摊咨询。如经过挖掘有一定的潜力，可以发展为长期营销社区。
二、长期驻点营销
1、银行驻点营销
银行有固定场所可作为我们的驻点地，银行有较高的信誉，是我们主要的合作伙伴。银行驻点营销是市场一种创新，让券商从营业部的坐商走向了市场，让单一的营业部场地扩张到全市所有的银行网点，拓展了极大的一部分离营业部很远很远的客户。券商开发投入小，产出高，同时，通过银行开发的客户质量也相对比较好。因此，营业部应加强与银行的长期合作关系。并对重点驻点公关，为营销员提供更好的业务开展空间。
2、社区驻点营销
经短期小区营销发现有潜力而发展为长期营销的社区，在周围的高档写字楼张贴海报、设点促销，利用上下班及午餐人流量大的时间段派发宣传资料、意向沟通，周末在优质社区、大型商场摆台促销，以登记电话送小礼品方式挖掘潜在客户，日常电话跟进，开户即送精美礼品一份。并可不定期的与小区开发商合作：借企业搞庆典联谊活动或投资座谈会等机会免费开股东卡，送精美礼品，开发团体客户及机构户。与开发商合作，居民容易相信合作的长期性。
3、与通讯机构的合作营销
要与电信、移动、联通、铁通、网通等机构合作，这些公司基本上与小区有收益分成，且希望通过捆绑合作提高宽带网的服务内容，也希望通过证券公司给客户的开户优惠(如开户送宽带网开通费、有线电视使用费等)增加使用户数量。具体合作模式应有所不同，例如移动、联通，仅对券商开放系统的合作是不够的，可在其营业厅布点，发展其内部员工。其余的中大型的通讯机构，合作的内容包括通讯商的资源共享，通讯商入驻小区营销活动时，双方共同营销，证券公司负担部分通讯机构的产品赠送，通讯商的营销人员兼职券商的营销，实现双赢。
第二部分 老客户的维护
“开发十个新客户，不如维护一个老客户”，这是一条销售的黄金法则，稳定的老客户资源不仅可以使自己的工作变得更加有效率，而且也是保持业绩稳定的重要方式。老客户流失、老客户重复购买率低有很多种原因，但是有一个非常重要的原因，一直被企业所忽略或者在原来的条件下企业需要花费过大的代价来实现，那就是：持续保持与老客户的有效的、具有一定频率的沟通。
1、持续的沟通
市场的竞争越来越激烈，后来者始终都会盯紧市场的任何变化，试图闯入客户购买决策时的备选答案。作为营业部的老客户，具有先天的优势，他已经认可或者部分认可你的产品了。要做的工作就是保持自己在客户购买决策时自己是一个首选选择，不能被竞争对手挤出来。因此，企业与老客户之间必需形成持续的沟通关系，只有持续的沟通，才可以以最简单的操作起到长期持续的效果。
时刻关注关键客户，并且寻找各种机会与他们保持良好的沟通在营销过程中是非常重要的。要与客户建立长期的关系，维护老客户可以：a)在重要节日向客户发出信件表示祝贺，或者寄出一张别致的贺卡、送上一件客户喜欢的小礼物等。b)每逢公司重大活动时，邀请客户参加，如公司重要庆典、年会、客户联谊会及专家讲座等。c)记下对客户来说具有重要意义的日子，如生日、公司年庆等，表达你对他们的关注。在双方合作成功纪念日的时候向客户表示感谢，这既可以提醒客户对你表示关注，又可以为今后的合作创造机会。
2、有效的沟通
客户是很挑剔的，持续的沟通需要投其所好，需要有对用户友好的内容、对用户友好的界面、对用户友好的沟沟通方式，只有这样才会形成有效的沟通、你的营销邮件才不会被用户当作垃圾邮件。老客户关系维护解决方案，正是具备了在用户行为特征模型分析上独特的优势，才能够让企业与用户之间形成一种持续的有效沟通，形成良性的互动关系。
随着产品同质化趋势的不断发展，企业之间的竞争更趋向客户服务，在对客户进行管理时，企业也不妨厚此薄彼——为关键客户提供更精细、更全面的服务。除了配合企业为关键客户提供更多服务项目，推销人员也要有意识地为关键客户争取更周到的服务，比如创造更舒适的环境、举办大客户联谊会或提供更专业的咨询服务或培训等。
3、适当频率的沟通
与用户的沟通频率要讲究适度。所以，通过一系列的用户模型对老客户进行分析挖掘，准确掌握其沟通频率特征，才能让用户感觉友好，起到事半功倍的效果。
由于受到各种因素的影响，客户关系会经常发生改变，因此，销售人员不能一成不变地固守原有的客户管理方式，而必须随时对关键客户的信息进行搜集和整理，一旦发现客户关系发生变化，立刻采取相应的方法进行处理。比如，经常根据准确信息对客户类别进行重新划分;随时关注新信息，争取在第一时间寻找到潜在的大客户;当发现原有的关键客户丧失需求或者转向竞争对手时，迅速做出反应。
第三部分 服务品牌的打造
做证券迟早是要做回服务的，只有打造自己的服务品牌，做好客户的服务，才能在证券市场上立于不败之地。提高公司在昆明的竞争力，应尽量避免通过价格竞争来实现;通过差异化的服务，增加顾客的满意度和忠诚度，提高公司的品牌形象和知名度。对于差异化服务和公司品牌的树立和扩展，我认为可以通过几个措施来实现。
1、广告和公关工作的开展是品牌建设的重要步骤
为了达到公众对我公司品牌的认知，可以做些平面的广告，让市场知道本营业部，使他们对公司有所认识。
通过合理正确的运用公共关系和公共事件，扩展我公司在昆明的知名度。事实上，客户对公司信息的接受的程度对比是，间接传播比公司对客户的直接传播更容易。因为从客户心理的角度来说，他们更愿意相信身边的人，对公司直接的宣传都会或多或少的抱有怀疑和警惕的态度。因此，应通过公共关系和公共事件的运用，间接的将公司的宗旨和服务进行宣传，当然这就要求工作人员的时时关注和公司高层的统筹。
2、以客户需求为导向，提高服务质量，形成竞争力
在竞争性市场中，顾客具有动态性，顾客忠诚度是变化的，他们会转移到其它企业。要提高顾客的忠诚度、赢得长期而稳定的市场，重要的营销策略是通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起，这样就大大减少了顾客流失的可能性。
面对迅速变化的市场，要满足顾客的需求，建立关联关系，企业必须建立快速反应机制，提高反应速度和回应力。这样可最大限度地减少抱怨，稳定客户群，减少客户转移的概率,提高服务水平，能够对问题快速反应并迅速解决。这是一种企业、顾客双赢的做法。
3、同时加强对客户维护，对其进行分类管理，大力推行关系营销，缩减成本扩大利润
沟通是关系营销的重要手段。关系营销越来越重要了，在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成拥护者，从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。记住二八定律，必须优先与创造企业80%利润的20%的那部分重要顾客建立牢固关系,否则把大部分的营销预算花在那些只创造公司20%利润的80%的顾客身上，不但效率低而且是一种浪费。
4、营销的目的是利润，但执行的核心是公司员工
对企业来说，市场营销的真正价值在于其为企业带来短期或长期的收入和利润。一方面，追求回报是营销发展的目的;另一方面，回报是维持市场关系的必要条件。企业要满足客户需求，为客户提供价值，但不能做“仆人”。因此，营销目标必须注重产出，注重企业在营销活动中的回报。一切营销活动都必须以为顾客及股东创造价值为目的。同样对员工来说，回报也是对其工作价值的肯定。
综合来说，公司的营销思路应以客户为导向，以实施关系营销为指导思想，通过前期的成本控制，形成成本优势，打开市场，建立与客户的关联，通过差异化的个性化服务，及时正确高效地处理客户的需求，建立同客户长期的稳定的关系，进一步形成口碑，树立公司在市场中的品牌形象，实现公司的市场战略。
证券营销工作计划5(一)充分认识完成今年资产量的目标艰巨性。
去年，我们团队业绩量做的离目标太远，营销计划的实施中遇到不少的问题。团队在营销宣传当中，无法拿到相应的礼品实物及模拟品，不能更好的做好宣传计划;银行网点维护方面，因银行业的竞争，对证券公司的客户经理，要求过高，对于信用及、基金及存款方面月度任务较重。导致我们的客户经理都在为维护好网点宣传方面进度迟缓，虽然是团队配合个人完善银行网点维护，可是对于存款难度还是较大;对于银行网点开发我们处于劣势，不能够在为银行提供存款和更好双赢“营销方案”达成双方的合作目的。没有一个很好的渠道开发，营销计划的开展难度就增加了。
(二)充分认识推进优化管理工作的重要性。
团队管理进入了成长阶段，一些深层次的问题可能还会凸显出来，构建完善的团队管理计划尤为重要，综合计划改革今年进入实质性实施阶段，通过对于团队成员间的凝聚力，向心力，执行力及对工作的热情等现状存在的一些问题，作出新的优化计划，及时解决其问题，完善团队管理。
(三)充分认识招聘成员的重要性。
新的成员是团队的新鲜血液，是补充团队发展的重要部分，没有新成员的增加，大家庭的组成也是不可能的，公司对于招聘方面做出好的优化方案，以团队招聘细化。一并实施，善营销目标。
充分的认识形势问题和任务的目标，完善--年，团队新景象，新变化完善完成各项任务，好以下6个方面的工作。
(一)营销管理制度：
1、日常管理：
①分组管理制度：工作中，将团队分成3个小组，通过把人数落实到分组，由小组长进行管理，提高其团队发展。并通过与小组长沟通，更深入的了解到团队每个成员工作上、生活上的情况，工作上进行良性竞争。
②日常一对一管理：工作中，多与团队成员沟通，了解趋于成员的展业情况及宣传中遇到的问题，及时指导，给予他们鼓励和支持。
③工作效率制度：工作中，要销售人员，熟悉自己的岗位职责：
1、千方百计完成区域销售任务;
2、努力完成销售中的各项要求;
3、负责严格执行客户开户手续流程;
4、积极广泛收集市场信息并及时整理上报;
5、严格遵守公司各项规章制度;
6、对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感;
7、完成领导交办的其它工作。
建立团队高效率的工作精神，团队以每个月15日之前完成当月工作情况，通过高效率模式对新员工进行影响，便于后期团队管理。
2、会议管理
团队会议是团队发展的重要环节，会议是现代管理的一种重要手段，销售人员对公司的指示精神理解不够，销售心态就不稳定，就不会严格按照终端思路开拓客户，工作效率就大大折扣。
①工作内容：通过会议中回顾和总昨天的工作，进行业绩分析，认识到其不足，对其批评，共同交流，找到好的方法和途径，解决市场遗留问题，恢复市场肌体，提高工作效率。(内容：新增资产，开户数，客户疑问)
②会议精神：一天之际在于晨，周一是当周的关键日子，通过周一开会对上周工作不足进行批评指正，指正的方式决定了其主要意义，营销主要的成功方法，无异于精神支持和鼓励，使人有更高的上进心。周一对大家工作进行鼓励，调动起积极性，致使工作顺利完成。
③会议文化：会议中增加才艺展示，把个人优秀的一面展现出来，彰显其自信和人格魅力，鼓舞其团队士气，增强其团队向心力和凝聚力。
(二)人员招聘
销售团队组建，人员招聘是重要的部分，不断地补充新力量，团队才能更好的发展。招聘分一下三个方面：
①网站招聘：通过助理在智联网招聘，招募优秀成员。
②人才市场招聘：合人才大市场，进行招聘。
③校企合作：这个是创新招聘的一中新方式，目前还没有成功，通过与学校领导进行沟通，开办期毕业生校企合作，在毕业生毕业前进行培训，了解其优秀成员，招募到公司(在与深圳职业技术学院进行中)
(三)区域培训
在公司的组织的培训下，团队内部进行新员工开户培训强化方案。
①新员工开户流程及企业文化代训(a股，b股开，基金，创业板，机构开户)
②销售技巧及话术培训(swot分析教材，客户面谈沟通的技巧，银行网点开发维护)
证券营销工作计划篇（2）
（一）新旧准则相关规定的区别
在现行制度中，证券公司因全额包销或余额包销方式进行承销业务，在承销期结束后如有未出售的证券，按承购价或约定的承购价转为公司的自营证券或长期投资，之后按照自营证券或长期投资的相关规定进行相应处理。
在新准则中，对因承销而带来的未出售证券在会计处理上如何处理，尚无对此的相关规定。那么，这种因承销业务而带来的未出售证券在初如确认时应该如何确认呢？
（二）新准则下的产生的问题
由于新准则并未明确因承销业务而带来的未出售证券的会计处理，那么在初始确认这种性质的证券时，仍然可以依照之前的会计实践，确认为以下二种资产中的一种：交易性金融资产（自营证券）和长期股权投资。
如果证券公司是打算在近期内出售该证券，这时还是应该将其归于自营证券。不过此时问题会产生。新制度下自营证券属于交易性金额资产，以公允价值计量且其变动计入当期损益，那么这时候这些因承销业务而带来的未出售证券的公允价值应该如何确定？因为证券公司的承购价或约定承购价是与投资者的认购价不同的，在全额包销的情况下，证券公司赚取的正是投资者认购价与证券公司承购价之间的差额。如一上市公司发行股票1000万股，证券公司以5元/股的价格承购并采取全额包销的方式承销，通过证券公司的承销，该公司1000万股以6元/股的价格发售，投资者的认购价是6元/股。证券公司以5000万元的价格买下1000万股，但只销售出去800万股，获取了4800万元的收入，尚有200万股未销售。那么此时，证券公司需将这200万股未出售证券转入自营证券的时候，如何确认公允价值？
第二个问题是，由于新准则只是规定，在四类金融工具之间，初始确认为交易性金融资后，不能重分类为其他类金融资产；其他类金融资产也不能重分类为交易性金融资产。那么，如果证券公司在将未出售证券确认为自营证券之后，改变投资目的，计划长期持有该证券，能否将其由自营证券重新确认为长期股权投资？如果可以，长期股权投资的成本如何确定？同样，如果证券公司不打算在近期内出售该证券而打算长期持有，将其初始确认为长期股权投资之后，证券公司改变持有目的，计划在近期内将股票出售，那么是否能够重新确认为自营证券，即交易性金额资产呢？
（三）相关思考及建议
针对第一个问题，即证券公司将因承销而带来的未出售证券转入自营证券的时候，如何确认公允价值，笔者认为应将证券公司的承购价格作为自营证券的公允价值。公允价值，按照《企业会计准则——基本准则》的定义，是指在公平交易中，熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金额。证券公司承销发行企业股票的过程，只涉及证券公司与发行企业之间的交易，因此证券公司向发行企业购买股票的承购价，正是在证券公司与发行企业的公平交易中，双方自愿进行资产交易的金额。证券公司在承销过程中发挥着金融中介的作用，并承担股票发行失败的风险。因此这一价格与投资者认购发行企业股票的价格的差别，实际上是证券公司所提供服务和所承担风险的代价。因此，不能以这二者价格的不一而将投资者的认购价作为证券公司确认自营证券时的公允价值，仍应以证券公司的承购价作为公允价值。同时，应在该未出售证券上市之日以上市收盘价将其调整为市价（公允价值），之后按照交易性金融资产的相关规定进行处理。
针对第二个问题，即证券公司如果将因包销而持有的股票初始确认为自营证券或长期股权投资后，如果改变持有目的，是否能够重新确认？根据现行制度，企业由于投资目的改变或其他原因，在符合一定条件的情况下，可以将短期投资划转为长期投资，而计划处置的长期投资不调整至短期投资，待处置长期投资时按处置长期投资的会计处理进行处理。但在新准则中，交易性金融资产与其他类别金融资产之间不再可以进行重分类。笔者认为，新准则的立法意图，是促使企业慎重对待交易性金融资产的确认，因为一旦一项投资被初始确认为或未被确认为交易性金融资产，无论其后其持有目的是否发生改变，都无法再进行重分类。同时，这一规定也杜绝了企业在各类金融资产之间随意划分类别从而调节利润的行为。根据这一意图，证券公司在将因承销而带来的未出售证券最初确认为自营证券之后，也不能再进行重分类，也即证券公司一旦将该未出售证券确认为自营证券或长期股权投资，就不能在二者之间进行重分类，从而随意调节利润。这就要求证券公司在初始确认时慎重考虑自身的投资目的与意图，进行合理分类。
二、新准则对自营业务的影响及思考
（一）新旧准则相关规定的区别
新会计准则对证券公司自营业务会计处理的最大影响体现在对自营证券的会计处理上。目前，证券公司的自营证券，按取得时的实际成本计价，按照成本与市价孰低法计提跌价准备。根据新会计准则，自营证券应该被归入交易性金融资产进行核算，交易性金融资产采用公允价值进行计量，其变动计处当期损益。
自营证券以公允价值计量且其变动计入当期损益，可以将自营证券产生的浮盈、浮亏都直接记入了当期损益，改变了目前只记浮亏，不记浮盈的谨慎做法，从而使自营业务业绩与股票的市场价格直接挂钩，能够更加公允、及时地反映了自营业务的质量。同时，由于新准则严格禁止交易性金融资产和其他类金融资产之间的互转，这一规定也将有效杜绝证券公司通过调账来控制自营规模和公司利润。同时，在现行制度中，自营买入证券取得时的实际成本包括买入时成交的价款和交纳的各项税费。而在新准则中相关的交易费用直接计处当期损益，这将使记入证券公司资产负债表的自营证券项目更加直实、直接地反映其价值状况。
（二）新准则下产生的问题
按照新准则进行会计处理之后，公司自营证券的规模将与现行制度下的规模有所变化。根据《证券经营机构证券自营业务管理办法》，证券公事自营业务账户上持有的权益类证券按成本价计算的总金额，不得超过其净资产或证券运营资金的80%，《证券公司风险控制指标监管规则》中规定，证券公司经营证券自营业务，除符合证监会规定的其他条件外，还必须符合以下风险控制指标标准：自营股票投资成本不得超过净资本的100%；自营业务规模不得超过净资本的200%。那么，证券公司按新准则对自营证券进行会计处理之后，证监会将以实际成本还是公允价值作为自营规模监管指标计算，将直接影响到证券公司的自营规模，进而可能对公司收益带来影响。对于这一情况，目前证监会并未有相关规定出台。
（三）相关思考及建议
针对新准则带来的这个问题，笔者认为，虽然新准则规定自营证券以公允价值计量且其变动计入当期损益，然而在对自营证券规模的监管指标上，应该以仍然以取得时的成本作为监管指标。证监会规定证券公司自营持仓比例，限制投资规模的主要目的是为了控制自营风险，如果证券公司自营业务风险过大的话，就会导致资金周转不足，这时证券公司就可能出现挪用、违规拆借等问题，严重情况下会导致证券公司的破产与倒闭。证券公司的自营规模，实际上是指证券公司的投资规模，也就是证券公司为购买自营证券而实际支付的成本。在实际工作中证券公司一般以现金购买自营证券，这部分资金会沉淀在自营证券上，如果证券价格下跌，证券公司自营证券最大的亏损额也就是其最初的购买成本。从这个角度出发，以证券公司最初的投资成本认定为自营证券规模，已经能够反映证券公司的投资风险。其次，如果以证券公允价值作为自营规模，那么这一规模将在不断地变动之中，如果证券价格上涨而导致这一规模超过了规定的比例，证券公司是否需要抛售相关证券？在预期价格还会上涨的情况下，这种强制性的抛售将会影响到证券公司的盈利。如一家证券公司以4元/股的价格购买了100万股股票，最初的投资成本为400万元，该公司的净资本为500万元，此时的自营规模是合规的。随着市场行情的上涨，公司股票升至6元/股，这时股票的公允价值规模为600万元，超过了公司资资本的100%，按规定，公司需抛售一定数量（约18万股）的股票而将自营规模降至500万元。一段时间之后，该股票价格可能继续升至7元/股，但公司自营仍只能维持500万元的最大规模，公司还需继续抛售股票。这种做法实际上限制了公司的盈利能力。如果一段时间之后该股票价格又下跌至5元/股，那么这时公司仅持有83万股，自营规模又降至415万元，这时公司是该继续增持，还是保持不变呢？证券公司的经营决策就将陷入极度不确定之中，不利于公司的正常经营。
三、证券公司如何应对冲击？
证券营销工作计划篇（3）
（一）新旧准则相关规定的区别
在现行制度中，证券公司因全额包销或余额包销方式进行承销业务，在承销期结束后如有未出售的证券，按承购价或约定的承购价转为公司的自营证券或长期投资，之后按照自营证券或长期投资的相关规定进行相应处理。
在新准则中，对因承销而带来的未出售证券在会计处理上如何处理，尚无对此的相关规定。那么，这种因承销业务而带来的未出售证券在初如确认时应该如何确认呢？
（二）新准则下的产生的问题
由于新准则并未明确因承销业务而带来的未出售证券的会计处理，那么在初始确认这种性质的证券时，仍然可以依照之前的会计实践，确认为以下二种资产中的一种：交易性金融资产（自营证券）和长期股权投资。
如果证券公司是打算在近期内出售该证券，这时还是应该将其归于自营证券。不过此时问题会产生。新制度下自营证券属于交易性金额资产，以公允价值计量且其变动计入当期损益，那么这时候这些因承销业务而带来的未出售证券的公允价值应该如何确定？因为证券公司的承购价或约定承购价是与投资者的认购价不同的，在全额包销的情况下，证券公司赚取的正是投资者认购价与证券公司承购价之间的差额。如一上市公司发行股票1000万股，证券公司以5元/股的价格承购并采取全额包销的方式承销，通过证券公司的承销，该公司1000万股以6元/股的价格发售，投资者的认购价是6元/股。证券公司以5000万元的价格买下1000万股，但只销售出去800万股，获取了4800万元的收入，尚有200万股未销售。那么此时，证券公司需将这200万股未出售证券转入自营证券的时候，如何确认公允价值？
第二个问题是，由于新准则只是规定，在四类金融工具之间，初始确认为交易性金融资后，不能重分类为其他类金融资产；其他类金融资产也不能重分类为交易性金融资产。那么，如果证券公司在将未出售证券确认为自营证券之后，改变投资目的，计划长期持有该证券，能否将其由自营证券重新确认为长期股权投资？如果可以，长期股权投资的成本如何确定？同样，如果证券公司不打算在近期内出售该证券而打算长期持有，将其初始确认为长期股权投资之后，证券公司改变持有目的，计划在近期内将股票出售，那么是否能够重新确认为自营证券，即交易性金额资产呢？
（三）相关思考及建议
针对第一个问题，即证券公司将因承销而带来的未出售证券转入自营证券的时候，如何确认公允价值，笔者认为应将证券公司的承购价格作为自营证券的公允价值。公允价值，按照《企业会计准则——基本准则》的定义，是指在公平交易中，熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金额。证券公司承销发行企业股票的过程，只涉及证券公司与发行企业之间的交易，因此证券公司向发行企业购买股票的承购价，正是在证券公司与发行企业的公平交易中，双方自愿进行资产交易的金额。证券公司在承销过程中发挥着金融中介的作用，并承担股票发行失败的风险。因此这一价格与投资者认购发行企业股票的价格的差别，实际上是证券公司所提供服务和所承担风险的代价。因此，不能以这二者价格的不一而将投资者的认购价作为证券公司确认自营证券时的公允价值，仍应以证券公司的承购价作为公允价值。同时，应在该未出售证券上市之日以上市收盘价将其调整为市价（公允价值），之后按照交易性金融资产的相关规定进行处理。
针对第二个问题，即证券公司如果将因包销而持有的股票初始确认为自营证券或长期股权投资后，如果改变持有目的，是否能够重新确认？根据现行制度，企业由于投资目的改变或其他原因，在符合一定条件的情况下，可以将短期投资划转为长期投资，而计划处置的长期投资不调整至短期投资，待处置长期投资时按处置长期投资的会计处理进行处理。但在新准则中，交易性金融资产与其他类别金融资产之间不再可以进行重分类。笔者认为，新准则的立法意图，是促使企业慎重对待交易性金融资产的确认，因为一旦一项投资被初始确认为或未被确认为交易性金融资产，无论其后其持有目的是否发生改变，都无法再进行重分类。同时，这一规定也杜绝了企业在各类金融资产之间随意划分类别从而调节利润的行为。根据这一意图，证券公司在将因承销而带来的未出售证券最初确认为自营证券之后，也不能再进行重分类，也即证券公司一旦将该未出售证券确认为自营证券或长期股权投资，就不能在二者之间进行重分类，从而随意调节利润。这就要求证券公司在初始确认时慎重考虑自身的投资目的与意图，进行合理分类。
二、新准则对自营业务的影响及思考
（一）新旧准则相关规定的区别
新会计准则对证券公司自营业务会计处理的最大影响体现在对自营证券的会计处理上。目前，证券公司的自营证券，按取得时的实际成本计价，按照成本与市价孰低法计提跌价准备。根据新会计准则，自营证券应该被归入交易性金融资产进行核算，交易性金融资产采用公允价值进行计量，其变动计处当期损益。
自营证券以公允价值计量且其变动计入当期损益，可以将自营证券产生的浮盈、浮亏都直接记入了当期损益，改变了目前只记浮亏，不记浮盈的谨慎做法，从而使自营业务业绩与股票的市场价格直接挂钩，能够更加公允、及时地反映了自营业务的质量。同时，由于新准则严格禁止交易性金融资产和其他类金融资产之间的互转，这一规定也将有效杜绝证券公司通过调账来控制自营规模和公司利润。同时，在现行制度中，自营买入证券取得时的实际成本包括买入时成交的价款和交纳的各项税费。而在新准则中相关的交易费用直接计处当期损益，这将使记入证券公司资产负债表的自营证券项目更加直实、直接地反映其价值状况。
（二）新准则下产生的问题
按照新准则进行会计处理之后，公司自营证券的规模将与现行制度下的规模有所变化。根据《证券经营机构证券自营业务管理办法》，证券公事自营业务账户上持有的权益类证券按成本价计算的总金额，不得超过其净资产或证券运营资金的80%，《证券公司风险控制指标监管规则》中规定，证券公司经营证券自营业务，除符合证监会规定的其他条件外，还必须符合以下风险控制指标标准：自营股票投资成本不得超过净资本的100%；自营业务规模不得超过净资本的200%。那么，证券公司按新准则对自营证券进行会计处理之后，证监会将以实际成本还是公允价值作为自营规模监管指标计算，将直接影响到证券公司的自营规模，进而可能对公司收益带来影响。对于这一情况，目前证监会并未有相关规定出台。
（三）相关思考及建议
针对新准则带来的这个问题，笔者认为，虽然新准则规定自营证券以公允价值计量且其变动计入当期损益，然而在对自营证券规模的监管指标上，应该以仍然以取得时的成本作为监管指标。证监会规定证券公司自营持仓比例，限制投资规模的主要目的是为了控制自营风险，如果证券公司自营业务风险过大的话，就会导致资金周转不足，这时证券公司就可能出现挪用、违规拆借等问题，严重情况下会导致证券公司的破产与倒闭。证券公司的自营规模，实际上是指证券公司的投资规模，也就是证券公司为购买自营证券而实际支付的成本。在实际工作中证券公司一般以现金购买自营证券，这部分资金会沉淀在自营证券上，如果证券价格下跌，证券公司自营证券最大的亏损额也就是其最初的购买成本。从这个角度出发，以证券公司最初的投资成本认定为自营证券规模，已经能够反映证券公司的投资风险。其次，如果以证券公允价值作为自营规模，那么这一规模将在不断地变动之中，如果证券价格上涨而导致这一规模超过了规定的比例，证券公司是否需要抛售相关证券？在预期价格还会上涨的情况下，这种强制性的抛售将会影响到证券公司的盈利。如一家证券公司以4元/股的价格购买了100万股股票，最初的投资成本为400万元，该公司的净资本为500万元，此时的自营规模是合规的。随着市场行情的上涨，公司股票升至6元/股，这时股票的公允价值规模为600万元，超过了公司资资本的100%，按规定，公司需抛售一定数量（约18万股）的股票而将自营规模降至500万元。一段时间之后，该股票价格可能继续升至7元/股，但公司自营仍只能维持500万元的最大规模，公司还需继续抛售股票。这种做法实际上限制了公司的盈利能力。如果一段时间之后该股票价格又下跌至5元/股，那么这时公司仅持有83万股，自营规模又降至415万元，这时公司是该继续增持，还是保持不变呢？证券公司的经营决策就将陷入极度不确定之中，不利于公司的正常经营。
三、证券公司如何应对冲击
证券营销工作计划篇（4）
（一）新旧准则相关规定的区别
在现行制度中，证券公司因全额包销或余额包销方式进行承销业务，在承销期结束后如有未出售的证券，按承购价或约定的承购价转为公司的自营证券或长期投资，之后按照自营证券或长期投资的相关规定进行相应处理。
在新准则中，对因承销而带来的未出售证券在会计处理上如何处理，尚无对此的相关规定。那么，这种因承销业务而带来的未出售证券在初如确认时应该如何确认呢？
（二）新准则下的产生的问题
由于新准则并未明确因承销业务而带来的未出售证券的会计处理，那么在初始确认这种性质的证券时，仍然可以依照之前的会计实践，确认为以下二种资产中的一种：交易性金融资产（自营证券）和长期股权投资。
如果证券公司是打算在近期内出售该证券，这时还是应该将其归于自营证券。不过此时问题会产生。新制度下自营证券属于交易性金额资产，以公允价值计量且其变动计入当期损益，那么这时候这些因承销业务而带来的未出售证券的公允价值应该如何确定？因为证券公司的承购价或约定承购价是与投资者的认购价不同的，在全额包销的情况下，证券公司赚取的正是投资者认购价与证券公司承购价之间的差额。如一上市公司发行股票1000万股，证券公司以5元/股的价格承购并采取全额包销的方式承销，通过证券公司的承销，该公司1000万股以6元/股的价格发售，投资者的认购价是6元/股。证券公司以5000万元的价格买下1000万股，但只销售出去800万股，获取了4800万元的收入，尚有200万股未销售。那么此时，证券公司需将这200万股未出售证券转入自营证券的时候，如何确认公允价值？
第二个问题是，由于新准则只是规定，在四类金融工具之间，初始确认为交易性金融资后，不能重分类为其他类金融资产；其他类金融资产也不能重分类为交易性金融资产。那么，如果证券公司在将未出售证券确认为自营证券之后，改变投资目的，计划长期持有该证券，能否将其由自营证券重新确认为长期股权投资？如果可以，长期股权投资的成本如何确定？同样，如果证券公司不打算在近期内出售该证券而打算长期持有，将其初始确认为长期股权投资之后，证券公司改变持有目的，计划在近期内将股票出售，那么是否能够重新确认为自营证券，即交易性金额资产呢？
（三）相关思考及建议
针对第一个问题，即证券公司将因承销而带来的未出售证券转入自营证券的时候，如何确认公允价值，笔者认为应将证券公司的承购价格作为自营证券的公允价值。公允价值，按照《企业会计准则——基本准则》的定义，是指在公平交易中，熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金额。证券公司承销发行企业股票的过程，只涉及证券公司与发行企业之间的交易，因此证券公司向发行企业购买股票的承购价，正是在证券公司与发行企业的公平交易中，双方自愿进行资产交易的金额。证券公司在承销过程中发挥着金融中介的作用，并承担股票发行失败的风险。因此这一价格与投资者认购发行企业股票的价格的差别，实际上是证券公司所提供服务和所承担风险的代价。因此，不能以这二者价格的不一而将投资者的认购价作为证券公司确认自营证券时的公允价值，仍应以证券公司的承购价作为公允价值。同时，应在该未出售证券上市之日以上市收盘价将其调整为市价（公允价值），之后按照交易性金融资产的相关规定进行处理。
针对第二个问题，即证券公司如果将因包销而持有的股票初始确认为自营证券或长期股权投资后，如果改变持有目的，是否能够重新确认？根据现行制度，企业由于投资目的改变或其他原因，在符合一定条件的情况下，可以将短期投资划转为长期投资，而计划处置的长期投资不调整至短期投资，待处置长期投资时按处置长期投资的会计处理进行处理。但在新准则中，交易性金融资产与其他类别金融资产之间不再可以进行重分类。笔者认为，新准则的立法意图，是促使企业慎重对待交易性金融资产的确认，因为一旦一项投资被初始确认为或未被确认为交易性金融资产，无论其后其持有目的是否发生改变，都无法再进行重分类。同时，这一规定也杜绝了企业在各类金融资产之间随意划分类别从而调节利润的行为。根据这一意图，证券公司在将因承销而带来的未出售证券最初确认为自营证券之后，也不能再进行重分类，也即证券公司一旦将该未出售证券确认为自营证券或长期股权投资，就不能在二者之间进行重分类，从而随意调节利润。这就要求证券公司在初始确认时慎重考虑自身的投资目的与意图，进行合理分类。
二、新准则对自营业务的影响及思考
（一）新旧准则相关规定的区别
新会计准则对证券公司自营业务会计处理的最大影响体现在对自营证券的会计处理上。目前，证券公司的自营证券，按取得时的实际成本计价，按照成本与市价孰低法计提跌价准备。根据新会计准则，自营证券应该被归入交易性金融资产进行核算，交易性金融资产采用公允价值进行计量，其变动计处当期损益。
自营证券以公允价值计量且其变动计入当期损益，可以将自营证券产生的浮盈、浮亏都直接记入了当期损益，改变了目前只记浮亏，不记浮盈的谨慎做法，从而使自营业务业绩与股票的市场价格直接挂钩，能够更加公允、及时地反映了自营业务的质量。同时，由于新准则严格禁止交易性金融资产和其他类金融资产之间的互转，这一规定也将有效杜绝证券公司通过调账来控制自营规模和公司利润。同时，在现行制度中，自营买入证券取得时的实际成本包括买入时成交的价款和交纳的各项税费。而在新准则中相关的交易费用直接计处当期损益，这将使记入证券公司资产负债表的自营证券项目更加直实、直接地反映其价值状况。
（二）新准则下产生的问题
按照新准则进行会计处理之后，公司自营证券的规模将与现行制度下的规模有所变化。根据《证券经营机构证券自营业务管理办法》，证券公事自营业务账户上持有的权益类证券按成本价计算的总金额，不得超过其净资产或证券运营资金的80%，《证券公司风险控制指标监管规则》中规定，证券公司经营证券自营业务，除符合证监会规定的其他条件外，还必须符合以下风险控制指标标准：自营股票投资成本不得超过净资本的100%；自营业务规模不得超过净资本的200%。那么，证券公司按新准则对自营证券进行会计处理之后，证监会将以实际成本还是公允价值作为自营规模监管指标计算，将直接影响到证券公司的自营规模，进而可能对公司收益带来影响。对于这一情况，目前证监会并未有相关规定出台。
（三）相关思考及建议
针对新准则带来的这个问题，笔者认为，虽然新准则规定自营证券以公允价值计量且其变动计入当期损益，然而在对自营证券规模的监管指标上，应该以仍然以取得时的成本作为监管指标。证监会规定证券公司自营持仓比例，限制投资规模的主要目的是为了控制自营风险，如果证券公司自营业务风险过大的话，就会导致资金周转不足，这时证券公司就可能出现挪用、违规拆借等问题，严重情况下会导致证券公司的破产与倒闭。证券公司的自营规模，实际上是指证券公司的投资规模，也就是证券公司为购买自营证券而实际支付的成本。在实际工作中证券公司一般以现金购买自营证券，这部分资金会沉淀在自营证券上，如果证券价格下跌，证券公司自营证券最大的亏损额也就是其最初的购买成本。从这个角度出发，以证券公司最初的投资成本认定为自营证券规模，已经能够反映证券公司的投资风险。其次，如果以证券公允价值作为自营规模，那么这一规模将在不断地变动之中，如果证券价格上涨而导致这一规模超过了规定的比例，证券公司是否需要抛售相关证券？在预期价格还会上涨的情况下，这种强制性的抛售将会影响到证券公司的盈利。如一家证券公司以4元/股的价格购买了100万股股票，最初的投资成本为400万元，该公司的净资本为500万元，此时的自营规模是合规的。随着市场行情的上涨，公司股票升至6元/股，这时股票的公允价值规模为600万元，超过了公司资资本的100%，按规定，公司需抛售一定数量（约18万股）的股票而将自营规模降至500万元。一段时间之后，该股票价格可能继续升至7元/股，但公司自营仍只能维持500万元的最大规模，公司还需继续抛售股票。这种做法实际上限制了公司的盈利能力。如果一段时间之后该股票价格又下跌至5元/股，那么这时公司仅持有83万股，自营规模又降至415万元，这时公司是该继续增持，还是保持不变呢？证券公司的经营决策就将陷入极度不确定之中，不利于公司的正常经营。
三、证券公司如何应对冲击？
证券营销工作计划篇（5）
从2001年开始，我国证券业大力推行国外流行的证券经纪人制度，以试图改善国内市场对客户服务的质量，但是制度实施以来，各大券商纷纷惨败，特别第一个推出此制度的大鹏证券非但没有提高公司的业绩，反而目前已经破产，这种在国外证券市场非常成熟的一种制度在我国实施起来如何是这样状况呢？
1国内影响和制约证券经纪人制度实施的因素
从2001年以来，中国券商在推广经纪人制度上进行了不懈地探索和努力，然而由于长期以来的种种原因，影响和制约“经纪人制度”发展的因素依然有很多。剥开事件的表面，行业性的经纪人营销模式的失败必然有着更深层次的原因。
1.1战略规划不明确
纵观中国券商的发展，在经纪业务方面，多数是以营业部为前沿，无论是最初的赠送礼品或是后来的经纪人制度均是由营业部首先发起，当形成一定规模后总部相应部门方才着手“规划”，普遍欠缺系统的策划。
技术主导业务是证券经纪业务多年来的发展形式，在信息技术应用与业务发展之间，券商更多的是被技术牵着鼻子走，战略规划根本无从谈起。在网络技术和通讯技术方面，每一次的技术创新都会首先受到证券业的关注，只要在系统扩容和方便交易上有可行性，券商便会不惜代价地应用，并且迅速普及。随着竞争加剧，越来越多的技术创新带来的是越来越少的客户、高昂的运行成本、客户（特别是核心客户）流动的加剧，技术投入的边际效益每况愈下。券商对技术盲目依赖的极致是对call-center的热衷。由于call-center在一定程度上与券商原有的电话委托交易系统具有相通性，迅速得到券商以及技术供应商的认同。从纯技术的角度来看，国内的call-center系统与国外并无二至，然而在实际应用上却有着致命的缺陷。call-center的核心在于其人工坐席向客户提供的专业化信息咨询，其背后是一个由投资理财专家组成的研发团队，而国内券商根本就不具备这一能力，虽然有智能应答，也有人工坐席，能提供给客户的却不过是粗线条的股评而已，因为政策的原因，即使是提供股评也不能带有肯定性的字眼。由于服务内容的缺乏，国内券商的call-center纷纷陷入进退两难的境地。
另外，虽然很多券商将建立市场营销体系，推广经纪人制度作为自己的“战略转型”方案，但是，我们应该认识到，这两者在营销过程的各个环节中，只是销售渠道的重要组成部分，其本身并不能改变中国券商不具备证券业专业技能、无核心产品、无个性化差别服务的现状。这样的状态就如同一个电视机生产企业不能生产电视，既使有完善的销售渠道、有精彩的电视节目，那又有什么用呢？
在进行营销转型时，券商投入了大量的人力物力，却很少有券商真正进行市场定位，因而出现全国券商步调一致说“转型”的场面。券商的资源是有限的，而客户的需求则是无止境的，因此进行市场细分，在市场细分的基础上选定目标市场、发现市场机会，根据自身优势有针对性地制定和实施营销策略是券商有效利用资源发展核心竞争力的重要途径。
1.2组织架构上的缺陷
券商现有的组织架构大多采用事业部制，以业务为单元划分的事业部是独立的利润中心，由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”保证了经营上的公正性，有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散，但是这样一来也造成了券商三个主营业务的分离。由于受政策影响，证券经纪业务产品单一、创新范围小、业务形态固化，完全依靠交易通道的垄断优势维持经营，而承销业务和自营业务的分离，使券商很难形成有核心竞争力的产品。
此外，以职能线、产品线为主导，以地区线为辅助的模式不可避免地产生了产品分割、职能分割、地区分割的问题。由于各级部门之间利益的相对而言独立性，而管理者又以利润来衡量各部门的业绩，极易使各部门产生本位主义，忽视长远的整体利益，从而影响各项方案的实施。为了协调这一矛盾，又不得不多设置一些诸如管理总部一类的中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了管理成本，也使券商的中间管理层膨胀，损害了组织的运作效率。
从券商管理体制角度来看，事业部之下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制，一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。此外，券商在转型时多生硬地将营业部的市场营销体系与运营保障体系分开，使前后台工作反复交叉，造成了大量的问题。
1.3以短期目标为主的考评方式
由于经纪业务收入是券商的主要收入来源，所以对营业部的考核多数是以利润指标来衡量，对短期利润的过分强调使营业部很难着眼于长远来谈发展。营销是一个漫长而坚苦的过程，一个营销体系的建设不可能是一朝一夕就能成功的。而券商在进行经纪人营销模式建设时显然缺乏严谨的定位和论证，回报的长期性和考核的短期性产生了不可调和的矛盾。
1.4“经纪人制度”缺乏可操作性
经纪人制度大多是由一批券商的总部各部门人员组成项目小组负责制度的建立，其最大的弊端在于在设计阶段时容易成为设计者的项目，没有考虑到作为最终执行者的营业部的实际情况，使项目脱离实际。而目前，现实就是在营业部极度缺乏营销管理人员和管理经验的情况下，参照国内保险经纪人制度和国外证券经纪人制度建立起来的经纪人制度根本就无法执行。
2解决问题的相应策略
2.1战略性营销规划
（1）市场调研。首先，券商必须进行市场调研，系统地、有目的地收集与其经营活动有关的各类资料，并用科学的方法加以分析研究，以助于真正地了解市场。目前，券商最迫切需要进行以下三个方面的市场调研。客户调研：客户的交易习惯、服务需求、经济状况、交易动机及其他客户基础资料。服务流程调研：调查各业务流程中的服务质量，以改进营销过程中的各种服务。市场需求调研：从客户的角度出发，了解客户真正的需求。
（2）进行市场细分，选择目标市场。事实上，券商一直都在进行自身市场准确定位的努力，希望通过市场和客户的细分来形成自身的经营特色。无论怎么的市场定位，都必须进行市场和客户的细分，必须明确公司的利润将从什么样的客户身上来以及怎样来。从国外券商的经纪业务发展模式来看，券商根据利润来源而进行的市场定位可走如下几条路：①扩大基础量。以较低的收费水平赚取利润，只向客户提供最基本的服务。这个基础量包括客户量、资金量和交易量；②高度专业化。选定优质客户群体，按照客户的不同需求提供不同的专业服务，收取不同的服务费用，赚取比较高的利润。这些需求包括不同层次的专业咨询、专业投资理财顾问等；③只提供交易通道。除交易通道外不提供其他任何附加值服务，以极低的价格吸引众多中小客户，赚取超低水平的利润。网上经纪公司即属于这种类型。
2.2调整组织结构
券商的组织架构创新应包括转变盈利方式、优化盈利结构、开拓新的盈利来源、控制成本和提高管理水平等诸手段。在经纪人制度建设方面，设立独立于原有营业部网络之外的营销体系是最佳解决方案。
全国性的券商应考虑按一定的地理位置将国内市场划分为数个大区，建立大区一级的销售经理制度,由大区经理负责在区域内以每个营业部配备一个销售小组为标准，与原营业部合作，进行产品销售、创新业务推进、区域性投资银行和财务顾问等业务,以实现营业部的营销、服务和综合业务拓展的两个平台功能；建立畅通的研究所、经纪业务总部、营业部、客户之间的服务流程,以及多通道的咨询产品发送流程。
2.3平衡计分卡
绩效评估对于新制度的执行有着不可估量的影响，在券商的转型实践中，正是由于以短期利润为考核目标而阻碍了其实施，多数券商的绩效考核还处在“量化考核与目标考核阶段”，而平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
2.4经纪人制度的实施
随着市场的发展，经纪人必将成为券商销售网络中的绝对主角，谁掌握了销售渠道谁就拥有了未来。无论市场怎样发展，客户始终是券商生存发展的根基，经纪人才是客户来源的保证，经纪人在券商中的地位必须得到肯定，经纪人队伍的建设必须成为券商工作中的重点。在经纪人制度中，经纪人是金字塔的塔基，只有塔基稳定了，金字塔才能往上搭建。
由营业部直接经营客户的年代很快就会过去，作为现有利润中心的证券营业部，转型是不可避免的，特别是随着我国证券市场与国际市场的结轨，制度的创新是必然的，因此，各券商应强化“变革”、“危机”意识，形成“客户导向”、“流程导向”、“团队合作”，以先进可行的策略完成其制度的创新，提高整个证券业经纪业务的竞争力，这样才能更好地促进证券市场的发展。
参考文献
1吴晓求.海外证券市场[M].北京：中国人民大学出版社，2000
证券营销工作计划篇（6）
从2001年开始，我国证券业大力推行国外流行的证券经纪人制度，以试图改善国内市场对客户服务的质量，但是制度实施以来，各大券商纷纷惨败， 特别第一个推出此制度的大鹏证券非但没有提高公司的业绩，反而已经破产，这种在国外证券市场非常成熟的一种制度在我国实施起来如何是这样状况呢？
1 国内和制约证券经纪人制度实施的因素
从2001年以来，券商在推广经纪人制度上进行了不懈地探索和努力，然而由于长期以来的种种原因，影响和制约“经纪人制度”的因素依然有很多。剥开事件的表面，行业性的经纪人营销模式的失败必然有着更深层次的原因。
1.1 战略规划不明确
纵观中国券商的发展，在经纪业务方面，多数是以营业部为前沿，无论是最初的赠送礼品或是后来的经纪人制度均是由营业部首先发起，当形成一定规模后总部相应部门方才着手“规划”，普遍欠缺系统的策划。
技术主导业务是证券经纪业务多年来的发展形式，在信息技术与业务发展之间，券商更多的是被技术牵着鼻子走，战略规划根本无从谈起。在技术和通讯技术方面，每一次的技术创新都会首先受到证券业的关注，只要在系统扩容和方便交易上有可行性，券商便会不惜代价地应用，并且迅速普及。随着竞争加剧，越来越多的技术创新带来的是越来越少的客户、高昂的运行成本、客户（特别是核心客户）流动的加剧，技术投入的边际效益每况愈下。券商对技术盲目依赖的极致是对call-center的热衷。由于call-center在一定程度上与券商原有的电话委托交易系统具有相通性，迅速得到券商以及技术供应商的认同。从纯技术的角度来看，国内的call-center系统与国外并无二至，然而在实际应用上却有着致命的缺陷。call-center的核心在于其人工坐席向客户提供的专业化信息咨询，其背后是一个由投资理财专家组成的研发团队，而国内券商根本就不具备这一能力，虽然有智能应答，也有人工坐席，能提供给客户的却不过是粗线条的股评而已，因为政策的原因，即使是提供股评也不能带有肯定性的字眼。由于服务的缺乏，国内券商的call-center纷纷陷入进退两难的境地。
另外，虽然很多券商将建立市场营销体系，推广经纪人制度作为自己的“战略转型”方案，但是，我们应该认识到，这两者在营销过程的各个环节中，只是销售渠道的重要组成部分，其本身并不能改变中国券商不具备证券业专业技能、无核心产品、无个性化差别服务的现状。这样的状态就如同一个电视机生产不能生产电视，既使有完善的销售渠道、有精彩的电视节目，那又有什么用呢？
在进行营销转型时，券商投入了大量的人力物力，却很少有券商真正进行市场定位，因而出现全国券商步调一致说“转型”的场面。券商的资源是有限的，而客户的需求则是无止境的，因此进行市场细分，在市场细分的基础上选定目标市场、发现市场机会，根据自身优势有针对性地制定和实施营销策略是券商有效利用资源发展核心竞争力的重要途径。
1.2 组织架构上的缺陷
券商现有的组织架构大多采用事业部制，以业务为单元划分的事业部是独立的利润中心，由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”保证了经营上的公正性，有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散，但是这样一来也造成了券商三个主营业务的分离。由于受政策影响，证券经纪业务产品单一、创新范围小、业务形态固化，完全依靠交易通道的垄断优势维持经营，而承销业务和自营业务的分离，使券商很难形成有核心竞争力的产品。
此外，以职能线、产品线为主导，以地区线为辅助的模式不可避免地产生了产品分割、职能分割、地区分割的问题。由于各级部门之间利益的相对而言独立性，而管理者又以利润来衡量各部门的业绩，极易使各部门产生本位主义，忽视长远的整体利益，从而影响各项方案的实施。为了协调这一矛盾，又不得不多设置一些诸如管理总部一类的中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了管理成本，也使券商的中间管理层膨胀，损害了组织的运作效率。
从券商管理体制角度来看，事业部之下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制，一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。此外，券商在转型时多生硬地将营业部的市场营销体系与运营保障体系分开，使前后台工作反复交叉，造成了大量的问题。
1.3 以短期目标为主的考评方式
由于经纪业务收入是券商的主要收入来源，所以对营业部的考核多数是以利润指标来衡量，对短期利润的过分强调使营业部很难着眼于长远来谈发展。营销是一个漫长而坚苦的过程，一个营销体系的建设不可能是一朝一夕就能成功的。而券商在进行经纪人营销模式建设时显然缺乏严谨的定位和论证，回报的长期性和考核的短期性产生了不可调和的矛盾。
1.4 “经纪人制度”缺乏可操作性
经纪人制度大多是由一批券商的总部各部门人员组成项目小组负责制度的建立，其最大的弊端在于在设计阶段时容易成为设计者的项目，没有考虑到作为最终执行者的营业部的实际情况，使项目脱离实际。而目前，现实就是在营业部极度缺乏营销管理人员和管理经验的情况下， 参照国内保险经纪人制度和国外证券经纪人制度建立起来的经纪人制度根本就无法执行。
2 解决的相应策略
2.1 战略性营销规划
（1）市场调研。首先，券商必须进行市场调研，系统地、有目的地收集与其经营活动有关的各类资料，并用的加以，以助于真正地了解市场。，券商最迫切需要进行以下三个方面的市场调研。客户调研：客户的交易习惯、服务需求、状况、交易动机及其他客户基础资料。服务流程调研：调查各业务流程中的服务质量，以改进营销过程中的各种服务。市场需求调研：从客户的角度出发，了解客户真正的需求。
（2）进行市场细分，选择目标市场。事实上，券商一直都在进行自身市场准确定位的努力，希望通过市场和客户的细分来形成自身的经营特色。无论怎么的市场定位，都必须进行市场和客户的细分，必须明确公司的利润将从什么样的客户身上来以及怎样来。从国外券商的经纪业务模式来看，券商根据利润来源而进行的市场定位可走如下几条路：①扩大基础量。以较低的收费水平赚取利润，只向客户提供最基本的服务。这个基础量包括客户量、资金量和交易量；②高度专业化。选定优质客户群体，按照客户的不同需求提供不同的专业服务，收取不同的服务费用，赚取比较高的利润。这些需求包括不同层次的专业咨询、专业投资理财顾问等；③只提供交易通道。除交易通道外不提供其他任何附加值服务，以极低的价格吸引众多中小客户，赚取超低水平的利润。网上经纪公司即属于这种类型。
2.2 调整组织结构
券商的组织架构创新应包括转变盈利方式、优化盈利结构、开拓新的盈利来源、控制成本和提高管理水平等诸手段。在经纪人制度建设方面，设立独立于原有营业部之外的营销体系是最佳解决方案。
全国性的券商应考虑按一定的地理位置将国内市场划分为数个大区，建立大区一级的销售经理制度，由大区经理负责在区域内以每个营业部配备一个销售小组为标准，与原营业部合作，进行产品销售、创新业务推进、区域性投资银行和财务顾问等业务，以实现营业部的营销、服务和综合业务拓展的两个平台功能；建立畅通的研究所、经纪业务总部、营业部、客户之间的服务流程，以及多通道的咨询产品发送流程。
2.3 平衡计分卡
绩效评估对于新制度的执行有着不可估量的，在券商的转型实践中，正是由于以短期利润为考核目标而阻碍了其实施，多数券商的绩效考核还处在“量化考核与目标考核阶段”，而平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
2.4 经纪人制度的实施
随着市场的发展，经纪人必将成为券商销售网络中的绝对主角，谁掌握了销售渠道谁就拥有了未来。无论市场怎样发展，客户始终是券商生存发展的根基，经纪人才是客户来源的保证，经纪人在券商中的地位必须得到肯定，经纪人队伍的建设必须成为券商工作中的重点。在经纪人制度中，经纪人是金字塔的塔基，只有塔基稳定了，金字塔才能往上搭建。
由营业部直接经营客户的年代很快就会过去，作为现有利润中心的证券营业部，转型是不可避免的，特别是随着我国证券市场与国际市场的结轨，制度的创新是必然的，因此，各券商应强化“变革”、“危机”意识，形成“客户导向”、“流程导向”、“团队合作”，以先进可行的策略完成其制度的创新，提高整个证券业经纪业务的竞争力，这样才能更好地促进证券市场的发展。
1 吴晓求. 海外证券市场[M].北京：人民大学出版社，2000
证券营销工作计划篇（7）
从2001年开始，我国证券业大力推行国外流行的证券经纪人制度，以试图改善国内市场对客户服务的质量，但是制度实施以来，各大券商纷纷惨败，特别第一个推出此制度的大鹏证券非但没有提高公司的业绩，反而已经破产，这种在国外证券市场非常成熟的一种制度在我国实施起来如何是这样状况呢？
1国内和制约证券经纪人制度实施的因素
从2001年以来，券商在推广经纪人制度上进行了不懈地探索和努力，然而由于长期以来的种种原因，影响和制约“经纪人制度”的因素依然有很多。剥开事件的表面，行业性的经纪人营销模式的失败必然有着更深层次的原因。
1.1战略规划不明确
纵观中国券商的发展，在经纪业务方面，多数是以营业部为前沿，无论是最初的赠送礼品或是后来的经纪人制度均是由营业部首先发起，当形成一定规模后总部相应部门方才着手“规划”，普遍欠缺系统的策划。
技术主导业务是证券经纪业务多年来的发展形式，在信息技术与业务发展之间，券商更多的是被技术牵着鼻子走，战略规划根本无从谈起。在技术和通讯技术方面，每一次的技术创新都会首先受到证券业的关注，只要在系统扩容和方便交易上有可行性，券商便会不惜代价地应用，并且迅速普及。随着竞争加剧，越来越多的技术创新带来的是越来越少的客户、高昂的运行成本、客户（特别是核心客户）流动的加剧，技术投入的边际效益每况愈下。券商对技术盲目依赖的极致是对call-center的热衷。由于call-center在一定程度上与券商原有的电话委托交易系统具有相通性，迅速得到券商以及技术供应商的认同。从纯技术的角度来看，国内的call-center系统与国外并无二至，然而在实际应用上却有着致命的缺陷。call-center的核心在于其人工坐席向客户提供的专业化信息咨询，其背后是一个由投资理财专家组成的研发团队，而国内券商根本就不具备这一能力，虽然有智能应答，也有人工坐席，能提供给客户的却不过是粗线条的股评而已，因为政策的原因，即使是提供股评也不能带有肯定性的字眼。由于服务的缺乏，国内券商的call-center纷纷陷入进退两难的境地。
另外，虽然很多券商将建立市场营销体系，推广经纪人制度作为自己的“战略转型”方案，但是，我们应该认识到，这两者在营销过程的各个环节中，只是销售渠道的重要组成部分，其本身并不能改变中国券商不具备证券业专业技能、无核心产品、无个性化差别服务的现状。这样的状态就如同一个电视机生产不能生产电视，既使有完善的销售渠道、有精彩的电视节目，那又有什么用呢？
在进行营销转型时，券商投入了大量的人力物力，却很少有券商真正进行市场定位，因而出现全国券商步调一致说“转型”的场面。券商的资源是有限的，而客户的需求则是无止境的，因此进行市场细分，在市场细分的基础上选定目标市场、发现市场机会，根据自身优势有针对性地制定和实施营销策略是券商有效利用资源发展核心竞争力的重要途径。
1.2组织架构上的缺陷
券商现有的组织架构大多采用事业部制，以业务为单元划分的事业部是独立的利润中心，由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”保证了经营上的公正性，有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散，但是这样一来也造成了券商三个主营业务的分离。由于受政策影响，证券经纪业务产品单
一、创新范围小、业务形态固化，完全依靠交易通道的垄断优势维持经营，而承销业务和自营业务的分离，使券商很难形成有核心竞争力的产品。
此外，以职能线、产品线为主导，以地区线为辅助的模式不可避免地产生了产品分割、职能分割、地区分割的问题。由于各级部门之间利益的相对而言独立性，而管理者又以利润来衡量各部门的业绩，极易使各部门产生本位主义，忽视长远的整体利益，从而影响各项方案的实施。为了协调这一矛盾，又不得不多设置一些诸如管理总部一类的中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了管理成本，也使券商的中间管理层膨胀，损害了组织的运作效率。
从券商管理体制角度来看，事业部之下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制，一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。此外，券商在转型时多生硬地将营业部的市场营销体系与运营保障体系分开，使前后台工作反复交叉，造成了大量的问题。
1.3以短期目标为主的考评方式
由于经纪业务收入是券商的主要收入来源，所以对营业部的考核多数是以利润指标来衡量，对短期利润的过分强调使营业部很难着眼于长远来谈发展。营销是一个漫长而坚苦的过程，一个营销体系的建设不可能是一朝一夕就能成功的。而券商在进行经纪人营销模式建设时显然缺乏严谨的定位和论证，回报的长期性和考核的短期性产生了不可调和的矛盾。
1.4“经纪人制度”缺乏可操作性
经纪人制度大多是由一批券商的总部各部门人员组成项目小组负责制度的建立，其最大的弊端在于在设计阶段时容易成为设计者的项目，没有考虑到作为最终执行者的营业部的实际情况，使项目脱离实际。而目前，现实就是在营业部极度缺乏营销管理人员和管理经验的情况下，参照国内保险经纪人制度和国外证券经纪人制度建立起来的经纪人制度根本就无法执行。
2解决的相应策略
2.1战略性营销规划
（1）市场调研。首先，券商必须进行市场调研，系统地、有目的地收集与其经营活动有关的各类资料，并用的加以，以助于真正地了解市场。，券商最迫切需要进行以下三个方面的市场调研。客户调研：客户的交易习惯、服务需求、状况、交易动机及其他客户基础资料。服务流程调研：调查各业务流程中的服务质量，以改进营销过程中的各种服务。市场需求调研：从客户的角度出发，了解客户真正的需求。
（2）进行市场细分，选择目标市场。事实上，券商一直都在进行自身市场准确定位的努力，希望通过市场和客户的细分来形成自身的经营特色。无论怎么的市场定位，都必须进行市场和客户的细分，必须明确公司的利润将从什么样的客户身上来以及怎样来。从国外券商的经纪业务模式来看，券商根据利润来源而进行的市场定位可走如下几条路：①扩大基础量。以较低的收费水平赚取利润，只向客户提供最基本的服务。这个基础量包括客户量、资金量和交易量；②高度专业化。选定优质客户群体，按照客户的不同需求提供不同的专业服务，收取不同的服务费用，赚取比较高的利润。这些需求包括不同层次的专业咨询、专业投资理财顾问等；③只提供交易通道。除交易通道外不提供其他任何附加值服务，以极低的价格吸引众多中小客户，赚取超低水平的利润。网上经纪公司即属于这种类型。
2.2调整组织结构
券商的组织架构创新应包括转变盈利方式、优化盈利结构、开拓新的盈利来源、控制成本和提高管理水平等诸手段。在经纪人制度建设方面，设立独立于原有营业部之外的营销体系是最佳解决方案。
全国性的券商应考虑按一定的地理位置将国内市场划分为数个大区，建立大区一级的销售经理制度,由大区经理负责在区域内以每个营业部配备一个销售小组为标准，与原营业部合作，进行产品销售、创新业务推进、区域性投资银行和财务顾问等业务,以实现营业部的营销、服务和综合业务拓展的两个平台功能；建立畅通的研究所、经纪业务总部、营业部、客户之间的服务流程,以及多通道的咨询产品发送流程。
2.3平衡计分卡
绩效评估对于新制度的执行有着不可估量的，在券商的转型实践中，正是由于以短期利润为考核目标而阻碍了其实施，多数券商的绩效考核还处在“量化考核与目标考核阶段”，而平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
证券营销工作计划篇（8）
2012年5月以来的券商创新及新的证券监管法规出台，放松了对证券公司设立审批的限制，未来从事证券投资、证券咨询、私募基金等机构可申请变更为专业的证券公司，允许证券公司发行公募基金、单一及多个客户的资产管理计划。2012年6月保险新政“13条”出台，保险公司在保险资金基础设施投资计划基础上可发行公募基金和其他保险资产管理产品，也可受托管理养老金、企业年金、住房公积金和其他企业委托的资金，允许期货公司参与资产管理，期货公司可以接受单个或多个客户委托，投资于期货、期权、金融衍生品以及股票、债券等证券类产品。2012年11月基金管理公司“两个办法和一个规定”实施，允许基金管理公司进行实业领域的股权、债权和其他收益权投资，新修改的《证券投资基金法》2013年6月实施为上述变革提供了最高法律保障。
监管机构的系列新规赋予了证券公司、保险公司、期货公司、基金公司和私募基金新的职能和变化：一是券商、保险、基金三类公司可发行除资本市场以外的投资于实体经济的资产管理产品；二是券商、保险、私募基金三类公司可发行公募类基金；三是券商、保险、基金、期货四类公司不同程度地成为了拥有“类信托”牌照的金融平台。这样打破了证券、保险、银行、基金、信托之间的条线分割和竞争壁垒，投资范围扩大、投资门槛降低、发行渠道放宽，使资产管理行业由原来的条线或行业范畴扩大到大的资产管理领域或者说大资产管理领域。推动上述政策出台的动因除了资本市场尤其是证券市场连续几年长期低迷使证券公司、基金公司经营困难，需要寻找新的通道实现突破外，金融市场发展、投资产品和方式不足、金融产品跨行业和跨区域的市场化要求也是推动各类非银行金融机构经营转型的重要原因。
非银行贷款融资规模加大，社会融资规模增加
2012年债券融资、信托融资、第三方支付、银行理财等非银行贷款融资规模也大幅度增加。2012年企业债、公司债、短期融资券、中期票据、私募工具等各类债券共发行8.57万亿元，较2011年增加8958亿元，同比增长11.66%。其中国债发行总量小幅下降，地方债、金融债小幅增长；企业债发行6430亿元，为2011年的2.6倍；公司债发行近2600亿元，为2011年的1.1倍。中期票据1.15万亿元，短期融资券1.53万亿元，均比上年增长50%以上。信托业管理资产突破7万亿元，增幅45%以上，成为仅次于银行的第二大金融行业。2012年全年社会融资规模15.76万亿元，比上年多2.93万亿元，其中人民币贷款占比下降6.1%，信托贷款占比上升6.6%，企业债上升3.7%。
2012年互联网金融快速增长，第三方支付交易规模全年增幅在100%以上。针对个人发行的银行理财产品28239款，发行规模24.71万亿元，比2011年分别增长25.84%和45.44%。此外，股权基金、融资租赁等也有大幅度增长。
除宏观经济政策、IPO规模受限、债务市场自然增长等因素外，实体经济发展对资金的内在需要也是推动上述业务和产品发展的重要原因。
金融市场发展对商业银行的双重影响
证券、基金、保险、期货、信托、私募等非银行金融机构，在证券市场发行各种基金或非基金类投资产品，吸引机构或个人客户购买。利用资管平台从产业领域选择投资项目或企业设计产品，一手向具有较高收入和一定风险承受能力的机构或个人募集资金，一手向需要融资的企业提供融资或贷款。整个市场来看，产品数量增加、规模增加，投融资方式多样化，这种依托行业或机构优势的融资创新产品对商业银行的客户、存款、贷款、市场占比甚至经营模式等都会产生较大的影响，同时也为商业银行提供了新的业务机会和利润增长点。
分流银行大中型优质客户，进而影响银行贷款结构
一方面，券商、基金、保险等新进入机构发行证券或实业领域的多种融资或投资产品为优质企业或项目提供融资。基本运作模式是，寻找需要融资的实业企业或项目，以私募方式通过银行或非银行渠道发行结构化或非结构化产品，投资于股票、债券或未通过证券交易所转让的股权、债权及其他财产权利等。在运作机制、投资人定位、产品结构等方面具有类信托计划的性质，目前在资本金、投资项目和领域尚未明确监管情形下，又具有优于信托公司的优势。近两年上述机构已有通过直接营销、设立分支机构或与当地城商行、农信社合作等方式向二三线城市延伸的趋势。已经可以看到的现象是，保险资金基础设施投资计划对电力、交通、能源、市政环保和通讯设施等基础设施项目投资比例较大，分食银行的基础设施融资；保险资金不动产投资计划以债券或股权投资方式会吸引保障房、廉租房及商业不动产客户；融资租赁行业的发展也改变着设备和固定资产贷款格局；信托融资对资源类企业、工商企业、房地产、政府平台项目等有较大影响。
截至2013年2月，114家专业证券公司中已有85家开展或正在开展资产管理业务，77家已运作的基金公司中已有21家获准设立了专业的资产管理子公司。17家保险资产管理公司中也有4家获得资产管理资格。其他保险和基金公司也在筹备、申请途中。预计未来一年至少可新增100家以上的可以向实体企业提供贷款或融资的竞争性机构。
另一方面，债券市场扩容也会继续分流银行大型优质客户。如债项评级在AA+、AAA以上的央企、地方大型国有企业等资产规模大的优质客户多已通过定向工具、中期票据、短期融资券、企业债等方式得到融资。债券市场继续扩容能保证已经使用债务工具融资的客户继续融资，也会扩大到信用级别较低的客户进行融资。上述企业是商业银行理想的目标客户，往往一个企业也是多家银行的授信客户。发行债务工具的融资规模、资金成本或使用期限往往优于银行贷款，因此企业一旦选择非银行贷款方式融资后往往会持续采用，对银行的依赖度和忠诚度就大大降低。目前比较明显的现象是，部分优质客户如需要中长期贷款或规模较大的贷款，因为银行贷款条件、贷款规模、贷款期限等原因，转而向信托或其他渠道融资。可能造成的结果之一是迫使银行选择中小客户或资质较差的客户，降低已有客户对银行的依赖和忠诚度，还可能缩小银行存贷款利差的空间。
影响银行对公客户存款，分流高端和低端客户储蓄存款
目前银行贷款与存款关联度较大，贷款下降会导致部分对公客户银行存款减少。各类投资类产品供给增加，会使客户资金不存入银行或由银行体系外流到资本市场或其他能提供较高回报的领域。
一是保险、证券、基金、信托公司等发行各种私募性质的资产管理产品分流银行高端客户的储蓄资金。以基金、证券、信托、保险公司的资管产品为例，要求以私募方式发行，投资人为100万元或300万元以上的高端个人客户或3000万元以上的机构客户。
二是随着券商、期货、基金公司数量增加，行业竞争加剧，固定收益类产品和其他创新产品不断推出，使券商和基金也具有类银行存款的功能，会分流银行中低端客户的资金。例如，各类分级债券基金、创新型货币基金、证券公司债券质押式报价回购业务等固定收益类产品以及具有结构化设计的资产管理产品，都具有门槛低、收益稳定、支取灵活、交易便利等特征，对银行储蓄存款、保证金账户的资金和活期存款有一定吸引力。目前固定收益类产品的规模有不断扩大的趋势，据Wind数据，截至2013年2月20日，共有119只券商集合理财产品推向市场，占2012年发行总数的53.13%。仅1月份发行的产品数就超过2012年前9个月之和，多为债券型和货币基金类固定收益类产品。
对商业银行的产品创新、服务效率、技术系统等提出更高要求
一方面，资产管理行业混业经营模糊了银行与非银行金融机构、非银行金融机构之间的经营边界，加剧了银行之间、银行与非银行金融机构之间以及银行与客户之间的竞争。在客户资源和存款资源有限的情况下，客户可选择的机构和产品增加，对产品收益率和安全性要求也会提高，对资金到账时间和资金规模的要求也更加灵活，对服务效率、技术系统等的要求会不断提高。总体上要求银行不断提高技术、产品和服务能力，并拓展更多的传统存贷款业务以外的通道和产品。
另一方面市场竞争主体增加也会推动产品创新，促使服务质量、技术水平等的提升。例如根据新的规定证券公司可以承担托管业务，商业银行也可以受托办理基金主会计（即核算估值）业务。
为商业银行提供了承销、托管和同业等业务增长点
金融市场发展为商业银行提供的业务机会主要有：第一，债务工具承销业务。按照2012年11.6%的增长幅度，预计2013年可以为商业银行提供短期融资券、中期票据、中小企业集合债、定向工具等各种债务融资工具约1万亿元以上的承销规模。第二，托管或监管业务。一方面，保险资金托管、独立监督业务增加。根据监管规定保险资金尚有4000亿元左右的资金额度可通过基础设施和不动产投资计划进行投资，加上受托管理的保险专户、公募基金类产品，预计每年约有数千亿元的资金用于投资，可提供托管或监督规模。另一方面，新增基金、券商、期货、私募等的资产管理产品和公募基金的托管业务，预计至少有2000亿元以上的新增托管空间。第三，金融同业业务。增加银行与证券、银行与信托、银行与保险、银行与银行之间等的业务合作机会，推动票据、同业存款、资金拆借、第三方存管、同业理财、信贷资产转让等业务和产品的发展。第四，销售业务。增加公募基金、银行理财产品、信托计划、券商资产管理计划等产品的销售。
上述业务发展有利于增加商业银行的中间业务收入，增加银行存款尤其是时点存款，满足银行客户对投资和服务上的需要，也会带动银行传统业务和产品的更新和发展。
商业银行应采取的对策
健全能够促进宏观经济稳定，支持实体经济发展的现代银行业体系，就是要在控制风险前提下增加银行为实体经济提供直接融资和间接融资的功能、手段和数量。商业银行应该以贷款为杠杆、以业务和产品为抓手，扩大为实体经济的融资功能。
以贷款为基础，分三个层次向客户提供融资服务
利用银行的渠道、网点和客户资源寻找需要融资的授信客户或潜在目标客户，通过银行的贷款产品、理财产品、销售渠道、债务工具承销业务和托管业务等向客户提供贷款、间接融资或贷款（如高资质理财、短融和中票）、资金中介（如信托、租赁）等融资服务，能提供贷款时提供贷款，不能贷款或额度不足时使用其他产品，必要时贷款与其他产品共同使用。
具体做法是银行在做好存贷款业务的同时与保险、信托、证券、租赁、基金、资产管理公司等机构合作，贷款融资产品与信托计划、券商专户、基金专户、租赁产品、债务融资工具、股权质押、高资质理财、资产证券化等其他融资产品相互补充。这样以银行贷款为基础或核心，建立符合实体经济需要的投融资平台，扩大存贷款产品的杠杆效应，增加银行为实体经济的融资和投资功能。应分三个层次进行：核心层即银行贷款业务及相应辅助业务和系统；第二层即利用投行、同业、理财、租赁、托管等银行能直接掌握或控制，或集团内证券、基金、金控等的产品和业务为企业提供融资和投资服务；第三层广泛运用与银行合作的信托公司、保险公司、基金公司、证券公司、租赁公司等的平台优势，为企业融资设计产品，运用市场化方式为企业融资。
强化总行业务管理、营销指引、产品引领和资金配置功能
加大对总行同业、投行、财富管理、托管等部门的人财物力投入，使总行部门成为具有业务管理、营销指导、产品设计与开发、资金配置、信息汇集等多种功能的中心。重点强化三方面功能：一是尽可能开发符合实体经济需要的创新型产品；二是加强营销指引功能，尤其是以现场或非现场方式对分行或支行进行营销指导、新产品培训、与合作机构总对总营销等。三是采取灵活多样的经营方式和有效的内在激励机制推动业务创新和发展。
业务或产品重点放在同业、投行、托管和高资质理财四个方面。第一，同业业务上组织并做好信托计划产品开发、同业资金集中使用、第三方资金中介等。第二，投行业务中短期融资券、中期票据、定向工具、中小企业集合债、企业债、资产支持证券、非金融企业资产支持票据等产品在增加客户数量、存款、中间业务收入等方面有较高的综合收益，且同业竞争激烈，新竞争者不断进入，市场潜力短期大，长期性资源会逐步减少。必要时突出对该类产品的考核，酌情降低发行承销企业的资质或标准，为下一步发展留出提前量。第三，托管业务上重点营销保险、券商和基金公司投资于实体经济的资管产品、公募基金和各种类基金产品。选择适宜分行的盈利模式和重点产品。如内地分行所在市场证券类客户少、产品少，可突出“项目发起型”的托管模式，从企业融资需要出发，组织适合的企业或项目，利用证券、保险、基金或信托公司的平台优势，组织资金进行投资。股权托管类业务突出股权质押贷款或融资的重点亮点进行宣传推广。第四，高资质理财业务放宽总行的审批权限，交由各分行审批贷款，同时增加该类产品的数量和规模，设计发行适合企业需要的不同时间周期的对公理财产品。
分行建立企业融资信息、营销和操作平台
证券营销工作计划篇（9）
2010年，在一次证券行业的高端访问中，齐鲁证券经纪业务部负责人王先生告诉记者：“经纪业务一直是证券公司收入和利润的支柱，而上半年经纪业务的利润下降非常之快，整个经纪业务部门上下倍感压力。”
记者在调研中了解到，不仅是齐鲁证券，从券商目前的收入构成来看，经纪业务收入仍是主要收入来源，2010年上半年106家券商买卖证券业务净收入为482.75亿元，占总收入比重为66%，较2009年同期下降23%。
与银行业和保险业的发展相比，中国证券业的起步还不到20年，但这20年，正是金融服务业突飞猛进的20年。证券行业由于科技的发展和不断的创新，已经成为金融行业重要的组成部分，在不断发展创新的道路上，不断变化不断成熟的金融市场从最初的传统渠道渐变到至今多样化的营销渠道。随着证券行业的逐渐完善和发展，现有的营销模式虽然已经得到市场认可，也让各大券商得到了极大的获利，但是在这个激烈竞争的时代，一成不变只会被淘汰。而随着券商的激烈竞争，传统的营销模式已经面临很大问题。
一、传统营销渠道
目前，证券公司的传统营销渠道主要有：证券公司直销和银行网点驻销。
（一）营业部直销
营业部直销是证券公司传统的营销渠道，它提供一直较为被动的分销方式，因为客户需要借助营业网点渠道进行投资。营业部直接销售的营销方式是被动的，券商只能等客户自己来时，才能进行营销，很被动。客户来或者是不来，大部分是根据股票市场行情决定的，行情好时，客户来的就多，行情不好时，几乎就没有客户，当然也就没有营销机会。这样大部分的客户资源就连开发的机会都没有，证券公司处在很被动的地位。对于整个行业来说也是有很大影响的。
（二）银行驻点营销
几年前，银行驻点营销是市场一种创新，让券商从营业部的坐商走向了市场，让单一的营业部场地，扩张到全市所有的银行网点。银行驻点营销虽然对比营业部直销有了新一步的创新，但它的营销模式和证券营业部直销是一样的。客户经理虽然可以借助银行这个渠道可以接触更多的客户，但也是有局限性的，并没有变被动为主动。外加这种营销模式已经被全国各家券商广泛使用，竞争压力越来越大，有的时候，一家银行可以驻点四五家证券公司，银行的客户资源已经不能满足各家券商的要求，特别是在经济低迷的时候，你会看到银行的驻点工作人员都会比客户多，这样不仅对开展业务带来很大阻碍，也是人力资源的一种浪费。
二、开辟营销新渠道的必要性
银行驻点的局限性和激烈的竞争，掩盖了其最初“人流较多，开展业务容易”的优势，各大券商有纷纷拿起了“降佣金”的武器。这在证券销售领域无疑是恶性循环。竞争越激烈，佣金降的就越低，券商就越赚不到钱，客户经理的工作热情也会随之降低，客户只觉得“价格便宜”，但没切身体验到投资领域的巨大吸引力，我们拿低价和礼品吸引的客户并不牢固，要想让客户成为铁杆粉丝，证券公司必须跳出单纯的低佣金拉客户的黑洞。
价格战只不过是证券市场营销的一种手段，而作为证券市场营销概念是以客户服务为中心，建立起一个包括战略分析、市场细分、市场营销信息系统、营销组合的强大营销体系，从而吸引更多的客户，使券商抢占更大的客户份额，获得更大的利润。中国的证券市场正逐步从以自我为中心向客户为中心转变。打破传统经营模式，以客户为导向的服务产品化，变革传统渠道模式，构建多渠道的营销网络，以服务为中心的品牌战略，将服务从传统的“微笑服务”向“智能服务”、“投资顾问”和“理财助手”转变，营销手段上从“等客户”向以优质服务“拉客户”、“留客户”转变，从以往的“比规模，比装修，比硬件”的浅层次竞争，过渡到建立客户理财报告制度，向客户提供高质量投资咨询的软性服务的高层次竞争。“证券营销新渠道”一个全新的概念正在逐步建立起来。
三、新渠道诞生——证券电话营销
“渠道为王”、“得渠道者得天下”说明了渠道在其业务拓展中起着决定性的作用。水龙头效果，源源不断，渠道如同水龙头，可以保证客户的不断供给，拥有优质的渠道，便有了源源不断的准客户群体；有了量的保证，才可能有质的突破。稳定的渠道提供了证券经纪人和客户之间的稳定沟通平台，有助于证券经纪人和客户的零距离沟通。开展“一对一”的持续服务。有利于制定统一的后续服务方案。在渠道展业的证券经纪人，能在相对短的时间内进人工作状态，借助相对稳定和持续的渠道展业模式，不仅能帮助其完成业绩，也可给其带来归属感。
证券一段式电销是指券商新渠道公司通过统一专业的标准化管理对电话坐席进行电话销售以及证券知识的培训，再由电话坐席对全国各营业部所在地城市的客户进行电话营销，通过各项优惠活动邀约客户到所属地区营业部开户的行为。开展电销业务前的准备：
（一）外部方面
1.尽可能了解本地区各券商的优惠政策，营销方案，提供给线上，让线上尽量了解当地券商竞争的大概形式。
2.结合当地其他券商优惠政策，制定相对有竞争力，符合营业部费用承受能力礼品。
3.尽量了解其他券商挽留客户的流程，为转户成功提高成功率。
4.找到营业部附近地标性建筑以及各区域到达营业部较快捷的交通方式。
（二）内部方面
1.电销佣金定价要考虑直销、综拓渠道发展，考虑内部的平衡性。
2.选拔好接待人员。（形象、专业、社会阅历）
3.设置电销专属柜台，专属服务电销客户。
4.建立符合营业部自身管理模式的标准化的服务细节。（礼品派发、开户资料的管理加班时间安排等）
（三）实际中的电销（以平安证券为例）
平安证券和平安保险都隶属于平安集团，平安保险在大连的市场是可观的。并且参与过平安保险的客户一般是认可平安的，我们通过电话向他们营销一般会容易些。新渠道电话专员通过集团总部获取保险客户名单，进行电话营销。
1.平安证券会派专员给线上打电话的部门进行专业知识的培训，让线上了解大连各券商的竞争形势，指定一套详细的营销计划。
2.结合大连其他券商的优惠政策和营业部的实际情况，我们适当降低了佣金，对前来办理开户的赠送礼品。
3.电话营销的同时，会把客户划分为“新开户”和“转户”两类。营业部的接待人员除了做到最基本的耐心、一定的专业知识和良好形象外，针对新开户我们主要侧重于理财观念的导入，现在把钱存入银行就等于贬值，利息再调高，就涨不过物价；针对转户的客户，我们需要了解其他券商对客户的挽留流程，尽力促成转户，并且从服务及理财，让客户觉得贴心，愿意从原券商转出来。 转贴于
4.从客户贴心的角度，我们要把到营业部的便捷的交通方式及时通知客户，尽量让客户方便顺利到达营业部；在营业部前台设置电销专柜，让预约来的客户尽量省去排队麻烦等。挖掘客户的需求，做到细致服务。
为保证电销新渠道健康长久的发展下去，单纯的礼品、优惠和微笑服务是不够的。客户参与证券投资最关心的还是受益的问题，证券公司将为客户提供服务具体包括：
（一）咨询服务
根据客户需求选择性的将各类研究咨询张贴或转发客户；定期提供客户持仓个股分析报告；及时向客户提供高质量的资讯产品和信息，并根据客户需要为其量身定制资产配置方案；定期将研究机构的投资策略报告发送给客户；通过网络服务平台，对客户提供一对一咨询服务；客户专用电子信箱服务，为客户提供个股门诊单、周评报告、月度投资计划以及模拟投资组合等；通过短信提供咨询建议；提供个股答疑、推荐以及跟踪个股服务；现场客户和非现场客户定期沟通。这类服务客户的区别就比较大，一般客户只提供基本的咨询服务，接受公共的咨询，而重要客户和核心客户一般都有一一对应的客户经理服务，核心客户的个性化咨询服务比重要客户更好。
二）增值服务
根据客户需要提供各类研究报告，包括内部研究成果和外购报告；以短信营销和客户服务为信息平台，为高端投资者提供实时行情、股市资讯和在线交易同时提供自选股等个性化管理功能。提供及时、全面、权威的财经资讯，短信营销信息和客户服务平台作为补充可提供及时的公告信息、个股预警、个股资讯、成交回报、资金变动、中签通知服务；根据客户需求，编撰投资分析报告，如果客户资产量达到相当规模，可根据其需要提供全方位私户理财计划。这类服务客户的区别就更大了，一般客户基本不享受增值服务，重要客户享受及时的服务，核心客户则享受全面及时的服务。
综上所述，以目前市场情况来看，高收入高资产核心客户群体为主的细分市场对证券公司的经纪业务贡献最大，因此证券公司的客户服务主要需定位于此类客户，但也不能放松重要客户的服务。结合核心客户的特点及其需要全方位的服务，证券经纪业务日常经营单位的证券营业部可以定位为理财中心或营销中心，在投资者心目中树立专业化、市场化的品牌形象。
四、证券电销渠道的发展前景
证券营销是要让客户与券商建立一种长期的信任和互惠的关系。电销渠道现在处于邀约客户，接待阶段。正在向产生一套完整的，包括有效户、转户的促成，基金销售等客户维护的工作发展。新渠道的前景是广阔的，电话销售只是一小部分。具体销售方式还有：
（一）与各大通讯机构的合作营销
要与电信、移动、联通、铁通、网通等机构合作。合作模式应有所不同，例如移动、联通，仅对券商开放系统的合作是不够的。可在其营业厅布点，发展其内部员工。其余的中大型的通讯机构，合作的内容包括，通讯商的资源共享，通讯商入驻小区营销活动时，双方共同营销。券商负担部分通讯机构的产品赠送、通讯商的营销人员兼职券商的营销，实现双赢。
（二）社区营销及技术服务站营销
可以选择些人流量比较大，商业性质比较强的地段进行布点。分工合作，两人派单，两人对有意想客户进行营销说明。在周围的高档写字楼张贴海报、设点促销，利用上下班及午餐人流量大的时间段派发宣传资料、意向沟通，周末在优质社区、大型商场摆台促销，以登记电话送小礼品方式挖掘潜在客户，日常电话跟进，开户即送精美礼品一份。
证券公司可以开发的新渠道还有很多，只要本着为客户着想的心态，不要为了销售而销售，要为客户负责，坚持不懈的努力，增加自己的专业知识，丰富经验，一定会得到投资者的认可。
参考文献
证券营销工作计划篇（10）
一、引言
中国券商在经历十二年的原始积累和发展后，当前由于面临佣金下调、行业垄断打破、外资进入、网上交易替代等多重挑战，正处在一个战略、组织、服务、技术以及盈利模式的急剧转型时期。这其中券商选择的一个主要转型方向是在公司内推行“客户导向”，从简单的佣金价格竞争转向客户服务竞争，而充分利用信息技术和网络力量来提高服务质量，降低服务成本成为券商变革的焦点。于是，客户关系管理（crm）理念和软件系统实施与否成为券商变革进程中一个重要的战略决策。
所谓客户关系管理（crm）系统，泛指目前在证券市场上国内外软件公司所开发的各种旨在提高客户管理效率，增加客户盈利率和满意度的软件系统，主要包括客户呼叫中心（如海通证券实施的新雅达软件），网络交易系统（如海通实施的国能科诺系统），经纪人管理系统（如华夏证券的经纪人在线系统），数据仓库系统（如天同证券实施的数据大集中），分析型crm系统（如国泰君安北京知春路营业部应用创智的crm系统）。
但是，目前券商对于crm的应用还只是停留在一般策略的讨论上，并没有能够针对不同类型、不同定位的券商进行分类的策略指导，这对于体质各异分化严重的中国券商来说缺少现实指导意义。本文一方面从我国券商众多的变革案例中归纳出其主要转型方向，另一方面参照国外券商在信息时代变革的成功经验，从而提炼总结出具体券商选择和应用crm的策略矩阵，见表1.
对于crm概念的理解和阐释，在1999年前后引入之时由于众多券商和it界人士偏执于软件公司宣扬的技术观点，在先期的尝试中遭到不少挫折。经过近三年地冷静反思和不断深入学习，学者们从技术模块组成、行业应用、营销理论、管理变革等多个角度开展了对crm的全方位研究。虽然目前对于客户关系管理内涵的认识，尚无明确统一的表述，但是综合上述观点笔者认为从战略、营销和技术三个层面建立对crm的整体理解是比较全面和客观的。这是因为从crm理论起源看，它有两个不相关的来源：一是北美面向消费者市场的数据库营销理论，强调利用数据挖掘、分析技术和相关软件系统来推动顾客忠诚；二是北欧imp集团工业市场的关系营销理论，强调与顾客（伙伴）之间建立相互信任合作的长久关系。前者反映了crm的技术面貌，后者则反映了催生crm思想的营销理论。同时从crm诞生的管理变革背景看，20世纪90年代中期正处在全球经济模式从植根于制造业管理逻辑上的旧经济向建立在数字、网络和资讯上的新经济转型的发端中，企业管理相应的也在整体战略上推进从产品战略到客户战略、从规模效率生产转到向顾客价值组合管理的变革。gartner group在1996年继scm概念后提出crm概念及其框架，并受到众多软件和咨询公司的追捧，正是反映了当时企业经营战略变革的趋势。因此，本文对于crm的理解将遵从这种认识，每一种crm策略模式的阐述都将从战略、营销和技术三个层面展开。
二、我国券商crm应用的策略矩阵
对于我国券商，从竞争现状看，由于政策开放，市场转型，原有竞争格局被打破，一些综合性券商正利用此时机对一些地方小券商进行兼并联合，壮大规模走集团化多元化发展道路，整个证券行业正处在分化和重组的转折之中。因此，券商规模大小将直接决定其未来在证券行业中的竞争地位，同时也将决定其crm策略的设计和转型的难易程度；从竞争未来看，由于信息技术和网络所产生的变革力量，网上交易的发展正在削弱传统经纪业务交易模式的优势，甚至可以从根本上替代传统的交易方式，这一点从国外（特别是美国和韩国）券商e化转型历史中已经被印证。而网上交易市场的竞争前提是能够完成客户数据的大集中和建设一个优秀的网上客户关系管理系统。
由此可见，对于处在这个市场转型时期的券商，“规模大小”以及“网络交易程度的高低”这两个因素将决定其对自身竞争地位的战略设定以及相应的crm应用策略。以上述两个因素为维度可以构建出一个我国券商crm应用策略的矩阵，概括为专业型、先锋型、多元型和领导型四种策略模式。
1.专业型crm策略
中国的券商目前已有120多家，其中绝大多数是中小型经纪类券商。它们一般只有几个到十几个营业部，在网络交易和it应用上也没有先进性和技术积累，在通道技术阶段运用“跟随”策略，别人上什么系统我也上什么系统，虽然谈不上优势但也决不至于落后。
由于先天在资本规模、品牌、客户、业务、人才等劣势，处于这一类型的中小券商在市场转型时将面临更为严峻的考验，因此必须发挥自己小而灵活的优势，在市场缝隙中找到自己的立足之处。由于crm系统的实施有其本身的探索性和高风险，对券商的资源和it队伍的要求较高，并且需要得到其他部门团队的配合，因此，这一模式中的券商不应盲目的追求由crm系统所可能带来的客户服务优势，事实上目前我国很多中小券商凭借其独特的经营模式创新来达到差异化竞争的目的。
战略层面：
准确定位，细分市场，以某一个特定的客户群体为主要目标，走特色化、专业化道路；在众多的专业化道路中选择某个方向做深做透，或者以一种创新的营业模式作为自己的经营特色，在此目标市场上形成自己的差异化优势和品牌优势。
营销层面：
目前国内具体的专业化道路选择概括起来有以下七种：
（1）经营特色，在营业部经营模式上创新，把营业部从成本中心变为利润中心。定位于经纪类券商的富友证券从去年开始对营业部的传统经营模式进行改革，取消散户大厅把它分割成一个个大小不一的房间“出租”给各开发客户的销售小组使用，并以实际占用资源的多少来分担营业部场地、水电支出等费用；产生利润后，则由营业部与销售组织进行分帐。把证券经营转化为房产经营，在券商界独树一帜。
（2）产品特色，比如对股票研究专注于某几个行业和某些企业，深入到该行业企业的现场经营，取得第一手的资料，给股民提供竞争对手不可能提供的独家消息，保证信息服务的翔实可靠和高水平。
（3）服务特色，经纪人队伍有着一套熟练的标准化的亲情服务模式，从客户建立到以后关系的维持，形成自己的品牌。如西南证券将原来相互独立的客户开发、交易、咨询服务有机结合在一起，推出以“三人小组”为单位的客户关系模式，针对不同客户的要求，完成从客户开发到制定个性化投资计划等一体化的服务。
（4）地域特色，扎根于当地市场，挖掘市郊客户潜力，利用自己当地化的优势在当地市场做深做透。如华泰证券利用网络交易优势大力开拓城市周边地区的证券投资活动，大大提高了网络交易量和客户数，而市郊市场以前从未引起券商注意过。
（5）价格特色，价格优势永远具有市场，关键是券商确实能够通过各种改革把自己的成本降下来（这其中主要是营业部的成本），来吸引一批价格敏感型的顾客。主要的途径有三种：集中化，把营业部的后台运作系统（财务、电脑、行政）等借助现代信息技术和网络进行区域性的集中，营业部仅仅成为一个销售中心和客户服务中心，从而省下大笔的席位费和运行维护费；外移，把券商的一些职能部门如研发中心、电脑中心、培训中心以及后勤中心等分散到其它办公区域，不一定集中于大城市及高（租金、劳动力）成本地区；外包，券商可以从外包后勤业务开始，然后再外包人事管理业务，直到外包信息系统处理的业务。
（6）交叉销售，利用集团母公司多元化经营优势探索共用销售渠道。平安证券在2001年10月开始在北京地区实行“交叉销售”试点，让平安证券和平安保险的经纪人相互介绍客户和业务，尤其是倚重保险经纪人为证券公司介绍业务。初次尝试便给平安带来了500名开户的投资者和2000万元的资产。平安证券计划在既有保险网点又有证券营业网点的城市内逐步向全国铺开。
（7）捆绑销售：在同一个业务平台上开展多种业务。具有期货公司股东背景的恒远证券经纪公司上海营业部创出了证券、期货、银行营业网点捆绑式销售的新模式。证券、银行、期货公司三者联合在同一幢楼内营业，业务流程和资金则完全独立，相互之间不存在业务关系，而在咨询服务上则相互交叉。据悉，目前恒远证券营业部的经纪人除了掌握证券知识外，还必需具备期货、外汇的交易技能。其目的就是在目前分业管理的体制下，实现金融产品的捆绑销售，吸引不同金融市场的客户。
技术层面：
从以上各中小券商所选择的专业化道路上来看，他们在技术应用上并没有自己的优势，也没有盲目的赶潮流去实施昂贵的crm系统。定位于专业型的中小券商为了提高自己的服务能力，建设一个规模适当、技术适宜的客户呼叫中心系统应该是必须的也是可能的，但没有必要实施数据仓库来进行顾客数据大集中，也许用简单的数据库对顾客资料进行特色化的分类和分析最为实效。至于网络交易系统方面，公司网站应该至少成为一个企业的广告牌和资讯站，能够让客户在券商网站上快速的了解到必要的市场信息和公司信息，得到必要的专家帮助，建成股民乐意往返的虚拟社区。
2.先锋型crm策略
处于这种类型的券商有两类：一是一些起步晚，规模小的证券公司，他们历史包袱的惯性小，对市场变化反映快，对it和网络高度敏感，能够迅速推进自身的转型，如青海证券、华泰证券、闽发证券、广发证券等，二是一些证券的资讯网站，如飞虎网、赢时通、和讯等，他们拥有较高的市场知名度和庞大的客户资源，而且具有先天it优势。他们共同的特点是在证券市场的转型混战时期试图利用自身优势在网络交易这一全新市场上实现自己的宏图，他们更是看到美国嘉信理财、韩国kiwoom.com等榜样的力量，决心在网络交易上一马当先，成为网络交易市场的先锋和领导者角色。
战略层面：
企业目标是成为it系统领先，网络交易的先锋。券商把网络交易系统和客户管理系统作为其核心能力的组成部分，持续保持对it的投入研究，形成自己的技术积累和竞争优势。
营销层面：
（1）利用网络交易低成本的优势，实行低价定价策略，大力扩增股民数量，达到以量取胜目的。
（2）利用各种促销活动培育网络交易潜在市场。华泰证券和青海证券在开展网上交易初期都推出了一系列促销活动来壮大网上投资客户，如与合作伙伴推出免费送电脑、送上网卡，与电信合作降低股民上网费用，推出网上的模拟操盘培训客户技能，加强网站与股民的互动式服务等。
（3）大力收缩营业部布局，改变营业部功能组织，使之成为一个简单的服务中心，甚至可以成为一个没有营业部的纯网络交易商。飞虎网公司纯粹是一个技术服务公司，没有自己的营业部，但其通过与西南证券、中国建设银行合作建立了创造性的“银行+网站+券商”的网上证券交易模式，得到行业的认可。
（4）和银行结成战略同盟，充分利用“银证通”来保证资金渠道，同时借助银行布点优势弥补自身实体组织的不足，从而建立自己的服务网络。被行业视为“新星”的泰阳证券凭借网络交易扩展市场份额，创立了“网上委托+银证通+地区业务代表”的经纪业务虚拟经营模式，这种新的经营模式将有形营业部扩张与无形委托手段结合起来，有效地解决了公司营业网点布局不合理的问题。
（5）对顾客信息资料进行深度挖掘，根据其投资习惯、持股状况等提供一对一理财服务。青海证券客户目前所能享受的个人化定制服务包括个人持仓的10支股票及比较关心的其它10支股票的信息及评论，还有客户想看到的权威机构的通用股评以及实时的专家咨询指导。当然这些只是个性化服务的初级阶段。
（6）利用信息技术力量加强客户的网上体验，提高网上客户的沟通和服务水平。青海证券的技术人员在实施客户呼叫中心后，紧接着又在开发一套新的开放式的客户数据系统，将客户数据和自身提供的各种服务衔接起来，来保持网上交易系统的优势。
技术层面：
此类券商以技术取胜，以服务奠定优势，所以必须有一个系统的客户关系管理规划和持续的技术战略投入，对先进的技术保持充分的敏感性和领导性。首先是后台顾客数据的集中势在必行，这是建立全国统一网上交易系统的前提，否则不可能对跨区域、跨时间的股民实行及时周到的服务。其次，必须能对股民数据资料进行各种数据模型的统计分析，从而挖掘出平时经验层面无法看到的变量之间关系，建立客户知识管理系统；再次，前台必须有与客户友好的交互系统（协作型crm），加强网络上的客户服务水平，提升客户的满意度；最后，券商必须推进整体的网络化生存，也就是说不仅是利用网络来进行经纪业务的交易，而是企业的运作系统包括各职能部门的配合交流、业务的运转流程、与客户的交往咨询等都能够利用信息技术组成的一个神经系统进行快速的联系。
3.多元型crm策略
此类券商一方面由于机构庞大，强烈的机制惯性还沉迷于过去通道技术所取得的竞争优势中，或者对于技术的变化缺乏足够的洞察力和应变准备；另一方面此类券商对于未来发展的主要目标和重心并不是放在利润日趋微薄的经纪业务上，而是将更多的资源投入在开拓除经纪业务以外的其它业务，如资产托管、承销、私募发行、衍生产品、租赁、证券抵押融资等。但从美国著名经纪券商美林、零售经纪商培基、摩根斯坦利添惠等在遭到嘉信理财、e*trade等网络交易商的攻击后被迫发展网上交易表明，这类券商同样也必须吸收网络交易的优势，关键是如何与传统的人工服务优势相互结合。
战略层面：
公司层面设定战略业务单元组合，并在其中确立经纪业务的战略地位和利润目标，然后给以合适的资源配备和技术投入。同时设计好经纪业务传统服务模式和网络交易模式之间的平衡，并应积极运用网络力量来降低交易成本。
营销层面：
在经纪业务中利用自己的品牌优势、强大的研发力量和优秀的经纪人队伍向中高端客户倾斜，增加服务附加值；对于中小客户则努力推荐他们向网络交易发展，节省交易成本。如大鹏证券瞄着美林证券的样板，强化人员服务优势，推出了fc（投资理财顾问）制，在2000年底总公司首先将原来的经纪管理总部改组成金融销售公司。其后，公司下属所有证券营业部除后台营运支持人员外，其余员工分成若干个“投资顾问小组”组成营业部的前台。每个小组包括高级投资顾问、投资顾问和助理投资顾问等若干名员工。营业部的存量客户按资金大小全部被分摊到各个投资顾问小组，投资顾问负责向自己小组的客户提供包括销售金融产品、行情咨询等在内的一系列服务，并承担新客户的开发工作。
技术层面：
此类券商实施crm系统时需要考虑到与原有信息系统、制度文化的兼容性，兼顾公司其它业务系统的协调发展，宜采用“循序渐进”方式从营业部层面逐渐向公司层面扩展，如国泰君安在北京知春路营业部成功尝试crm系统后，公司的大企业合作部又和创智公司在2002年4月签约开始实施crm项目。发展网络交易仍然是其必然的选择，一方面是为了降低营业成本，走规模化、成本化的发展战略；另一方面网络化信息化生存也是企业发展的必然，与其晚变革，不如早变革，向领导型发展模式转变。
4.领导型crm策略
这类公司资本雄厚、产权合理，以产业领导作为自己的战略使命，如中国的海通证券，还有新近崛起的招商证券（原为国通证券），它们不仅在传统业务上处于行业的前列，目前正通过兼并联合、扩股增资来进一步扩大自身规模，而且对信息技术有着强烈的敏感度，一直以来追踪技术的发展并敢于进行先进技术的尝试和实践。处在这一阵列的券商正在利用行业混战时机争夺市场的领导地位，而crm策略实施的成功与否将直接决定着这场角逐的胜者。
战略层面：
战略定位是证券行业市场领导者，公司在计划好具体的商业战略和技术战略后，以crm系统的规划和实施为起点，目标是把庞大的组织改革成一个顾客驱动组织，服务顾客的核心流程按照顾客优先的理念重新设计，并树立以客户为中心的服务文化。
营销层面：
（1）综合利用分析型crm和渠道型crm的系统优势，建设领先的网上交易系统。海通证券的网上交易系统采用了宏道的“个性化网上证券服务系统”、oracle数据库和sun的服务器，无论在投资、理念、架构上都处于行业前列。
（2）利用规模优势，推进成本战略。包括缩减营业部的规模，调整营业部的职能形式，推进企业的扁平化管理，如国泰君安、申银万国等将撤掉地区分公司这一层，直接形成“总公司——营业部”的组织结构。
（3）利用全国性规模化优势，推进券商的品牌建设，通过媒体组合来树立独特的价值理念，形成自身的强势品牌形象。
（4）细分客户，推行精益化的目标客户管理模式。利用数据仓库的分析能够掌握市场结构、顾客结构、顾客价值、顾客动态等。招商证券在近3000份市场调查基础上测算公司各营业部的场内、场外不同客户的服务成本和盈亏平衡点，推出了六大类星级配套服务，包括从所有客户都可以享受的标准服务，到针对极少数核心客户的卓越投资计划。
（5）实施客户忠诚计划。这种面向高端客户的营销方案除了在技术上能够成功锁定目标客户，更需要公司在业务、研发、组织等多方面的配合协作。招商证券在2002年5月份推出面向核心客户的“卓越投资”计划，包括“阳光通道”、“个性空间”、“卓越投资沙龙”、“一揽子金融”、“第二秘书”等。招商证券为此在内部充分整合经纪、研发、投行、资产管理等核心业务方面的优势资源，重新设计相应的服务流程。
技术层面：
公司的技术战略要具有和业务战略相同的前瞻性和领导性定位。对于crm要有一个明晰长远的系统规划，包括数据大集中、数据仓库、知识管理、网络交易等，确定其战略定位和变革计划；公司以实施crm系统为契机，建立全公司统一的顾客服务网络平台，所有的业务品种都将可以租用此平台。作为领导型公司，在实施it项目时应保持“自我研发”和“外包”之间的平衡，保证对it核心能力的控制权以确立技术上竞争优势。
三、结束语
crm作为继erp、scm后又一个重要的it管理概念，反映了世界管理变革的方向，而以顾客服务为核心使命的金融服务业无疑在crm的应用上走在了行业前列。我国券商虽然在crm的初次尝试中遇到挫折，但是可以肯定充分利用信息技术力量来改善顾客服务、建立顾客忠诚仍是券商未来发展的主要趋势。
另一方面，我们必须看到中国券商在产权结构、业务类型、管理制度、资本规模上都存在显著的差异，它门对自身的发展模式和竞争地位也有不同的要求，因此在这场集体转型变革中对于客户关系管理（crm）应用也提出了不同策略模式的思考。本文所提出的crm策略矩阵为券商设计自身的客户管理和网络交易策略提供了基本判断的策略工具，但是不管是采用何种模式，券商在决策程序上首先要明确自身的商业战略，这决定了信息战略的基本定位和投资基础，接下来才是信息技术的具体架构和建筑于此之上的具体营销策略。
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