生产管理流程篇（1）

针对于提高技术和质量管理，技术经理要根据公司目前的生产质量状况，找出生产重点控制工序（可依据曾经出现的质量事故、顾客的反馈、本公司出现的返工工序等），并按照重要程度分为A、B、C三级。结合生产经理已简化后的生产工序，技术经理逐工序落实评价被生产经理删除（被简化）工序存在的必要性、合理性，以及其风险程度，经仔细商讨后，形成公司的标准生产工序流程。根据公司的标准生产工序流程图，每个工序生产需要的绝对最小时间等，生产经理再次优化，重新设置工序之间安排的合理性，包括工序的先后顺序，并列关系等等。此时，切合公司实际特点的生产工序图基本完成。

2结合本公司的实际设备情况，人员素质状况，技术能力，合理安排资源的调配

在生产管理上，结合生产控制工序的重要程度要求，制定出重点工序需要的主要设备，主要人员的保证需求，根据工人的熟练程度来分配不同重要性的工序岗位。并考虑工人数量以及作业时间的配置，优化生产工序，做到所有可能的工序路径都成为关键路径。同时，公司技术部门根据每个工序的特点，编制各工序的生产工序作业指导书，并编制各步骤的质量检查记录表格，将常规检验项和特殊检验项的检验表格区分开来。在技术管理上，结合公司ISO9001的管理体系要求，并根据工序的重要程度，对于重点工序，将作业指导书升级汇编成为公司层面的程序文件，进行重点监控。

3新的生产工序逐步并入公司的生产管理

根据ISO9001质量管理体系要求，将新的生产工序逐步并入公司的生产管理流程中，进行试运行，半年后，根据运行的结果，重复上面的第一二进程，进行适当的生产工序的微调，以达到最佳的生产工序安排，劳动力配比，以及材料设备的配置。由于公司的生产环境不断的在变化，人员的素质状况也在不断变化，所以公司的生产工序也需要适当的及时调整，根据笔者的调查研究，这个时间一般以半年调整一次为宜，调整过频，公司各部门很难以适应这个变化，调整过缓，则可能造成公司的资源部分浪费，质量上可能得不到有效的保证。

生产管理流程篇（2）

1船舶生产设计管理主流程

船舶设计是一个多学科和跨学科的复杂的系统工程，具有周期长，流程复杂，涉及资源多等特点，它要求采用最有效的方法，以最低的成本、最高的质量，在规定的时间，创造出尽可能多的价值来满足用户的需求。因此需要对船舶设计流程进行梳理、改进和优化，提升设计效率，提高设计质量，缩短设计周期［2］。船舶产品设计作业一般分为初步设计、详细设计、生产设计3阶段，其中，初步设计和详细设计是针对船舶系统、功能的设计，生产设计才是面向真实生产制造需求的工艺设计［3］。船舶生产设计从项目启动开始直至项目结束，先后需要经历生产设计前期准备、三维数字化建模、设绘生产设计图纸资料、发送客户生产设计图纸资料、处理反馈意见、项目工作总结、项目归档等环节。

2船舶生产设计团队的构建及职责划分

生产设计工作的主要内容是:通过对详细设计图纸和设备资料的消化，完成各类设计方案的策划以及各专业的三维数字化模型的创建，最后按照一定的分类规则完成各类生产设计图纸的设绘［4］。在船舶生产设计项目启动之前，需要对生产设计管理团队和工作团队进行组建。管理团队包含项目技术负责人、项目经理、项目助理和各专业主管，工作团队由各专业设计人员组成，其各岗位工作职责如下:

(1)技术负责人:审定项目建造计划书、生产设计策划书和目标船生产设计标准，负责重要技术问题的协调与解决。

(2)项目经理:组织编制生产设计大节点计划，项目任务包分解;负责本项目生产设计全过程中专业协调的组织和设计计划的监控，确保项目能够按照既定的设计计划运行。

(3)项目助理:负责生产设计项目对应的详细设计、设备资料、计划、来往信件、会议纪要、生产设计图纸等文件的归口管理。

(4)专业主管:负责项目中本专业生产设计全过程的组织、协调、实施，跟踪计划执行情况，按计划要求，保质保量完成设计任务。

(5)设计人员:负责每周设计任务的执行与反馈。

3船舶生产设计管理流程研究

3．1生产设计前期准备管理

项目开始之初，由项目经理组织项目管理团队召开项目启动会议，标志该项目进入生产设计准备阶段。生产设计准备阶段的主要工作内容包括:

(1)了解船舶产品和承造企业情况。

(2)了解项目大日程计划。

(3)了解详细设计的送、退审情况和设备采购订货的情况。

(4)编制并审核建造计划书。

(5)编制并审核生产设计策划书。

(6)编制并审核目标船生产设计标准。

(7)熟悉与消化详细设计图纸和设备资料。

(8)完成线型光顺和TRIBON系统工程初始化工作。

3．2生产设计模型管理

生产设计准备作为三维数字化建模的前期输入，在建模工作启动前应掌握以下信息:正式送审的各专业详细设计图纸资料、设备认可资料、建造计划书、生产设计策划书、目标船生产设计标准、技术协议和其他相关设计规范文件。进入生产设计建模阶段后，由项目经理监控生产设计计划，各专业主管按照生产设计计划组织设计人员进行模型创建。待各专业建模完成后，进行模型自检、专业内部校审及修改，并协调船厂、船东、详细设计单位参与相应区域的模型综合评审，记录模型评审意见并组织修改，形成技术状态封闭的三维数字化模型。生产设计三维数字化模型管理流程图。

3．3生产设计图纸设绘及设计变更管理

以技术状态封闭的三维数字化模型作为依据，设计人员按照项目前期策划的区域、类型、阶段划分方案完成设计托盘的定义，并完成装配计划的收集，最后进行各专业生产设计图纸资料的绘制。图纸设绘结束后，按照各专业生产设计校审手册完成设绘图纸的自检和校对工作，确保图纸达到供图状态。当三维数字化模型状态出现变更时(船厂新增意见、船东新增意见、退审新增意见、专业间协调新增意见等)，做好变更记录并完成相关的图纸修改。

3．4项目总结管理

项目全部结束完成后，需进行书面工作总结。项目组需进行完整数据资料备份如:TRIBON工程数据、图纸工程数据、PDM工程数据、其他管理记录。项目经理需对项目计划完成及时率、模型及生产设计图纸完成率、修改数量统计、模型及图纸数量统计、各个专业取得的成绩以及不足进行统计分析。专业主管需对图纸完成数量、本专业计划及时率、专业的进步以及不足的地方进行统计分析。项目总结对于生产设计单位而言具有长远的发展意义。一个项目完整的、客观的总结，不仅对于后续生产设计工作提供很有利的技术支持，也对企业生产设计技术的进步具有积极推动作用。

生产管理流程篇（3）

中图分类号：U673.2 文献标识码：A

Abstract： Shipbuilding is a huge and complicated systemic project. By using the production process management system the working hours and capacity management can be established and implemented effectively to facilitate the calculation of ship manufacturing costs， preparation of production plan， improvement in production efficiency， reduction of production cost and to improve the economical benefit of shipyards.

Keywords： Working hours and capacity management； Production efficiency； Production process management system；

1 引言

造船是一个庞大复杂的系统工程，现代造船模式以中间产品为导向，按区域对产品作业任务进行分解和组合，生产作业要实现空间分道、时间有序，从而达到壳、舾、涂作业的精确协调，实现一体化造船。因此，要对劳动力、生产能力、工程量分割等进行细化和量化。建立船舶建造工时物量管理系统，可以为造船工程管理合理安排中间产品的进度计划，指导现场生产，做到计划可控。并通过对造船的工程物量、所需计划工时和实动工时的分析，了解船企造船生产效率高低，为造船成本、经营估价、全面预算等管理提供依据。

工时物量管理，日、韩的船企较早开始应用，上世纪90年代也引进到国内，并取得一定的成效。不过，国内部分船企在应用工时物量管理过程中，也暴露出不少问题：单船工时总量及分解的来源和依据不合理；工时/物量原始数据采集点分布不完善；实动工时填写和收集不完全准确；完成物量与实动工时不真实等。导致形成的工时/物量数据不实，不具可操作性、指令性与可比性，使工时物量管理在实际应用中并不能真正起到指导生产、辅助船企决策的作用。

究其原因如下：（1）意图用一套工时物量管理系统复盖所有工种的实动工时采集、管理，忽视了各工种之间的差异性；（2）不能针对各工种的工作内容算出定额工时，只是采集实动工时，无法在具体工作内容上实现定额工时与实动工时的对比；（3）缺乏管理监督手段，船企员工填写实动工时过于随意；（4）相当多的专业根本不使用工时物量管理系统，仅以工作日作为计算工作和薪酬的依据。

因此，要真正应用工时物量管理系统，使之起到提高生产效率、辅助船企决策的作用，建议分专业设立各自的生产流程管理系统，使之更贴近专业生产实际。文船的管子加工生产流程管理系统经过十多年的使用实践，对工时物量管理、提高生产效率起到极大的推动作用。以下对文船的管子加工生产流程管理系统作简单介绍，希望能起到抛砖引玉的作用。

2 管子加工生产流程管理系统

应用该系统的前提：管子加工要以应用成组技术原理为基础，根据相似性原理将管子族细化、分类，采用虚似化生产流水线组织生产。

2.1系统设计

2.1.1 生产流程图

见图1。

2.1.2 生产流程简介

（1）资材准备

设计部：按计划将管子加工所需的生产物资预估清单提交物资部；

管子加工车间工艺组：，将设计部数据库中管子加工图纸数据导入系统数据库，。由系统自动生成各种管理表格，提出经细化的资材纳期汇总交物资部，由其准备生产资材。

（2）生产环节

管子加工车间：根据管子生产计划、批次，按系统自动生成的各种表单安排各工序生产――下料、 弯管、较焊、焊接、打磨、报验分组 、表面处理分拣、管子表面处理、管子表面处理后分拣、入托、进库等。

（3）管子安装部门领用

管子安装部门按需求计划，办理管子领用出库手续。

数据库库间关系图 ，见图2。流程及数据来源步骤图，见图3。

3 工时物量数据收集与分析

（1）由系统自动生成的管子加工生产单元内场作业日报表，已经有了管子加工所有工序的定额工时和物量，并随管子加工单元按工序向前滚动。每个工序完工，作业员工必须要填写该工序的实动工时。完成作业后，将填好实动工时的管子加工生产单元内场作业日报表交给工班长，同时领取下一个工作任务。

（2）管子加工单元所有工序完成后，由专人将各工序的实动工时输入电脑，进行实动工时与定额工时、工时与物量等分析、储存。

（3）通过管子加工生产流程管理系统，将管子加工生产与工时收集有机结合起来，使实动工时收集的准确性接近真实工时消耗。这样的工时物量数据，可以用作生产计划编制、预算新船的工时预算和人工成本，起到作为估价、报价依据等辅助船企决策的作用。

文船应用管子加工生产流程管理系统，对提高生产效率起到较大作用，人均生产效率较高。与对标的日本水岛船厂相比：文船2014年6月为151根/月/人，约为水岛船厂的1/2。

4 结束语

船企分专业编写各自的生产流程管理系统，有利于解决本专业的生产计划、生产前准备、工时定额、实动工时收集等一系列问题。并通过生产流程管理系统，要求工人每天必须填报实动工时记录表，如实记录当天实际工作情况，并由专人按作业区域、作业阶段、作业内容等录入工时物量系统数据库。各管理层可以调用数据作为生产计划编制、平衡劳动力等依据；经营部门调用数据来预算新船的工时定额预算和人工成本，作为估价、报价依据。

如果各专业都有自己的生产流程管理系统，船企就能够完善各工种、工序的原始工时收集，真正有效地建立和应用工时物量管理系统，实现船企间的纵向和横向对标。便于船企计算制造成本和制定生产计划，进一步提高船企的生产效率，降低生产经营成本，实现向管理要效益。

参考文献

[1] 赵东，马晓平，蒋志勇.船舶制造中的工时/物量数据统计分析系统

生产管理流程篇（4）

电视事业的发展，依次经历了计划经济的节目时代、商品经济的栏目时代、市场经济的频道时代，如今正走向全球化背景下的管理时代。行业竞争的特点正在由资源、资本转向人才、管理。向管理要导向、向管理要质量、向管理要效益，才可以进一步增强和提升核心竞争力。我们作为中国一个省级媒体，生存在湖南这个电视强省，有着更加巨大的压力和紧迫感，面对残酷的竞争，创新的压力，我们不得不进行管理方式的探索和实践。

为了使团队专业化、标准化，规范我们的节目制作流程。我们必须由原来的经验管理模式向科学的流程管理模式转变。管理学界认为：流程决定效率，流程影响效益。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展，从而保证企业的高效运作。相反地，差的工作流程会使问题频出，出现部门间、人员间职责不清相互推诿等现象，从而造成资源的浪费和效率的低下。因此，设计并建立科学的、严谨的工作流程，同时保持这些流程得到有效执行、控制和管理，对我们至关重要。

如何提供持续的、质量稳定的技术支持和服务？如何实现传统经验管理向科学化管理的转变？如何建立生产流程标准化管理体系？如何将现有工作流程变成统一的描述、统一的程序文件？如何统一每个人做事程序或者说处理问题的方法等等？为了解决这一系列的问题我们只有在管理上寻求变革，需要向ISO质量管理体系中学习，需要系统的提升团队管理水平，提升团队效能，确保节目制作的安全、播出的安全，腾出更多的时间来开展内容创新。

娱乐频道作为一个传统媒体，有着大量技术管理者，这些管理者都具有丰富的工作实践经验，同时又对国内制作习惯及环境非常了解。因此，具备了制定出符合团队生产规律的流程和制度，来保证节目生产的安全和质量，提升团队的综合实力，打造团队核心竞争力的基本条件。我们从以下四个方面对节目生产流程标准化管理进行了探索。

一.电视节目制作流程标准化设计原则

电视节目制作是一个复杂的过程，也是一个大的系统，它包括画面拍摄、声音拾取、剪辑及添加各种效果等流程。要想提供持续的、高质量的技术支持、保障，必须依靠各工种的积极配合，而不是依靠某一道工序就能保证和完成的。因此，电视节目制作是一个讲求高度合作、讲求人机配合、讲求团队意识、讲求协同作战的工作。所以，节目制作流程中有效发挥设备优势、加强质量控制意识，加强安全意识、加强人员标准化、专业化操作意识，在制作的每个环节上，后道工序严格为前道工序把关，发现问题及时处理和解决，真正做到层层把关，真正实现安全生产，真正做到保证节目生产质量、实现 “职能”管理向“流程”管理的根本转变。

1.节目制作流程制定坚持标准化、简单化、专业化原则

全面梳理工作流程，把模糊的工作流程清晰化、把不增值的流程最小化、把低绩效的流程高效化、把开环的流程闭环化，从而达到流程科学、节点清晰、职责明确、运行高效的目的。整个工作流程实现操作层面标准化、精细化、规范化，易教、易学、易复制。

2.节目制作流程标准化监督检查坚持分级原则、责任原则和简洁原则：

（1）责任原则：在节目制作流程标准化管理中，推行直接责任人为标准化小组，节目制作生产部门和人员需积极参与、配合，并且直接解决在检查中发现的问题。

（2）分级原则：在频道技术部门组织结构中，由主任、副主任、主管3个层面组成，对节目制作流程标准化管理进行分层面、分侧重的监督检查。

（3）简洁原则：在进行节目制作流程标准化管理中，借助规范标准的检查表和检查结果汇总单，把运行过程中发现的问题、安全隐患等进行全程跟踪、督促整改，保证监督检查工作的连续性和有效性。

3.节目制作流程标准化考核机制、激励制度坚持公开性、效能性、持续性原则：

（1）公开性原则：围绕节目制作流程标准化管理推广，在员工考核制度上进行及时的修正，将标准化工作执行情况纳入员工月考核制度内，细分考核指标做到易于理解，便于操作，并延续月考核的公开性。

（2）效能性原则：实行月考核制度和激励制度，在标准化执行项目考核中奖罚分明、及时跟进，确保推进标准化工作的效能。

（3）持续性原则：考核制度、激励制度坚持执行，避免朝令夕改，保证持续执行。

二.节目制作流程标准化管理设计思路

针对以上项目目标，从标准化生产领导小组开始，以节目生产为核心，以技术部门为试点，各相关部门密切配合，共同确定并结合本频道实际情况实行项目构思，具体体现如下：

1.充分发掘技术各岗位一线员工多年来所累积的生产经验，并进行提炼，形成整个标准流程项目的核心内容；

2.整个项目参照ISO9000质量标准体系为基础来编写，通过每个独立的生产岗位团队人员共同编写、细化，并由标准化小组规范成文，返回各自的生产岗位执行、验证，进而修改完善，让每个人员能快速理解和应用；

3.结合广播电视节目生产流程的特点，从电视媒体行业特殊性出发，区别于一般的自上而下的编制、管理运行体系，帮助一线业务较弱的技术人员参与项目的讨论编写，提高个人业务能力，进而提高节目制作生产效率；

4.明细、简化并规范岗位操作流程，实现流程优化，建立表格化的操作引导，确保制作体系中各个岗位可靠地完成各项工作；通过规范的业务培训，缩短专业技术人员培训周期，减少岗位工作失误，提高工作效率，保障制作质量；

5.通过将流程标准化应用与员工绩效考核相结合，督促员工贯彻执行节目制作标准化流程，促进员工提升职业素养。

三.节目制作流程标准化系统架构设计

按《广播电视安全播出技术管理体系-要求》标准、国家广电总局安全播出工作方针和广电行业相关法律法规，对娱乐频道电视安全生产技术管理体系进行了系统策划，对电视安全生产技术管理体系涉及的主要活动明确了控制要点，对各安全生产播出责任部门可能涉及影响安全生产播出活动的风险进行了分析，将电视安全生产技术管理体系相关要求转化并形成了《湖南广播电视台娱乐频道电视安全生产技术管理体系手册》，逐步改进湖南广播电视台娱乐频道技术生产安全生产管理绩效，最终满足国家广电总局、省广电局的要求。

娱乐频道电视安全生产技术管理体系涵盖电视安全播出的技术管理活动，包括节目制作、播出和传输全过程。并前后延伸到了前期策划和覆盖、收视反馈。技术管理体系的三层次文件包括：

A.湖南广播电视台娱乐频道安全生产技术管理手册；（第一层是安全生产管理体系手册，它规定了湖南广播电视台娱乐频道电视安全生产技术管理方针和目标，描述了技术管理体系的范围和过程顺序及相互作用，体系的组织结构、职责权限，它是技术管理体系的纲领性文件。）

B.程序文件，管理手册中的各相关模块进行描述；（第二层是程序文件，它是电视安全生产技术管理体系手册的展开和具体化，其中规定了开展电视安全生产活动的具体方法和内容，使技术管理手册中的原则性和纲领性的要求得到展开和落实。）

C.技术文件或记录，包括岗位职责、技术标准及记录表格。（第三层是基础性文件，它包含技术管理体系策划、运行和控制所需的与安全生产工作有关的技术文件、记录、报告。）

四.节目制作流程标准化实施的过程

对流程标准化管理工作如何切入、如何开展、首先要做哪些工作等问题，通过两年多的流程标准化运行，领导和标准化工作成员通过多方面的深入一线实践探讨，一致认为流程管理工作的切入点应该在流程“梳理”和“优化”上。标准化的工作重点就是：有据可依、优化流程、提高效率、杜绝隐患，确保频道屏幕的安全播出。

主要从以下三个阶段来实施：

1.标准化生产程序讨论阶段

总体思路：实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变。

正常业务方面：变复杂流程为简化流程

例外处理方面：变灰色流程为规范流程

流程执行方面：变模糊流程为明确流程

具体实施方式：

建立流程：把工作中无章法、杂乱的工作，流程化，标准化。

优化流程：应用流程优化的方法，全面整理我们的工作流程，把模糊的工作流程清晰化、把不增值的流程最小化、把低绩效的流程高效化、把开环的流程闭环化，从而达到流程科学、节点清晰、职责明确、运行高效的目的。

各部门、各岗位的领导及员工的通过与标准化小组深入沟通、交流，大家从当初的不理解，甚至排斥，到后来对标准化有所认知、理解，并愿意去实行标准化。这样也就改变团队多年的工作习惯，提高了工作的效率和团队凝聚力。同时慢慢影响了技术团队的管理思路，实现了从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变。

2. 标准化编写、修订阶段

通过和各技术岗位第一阶段实施情况后的讨论，借鉴ISO9000的标准化管理模式，结合频道工作实际，确立我们编写及修订生产标准化的目的：

首先是提高效率、降低运行成本。在编写生产标准化阶段，一个标准化的产生往往会联系到多个部门或岗位的环节。基于提高效率的角度，在不增加运营成本的前提下，尽量减少标准化中没有价值增值岗位环节。

其次是加强控制、降低风险。编写标准化过程中的某些关键点，或就标准化本身而言，如果失控，生产组织将可能出现比较大的风险甚至危机，尤其是直播节目。这时就需要加强对标准化的控制，甚至有时候要不惜牺牲一定的效率，增加某些环节来确保生产安全以及标准受控。对于我们电视生产标准化的特殊性，降低风险、加强控制显得尤其重要，具体体现到各岗位大型活动直播标准化、技术方案、审核把关与播出标准化等。

3.标准化执行与完善阶段

经过多次的讨论修改，多次定稿，各岗位标准化生产文件在2011年《快乐女声》项目、2012年《百姓春晚》《完美声音》等项目中应用，边执行，边完善，通过实践来摸索生产文件的可行性，达到标准化目的，主要从以下几方面为出发点：

A、根据反复实践，新建、规范业务流程。

B、根据风险控制、成本效益原则，判断所设计的流程是否都有合理性，是否存在管理成本相对于所获取的管理绩效过大的现象，从而删减重复的、未增值的业务活动，疏通流程中的瓶颈或效率受制点。

生产管理流程篇（5）

作为流程型企业生产调度最基本的工作就是订单排序和设备分配以及实时生产情况。生产调度系统反应的信息能够第一时间反应给生产运营管理者作为生产的第一手资料和排产的最根本依据，是协调企业管理层和生产层之间最重要和有利的桥梁。然而我国的流程型企业生产调度管理系统还存在诸多问题，什么样的问题该被高度重视并解决也是流程型企业待解决的问题。

二、流程企业生产调度系统管理的问题

随着信息技术引入到企业生产中，对于流程型企业最初的依靠人手工抄写生产数据的时代逐渐被取代，大数据进入到企业中。当今流程型企业往往从物料需求计划、生产计划、生产执行计划以及销售等都采用相应的办公系统。但是很多流程型企业并未因信息技术的发展提高企业自身的生产效率，却反倒因为每天还要填写软件中的数据给企业生产调度系统造成了更大的麻烦。从流程型企业实际生产运行的角度分析，总结出流程型企业生产调度系统管理有以下几方面的不足。

（一）生产调度系统内信息分散

由于流程型企业由多个不同的生产车间单元组成，而每个车间有其自己的生产性质和工艺要求，导致不同的生产车间所需要的质量控制和计划要求都大不相同。正是由于这个原因导致流程型企业生产调度系统所获得的信息都存在一定的孤立性，从上一道工序处所得到的信息传递到下一道工序处是有很大的延迟，而由于使用的软件和衡量的依据往往不同，不同的生产车间往往不能通过同一系统知晓生产实时信息，而是通过电话或手写单据汇报，这就导致了信息的流通，严重时，可能会导致生产调度指令的判断错误以及到达速度的缓慢。

（二）物料计量系统存在众多弊端

由于流程型企业生产流程中会产生很多半成品以及原材料，往往经历批处理以及连续生产等多个环节，那么对于流程型企业，往往要对半成品等进行计量称重。由于生产材料的不同，需要数量的差异，往往使用的称重设备也有很多种类型。对于机械均衡器、电子秤以及千吨轨道在流程企业中都比较常见，但是这些计量器具称重的范围和要求的精度有很大的差距，导致其记录的方式也有很大的不同。有的计量器具采用手工填写单据的方式实现计量的登记，有些计量器具采取输入计算机的计量系统来实现数据的记录。在我国流程型企业中存在着一个计量的通病，就是输入电脑的计量数据往往不能够在企业生产调度系统中实现数据共享，从而导致数据记录员需要重复多次记录生产数据，无法实现高效的生产效率反而使得工作变得冗余、复杂。企业计量系统的问题导致流程型企业往往在检斤程序增加了不必要的时间，并造成了企业生产系统的拖延，导致生产调度系统的错误判断。

（三）生产调度管理能力薄弱

流程企业在当前的生产运作管理中越来越重视自身生产调度系统的管理，并且往往都建立了本企业的生产调度管理团队。但是由于管理办法的落后，系统资源不能共享等原因，导致流程型企业生产调度管理往往都是运用着先进的软件进行数据的简单键入和记录，并没有实现运用信息系统对数据进行共享和实时分析，并运用生产数据制定相应的科学合理的物料计划、生产计划以及生产执行计划等。没有运用当代生产调度系统管理实习企业低成本高效的生产分配。

三、流程企业生产调度系统管理问题解决建议

从流程型企业生产调度系统管理存在的问题可以发现，若要解决流程型工业企业生产调度系统的问题，必须以企业生产调度系统作为一个整体，对其生产系统的各方面记录能力以及生产调度系统管理人员的能力进行全方位的调整。在本小节，最先从生产调度系统的内部信息入手，结合MES理论建立起生产调度系统，来解决生产调度系统信息孤立和计量系统的弊端，最后从生产调度系统管理团队的人员培养角度出发，从而全面的解决了企业生产调度系统管理中的问题

（一）引入MES系统于企业中

所谓制造执行系统就是建立在企业最高层次的生产计划和作为车间生产层的控制系统之间的面向车间的生产管理技术与实时信息系统。制造执行系统，往往可以结合一个企业的订单分配、设备跟踪与分配、库存情况、物料流通情况、企业产品质量管理以及人力资源等多个方面的性能，所以它能够很好的解决企业各个部分信息的问题。

然而，对于流程型工业企业，由于企业生产产品及属性的不同，会面临着不仅完全相同的问题，所以流程型工业企业应该针对相应的问题，然后以解决信息分散为目的，制定相应的MES系统。引入MES系统的流程型企业可以填补出我国在工业企业中的信息分散问题，针对于企业最高层次的生产计划以及企业车间层的生产执行之间的中间指导层。这样就解决了企业信息分散的现象，将其即成为一个数据支撑平台并能给直接反应给生产执行层。

（二）建立计量系统均衡器

对于流程型企业的计量管理而言，要实现计量系统的全面平衡就需要对流程型企业的各类计量器具进行统一的盘点，为实现流程型企业计量管理的系统化及资源共享创造一定的条件。要实现计量以及能够自动打印票据，制定相应的计量标准，实现硬件设备能够实时更新并快速上传计量数据的基本要求，从而避免计量数据的孤岛现象。

从原材料的入库和成品的计量可以单独作为一个整体并入到系统中，这样能够保证流程型企业的总体材料的平衡。而对于半成品材料的计量一定要保证能够实时在生产调度系统中有所体现，并且能够作为MES系统中，这样才能够实现计量的统计和分析情况。而对于计量系统，要设立均衡器系统，实现计量仪器仪表上数据的自动流转，从而降低人为操作所导致的信息延迟，并能够很大程度上避免信息所导致的解决失误。

（三）构建和谐的生产调度系统管理团队

首先要确立生产调度团队的目标，并建立起相应生产调度管理的宗旨、指导思想以及行为准则。对于任务要严格按照“计划”、“执行”、“检查”、“行动”循环来执行，要合理的分配项目的轻重缓急。在生产调度管理团队完善的基础上，要对生产调度的具体过程设立不同的执行标准和要求，比如生产现场要采取5s管理。

生产管理流程篇（6）

一、概述

（一）生产型企业的定义

狭义而言，生产型企业一般是指有实物产品产出的企业。本文为了利于分析，将生产型企业简化为“领导层-管理部门-基层单位”的结构。

（二）生产型企业流程管理的实施背景

“十五”以来，随着生产型企业跨越式发展步伐的加大，企业内重管理、抓管理的氛围日渐浓厚。以东方公司为例，2006年东方公司推出了首版76项行政主要管理工作流程图；2009年，流程图管理体系修订再版，形成共计82项的新版行政主要管理工作流程图。在实际执行过程中，尚存在一些难点，以下就具体问题进行分析。

二、流程管理的难点

（一）流程管理的理论基础

流程图管理的理论遵循的是PDCA循环。其中的四个字母取自于Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（纠正）的首字母。

（二）流程管理的难点

针对PDCA循环的四个环节，以下结合实际逐一分析流程管理中易出现的难点：

1、Plan（计划），对应于企业流程的制定阶段，即通过制度或规范使隐性知识显性化。易出现的问题包括：

（1）缺乏完备的制度文件体系。列入企业流程管理的每张流程图的内容、布局都必须依靠严格的制度文件或日常工作处理步骤来制定。但这有赖于企业的长期积累，如果企业未予足够重视，则流程管理环节存在缺口。

（2）流程规划目标的梳理不全。流程管理的目标在于实现管理资源的合理配置，以期提高企业管理效率，产生管理增值。在实际操作中，多数企业采取的是以下至上的需求调查模式，即企业各管理部门以部门职责为基础，成为各自流程内容的牵头梳理部门，势必造成交叉部门事务的管理无人问津。

2、Do（执行），对应于企业流程的运行阶段，即以各岗位的每个活动来实现企业的管理目标。易出现的问题包括：

（1）各层次执行者理解程度不同。对于大部分生产型企业，由于流程的制定者是各管理部门，广大基层单位虽不直接参与流程制定，但在执行环节充当了主体，理解的分化也不同程度存在。对管理部门而言，易走入“想当然”的误区，凡事依靠经验主义，自信操作了多年的工作程序必定不会有错，忽略了企业的运作是随着外部环境的变化而变化的，怠于逐一核实各管理步骤是否符合现行的制度管理规定、是否符合现行的流程管理，从而可能导致流程执行与企业实际运作脱节。对于广大基层单位而言，往往对流程管理的概念比较模糊。同时在一些企业，由于流程缺乏体系化的分层和分级管理，导致流程众多，相互交叉严重，且无统一的执行标准，基层单位流程在手却不知从何做起。

3、Check（检查），对应于流程管理的检查阶段，即以“检查-打分-奖惩”的方式加强流程的执行力度，为发现问题、改进问题提供条件，避免流程的形同虚设。易出现的问题包括：

（1）检查标准的设定困难。企业各管理部门的管理内容和性质各不相同，如按照各部门为检查对象，可列为检查内容的备查点众多，但是各部门之间的标准却无可比性。在采用打分制的检查中，这种现象尤为明显，即针对每个管理部门选取哪几个备查点最为合适，每个备查点的分数如何分布才较为合理，每个备查点的扣分点如何把握，如何减少打分的主观因素影响等等。此类问题如处理不当，将直接导致随后的奖惩兑现受到争议，从而打击各级的执行积极性。

（2）检查组的设定困难。企业流程管理属于企业内部管理的一部分，相较一些由企业上级管理机构组织的强制性检查，类似的内部管理存在管理靠自觉的鲜明特点。在实际操作中，表现为制度制定、制度执行、制度检查的主体的同一化。在检查中，如检查组的人员组成没有有效兼顾专业性和各级人员比例的合理搭配，有可能影响检查的有效性和公正性，导致管理的盲目无序和潜在的舞弊现象。

（3）检查方式的设定困难。管理流程作为企业管理制度的精炼和动态展现，其涵盖面广，涉及管理层面众多。尤其对于一些基层单位地域分布广的生产型企业，如何在有限的检查时间中，以点及面的排点，以便在之后的改进环节积累足够的经验，成为又一大难点。

（4）重检查而轻报告。在实践中发现，部分企业的流程检查搞的有声有色，但最后各检查组形成的书面报告质量却参差不齐，直接导致后一环节的整改无法有效划一的执行。

4、Act（纠正），对应于流程管理的整改阶段，此为PDCA形成闭环、即与Plan（计划）环节形成搭接的关键环节。但在实际操作中，存在较多理解误区，很多人认为流程管理在Check（检查）环节即以告罄，而对于管理循环的概念理解不透，具体表现在：

（1）没有对检查报告深入分析并将问题逐一分解。各部门在奖惩兑现后，往往对检查报告没有形成足够重视，或者只看到了本部门的管理薄弱，而没有将由此可能引起的新的管理流程需求形成新的流程规划反馈至相应的部门。

（2）没有将分解后的问题改进入相应的管理流程中。在新一轮的Plan（计划）环节，没有将上一轮发现的问题做纠正和改进，导致新一轮的检查流于形式，起不到应有的管理目的。

5、全过程管理的工作量较大。目前各生产型企业的管理流程数量较为庞大，以东方公司为例，目前正在执行的已有82项，每进行一轮PDCA循环，投入的人力物力资源较大。以后随着企业发展的需要和流程管理的日益完善，软件化需求将更为强烈。

三、流程管理改进措施

以下结合东方公司在流程管理中的实际做法，逐一分析PDCA循环各环节流程管理改进的想法：

1、Plan（计划）：

（1）针对完备的制度文件体系。各制度制定部门可委派专人负责积累管理制度并做到及时更新。在实践中，东方公司正是依靠多年来坚持不懈的有效文件管理，为流程管理创造了基本条件。

（2）针对流程规划目标的梳理不全。针对跨部门、跨专业单元的流程制定存在真空地带的问题，可由公司领导层主持会议，集中解决这类流程。

2、Do（执行）：针对各个体的理解误区，要对症下药解决问题。首先，对于企业各管理部门执行者，要求其定期对照制度排查流程执行情况。其次，对于各基层单位，可采用集中培训的方式，由各管理部门担任主讲，现场解答基层单位的问题，以最大程度保持执行过程的统一性。

3、Check（检查）：

（1）针对检查标准的设定。以东方公司管理部门为例，在对其的检查标准的制定中，分列为“基础管理”和“特色管理”两类考核内容，其中“基础管理”着重考察各管理部门制度维护情况和PDCA循环中Act（纠正）环节即整改完成情况；“特色管理”中，将各部门工作按重要性排序的方式列举出前五项作为备查点，每个备查点总分相等。

（2）针对检查组的设定。以部门检查为例，为了兼顾检查组专业性和各级人员比例的合理搭配，可挑选与被查部门重点工作相关或有交叉的部门及一定比例的基层人员组成检查组，这样既可以提高检查效率，又可以借此机会加强部门和基层的管理工作交流，起到相互借鉴共同提高的目的。如有条件邀请上级单位人员参加检查，则效果将更趋明显。

（3）针对检查方式的设定。检查方式一般以台账内容为主，由于该部分资料庞大，检查时间有限，可在检查开展之前，集中开展该部分内容的梳理工作，比如请被查部门提交管理目录和自查报告，以此为检查组检查思路提供参考依据。在此过程中，检查组可整合其他部门提交的材料作为检查被查部门的辅助资料，如可根据工程部提供的项目开工清单检查经营部的合同签订情况等。以此类推。

（4）针对“重检查而轻报告”。可以指定统一格式的检查报告样张，客观如实的记录被查部门执行情况和先进管理经验。

4、Act（纠正）：针对整改过程中出现的问题，可在检查后组织相关被查部门召开整改会议，在会上深入检查中发现的问题，有必要时可在会上形成新的管理流程需求并制定流程融入下一轮流程管理中。此后便可要求各部门按照会议要求认真执行整改，并按时提交整改报告。

值得一提的是，以上1～4阶段的工作均基于一个关键条件方能高效开展，即领导层、各管理部门和基层单位的支持配合。该条件对于流程图管理长效机制的形成至关重要，只有具备了强有力的组织保证，方可确保流程图管理具备有效的执行力，该项管理才能不断推进。

5、流程管理的软件化。流程管理还可以与工程管理中常用的单代号网络图结合使用，并逐步实现软件化管理，使得流程管理趋于精细，同时减轻人为管理的繁重工作。

四、结论

生产型企业的流程管理是长期而艰巨的工作，需要领导层的大力支持，也需要广大执行者热情的参与。为促使生产型企业流程图管理有效运行，有必要继续加强如下工作，即：

生产管理流程篇（7）

1、业务接单工作是服装生产组织生产的第一环节，业务员工作的好坏直接关系到公司的形象，关系到公司接单的数量。因此业务员必须树立以客户为中心的思想，为客户做好服务工作，为公司组织生产做好资料收集和信息传递工作。

2、业务员要及时收发各种资料。收到客户样衣打样单后首先要对打样单进行登记，如打样技术资料不全则及时通知客户提交相关的打样技术资料，并对收到的打样技术资料进行登记。业务员通过打样通知单来通知技术中心打样，通知单上要明确打样计划完成时间，并在打样单登记表中填写实际完成时间和客户批文时间。

在打样期间业务员要做好客户和技术中心的沟通工作，及时把各自的信息传递给对方。业务员要关注技术中心的打样情况, 在客户交期内寄或送到客户手里。收到客户的确认意见（客户批文）后，及时反馈给技术科，业务员根据客户意见决定下一步的工作。

3、业务员收到面辅料打样单后，要对打样单进行登记，业务员通过面辅料打样通知单去通知供销科联系加工商打样。通知单上要明确打样计划完成时间，并在打样单登记表中填写实际完成时间和客户批文时间。业务员要关注面辅料的打样情况,在客户交期内寄或送到客户手里。收到客户的确认意见（客户批文）后，及时反馈给供销科。

（来源：文章屋网 ）

生产管理流程篇（8）

3、执行计划阶段。主要的工作内容和责任分配后，单位个人或者单位团体需要对计划进行再次分配，目标是阶段性的成果或者是日工作计划。

4、项目实施阶段。这个过程中特别要注意的是每个环节的记录。在日事清软件中的所有计划任务都可以直接点击打开其子菜单，并在子菜单中对该任务进行记录备注。

生产管理流程篇（9）

了解发现，第十二届农交会信息化味道浓厚：会场不仅专设智慧农业展区，还同期举行农业信息化高峰论坛、农业电子商务、农业云计算与大数据、农业物联网与农产品质量安全追溯等农业信息化相关论坛。

记者走访了40个参展团的几十家参展企业发现，摊主在给观众介绍产品之后，一般会同时塞给一份企业宣传单：“请扫码关注我们的微信号。”

用手机上网就可登录这些企业网站，他们的业务可谓应有尽有、五花八门：托普智慧农业提供农业整体解决方案，上海左岸芯慧电子科技有限公司（左岸芯慧）发展农业物联网，北京信城通数码科技有限公司搭建从田间到餐桌的“放心菜”追溯系统……“江浙一带的铁皮石斛种植大户给我们的反馈说，应用农业物联网能实时调控作物生长环境，亩均能增效20%左右。”左岸芯慧销售经理吴昊说。

农业部副部长陈晓华说，今年6月份，我国共筛选出310项农业物联网成果。在农业生产过程的精细管理方面，应用于大田种植、设施农业、果园生产、畜禽水产养殖作业，有效实现了生产过程的智能化控制和科学化管理，提高了资源利用率和劳动生产率。

“登录我们网站就能了解我们的有机茶在各阶段的监测、抽查情况，茶的质量有保障、可追溯。”广西昭平县故乡茶业有限公司总经理梁铭殷说，公司还开设了淘宝店和微信营销，其产品已经从南国一隅远销上海等华东地区大超市。

农业部的统计显示，2013年农产品电子商务交易额已超过500亿元。另据不完全统计，目前全国农产品电商平台已逾3000家，农产品网上交易量增长快速，销售成本降低、便利便捷。

信息化“借脑开眼”提升农业统筹管理水平

农业部有关负责人在农交会上提出，对农业而言，信息化技术手段和数据收集、分析、共享，正日益有效指导各级农业主管部门切实减少决策失误，避免市场失灵，提升农业核心竞争力。

陈晓华说，目前，覆盖部、省、地、县的四级农业门户网站群已经基本建成，涉农网站已达4万多个。以12316三农服务热线为纽带，集语音、视频、短彩信、网站等现代信息传播方式于一体的12316三农信息服务体系初步形成，“已经成为农民和专家的直通线、农民和市场的中继线、农民和政府的连心线。”

同时，依托金农工程一期项目，国家农业电子政务支撑平台、国家农业数据中心已经初步建成，40余条部省协同信息采集渠道先后开通，一大批农业行政管理信息系统陆续上线运行，初步形成了互联互通、共建共享、业务协同的农业信息资源采集体系和监测预警体系，农业行政管理水平和信息服务能力不断提升。

此外，农业部农产品质量安全监管局巡视员广福德等专家介绍，通过农业物联网等信息化技术应用，我国利用卫星搭载高精度感知设备，获取土壤、墒情、水文等精细农业资源信息，配合农业资源调度专家系统，提升了科学决策水平。利用传感器感知技术、信息融合传输技术和互联网技术，正逐步扩大对农业生产过程中的生态环境自动监测，以及对农产品生产、流通、销售过程的全程信息感知、传输、融合和处理，对农产品“从农田到餐桌”的全程追溯范围和力度不断提升。

北京市农业局信息中心主任王大山说，近年来，北京市建立了基于北斗卫星的农机智能调度平台，农机精准作业水平大幅提高，有效增加了机手收入，加快了农作物抢收进度，促进了粮食“颗粒归仓”。

信息化已成现代农业制高点

生产管理流程篇（10）

二、房地产企业的精益管理实现的对策与方法

房地产企业的精益管理打造可以通过四个步骤实现：精益思想导入、企业价值流再造、精益开发流程建立和流程管控。

1.精益思想导入。针对房地产行业现状，结合流程管理的方法和思想，可将精益思想归纳总结出以下几点：一是建立客户思维。企业的最终服务对象是消费者，一切的制度流程都是为了最终的产品和服务得到消费者认可而存在，一切的生产活动都是围绕为客户创造价值而进行。近年来流行的互联网思维首要原则也是以顾客为导向，将客户作为生产流程中的重要环节，在全部流程中，将客户需求作为指导工作的基本原则。在生产活动中，不断收集客户反馈，关注客户需求，重视满意度反馈，提升客户满意度。二是以人为本。精益管理的核心在于充分发挥员工积极性，提升工作效率，以有限的人力实现无限的价值。让员工充分参与到管理活动中，完善团队建设，充分授权，形成良性互动。不断提升员工能力与素质，建立沟通和协助机制，提高协同与合作意识，实现组织能力的不断提升。三是完善制度流程。精益理论对生产过程的指导主要通过制度流程实现，通过流程制度对过程当中浪费行为进行管控，促进企业高效快速运转。并通过流程管控，保障企业战略的落地执行。四是持续改进流程。精益求精意味着不断对已有的流程方法进行优化，消除浪费，通过现有资源实现最大产出。在这一过程中需要对流程中每一关键节点和活动不断改进，通过流程反馈提高流程效率和效果，调动企业资源，实现业绩提升。

2.房地产企业价值链再造。精益管理理论对企业流程的再造是通过对整个价值链条的影响而实现的，主要包括成本投入、业务职能和流程制度。其中成本投入包括人力、物力、财力、信息、时间、资源等；业务职能包括战略、运营、投资、技术、采购、物流、设计、营销、质量、财务、行政等；流程制度包括公司的章程、规定、发展战略、管理导向、业务流程等。对房地产企业进行价值链再造的第一步，就是对以上要素进行分析和归纳，纳入到流程体系中。以客户需求和产业价值链为基础，以公司战略规划和管理导向为指引，明确公司核心价值，在此基础上进行流程改善和价值链再造，优化资源配置。为了保障这一过程的梳理实施，应指定专门的团队负责价值链再造工作的推动和具体执行，通过理论普及和流程执行推动流程再造。在确定价值链条上各环节的地位和作用后，针对非必要或无价值的活动进行合并删减，减少流程环节中资源和时间的浪费，最终完成对企业价值链的再造和重建。

3.建立精益建造的开发流程。房地产属于资源整合型行业，开发链条较长，从土地获取到设计建造，再到销售和后期服务，涉及专业纷繁芜杂。应对现有流程分析其内在关系和实现逻辑，归纳总结出现有的流程状况，并针对具体业务绘制流程图。房地产企业在对流程进行重组时，应针对不同专业、不同职能的特征，将流程细化为公司流程、业务流程和职能流程。公司流程是从公司整体战略出发，涉及发展方向决策，及重要风险点管控；业务流程是以工程链条为主，如工程施工和其他开发流程，保障开发流程的顺利和高效运行；职能流程是以保障公司流程和业务流程实现为目标，降低成本，提高效率，保证公司内部正常运转，经营效益顺利实现。在开发流程再造的过程中，应对全面进行梳理改进，按照公司流程、业务流程和职能流程重新进行划分，针对流程实施效果设定明确的保障措施和考核指标。并针对不同类别流程的关键点和风险进行分析，全面提升产品质量和效率。

4.强化流程管控。在精益管理方法实施过程中，可以通过利用各种先进管理思想和工具以保证精益管理体系的落地，如办公自动化OA、企业资源计划系统ERP、约束理论TOC、供应链管理SCM等，以实现房地产企业的流程再造。通过管理工具的使用，从行为上让精益管理思想和体系深入到员工层面，保障流程再造的效果，提升公司管理水平。除了利用管理工具外，更要重视过程管控。可通过计划管理体系来保证流程实施，以行业价值链条为切入点，固化各流程环节具体管控动作和评价标准，实现计划与控制并重。过程中应重视对风险的识别、预控及综合管理，避免出现影响流程执行的不利因素。不同工作层面业务界面划分清晰，明确流程执行主体，保证效率，避免浪费。通过以上措施规范、有效的提升流程管控能力以及公司综合管理水平。