装配部门质量工作计划篇（1）

飞机装配工序因为飞机零件众多，从而加大了装配难度，为了简化装配工作难度，确保生产调度按照计划执行，需要发现飞机装配生产工作特征，区分装配作业与其它工作差异，同时应该根据生产管理规定，发现飞机装配存在的问题，加强各部门之间的协调，明确工作质量标准，合理设计装配图，发现装备图纸存在的问题，应该及时向技术部门反映，并向上级领导提出变更要求，按照生产计划，合理安置人员，满足生产调度要求，确保飞机装配工作可以如期交付产品，同时不会影响到整体生产质量。以下将针对飞机装配生产管理期间存在的问题，提出解决方案，确保我国飞机装配生产管理水平能有质的飞跃。

1飞机装配在生产管理期间存在的问题

在飞机装配过程中，需要不断融合现代技术，学习现代管理方法，简化飞机装配作业难度。在智能时代，需要将飞机装配作业向自动化、智能化方向发展，并学习生产管理知识，考虑到飞机装备生产的特征，创建属于大型装配的小批量生产，满足了企业工作需要。同时还应该根据生产计划，准备足量的零部件，确保装配作业顺利进行，发现以往装配作业存在的不稳定因素，调整生产管理计划。与此同时，需要明确企业发展目标，加强调度管理力度，重视图纸设计工作。在以往工作中企业管理力度非常差，由于前期设备试运行并没有严格按照规定进行，所以在产生期间设备发生故障，严重影响到企业计划生产，通过调查还发现设备发生故障后，维修人员不能在第一时间进行维修工作，从而反映员工的执行能力不足，与此同时技术人员并不具备足够的能力开展维修工作，从而导致耽误生产。考虑到行业对飞机配件质量的要求越来越高，为此需要重视飞机装配生产管理工作，找出以往装配生产管理存在的问题，另外还应该加强各部门的沟通、交流、分享工作信息，从而可以及时根据要求执行相关工作，按照企业下发的决策，根据生产原则，降低不确定因素对飞机装配工作形成的影响工作人员。在装配作业中，是否按照管理要求执行相关操作，直接影响到生产计划能否在规定时间内完成。为此，需要加强装配作业过程中的管理力度，同时还应该构建网络平台，使各部门可以在网络平台中互相交流生产信息，及时提出生产过程存在的问题，通过研究提出解决生产管理问题的方法，从而确保生产管理工作可以按照计划进行，不会影响企业从项目中获得盈利。

2提高生产管理水平的途径

为了满足行业对飞机制造的要求，需要重视飞机装配工作，同时还应该根据装配工作内容，完善生产管理机制，掌握以往飞机装配在生产管理期间存在的问题，分析问题根源所在，企业需要加强对技术管理的研究力度，根据订单要求，发现装配作业特征，根据工作需要制定面向订单的生产管理机制，引入现代信息管理技术，制作飞机配件，提升飞机装配水平。

2.1面向订单设计，优化生产管理

为了提升飞机装配水平，采用面向订单设计进行生产管理工作的方式，优化生产管理内容，同时需要发现飞机配件生产复杂的问题，根据企业对产品提出的质量要求，合理规划生产流程，明确生产、设计、元件、装配等各道工序工作内容，同时还应该加强各部门的协作能力，根据工作需要，创新生产模式，加强生产调度的合理性，确保各工作有序进行。飞机配件装配工作内容繁杂，这在极大程度上影响到工作人员作业进度。为此，企业需要加强管理技术力度，同时应该学习现代经营理念，应用闭环回路原理，完善配件生产管理模式，通过各环节信息反馈，实时掌握生产工作进展情况，加强信息在循环内的流动速度，从而使各部门人员可以通过生产信息的传递，及时掌握工作状态，通过获得的工作数据，完成各阶段工作内容，加强信息的流通速度，无疑可以提升工作效率，对企业进行配件装备工作，完成订单产量任务有非常大的帮助。应该根据订单设计，提升信息的回应速度，按照不同类型的装配生产任务，合理设计生产要求，执行生产装配作业，并完善相关的管理工作，通过生产管理保证各工作可以有序进行，并在规定时间内交付。进行飞机装配独立生产工作时，需要加强管理力度，接到上级指令后应该及时作出反应，同时应该屏蔽外界干扰因素，按照生产调度内容进行阶段作业，加强现场监管，防止生产量在运行期间发生问题，并且应该在生产工作开展之前，制定应急预案，从而才可以在生产期间，遇到突发情况后，及时开展补救工作，将突发事件对装配工作造成的影响降到最低。

2.2结合网络计划，进行装配生产

在网络信息高速发展下，进行飞机装配生产作业，应该引入现代网络，根据生产要求，制定生产计划，同时还应该使用网络图的形式，规划飞机装配的所有流程，并采集相关参数，加强生产管理力度，同时还应该满足飞机装配对质量提出的要求，实现信息化管理，根据生产管理期间反馈的问题，提出解决预案，实施精细化管理，明确各环节的工作要求。从经济角度以及安全生产角度下，合理设计飞机装配生产管理内容，重新规划装配流程，确保面对不同装配工作可以按照预先设计的流程执行作业，通过网络层的改造，在装配生产作业期间，按照生产调度内容，完成飞机零配件装配作业，结合企业生产目标，不断完善生产调度管理内容，从而解决飞机装配期间的问题，提升飞机装配工作效率。

2.3通过现场勘查，执行生产调度

装配部门质量工作计划篇（2）

一、汽车总装生产车间的规划思路

国内汽车企业针对顾客关注的影响产品安全性能的关键工序，通过事前进行认真研究这些关键工序的过程性能和过程能力，并根据每个影响关键特性的过程性能和过程能力水平，及其对汽车性能的影响程度来考虑资本集中投入。配置相应的自动检测、自动显示、自动控制及自动补偿等功能为一体的生产设备，这些设备既能防止产品关键性能失控造成人为判断错误，达到确保汽车产品的安全性和可靠性，又能把装配汽车技术状况立即显示出来，并储存在计算机中作为数据分析和交通事故处理的重要依据。

二、汽车总装车间的工艺布局

国外汽车企业总装车间根据产品特点和生产规模均采用精益化、模块化，并按汽车工艺流程进行工艺布局。设计特点都是以适应大批量、多品种、高质量要求为目标。因此，国内汽车企业总装车间工艺布局应注意以下几方面。

1.汽车总装车间工艺布局基本原则

（1）按工艺路线和生产流程进行设备布局。各种设备应根据工艺路线生产节拍和工序要求按“U”字型排列组合，每3台或4台设备及物料输送装置构成一个生产单元，形成一个流生产方式。“U”字型生产线是一种具有多品种混流，多任务位操作的柔性生产线，其优点是缩小操作者行走路线，从而提高生产效率。

（2）合理利用厂房生产作业面积，充分发挥车间有效面积的作用。正确地规定装配设备与通道的距离，合理考虑工人作业活动面积，工具箱、工作台、工位器具和物料摆放位置都应在车间布局时充分加以考虑。

（3）考虑特殊设备的工作特性。对于有特殊工作要求的设备，在现场布局时应给以特殊的考虑。如高精度设备应布置在光线好、振动小、灰尘少的工作环境，以利于维护设备精度。如易受电流、电压影响的设备应考虑独立的工作线路，或装有可靠的稳压电源，以保证这些设备的工作稳定性和正确性。

2.汽车总装车间工艺布局

（1）总装车间应按照“精益规划”原则建立生产组织。所谓精益规划就是运用现代化的管理方法、针对汽车企业多品种的生产特点，在关键生产过程合理组合人员、机器、材料、方法、环境和检测诸要素，从而实现用最少的投入得到最大产出的效果。

（2）总装车间应以顾客关注点来研究工艺布局。企业应从部装质量和总装质量的稳定性出发来实施工艺布局。要实现部装质量的有效控制，在工艺布局中就应以顾客关注的质量、价格和服务，作为工艺布局中部装策划输入，并对影响部装的关键工序的人员、机器、方法、材料、环境和检测合理策划，才能保证部装策划的输出为优质产品。要实现总装质量的有效控制，就应对影响产品总装质量的最终检验按国家标准规定的试验项目配备合适的检测设备。

三、汽车装配工艺和质量控制

1.汽车总成的质量控制

（1）成套仪表总成装配成套仪表总成包括仪器、控制开关、无线电、烟灰盒及其他零件的装配。在装配前这些零件都已进行检验，且在独立装配线上进行装配，其装配过程比较容易。成套仪表总成接线装置是复式布置且与主装配线连结，而不是由单独联结器与主仪表相连结。

（2）车门总成装配车门总成装配包括车门内饰、车门玻璃、车门控制系统及其他零件的装配。在装配前这些零件已进行检验，并在独立的装配线上进行装配。车门总成装配后采用检测仪进行性能检查，在检查过程中能准确地识别缺陷和排除故障。装配好的车门总成由输送机构传送到汽车总装线。

（3）底盘总成装配底盘装配线是一条特殊的装配支线，支线轨道是在总装线一边，其所装配部件由2条相邻的部件装配线运送，各自进行前后桥总成装配。这些部件装配线是吊置的，其前进速度与总装线上主传送器保持同步。车架吊在架空轨道上，吊起高度可自由变换，装配时不用翻转，工人可自由地在车架下面的空间走动。当车架吊到一定高度时，在车架下面装配底盘零件，装配好的底盘经过调整后装车轮。当车轮装到底盘上时，底盘降到架空的轨道上进行打气，每个车轮各自与空气管连结，空气供应回路是一个连续的封闭系统，有一个总的活动开关。车轮打好气后，底盘沿着轨道经传送设备到达装配线，吊挂链条自动脱开，滚动式支架在中途返回到总装线起点，然后底盘进入总装线。

2.汽车总装的质量控制

制定相应的《岗位作业记录表》，要求工人严格按规定执行；制定相应的《关键工序过程能力研究指导书》，要求技术人员定期进行关键工序过程能力测定；制定相应的《关键设备点检表》，要求工人严格按规定执行；制定相应的《关键设备机械能力研究指导书》，要求技术人员定期进行关键工序机械能力或者设备精度的测定；制定相应的《关键设备预防性管理计划》，要求管理部门严格按设备预防性管理要求执行。

3.汽车总装后性能检验

在汽车总装完成后，汽车将进行检测线检测、调试和道路行驶等检测环节。其检测项目有：轴重、制动、车速表、侧滑、废气排放、喇叭声级、灯光、外观等。其中，在检测线检测之前，需依据检测设备进行车轮定位及灯光照射位置的调试，在数据满足技术条件要求后保存结果，性能检验项目除常规检测线检测内容外，还有底盘测功、发动机测试、油耗、转向角检测、底盘间隙检测等。检测线一般按单线布置，工位数量按4～6个设置，软件系统是按模块化系列设计的，各系统之间应具有较强的通用性和直接性，检测线必须具有较强的稳定性、可靠性及齐全的功能性，并有强大的数据库存储功能。在数据库中需存贮每辆受检车辆的各项数据，可随时查询并统计日检、月检、年检车数并打印出所需报表，同时软件系统应进行注册登记，符合GB7258《机动车运行安全技术条件》、GA 468《机动车安全检验项目和方法》、JT／T478《汽车检测站计算机控制系统技术规范》及国家质检总局关于《机动车安全技术检验机构常规检验资格许可技术条件》等最新标准和规定的要求。

四、结语

装配部门质量工作计划篇（3）

技术资料管理是设备安装管理的前提条件。设备设计、制造、安装及维修等方面的技术资料是设备安装管理的主要内容。安装资料由企业自身制作并进行管理，其它的都要企业以外的单位提供。所以说，资料管理的主要内容是把其它单位提供的资料转化为企业自身所需的格式，并尽量丰富资料的内容，使资料的格式、内容符合企业进行设备安装和设备运行的需求。在设备安装的过程中，根据实际的安装经验，结合其它资料，不断地完善修改安装资料。资料的制作和完善、资料的保管、资料的分发是设备安装资料管理的三个方面。城市轨道交通常规设备安装具有工作量大，设备更新速度快等特点，使得设备安装资料管理工作繁重复杂。为了提高工作效率，应进行明确的分工，比如在设备主管部门设置专职资料员负责资料的制作和完善工作。并设立专门的资料保管和分发室，配备相关专业的工作人员。随着资源资料数字化的发展，应注重对计算机的使用，利用最新的信息技术数字化设备安装资料，在条件允许的情况下，建立一个信息共享平台，为企业内部电子资料的检索、查看创造一个有力条件，使企业内部所有员工随时随地查阅资料的愿望成为现实，提高设备安装的效率。

1.2制定合理科学的标准与规程

常规设备安装的标准与规程的管理是工作开展的依据。通常所有的行业都有一个具有法律约束的执行标准，但由于我国城市轨道交通发展的时间有限，设备安装还没有一个完善完整的官方准则，给企业的设备安装管理工作带来了一定的消极影响。设备安装标准与规程管理主要是以国外有关标准为依据，并参照国内铁道、公交等相近行业的设备安装标准与规程管理。但对企业自身而言，在参照的同时，也应该有所创新和修订，以符合城市轨道交通企业的要求。同时，标准与规程管理应逐级细化，并由企业内部主管部门负责，专业人员主导标准与规程的制定和并参与管理，将会受到意想不到的效果。常规设备安装的标准与规程主要包括技术、安全、行政等方面，由企业自身制定，主要涉及技术和安全规程。同时，在设备日常的安装过程中，由专业技术人员不断地对各种规程进行完善，使之成为其工作的主要组成部分。企业还要定期组织财力、人力、物力对标准与规程进行更新，以便适应实际生产需要。同时,对企业员工进行更新后标准与规程的培训工作，使一线的工作人员熟练掌握企业城市轨道交通常规设备安装的标准与规程，加强标准化、正规化作业，提高整体的专业水平。

1.3实施计划管理

计划管理不仅影响着设备安装的效率，还关系到设备安装的生产成本。一般情况下，为做好计划管理工作，企业总部会设定专门管理部门来制定近期和远期的工作计划，然后工作计划再根据企业每年制定的目标进行细化，计划要有可操作性。安装计划和成本控制计划是计划管理的两个主要内容。对于不同的领域，基层技术部门和企业总部的专门管理部门要分工明确，统筹合作，继而进行计划管理工作。例如，工作内容、安装进度及资金分配是基层技术部门工作的重点,同时也要做好本专业本部门关于新的项目的可行性调研、技术方案、资金要求的准备工作；而制定总体工作目标、统筹汇总各专业部门的初步工作计划、明确各部门可使用资金的额度、协调各部门之间工作计划的衔接是企业总部专业管理部门的主要工作内容，有时还会分管计划大型的企业活动。分部门和总部在计划的制定上，有一定时间差：在年初，企业总部的专业管理部门完成下一年的年度计划，并及时把相关文件下发到各专业部门。在年中,各部门根据总部的年度计划来制定各自的初步计划，然后汇总到总部，总部对初步进化进行审批并提出修改意见，最终通过后，各部门执行各自制定的分计划。同时，年中也会对本年度的工作计划进行修改，以便更加切合实际工作的需要。长期计划的完善和补充工作也是在这个时候进行的。总之，所有与常规设备安装有关的工作都要制定相关的计划，并在实际的设备安装过程中不断地进行修改和补充，要让计划指导工作的开展，这样可以使设备安装管理工作能有序地开展，提高设备安装管理的效益。

1.4严格控制质量

质量是企业的生命。城市轨道交通常规设备安装企业是具有一定服务性质的企业，更应该把握好质量关。质量控制是设备安装管理最重要的内容，也是企业赖以生存和发展的核心竞争力。质量控制，处在设备安装技术管理的范畴，企业应利用先进的技术手段严格控制质量水平，继而保证设备安装后的可靠安全运行。一个完整的控制体系和先进的检测设备对设备安装质量的控制必不可少。每一级质量监控人员职权明确是建立一个完整的质量控制体系的基础，尽量避免模糊、重叠范围的出现，杜绝发生相互推诿现象的可能。对每一级质量监控人员进行质量控制规章制度的培训，及时更换不合格人员。强化对安全要求高的设备检查工作，对其高标准施工，高标准检查。高标准监督。同时，采购先进的检测仪器设备，并配备各个相关部门。另外，计时更换不合格的设备安装工具，保证所有的工具都处在良好的状态。企业的管理组织结构、岗位分布状况、企业标准、人员技术水平都可能影响着质量控制体系的建立，所以，质量控制体系的建立要根据企业的自身状况，只有这样，才能更好地做好质量控制工作。

装配部门质量工作计划篇（4）

1、位置及环境

项目地理位置，地貌，周围环境状况，道路交通，市政配套（给排水、供电、燃气、通讯等）状况等。

2、建设用地规划要求

项目占地面积，建筑占地率，绿化率，容积率，消防、道路及出入口位置等。

3、建筑概况

总建筑面积，建筑类型，各类建筑栋数、面积、层数、高度等，地下建筑概况（面积、层高、层数）等。

4、建筑分期概况

项目分期及各期所处位置、建设顺序，各期建筑面积、建筑类型、栋数、地下建筑概况等。

二、项目部架构及人力资源计划

1、项目管理组织架构

在人力资源部的协助下制定项目管理组织架构；

项目部人员构成、培训及发展计划。

（1）质量保证体系

项目部质量管理组织形式、人员配置；

组建包括监理、总包的质量、技术人员在内的质量技术小组，解决项目日常质量和技术问题。

（2）岗位职责

各岗位的工作内容、职责描述。

（3）项目部费用

项目部办公场所及办公设备计划；

项目部费用计划。

三、项目建设计划、场地综合利用规划

1、项目建设计划

依据《项目开发计划》和《项目建设综合计划》编制《项目工程管理策划书》中的项目建设计划部分；

该部分应纳入政府管理部门、市政配套部门等与项目建设有关的控制部门、监管部门、配合部门的报送、审批、准许时间节点；

亦应纳入公司内部的产品、营销、设计、成本、采购等相关部门的计划；

该部分应由总体计划、分期计划和标段计划组成。

2、项目建设总平面规划

根据总体、分期、标段建设计划，结合项目市政配套条件，考虑营销配合要求、室外道路、管网、景观绿化等建设的先后顺序，综合布置施工道路、临时水电网及施工用临时设施、大型设备、材料加工及堆放场地等，做到在项目建设过程中不拆迁、不返建，不影响各期的建设和交付。

总平面规划亦应考虑场地内外的相互影响和制约。

（1）开放示范区

考虑项目建设先后顺序，合理规划位置，交通方便；

不影响市政管道接入、小区道路和管网布置；

项目建设全周期均可利用，或者作为永久设施的一部分。

（2）临时设施

临时办公室、宿舍、食堂等应考虑项目建设及交付的先后顺序，结合永久道路、管网布置，做到项目建设后期或项目建设完毕后拆除；

成品、零部件仓库和设备维修车间的布置原则同上；

上述生活区域应与施工区分开布置，并设置隔离或明显分界标志。

（3）材料加工、运输

材料加工与堆放场地应相邻布置，以减少材料水平搬运距离；两者亦应考虑项目建设及交付的先后顺序，做到项目建设后期或建设完毕后拆除；

塔吊布置应同时考虑水平和垂直两方面的运输要求；亦应根据工程各阶段运输量的要求，考虑塔吊本身的运输半径、起吊重量、提升及回转速度等因素，以及塔吊间的协同工作等，合理布置塔吊，使塔吊作用最大化；

砌筑材料（砖、砌块等）、门窗、面砖等非工地加工材料的临时卸货/堆放场应尽量靠近所使用部位的垂直运输设备（塔吊、临时货梯等），以减少二次水平搬运；

塔吊等大型设备应考虑综合利用，尽量减少安装、拆除次数，且做到安装、拆除方便、安全。

（4）临时道路、水电网络

考虑以永久道路的路基作为临时道路；

临时水电网应不与永久水电网相碰撞、交叉；

临时水电网应考虑项目建设顺序，不与永久建筑相碰撞，建一部分房屋拆一部分临时水电网；

临时水电网应满足给水试压、电梯等永久用电设施试运行的要求。

四、项目管理目标

1、进度计划管理目标

进度计划：总进度计划、分期计划、标段计划的偏差控制目标；

标准工期：基础、开放、开盘、结构封顶、交付等节点的偏差控制目标。

2、质量管理目标

工程实体质量：实测实量，渗漏、裂缝等质量通病控制目标；

客户满意度：客户质量满意度目标；

质量奖：鲁班奖、詹天佑奖、地方质量奖等获奖目标。

3、成本管理目标

目标成本：公司下达的目标成本控制、管理目标；

动态成本：设计变更、计划不周、管理不善等造成返工、签证的控制目标；

措施成本：施工方案优化，施工工艺改进，减少浪费、节约成本目标。

4、设计管理目标

图纸质量：施工图深度（包括各专业图纸齐全、相互配合程度、节点详图等）及错、漏、碰、缺控制目标；

设计变更：避免重大设计变更、减少变更频次控制目标；

成本指标：依据《万科产品设计控制指标（第一批）对标操作指引》；

环保节能：外墙保温，节电、节水、节气等环保节能目标。

5、技术管理目标

新材料、新技术、新工艺应用目标；

风险识别及技术事故控制目标。

6、安全文明施工管理目标

工程现场整洁、有序管理目标；

安全措施落实，杜绝安全事故（尤其是人身伤亡事故）目标；

安全文明施工获奖目标。

7、健康、安全、环保

环境保护（排污、粉尘、噪音）目标；

限用、禁用材料控制，室内空气质量监测、控制目标。

五、开工准备

1、工程承包范围、界面划分

合理划分工程承包范围的界面，即合理划分工程承包商的承包范围是工程管理过程中的一个重要环节，工程界面划分即工程承包范围划分的合理与否对保证工程质量尤为重要；

以工程施工工序的合理性、承包商的专业能力划分工程界面/承包范围，明确验收、交接责任，杜绝出现盲区；

工程的招投标范围和工程量清单亦应按工程承包界面划分确定。

2、资源准备、采购策划和计划

根据《项目开发计划》、《项目建设综合计划》、公司相关规定以及工程承包范围的划分，由采购部门策划制定勘察单位、设计单位、监理单位、总包单位及独立分包单位、甲指分包单位等的采购计划；

采购部门根据工程进度计划制定材料设备供应计划；

优先采用集团集中采购的材料设备，其次采用区域集中采购的材料设备，再次是一线公司采购的材料设备。

3、施工图

（1）土建施工图

施工图深度应满足住房和城乡建设部于2008年11月26日的《建筑工程设计文件编制深度规定》（2008年版）的要求；

施工图需经政府授权的图纸审查机构审查通过，并经一线公司内部会审、设计分管负责人批准。

（2）装修图

装修房工程必须有完整的装修图，装修图须与土建施工图相一致；

卫生间及卫生洁具、厨房及厨房设备等布局合理，不存在使用功能缺陷；

配电板、插座、开关面板、水管、龙头等的数量配置满足使用要求，且布置合理、定位准确，并与墙面装饰材料排版协调。

装配部门质量工作计划篇（5）

中图分类号：U673.2 文献标识码：A

1 托盘管理与供应链涵义

1.1 托盘管理

托盘管理是以托盘为单位进行生产设计、组织生产、进行物资采购以及工程进度安排，以致生产成本的核算也可以托盘为单位进行的一种科学生产管理方法。

1.2 供应链管理

供应链管理以同步化、集成化的生产计划为指导，以先进信息技术的管理技术为支持，围绕供应、生产作业、物流、需求四个环节，通过计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息，实现提高服务水平和降低总变动成本的目标，并寻求两个目标的动态平衡。

供应链管理绝非简单的物流管理，它涉及到对内供应和物流需求全过程的八个关键业务流程的管理：①客户关系管理；②客户服务管理；③需求管理；④订单管理；⑤制造流程管理；⑥采购；⑦产品开发和商业化；⑧回收。供应链管理是以“零库存”、“零缺陷”、“准时生产（JIT）”为宗旨的物流、作业流一体化的管理模式。

1.3 托盘供应链管理流程

托盘供应链管理流程，主要包括以下三方面的内容：

（1） 托盘策划与设计。这部分工作的主责部门是生产管理部（策划建造方针与施工要领）与设计部（按施工要领设计编制托盘内容）；

（2） 托盘配置。是指依据需求计划对托盘物料的订货（制作）、入库、出库、集配与送托管理，其主责部门是集配中心和物资部；

（3）托盘安装与反馈。是指各施工单位依据日程计划，在托盘配置和送托满足的条件下，对托盘物品实施安装作业，并在安装过程中记录和反馈相关信息，促进信息改进与完善。

2 托盘配置

托盘配置是实施托盘管理的中心环节，其实施好坏对能否按托盘管理理念运作产生直接影响。

2.1 托盘物料来源

托盘物料来源主要有外购件、外协件、自制件、标准（通用）件等：

（1）外购件――由物资部门采购的舾装品，如设备；

（2）外协件――由集配中心（托盘课）委托外协单位制作的舾装品，如设备座架、箱柜等；

（3）自制件――由公司内部单位制作的舾装品，如管子；

（4）标准（通用）件――由物资部门外购或由托盘课委托外协单位制作的舾装品，通常留有适量的库存，如法兰、电缆托架等。

2.2 托盘供应链的组织管理

对安装托盘而言，虽然托盘内容来源不同，但最终要按计划完整配置到施工需求的工位，尽可能少占用总装厂场地或仓库。针对不同种类的物料来源不同，其供应链的组织管理方式也不尽相同。

计划管理是保障按需供应托盘的核心，其管理方式不同会带来不同的效果，并最终体现出船厂对舾装作业的管理水平。托盘计划管理应贯彻如下几个原则：

（1） 集配计划与外场需求计划要同步。跟踪物料进度信息，实施“信息预集配”，在送托计划的前1～2日，才要求物资回厂集配，配齐后即运送至需求工位；

（2）运用信息系统，建立完整的计划跟踪和考核体系。托盘计划管理也包含大日程、中日程和小日程计划体系，集配中心是计划管理和实施的中心单位，除提供需求计划信息对应托盘来源部门实施制作或采购，还应对施工课计划执行跟进并反馈考核，同时作为计划实施单位，也要受到公司其他计划管理部门的管理与考核；

（3） 外场施工课应杜绝“三级库存”。有些船厂外场施工单位，为方便自己跟踪物料，很早就把物资领回来，这对准时生产理念执行是极为不利的；

（4） 建立管理指标促进管理水平提升。如集配场周转率、中间库周转率、按计划配齐送托率、按计划领用安装率、托盘数及内容修改率等。

物资等部门也需要建立满足托盘需求的采购或制作的组织方式。物资部门要把传统的物资管理模式转变为产品导向型物资管理模式。传统物资管理模式的核心是对库存量进行控制，在保证按品种、数量及时供应的前提下，做到库存物资最少，以减少资金占用，使库存总费用最低；而产品导向型物资管理的主要特征之一就是变库存量控制为流通量控制，力争接近“零”库存。流通量控制是以每个循环期（一周）船厂所有在建船舶对材料、配件、设备和各类中间产品的需要量，来控制物资采办和中间产品的生产，使得物资供应和生产活动达到一体化。

2.3 物资管理与生产、设计的关系

按照现代造船模式理论，造船是以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，壳、舾、涂作业在空间上分道、时间上有序，实现设计、生产管理一体化，均衡、连续地总装造船。

生产实行产品导向，要求物资管理也要实行产品导向。有效的物资管理要求设计部门全力支持，采购过程所必需的一切技术数据和需要量要及时汇总，设计、物资管理、生产人员关系极为密切，为提高生产效率，必须经常互通信息。

2.4 外协件与制作件管理

托盘内容中，除去外购件，大部分物品属于外协配套或自制物品，对这部分物品能否及时、准确地进行外协、配托，是托盘完整性和按计划保障的前提。

首先，应该确认该部分物品管理的主责业务部门是集配中心，它必须准时、准确地收集外场施工单位提供的托盘需求计划，转换成制作计划，快速无误地分解到外协和制作单位。外协和制作单位按照成组技术原理，依据加工对象的相似性去组建生产线或班组。

其次，为了快速地将安装托盘中制作件转变为制作单位需要的分类制作图，必须建立安装托盘与制作托盘相对应的分解和组合关系，由于各自的作业特性，实际上也注定该对应关系是一种多对多的关系。在现阶段，大部分船厂采用如下两种方式对应：

（1） 将同一阶段需求的安装托盘（一般分预装与船装两个阶段），先按大区域组合，再把其中的所有制作对象按照类别整理成制作托盘（或加工清册），如货仓区风管制作图册、机舱区箱柜制作图册等。按大区域编制制作图册的基本要求除了图册物品需属于同类外，还要求该区域所属分段建造基本属于同一批次，否则，制作托盘物品完成后，需求时间间距太大，不利于现场管理；

（2）运用信息化管理手段，将同一需求批次的安装托盘汇总成一份托盘明细表，该批次可能包含不同的区域，也可以包含不同的产品，然后在该明细表中，运用同类物品物资编码相似的特点，由信息系统自动整理出不同类别的制作清单（或外购清单），再提交到相关部门制作或采购。运用信息化手段可以减少设计人员多次分拣物品的时间和人为差错，其实施的前提是安装托盘内容的制作信息要十分清晰，每项物品对应的制作图号要清楚表述，以便于打包后快速安排生产。另外，要求物资编码系统相对完善，有良好的信息平台支撑，而且计划管理体系要求严谨。

2.5 标准（通用）件管理

标准（通用）件也是托盘内容中的重要组成部分，例如法兰、电缆贯通件、腹板、电缆托架等。该部分物品都是采用批量采购或制作，由中间库储备合适数量并按需集配。需要注意的是必须对“库存量”进行合理的“预估”，既不能影响生产（缺料），又不能库存量太大造成积压，对每类物资都应设置库存的上下限，并结合总体建造计划和定期盘点对库存裕度进行修正。

按照物资ABC分类法，船厂设立中间库物资都属于C类，这部分物资种类数量较多，约占整船的70%左右，但其资金占用不到10%，因此，船厂对该类物资主要是考虑满足生产条件下留有适度余量的管理。

2.6 其他托盘物资

托盘物资除以上四大主要来源外，有时也免不了提供原材料或使用库存合格物资。原材料集配的原则是严格按照设计部门提供的物料长度或数量配给，不能以无法切割等理由将整条的材料发出，这样外场施工单位会形成“三级库存”，不利外场管理。另外，施工中不可避免会存在修改现象，或船舶完工后盘点时发现有未使用的物料，对这些物资技术部门和质量部门进行判别是否合格可用，若可以在以后的船舶建造中利用，则需由设计部门考虑库存，若判别不能使用，则由相关部门作为废品处理或变卖，以免占用库存。

2.7 非托物资领用管理

按照托盘管理理念，对大型设备、易损易碎物品和零星通用市购品不纳入托盘管理，其主要原因是：对大件重要物资，专运专管；对易碎易损物品，减少集配转运次数，避免多次交接造成丢损；对零星通用市购品，为减少清点工时，提高工作效率，小批量的由外场施工部门领出放置到现场工位，随用随取。当然，技术部门需提供出该类物品的总额数量，中间库按定额总控发料，若超出额度范围，需查找原因。对前两类不入托物品，设计部下发领用清单，作为施工单位直接领用的依据。

3 托盘物资订货与运送

3.1 物资分类与订货方式

目前，国内大部分船厂都是按照ABC分类法对物资进行分类管理。

（1）专用物资（A类）

订货周期长，如主机、舵机等。设计、采购、生产计划部门对此类物资应给予极大的关注，此类物资一般都列为第一批订货的物资。

（2）专用储备物资（B类）

订货周期较长，如泵、风机、电控箱等。专用储备物资可定期订货（专会）。此类物资一般都列为第二批订货的物资，且专会集中订货。

（3）储备物资（C类）

如紧固件、管子法兰等。当库存量降到预定的水平时就再行订购，自动补充。

对外协和自制件，一般由船厂决策层或职能部门选择合适的分包商制作。选择分包商主要考虑其生产能力、地理位置、可靠性、价格、交货期等因素，有些企业也会选择对分包商扶持与评定相结合的办法，最终满足船厂供给和成本条件。

3.2 物资运送

物资运送分托盘类和非托盘类两种方式：

（1）对非托盘类中大型设备，如主机、锅炉、发电机组等应由供货商按照规定时间送到安装现场，这样船厂的库存、运输、利息等可观的费用可节省；对易损易碎物资，由外场施工单位按照生产计划，直接从仓库领用后交船上安装，并同时做好防护措施；对零星市购品，前面已有描述，不再重复。

（2）托盘物资配送，绝大部分船厂是由集配中心完成的，也有的企业，依据物资管理或制作属性不同，采用不同的配套运送模式。例如管子，有些船厂由管子加工部门制作完成后，在该部门成立配送小组直接与外场各施工课联系按需求配送。

4 按托盘组织施工

托盘设计和生产准备完成后，接下来就是按托盘组织生产，这也是托盘管理非常重要的内容，就算前面策划和准备得再完美，如果施工部门不按照托盘组织生产，不及时反馈托盘存在的问题和信息，结局还是不完美的。

4.1 按托盘组织施工的前提条件

按托盘组织生产首先需要设计部门提供准确的物量信息，并依据物量信息和船厂生产水平预测施工计划工时（定额）。之后，施工部门按计划组织施工并反馈实动工时情况，理想情况下生产成本核算都可以依据托盘进行。

4.2 生产运营原则

企业生产运营管理的基本指导思想是杜绝浪费，伴随托盘生产实施过程，必然存在诸多的浪费，例如等待浪费、搬运浪费、不良浪费、库存浪费、制作过多（过早）浪费、缺货浪费等。为有效降低运营成本，提高管理效率，必须全流程地管控各浪费环节，从而创造最佳工作效益。

（1）推进 少人化作业。该方法是在日本船厂推进多年的有效的管理手段之一，中间产品建造要求时间有序、空间分道、均衡、连续、稳定地组织生产。船舶舾装作业包含众多的作业对象，有设备、铁舾、管子、电气等，若按照传统的按专业工种的生产组织方式，必然会出现繁琐的协调和低效率组织工作，因此，推进按工位进行技能复合，最大限度地减少协调管理和作业人数，是提高工作效率的关键。

（2）安定化生产组织。安定化生产的目标是减少工时浪费，实现有效产能。它可以通过数据统计分析，很快发现造成工时浪费的原因和相应改善办法，使生产线生产能力安定。安定化生产主要包括现场安定化，实施“五定”管理，即场地、设备、人员、物量和工艺技术相对固定，而且质量标准也相对统一。

（3）构建及时有效的信息沟通反馈机制，不断促进设计、生产和管理一体化。生产设计虽然经过前期严谨细致的策划，但在实际图纸信息传递下去后，仍然有可能出现错误，例如入托阶段不合适、安装与制作不对应等，也有的在之前策划是考虑在这个阶段安装，但后来施工者或现场管理者经过分析或工法改进，将某些物品挪到更前面或推后安装，这些信息都需要及时反馈到设计部门，以便在源头得到改善。

5 虚托盘

引进虚托盘概念是对托盘管理的延伸。它可以理解为没有物量，但需产生作业工时的工作量，例如设备或系统调试工作、系统交验等，这些工作可以依据或编制作业指导书，并最终促进船舶各系统完成。

6 结论

造船生产的效益来自于壳、舾、涂不同的生产流程的最佳协调，同时使工人能作出创造性的贡献。现代造船模式也明确阐释了各类型作业的相互关联：船体是基础，舾装是中心，涂装是重点。那么舾装如何成为管理运作高效的中心？办法就是通过运用托盘系统，把设计工作、物资工作和生产作业结合起来，要求在产品设计之前，就制定工作计划；设计部门按中间产品编制托盘表；物资部门按托盘表配套齐全，适时供给；生产者把信息和物资转换为中间产品。这种思路推进的本质意义，就是以突破性抓好供应链管理，最终促进壳、舾、涂一体化。

参考文献

装配部门质量工作计划篇（6）

保证生产业务活动按照适当的授权进行；保证所有生产数据，在适当的会计期间及时记录于适当的账户，使生产部门报表的编制符合会计准则的相关要求；保证对资产和记录的接触、处理均经过适当授权；保证生产部门账面物资与实存物资核对相符；

二、本月工作内容：

1、硅胶部生产管理控制制度审计（续8月）

2、低压车间生产管理控制制度审计。

3、公司对外投资业务专项审计（协助） 。

4、公司购买资产业务专项审计（协助）。

5、smc制品部生产管理控制制度审计。

三、本月存在的问题：

1、在公司对外投资业务专项审计和公司购买资产业务专项审计中：

公司存在严重制度不健全。购买资产的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司购买资产的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。

对外投资的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司对外投资的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。

建议公司尽快结合公司的具体情况进行细化和具体化建立完善

（1）岗位分工与授权批准制度；

（2）对外投资可行性研究、评估与决策控制；

（3）对外投资执行控制；

（4）对外投资处置控制；

（5）监督检查等基本制度以及详细的流程说明。作为公司的对外投资的内部控制制度，应该是符合公司的自身的管理、经营、生产特点的，并反映了公司文化背景的操作性的控制标准、控制程序和控制方法，而不是抽象地缺乏公司自身特征的专业人事普遍知晓的一般性的管理措施。

2、在生产部门审计中：

三账两表的检查：设备工量具台账只起清单的作用，没有连续性和永续性；产品台账只起产品清单的作用，没有连续性和永续性；原材料消耗台账没有建立。三账更查不出某台设备的生产工时和利用率，生产了那些产品？这些产品生产了多少？消耗了那些原材料？各消耗了多少？它们的损耗率和平均损耗率是多少？工资分配如何？定额调整的依据是什么？

工资核算没有系统分析，如计件工资、计时工资、其他津贴或补助所占总工资的比例，以及定额调整的依据等。 设备保养没有严格执行，设备点检表过于简单，每台设备都是三四个点检保养项目或就是一张清洁记录表。 岗位职责说明过于粗略，没有具体的职责和权限，责权利不明确，授权情况没有规范。人员培训不具体不系统：没有成文文件或制度规定，质量指标不具体。生产计划落实与控制制度没有连续性，车间主管凭经验组织生产，具体表现为如下问题。

（1）生产机能方面的问题有：

①生产均衡性差。

②生产能力的利用率低。如硅胶部设备闲置严重，如固体胶6台设备闲置3台，液体3组闲置1组，绝缘平板机4台全部停产且设备和模具都有轻微的锈蚀和灰尘，apg设备5台闲置2台。epdm所有设备处于新产品开发阶段。smc制品部模压车间共有18台设备，一般情况下使用8至10台，设备利用率在44。44%到55.55%之间，设备台账及设备工时没有完善，在设备有效利用率、使用率的统计上还比较模糊。

（2）生产计划职能及工作方面的问题主要表现在：

①车间的生产作业计划不够具体、明确甚至没有计划。

②日常作业缺乏计划性。

③进度控制与生产调度随意性大。 管理人员对生产管理认识不足，缺乏系统的管理知识，凭经验和头脑记忆来处理事件，仅仅停留在为生产而生产，只注意产品数量上的质量合格率，将时间花费在人员调配和生产排班上，没有充分发挥出管理者的领导和示范作用。如在培训方面大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟。经验是很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训和沉淀来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。

四、本月工作心得：

1、一个好的制度和规范，应该得到很好的执行并推广，但是在实际的操作中并不存在如此的现象。

2、心得。

随着公司近期改革的深入，我本来只打算尽力完成自己的审计计划，但随着审计的进程，很多事情越来越让我感到困惑。接单生产型企业和部门必须要有优异的执行能力，加上盯紧成本，才能立于不败之地。正如一个成功企业初期30%靠战略，40%靠执行力，30%靠运气，发展成熟的企业20%靠战略，60%靠执行力，20%靠运气。执行力才是一个成功企业的保障，作为市场为导向的企业思考要以客户为主轴，决策在于重要与效果，执行要靠靠核心骨干：

（1）部门的控制点和流程增加，如电器9月1日的盘点表一塌糊涂，重盘。9月2日还是一塌糊涂，无可奈何，三天后还没有盘点报表。问：为什么不找熟手盘点？答：没有，要生产，用物料员盘点，他们才来不懂，就这样子。问：班长呢？答：安排生产，班长开好单交给物料员领料。问：你呢？你干些什么？答：我也安排生产，你这人怎么这样问，大不了我不干了，我不干了行不行。没有培训先不说，没有重视盘点也不说，单说管理流程，班长开单给物料员：去，把物料给我领来。物料员找叉车，找计划部人员签字，到仓库，结果仓库没有，返回到班长处：仓库没有料。班长找到车间主任：没有了，没法安排生产。车间主任急忙找计划部物控：物料什么时候能到？

目前计划的管理方式：计划员、车间主任、班长都是生产安排管理人员，形成三级重管，物料员再直接控制计划与现场生产管理间隔期必然导致反应缓慢，再加上计划部人员经常到车间参加现场管理和生产计划协调，很少一次能找到。生产管理又有几个高级助理在从中协调。多管齐下，麻雀虽小，五脏俱全。而我有幸在生产计划部办公室里上班，总看见几个领料的人员在等待签单，而计划人员总是在高管领导下开会或在车间控制进度查单去了。己所不欲，勿施于人，自己在几个月的时间里都分不清楚所管辖的物资，又怎么能叫一个才来的员工完成不熟悉的工作？

（2）公司的企业文化有没有形成凝聚力？

现在公司请假的人特别多，不论是什么样的借口都有，特别是近期在车间或部门再也看不到：当你下班时谁会留在公司？当部门主管或车间主任不在时谁会等在机器的旁边？当发货很晚时，谁还会等到设备上车、拉走后才离开？当工作较忙时，谁会安排好晚间的工作才离开？不论是物料还是计划，不论是主管还是班长，谁会为第二天的工作有一个初步的核查和准备？

（3）他们到底懂不懂，自己该做些什么？

该为下属提供什么资源？冲突和绩效在管理上是一种什么样的关系，一个公司完全没有冲突，表明这个公司工作没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。抱怨是第二次表现的机会，因为抱怨就是投诉，投诉就是第二次表现的机会，谁重视这第二次表现的机会？反而靠基层人员与服务协助部门发生武力冲突。导致下属身心疲惫。

（4）在培训上注重一把抓，不注重培训的成本和效果，在提高生产力的技能没有起到什么作用，现场管理及物料管理还是那么混乱，计划还是抓不住重点，加班不注重物料和技术支持的完备情况。

（5）工作指令注重形式不注重思想和效果。发掘和发现问题，有几个会对这个问题寻找对策，会对自己做的决策或方法有一个应证。是不是在紧急状况下随便使用上一任的结果而将职责推在上一任的身上。

（6）审计建议很少受到重视和改善。也许任何人都明白症结所在，而没有系统的解决方法，甚至处处推委，搪塞，总认为这种建议在目前不能实施，好象只有让老板看见自己的下属在车间干活才能消除自己的危机感，也只有车间随时都在加班才能展现蓬勃生机。

3、建议。

据所掌握的各种信息及分析结论，针对公司模压制品多而杂的状况和装配式的生产方式，经过研究，我提出了如下改进建议：

（1）建议有关人员对各类产品进行合理的分类。统计近三年的每月的发货记录，分析产品发货的频率和数量来控制每月的生产计划和库存计划。以发货的次数和数量的多少来划分abc。

（2）对各类产品年度生产计划编制方法的建议：

①年度生产计划以年销售计划（参考上年的出货统计和近三年发货频率）及产成品的库存情况为依据。

②编制具体明确的年度生产作业计划，分季分月安排生产任务，各月生产任务的安排，应针对不同类别的产品采取不同的编制方法。

（3）编制月份生产作业计划应据上月的实际完成情况和本月的临时任务及库存增减情况进行修正从而确定本月的出产量，并据此确定月硫化量，进而据全月的生产任务规定各种产品每天的生产进度。

（4）建议在车间月生产作业计划编制出来后，进一步具体分解为各台设备在更短时期内的作业任务。

（5）实行详细作业记录制度，把作业记录的累计和生产作业计划的进度要求加以比较，据差异进行生产调度。

（6）装配计划管理：包括现实月度、三日滚动和当日装配计划的编制和调整；总成三日滚动、当日装配计划下达、执行和计划进度跟踪。

（7）装配工艺管理：包括装配生产的各个工序、装配的零部件、装配时间等的管理，以及装配工艺改进和技术资料的沉淀。

（8）物料配送管理：根据总成当日装配计划合理配送各个工序时段的物料，并提供物料消耗情况及配送批次跟踪。

（9）质量在线管理：根据质量标准，对所采集的数据和异常现象进行判断、现场记录、报告、解决。

（10）设备维护管理：装配车间设备运行和维修记录管理；包括设备故障信息、设备例行检修项目和设备的定期例行检修（维护、保养、点检和润滑计划管理）、工模夹具的状态以及填制《维修备件领料单》和完善《维修备件清单》。

（11）车间考核和管理：根据装配追踪过程记录的信息，对每个工序、每个工人、每个工班进行考核（质量、消耗、产量、设备）。

（12）生产统计分析：根据装配追踪过程记录的信息，建立完善装配车间的各种统计资料，如班报、日报、月报、季度、半年和年报等。计划完成情况，装配领料与装配成品用料统计比较。

（13）装配过程监控：实现对工序装配信息的实时监控、装配车间设备运行状态监控、装配车间设备报警控制，并将这些信息作为质量档案予以保存。

（14）基础数据管理：包括产品结构树、装配工艺控制参数、质量标准、设备基本信息、设备运行参数标准，以及维护保养项目信息的维护和查询。

（15）加强对现场管理人员的职责细化培训，对一个现场管理人员来说：必须知道三点（劳务管理、生产管理、辅助上级）四方面（质量、效率、成本、工伤事故）：

①劳务管理职责点，人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

②生产管理职责点，生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。

③辅助上级节点，现场管理人员应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

④提高产品质量方面，质量关系到市场和客户，现场管理者要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

⑤提高生产效率方面，提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

⑥降低生产成本方面，降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

⑦防止工伤和重大事故，有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

4、20xx年度第四季度及10月份工作计划。

（1）紧急协助：采购业务审计。

（2）生产审计：工装部生产管理内部控制制度审计。

（3）生产审计：电器部生产管理内部控制制度审计。

装配部门质量工作计划篇（7）

首先，我先陈述一下我的实习经历。4月份入职以来，我先后在物管审计部、加工部、装配部、安质部、市场部、财务部、企管部进行了轮岗实习。各个部门的轮岗实习生活，让我对公司有了更进一步的认识，了解了公司各部门的工作流程，学习了产品知识和实际工作技能，这对于我以后工作的开展有很大益处。

下面我具体介绍一下我在各部门学到的知识：

（1）物管审计部门实习

物管审计部是成本控制和物资管理活动的策划和实施、监督执行的归口管理部门，主要负责采购监管、招标、供应商管理、仓库管理、执行力监督等工作。实习期间，我参与了食堂采购审核和加工车间产值利润核算工作，学习了财务发票审核和产值利润计算方法。

通过实习，我认为该部门在以后的工作中应该做到以下几点：保持公正客观的工作态度，严格按照公司管理规定开展审批工作；加强物资计划管理，编制月度、季度、年度采购计划，提高采购计划的准确性；严格物资入库发放，建立完善的台账管理。

（2）加工部门实习

加工部是对开关零部件进行生产加工的计划、实施、监督执行的管理部门，主要负责按照生产计划采购原材料，按期、按量完成各项生产任务，完工后将零部件产品入自制库或大件库，保证装配部安装进度顺利实施。实习期间，我了解了各种加工设备，学习了加工计划分解、领料、原材料招标采购入库流程，能独立完成生产计划分解和领料工作。

通过实习，我认为该部门在以后的工作中应注意以下几点：充分利用新进自动化加工设备，发挥自动化设备的加工能力，逐步进行加工自动化改造，打造自动化的加工模式；严抓质量管控，深入推行全员质量管理，把质量管理从事后处理落实推进到发展到事前的把关和预防、过程的控制与管理；积极引导创新降本，全面开展成本管理，持续提升盈利能力。

（3）装配部门实习

装配部是将开关零部件进行装配的计划、实施、监督执行的管理部门，主要负责按照生产计划部下达的装配计划下达订单进行生产装配，产品装配完成且检验合格后办理入库。实习期间，我学习了各装配流水线的产品型号、装配工艺及质量检查规范，让我对公司的产品有了更深的认识。

通过实习，我认为该部门在以后的工作中应做到以下几点：合理安排一线工人的工作量，适时进行人员调度，提高装配效率；严格按照车间规定位置放置开关零部件，摆放整齐，方便生产领取和使用；严抓质量管控，加强一线工人的自检与质检员的检查监督，保证开关质量。

（4）安全质量部门实习

安全质量部是质量检查控制、体系管理、员工培训、档案管理等工作的归口管理部门，主要负责根据技术部确定的质量控制检查方案进行产品质量控制，公司体系文件的编制和培训，配合监造工作及管理公司档案。实习期间，我学习了公司质量环境职业健康安全三体系文件，公司内审和外审文件，参与了公司新进员工的入职培训工作。

通过实习,我认为该部门在以后的工作中应注意以下几点:严肃对待公司的内审外审工作,秉公审核各部门的工作,及时发现公司存在问题,督促部门改正不断优化公司工作流程；不定期组织质检人员参加培训学习，传达公司产品质检新规定和新要求，确保质检工作发挥实效。

（5）市场部实习

市场部是售前核价、标书制作、合同评审投标等工作的归口管理部门，主要负责前期的产品售前核价、出具技术协议，制作标书相关文件进行投标，然后对签订的合同评审、排产、传递排产信息给相关生产部门安排生产任务及档案整理。实习期间，我主要学习了分类整理合同排产单，加深了对产品型号的区分，了解了合同号的组成数字的含义。

通过实习，我认为该部门在以后的工作中应注意以下几点:整理各类产品投标时间表，密切关注投标时间点，细心整理投标文件，以免因为错过投标时间或投标问价错放少放而错失中标机会；定期对合同排产单相关档案进行整理，以方便后期查询和存档；要有风险意识，定期对应收账款进行风险分析，对风险货款制定预警，及时催收货款，采用各种合法途径保证货款的及时到账。

（6）财务部实习

财务部是会计核算、资金管理、成本控制、风险管控的归口管理部门，主要负责管理企业生产经营所需的各项资金，参与企业经营预测和决策，合理分配企业的货币收入，监督检查企业的各项财务活动和财务计划的执行情况等工作。实习期间，我主要负责销售费用计算，开收据与其他公司进行业务往来，根据销售费用、业务往来进行记账制作凭证。

通过实习，我认为该部门在以后的工作中应注意:仔细核对各种财务活动数据，保证财务工作的准确性；以公平公正的工作态度对待每项工作，不能因为朋友同事情谊而不顾公司公司制度；做好资金规划，公司账户内应保留一定的资金，以应对突发的资金需求。

（7）企管部实习

企管部是招聘、培训、劳动关系等人事工作、企业管理、员工活动等工作的归口管理部门，主要负责员工的招聘、培训、工资绩效方案等人力资源管理工作，企业发展规划工作、领导交代的其他任务。

进入企管部实习，我学习了校园招聘、公司内部招聘的流程，员工入职办理程序，社保系统进行社保增减员，员工调岗程序，制作考勤表、劳保、公司简报等工作，切身感受了企管工作的快节奏，熟知了人事工作的流程，逐步适应了工作的快节奏和工作内容的多样性，对我来说是一个很好的锻炼。

入职以来的轮岗实习，我学习了公司的制度、产品、工艺等知识，ERP、电子采购平台等办公软件技能，锻炼了人际沟通协调、组织策划能力，收获颇丰，对于我以后定岗工作是一个很好的过渡。

回顾这段时间的学习生活，我要感谢各部门的领导和同事对我的帮助。实习期间，部门领导细致的为我制定了各阶段、各岗位地的学习计划，安排了指导老师，让我对部门各岗位都有了一定了解。在各岗位学习过程中，部门同事细心为我讲解日常工作知识，熟悉实际工作流程，对我快速的学习各个岗位工作提供了很大的帮助。

基于以上实习汇报，现申请定岗企管部人事劳资员，希望各位领导能够批准。

定岗后，我将重点从以下几个方面开展工作：

（1）日常工作标准化

针对员工入职、内部调动、社保增减员、生育保险申报等日常性工作，可以梳理制定相应业务办理流程，让这类工作流程化、标准化。以后再办理此类业务的时候，直接按照流程办理，大大提高工作效率。

（2）工作方法创新化

工作熟悉后，不要拘泥于现有的工作处理方法，要多看多学习，从其他方面获取启发，应用到现有工作上来，对目前的工作方法进行创新。

（3）工作技能专业化

工作过程中，经常会用到Excel、Word、PPT等办公软件，但是仅限于能完成手头工作。对于这些软件的一些专业技能没有掌握，比如Excel中的各种公式，PPT的排版技巧、Word的页面布局技巧等有待学习提升，进而提高工作处理进度。

装配部门质量工作计划篇（8）

电气安装工程正式施工前，施工单位必须提交相应的施工组织设计，并报监理单位审批。施工组织设计应包括如下内容：工程概况，组织机构及岗位配置，项目质量、安全、环境目标，施工进度计划，劳动力计划，材料进场计划，施工机械计划，新技术、新工艺、新材料推广计划，分部分项工程主要施工方法，明确质量控制点，工期保证措施，质量保证措施，安全保证措施，配电与照明节能，文明施工、职业健康和环境保护措施，常用的规范、标准，施工资料的管理等。施工组织设计要有针对性和可操作性，反应工程的具体环境和工程特点，对工程施工起到实实在在的作用。

（二）电气安装施工方案审查施工方案非常重要，对保证工程质量起到关键的作用，在施工之前，工程技术人员应重视对设计图纸的自审、会审，对线路复杂和或交叉口多的部位进行重点审查。施工人员位应该重点注意施工方案的合理性、实用性及对工程质量的预控能力，从施工方案编制的深度、广度入手，严格确保工程质量。（三）加强材料和设备的质量控制材料和设备质量的好坏，是电气安装能否顺利进行的保证，所以必须从源头上对材料和设备进行严格的质量把关。首先要求进场的原材料和设备必须具备出厂合格证，技术规格必须符合设计要求，产品性能应符合现行有关国家技术标准。对于不合格的产品必须清退，一律不得使用，确保产品质量，严把质量关。（四）加强技术交底施工人员要和技术人员事先做好沟通和协调工作，要把工程要求、应注意的问题和施工方案、技术措施等各个方面，向参与施工的技术人员和工人作详细的交底，使其明确各自施工任务要求，以确保工程质量。对管道交叉多的房间，例如卫生间、厨房等先按设计图做出样板，进行样板施工，以便提前发现问题，尽量避免在施工中出现问题而影响工程质量和进度。（五）加强电气安装与土建协调配合土建工程是电气安装施工的前提，土建工程质量的高低，直接影响电气的安装和施工，二者的协调配合，是工程整体质量得到保证的基础。电气技术人员和施工人员应该认真对图纸进行审核，如果有不协调和矛盾的地方，要请土建设计人员想办法予以解决。施工开始后，定时与土建人员碰头开会，协调土建与电气的施工协调问题，使二者在质量标准、施工方法等方面相一致，减少问题的发生，保证工程的质量和电气功能的正常使用。三、加强电气安装过程中的质量控制，确保安装质量（一）电气配管工程质量控制

电气导管管材一般采用阻燃PVC硬塑管，所用管子管径、材质应符合设计要求，施工中，线管的弯管保证不小于规定的弯曲半径，使用专用弯管器，扁圆偏差控制在允许的范围之内，无明显的皱折。配管连接采用专用的外接件，长度不小于3倍线管直径，并用专用的PVC胶水粘接，接口处要求套接紧密，粘接牢固。如果是金属导管，要注意接地跨接。从水平楼板弯到墙体的导管，施工前要与土建核对墙体轴线，特别在卫生间等墙体较薄的地方，以免预埋偏位。预埋开关底盒与门边的距离要一致，洗衣机插座、空调机插座、排气扇插座、抽油烟机插座的预埋底盒位置要与电气安装位置一致。（二）电气配线工程质量控制

所用电线和电缆应与施工图要求的型号、规格相同，并符合质量要求。电线电缆敷设前应按规定送样经过节能检测，符合要求方可使用。桥架里敷设的电缆要在首端、尾端、转弯及每隔50m处有注明电缆编号、型号、规格和起至点等标记。在实行一户一表的住宅项目，电表箱的线路很多，安装时应认真细心核对，以免弄错。在电气施工中的电气配线工程中，还应该重视插座、螺口灯头、零线与相线接线，尤其注意左零右火和上零下火上接地，相线一定不能和零线接反。线路的接口应设在接线盒内，导线连接应采用绝缘压接帽新工艺，接头要用绝缘线缠绕，不可虚接，也不能只用黑胶带缠绕了事。（三）配电箱安装质量控制配电箱的金属框架一定要接地或者接零。装有电器的可开启门、门和框架的接地端子间应采用裸编织铜线连接，并有标识。配电箱应有可靠的电击保护，箱内保护导体应有的连接外部保护导体的端子，内壁应有不小于M8的专用接地螺栓，接地保护线应按规定选择导线截面，应按规定选择接地螺栓和螺母，压接时应加弹簧垫、平光垫，紧固牢靠。

配电箱安装结束后各面板及时标记相应的名称和编号，各出线回路标注回路编号。

（四）防雷与接地质量控制

1、施工时要抓好基础接地体、引下线和屋面接闪器的安装，注意引下线的主筋直径应大于或等于16mm，双面焊接应保证起长度不小于6d，采用单面焊接时应保证焊接长度不小于12d，及时测试接地电阻，电阻实测值达不到设计要求时，应增加人工接地体。

2、要抓好配电间、配电井、局部等电位、管井、屋面管道、铝合金门窗等接地连接，设备间的接地抽头要妥善保护。

3、要抓好金属导管、金属桥架、箱体、灯具接地连接，桥架及其支架全长应有不少于2处与接地干线连接。

装配部门质量工作计划篇（9）

中图分类号：U6 文献标识码：A 文章编号：1007-0745（2013）06-0279-01

目前，我国的造船方法最明显的特征就是船舶的设计、生产、船舶舾装件的购买、加工、集配、安装等重要部分的管理工作都围绕着托盘管理这个核心模式来开展。在托盘管理中最重要的环节是集配，集配的重点就是对船舶舾装件集配。主要包括了计划的制定、对造船现场的管理、对造船材料的配送等许多环节。托盘集配管理的特征是：关联的部门比较多、工作流程比较复杂、计划不容易制定、造船现场的管理工作繁琐等。

一、船舶舾装件概述

船舶舾装件是除了船体主要的结构之外其他的装备、设施。船舶舾装件主要有以下几个主要的特征：

l、船舶舾装件的种类比较多，但是标准化的水平并不高，造船厂根据船舶舾装件所具有的特征一般可以把它划分成10个大类，30到35个小类不等；

2、船舶舾装件存在船舶建造的每一个过程：在组立、分段、搭载、船坞，码头这几个阶段都有非常重要不能缺少的的船舶舾装件；

3、物量比较大；

4、成本比较低，购买船舶舾装件的资金只占造船成本总金额的4%左右。

二、托盘管理的概念

托盘管理，主要是指用托盘来为单位安排设计、购买材料以及造船进度。对船舶制造成本的计算也可以用托盘来作为单位进行计算。由此可见，托盘管理是一种比较科学的生产管理模式。托盘管理主要包括托盘设计、日常安排和托盘配置等三个部分。

1、托盘设计指的是对托盘的区分以及确定托盘所管理的对象。在进行设计时，主要是依据船舶的制造方案与技巧来制定的一些具体的计划，生产设计等相关部门再通过管理表格的记录方式来把托盘管理的对象进行合理的划分，对造船所需要的物件进行科学的集配。从而保证造船物件可以及时的采购、供应，按照预定的制造计划送达造船的场地。

2、日程安排，是指确定好托盘集配的计划。主要是依据造船公司所提出的具体的要求，托盘集配部门制定出合理的托盘集配计划，最后再制定出每一个托盘的出库指示标准。

3、托盘配置，指的是制定出按照托盘管理表来实施船舶舾装件的管理。托盘配置是普及托盘管理的一个非常关键的环节。

三、舾装件托盘管理的特殊性

在造船技术一体化的今天，船舶舾装件是船舶质量的一个重要标志。托盘管理是对船舶舾装件管理的一种非常科学的方法。制定船舶舾装件的托盘管理的模式，对船舶舾装件的各个材料类别进行科学有效的管理，可以有效地降低造船的成本，减少造船材料的存货数量，从整体上提高造船公司的竞争力。对船舶舾装件的管理水平，直接影响着船舶建造中各个产品的完整。托盘管理模式的实施完成了对船舶材料配套的科学管理模式。科学有效的提高了造船企业的管理水平。

四、舾装件托盘管理的关键措施

1、对生产强调计划性。船舶舾装件的组装技术难度很小，只有某些部件的技术水平比较高，比如：门、窗等需要从专门的生产厂家进行购买，剩下的大部分舾装件都可以在本船厂内自己进行加工，但是为了提高生产效率大部分的舾装件还是跟制作商合作，我们设计图纸，让制作商进行加工.这样可以大大提高生产效率。

2、集配实现最优化。要依据现实中的造船进度状况对托盘的供应日期进行适当的变通，制定出适应造船实际进度的供应计划。

托盘集配管理人员对仓库内的船舶舾装件按照其各自所具有的特征进行分船、分种类的摆放，同时还要做好标记。对托盘需要的船舶舾装件做出最优化的集配。在确保托盘需要的条件下，要依据其成本等进行比较之后再做出决定。对缺少的船舶舾装件实行最优化的分配。从而可以实现在配送时直接把托盘送到造船的现场。而且还减少了造船物资所占有的空间和面积，有利于船舶舾装件的流动，造船时间也会大大的缩减。

3、托盘的配送和回收。进行配送时，托盘的集配部门会根据制造部门所制定出的需求计划。确定好库存的船舶舾装件的数量，根据制造部门所提供的时间、位置送到特定的区域，同时和制造部门指定的签收人员进行核实、签收。因为托盘区分的不科学，致使托盘里的某些船舶舾装件不能进行正常的安装.这种情况下可以用两种方法来解决：第一，制造部门在双周计划中把不需要送达造船现场的船舶舾装件去掉，集配部门对这部分舾装件可以选择不用出库；第二，制造部门把已经签收但是暂时还没有使用到的造船材料送回.集配部门再确认签收.从而保证可以重新分配这些材料。把置空的托盘及时的回收回去。保证托盘尽可能的都处在被使用的状态中。托盘的配送和回收关系到怎样选择最好的方法和最科学的运输模式等问题。加强对船舶舾装件的管理.保持库存的最小化，可以有效的降低船舶制造的成本。

五、结束语

对船舶舾装件的管理要做到在需要的时候供给适量的材料。在船舶制造的过程中船舶舾装件的数目比较大，种类比较多，船舶舾装件的管理工作难以有效开展，而且对实物流通的管理还包括资金、信息等方面的管理，可以说船舶舾装件的管理是一个很大工程。现在，很多的造船厂家把船舶舾装件的管理工作作为提高造船效率、提高船舶质量不可缺少的一部分，同时，逐渐的引进更加先进造船技术和信息化的平台，比如：PLM系统（product lifecycle mangement）使造船业朝着高、精、细、尖化的管理目标前进。

参考文献：

装配部门质量工作计划篇（10）

1.引言

在市场竞争日趋激烈，新产品上市周期越来越短，生产设备和制造系统日趋复杂、昂贵的情况下，为了获取最佳利润和保持市场占有率，制造企业必须从传统制造模式向数字化制造模式转变，实现产品的多元化，缩短产品上市时间，缩短生产准备时间，并进一步提高产品的质量。由此，数字化工厂作为优化生产过程的解决方案也越来越成为研究的热点。

2.数字化工厂含义

数字化工厂（Digital Factory，简称DF）是基于仿真技术和虚拟现实技术的发展而产生的，是以产品全生命周期的相关数据为基础，在计算机虚拟环境中，对整个生产过程进行仿真、评估和优化，并进一步扩展到整个产品生命周期的新型生产组织方式，通过对生产过程进行分析和优化，保证产品在可制造的前提下，实现快速、低成本和高质量的制造，从而实现柔性制造和并行工程[1]。

3.数字化工厂平台架构

数字化工厂软件是虚拟制造平台，对于缩短新产品的开发周期、提高产品质量、减少制造成本和降低项目决策风险都具有重大意义。

数字化工厂软件还是实现并行工程的工具。产品设计部门和制造工艺部门可以在产品的制造特征（焊点、定位点、装配位置等）领域紧密协作，在产品设计的早期阶段进行工程制造的仿真，在新产品的制造中尽量对标准化的工艺和工装卡具重复利用，从而实现产品设计和产品制造的并行互动的工作方式，缩短新产品的开发周期、降低制造成本和加快新产品投放市场[2]。

数字化工厂在工艺层面的主要应用包括工厂布局仿真优化、工艺流程规划及仿真验证、虚拟装配设计与验证、物流仿真。工厂布局仿真优化是建立车间厂房、物流通道、制造资源等的三维数字模型，为工艺、装配、物流仿真建立基础。是工艺流程规划及仿真验证在三维数字环境下对产品的工艺进行规划，制定工艺路线，如NC编程、流程排序、资源分配、工时定额，成本核算等，并对加工工艺过程进行三维仿真，仿真工艺路线，刀具切换，装夹过程等。虚拟装配设计与验证是提供一个虚拟制造环境来规划验证和评价产品的装配制造过程和装配制造方法，检验装配过程是否存在错误，零件装配时是否存在碰撞。它把产品、资源和工艺操作结合起来来分析产品装配的顺序和工序的流程，并且在装配制造模型下进行装配工装的验证、仿真夹具的动作、仿真产品的装配流程，验证产品装配的工艺性，达到尽早发现问题、解决问题的目的。物流仿真是工厂布局规划与仿真的辅助工具之一，在三维环境下对物流仿真逻辑进行建模，主要分析工位装配任务分配的合理性，物流路径规划的合理性，物流设备的分配以及利用率等，从而评价和优化物流规划方案；基于建立的物流仿真模型，可以调整参数和物流方案，实时获得仿真结果。

数字化工厂平台在制造层面的主要应用为MES系统，包括制造数据管理、计划排程、生产调度执行、现场数据采集及归档、产品跟踪等功能。

4.数字化工厂收益

一个制造企业完善的企业信息平台应由三大块构成，即：PDM/CAD系统，为企业提品数据结构和数学模型，进行产品数据管理；ERP系统，为企业提供物质资源、资金资源和信息资源集成信息，进行企业资源管理；数字化工厂平台，即制造过程管理系统，为企业提供数字化的制造信息平台，进行制造工艺规划设计，工程仿真和生产过程管理。成为数字化工厂，首先要做到柔性制造，即通过自动化的理念把产品的工艺设计与自动化设计集成到一个平台上。系统能够根据加工对象的变化或原材料的变化而确定相应的工艺流程。第二点，也是比较关键的部分，即虚拟投产，即借助虚拟化过程来检验整个生产过程，验证产品。

国内制造企业通过利用数字化工厂技术能够带来的收益包括：

（1）在3D的环境下进行制造工艺过程的设计，提高工艺设计、现场工人、数控测量的效率；

（2）用数字化的手段验证产品的制造工艺可行性，避免工艺制造与设计脱节，提高工艺设计质量；

（3）现场的工艺问题在数字化仿真环境下提前得到分析，避免在后期对产品和流程进行改变返工，避免规划的失误，对风险可进行精确掌控；

（4）掌握产品和流程的复杂性，提高产品的变种及对流程影响的透明度，建立典型工艺，经验库，减少重复工作；

（5）缩短产品工艺准备周期，缩短新产品投放市场时间（6）结合MES现场数据的及时采集、反馈，实现成本的及时统计、工艺的持续改进，支持产品的后期维修。

5.实施关键因素

数字化工厂平台涉及多层仿真层次，不同仿真目的，需要对物流，装配，加工等进行独立仿真，并在统一的可视化环境下进行结果分析。数字化工厂贯穿整个工艺设计、规划、验证、直至车间生产工艺整个制造过程，不是一个独立的系统，需要与设计部门的CAD/PDM系统进行数据交换，并对设计产品进行可制造性验证（工艺评审），同时，所有规划还需要考虑工厂资源情况数字化工厂与设计系统CAD/PDM和企业资源管理系统ERP的集成是必须的。同时，数字化工厂还有必要把企业已有的规划知识（如工时卡、焊接规范等）集成起来，整个集成的底部是PLM构架。所以，需要与其他部门的信息系统进行数据交换，并在PLM体系框架的指引下开展实施工作。

6.小结

数字化工厂涉及生产，设计，工艺、物流，管理，IT部门等业务单位以及多领域的技术人员，需要相关专业部门的全力配合，需要对整个生产链的数据进行整理和整合（包括产品，工艺，车间等）。对企业各方面的影响巨大，可能需要流程重组。因此，企业在具体的实施过程中，需根据自己的生产制造的实际过程和企业资源条件来决定，即需要在设计、工艺规划、加工、装配、物流的哪一部分加强，进而采取先点后面、循序渐进的实施策略，不要一下铺得太大。

参考文献