战略营销论文篇（1）

现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。

营销战略的定义

营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。

有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。

有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。

作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”

按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。

那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。

把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。

营销战略在企业战略管理中的地位

对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。

著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。

阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。

战略营销的基本特点

传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。

战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。

上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：

1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。

2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。

3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。

4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。

5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。

战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。参考文献：

1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。

2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。

战略营销论文篇（2）

2.一些企业的市场营销人员素质低。不少企业特别是小企业的市场营销人员属于“半路出家”，没有经过专业培训。也没有系统地读过市场营销方面的专业书籍，对市场经济理沦知识掌握不够。

3.市场营销目标低、眼光浅。有些企业开展市场营销所涉及的范围狭小，同开展市场营销之前的销售范围相比较，并没有多大的变化，对打破市场分割，开拓新的市场，缺少勇气和谋略，甚至一筹莫展;有些企业缺乏产品创新精神和扩大经营范围的开拓精神，满足于扩大企业现有产品的生产和销售，或将企业的产品限制在特定的行业中，不向相关的领域进行渗透和开拓，更没有生产一批、开发一批、研制一批的战略眼光。

4.营销战略缺乏科学性。许多企业也认识到营销战略的重要，但缺乏科学的策划和决策。个别企业领导在重大经营战略、生产项目上，不做深入细致的市场调查，也不做科学的市场预测和可行性分析，只凭某种经验、感觉和判断，甚至只凭自己的爱好，头脑一热，便匆忙做出决定，结果造成战略上重大失误，使企业陷入困境。

二、中小企业的营销战略建议

中小企业不像大企业那样，有比较定型的管理模式。中小企业面临的不确定因素多，其弹性的组织结构及较强的市场反应力等决定了其实施营销战略是一项创造性与风险性并存的工作，因此，必须从本企业实际出发形成独特的营销战略，才能真正发挥战略的作用。建议可以选择以下的营销战略:

1)市场补缺者战略。

中小企业可以根据市场特点和自身情况，可以选择既不向市场领导者挑战，也不追随其后，而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场“空白点”作为自己的目标市场。中小企业往往选择短期利润丰厚的细分市场，与大企业争夺资源，结果是目标市场定位雷同，形成同水平恶性竞争。中小企业应该争取成为一个小的细分市场的“主宰”。

2)无品牌战略。

品牌策略的成功会给企业带来特别的收益，但是，创品牌一般要求专业的品牌设计，需要产品力的支撑，需要大量的广告、公关投入，更需要系统的品牌管理。这是中小企业无法做到的事情，因此中小企业可以采用无品牌战略。做代工生产比做品牌更适宜于中小企业。

代工生产，是专门为拥有强势品牌的企业从事代加工。这种方式的优点主要在于，一是可以规避大量市场风险;二是起步较容易，进入障碍小，投入小，见效快;三是有利于学习强大企业先进的管理方法和制造技术。该方法的不足是生产的稳定性差，命运自小，利润薄，发展后劲不足。中小企业可以选择先做代工，然后边做代工，边做品牌，最后再以做品牌为主的渐进式发展之路。

3)专精战略。

中小企业可以进入为大企业所忽视的细分市场，通过专业化经营来获取最大收益。中小企业要发挥其小的特点，专注某一、两个方面，形成核心竞争力，做成强的企业。

4)依附战略。

中小企业仅凭自身拥有的资本、人才、技术很难提供有竞争力的最终产品。因此，可以积极寻求合作伙伴，挂靠大企业，主动当配角，生产配套零部件。中小企业的产品就成为大企业产品中不可分割的一部分，大企业的市场也就成了中小企业的市场，不但可以解决产品销路问题，而且可以使中小企业在产品质量、生产管理和企业形象等方面得到有效地提升，增强抵御市场风险的能力。

此外，还有一些中小企业可以通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的，这样就成功地开拓了国际市场。

5)国际化经营战略。

随着我国加入世贸组织，以及国外对各种各样的特殊的专业化产品的要求正在增加，国际化已是中小企业经营必不可少的业务内容。与大企业相比，在提供专业化产品方面，小企业有自己的优势。中小企业应着眼于国际市场，在全球范围内开展生产、销售活动，建立国际营销网络，开拓海外市场。

中小企业进入国际市场可以有多种形式，从商品出口的方式来看，可分为两种，一是通过利用中间商间接出口到海外市场，另一种是企业直接将商品投放到海外市场。

6)差异化战略。

差异化营销战略是以满足被忽视的市场需求为突破口，追求产品质量、服务、技术等方面独特的市场定位，建立在细分市场基础上取得比较竞争优势的战略。差异化营销战略所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，企业为顾客所提供的是竞争对手不可完全替代的产品或服务。

中小企业通过实施差异化战略，可以逐步培养在某一方面的比较竞争优势，并利用这一优势，扩大生产规模，提升市场份额，在竞争中不断积累企业的实力与经验，成长为在市场上具有较大影响力的大企业。

7）“虚拟营销”战略。

“虚拟经营”，指企业在组织上突破有形的界限，只保留其核心的功能，比如生产、营销、设计、财务等功能，而努力将其他功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而要借助企业外部提供。

对于中小企业来说，和大企业的差距之一是企业资源的相对缺乏，所以小企业应把有限的资源用在刀刃上。中小企业的营销网络十分有限，可以通过虚拟经营，把产品销售方面的事宜交给一些在营销渠道方面很有优势的企业去进行。可以虚拟工厂，企业集中资源，专攻附加值最高的产品的设计和营销，其实际的生产活动则委托人工成本较低的企业代工生产。

8）联盟战略。

战略联盟是当各成员达成共同利益目标时，快速组合成为一个整体参与市场竞争;当共同目标不存在时，并不会带来太大的损失。组建战略联盟可避免单个企业在市场竞争中孤军作战，并降低各种经营风险。

由于中小企业规模小，与大企业相比很难获得规模经济和范围经济，独立的专业化在竞争激烈和不稳定的环境中难以获得持久的竞争优势。小企业联合起来形成企业联盟，每一个公司专门负责整个联盟价值链的某一部分，而联盟作为一个整体保持了响应市场变化的灵活性。联盟可以是竞争企业的联合，也可以是上下游企业之间的联合，如中小生产企业与经销商一道，为了共同提高其收益而联合向消费者开展营销活动。

总之，我国中小企业的发展很快，但平均寿命较短。这是因为中小企业缺乏系统的公司整体战略和市场营销战略，企业发展缺乏全局性、长远性的系统战略指导思想，不重视市场营销战略的制定，重战术而轻战略。

中小企业应该制定和实施以公司战略为指导核心的市场营销战略。营销战略的主要构成包括市场细分战略，目标市场选择与定位战略，营销组合战略，以及营销费用预算管理。

对于综合实力有限、抗风险能力差的中小企业来说，市场营销战略的选择事关生死。现代企业经营是竞争环境下的经营，竞争的态势和格局，制约着中小企业营销战略选择和实施的有效性。中小企业战略模型的选择要在结合自身优势、竞争环境和竞争格局的条件下，选择符合自身的市场营销战略，以提高自身的竞争力，迅速成长为大企业。

参考文献：

[1]陈健平.我国中小企业营销战略中存在的问题与对策研究[J].科技信息(科学教研),2007,(16).

[2]刘克宇.论中小企业的营销战略[J].希望月报(上半月),2007,(01).

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[5]韩蕾.中小企业的市场营销战略研究[J].商场现代化,2007,(24).

[6]杨久亮.浅论中小企业市场营销战略[J].经济师,2006,(07).

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[8]宋宝华.中小企业营销战略探析[J].山西财政税务专科学校学报,2004,(06).

战略营销论文篇（3）

营销渠道模式丰富多彩,如何整合现有的营销渠道,以提高企业营销效率,是企业非常关键的问题。对于渠道模式整合,有许多不同的理解,本文主要从企业的顾客角度对营销渠道整合进行研究。从顾客的角度来看,无论是商务客户还是普通消费者,他们都为了解产品背后的企业真实情况从而尝试产品、固化商务关系或品牌忠诚关系、在必要的时候寻求帮助以及共享一些想法的需要所驱动,生产企业如果只是想着将销售与中间商定货进行整合,就很可能会失去满足客户需求的机会。因为顾客希望生产商对渠道进行整合,而这种整合的理想结果是方便了他们与整个渠道的上游生产者进行沟通。

一、渠道整合的思路

整合所有的商务流程、平滑定价与渠道边际管理通常是非常费力的工作,即使我们对渠道整合有了一致认可的定义,仍有许多种方式来实施这种战略。许多企业在进行渠道整合时,采用了以下三种思路之一。

1.整合营销传播。通过这种思路实施渠道整合的特点是:企业关注于保证顾客在所有的渠道中都能体验到同样的营销承诺与品牌信息。这里的整合行为主要是集中于传播公司的品牌、关键的营销诉求以及促销信息。常用的方式有:(1)多数情况下,顾客列表被集中管理,这样就能由生产企业自己给顾客发送相关的传播内容,使顾客无论身处何处,都能获得相同的产品和商业信息。(2)通过数据库营销的方式,将重点放在分析什么样的传播信息能打动顾客,促使购买以及保留忠诚顾客,什么样的信息在这方面效果不好。(3)公司保持开放的姿态,让顾客能随意地与公司进行沟通和互动,同时,生产商并不主动地将顾客推向任何一个特定的渠道方。

尽管整合营销传播思路是进行渠道整合极常用的起始阶段,但这种思路和方法只对拥有直接客户关系的公司适用,采用这种思路的营销者必须确保平等地进行营销传播,即他必须确定,在承认不同渠道模式的差异性基础上,自己有能力、有办法让所有的渠道成员发出同一种声音。

2.整合组织结构。在这样的思路下,厂商利用自己的专业技能和相关资源将诸如邮寄产品清单、互联网和零售店等不同的营销渠道进行整合。这种思路对拥有相当广泛而多样的业务和产品单元以及零售终端的企业特别适用,它的具体运作方式包括:(1)通过产品销售规划、过程运作协议、销售指导及其他人员支持等形式帮助多样性的渠道进行商务运作。(2)与渠道成员共享顾客的购买行为信息,同时以不同渠道的投资回报效率为基准进行营销预算分配。(3)与渠道成员共享技术与运营基础设施和专业技能,以强化渠道的整体行动,并相应地实现渠道结构整合。

3.整合顾客体验。这是迄今为止最少被企业所采用的渠道整合思路,但有可能是企业所能采用的最有效方式。它起始于对顾客行为的了解,这些行为包括收集公司和产品信息,以加深了解、尝试购买、决定购买、获取帮助以及共享观念。对所有这些行为的了解使企业能够更加准确地定义“顾客体验”,在此基础上,企业遵循以下原则进行渠道整合:(1)顾客将依据自己对便利与控制性的个人判断在不同渠道方式之间进行取舍。(2)不同的渠道有不同的优势。比如,网上商店对产品详细信息的介绍、促使消费者进行深入研究方面有无可比拟的优势。而要真正完成一项交易,没有什么比个人之间的交流更加有效。采用这种渠道整合思路的企业必须明确,使收入和利润最大化是多渠道、交互式的目标。整合的动力来自于通过渠道获得理想客户体验的观念,一旦企业将这种观念传输到自身和渠道成员的日常运营行为之中,与关键客户进行实时互动关键点上的反应机制在不同的渠道中就能得到最大化体现。

二、营销渠道的战略性整合

1.营销渠道战略性整合的价值。要成功实现渠道的有效整合,企业必须在战略的高度上对渠道进行整合,而不是战术性的整合。很多研究成果都对紧密型公司间业务关系进行的论证表明,这种关系有潜力成为公司重要的战略资产。因此,营销者必须将从消费者到供应商的整个价值链条中的紧密型关系作为公司经营的重要资产来看待。战略性渠道整合的目的就是将渠道成员视为企业的商业伙伴,并在此基础上设计相应的战略模式来对他们进行系统性的整合与协调。

2.营销渠道战略整合的关键因素。战略性渠道整合的形成还有一些其他因素,这些因素使参与这种关系的渠道成员将这种关系视为重要资产,从而将其纳入自身的公司战略计划。主要因素有以下几个方面:

(1)对相互依存度的预期。有人认为,企业要想达到内部的经营目标,就必须避免对交易方的过度依存。但这种看法忽略了通过紧密型公司间关系所能获得的潜在好处,即使这种关系可能导致一定的外部依存度。这些好处包括大量的共享信息、改进的交易效率、成本的节约、技术和流程上的创新、新产品导入市场的时间缩短以及对顾客需求的反应效率提升。此外,整合型公司间关系带来的行动一致性和活动质量的提升也是这种关系的重要好处。

(2)对关系灵活性的预期。尽管单独的关系灵活性并不必然导致渠道成员之间整合型关系的形成,但它仍是这种关系的重要组成部分。关系灵活性是指渠道成员愿意依照关系的变化做出反应,以适应其合作伙伴需要的变化意愿。要从战略上进行渠道整合的思考,企业必须愿意与合作方进行沟通和洽谈,并在不可预知的事件发生时及时与合作方进行重新洽谈。另外,关系灵活性还包含了企业在其行为可能会对关系或合作方有所损害的时候,从合作伙伴的利益角度出发规制自己行为的意愿。

(3)对关系质量的预期。关系质量的一般概念是指公司间整合型关系的深度和融洽度。对关系质量的表述包括信任、忠诚、机会主义的规避等方法。在高质量的公司间关系中,信任和忠诚主导着合作方之间的互动以及各自对对方的看法。这样的关系能够鼓励从战略层面上进行渠道整合。当一个企业信任其渠道成员对自己的关系质量的时候,他对待对方的交易条件等因素都会与一般交易方不同。这时,企业就有更大的可能性对整合性的渠道模式进行战略思考,并使之付诸实施。与此同时,渠道的各个参与方都会更加积极地寻求这种整合型渠道关系的优化方式。所以,对高质量渠道关系的预期鼓励企业对渠道整合进行战略性思考。

三、渠道整合的结果

如果企业运用上述的渠道整合思路,并在此基础上将渠道整合放在公司战略的高度进行考虑,就会紧接着着手实现渠道整合的战略和具体战术。而渠道整合的结果就是形成若干种整合型市场营销渠道,基本模式包括以下三种:

1.所有权型整合市场营销渠道。该渠道也称为公司式的垂直市场营销渠道,是指产品生产和营销的各个环节互相参股,即相关的生产部门和营销部门通过股权的形式达成战略联盟。偏重对渠道有高度控制权的公司往往采用这种形式。这其中有前向一体化和后向一体化之分。日本的丰田公司是后向一体化的典型,它对其重要的供应商都有一部分股权。而格力空调则是前向一体化的代表,格力空调西南销售公司是由格力集团与经销商共同入股组成的,这种整合方式使得制造商、经销商联系最为巩固。虽然渠道成员的独立性部分丧失,但是渠道的经营能力大为提高。

2.管理型整合市场营销渠道。这是通过某一规模较大、实力较强的成员(即渠道领袖)把不在同一所有权下的生产部门和分销部门联合起来的市场营销渠道系统。渠道成员一般会主动进行紧密合作来降低交易成本和提高渠道运转效率,权利主要运用于协助与支持。例如,一些名牌制造商就有能力从其经销商那里得到有力的合作与支持,如柯达、吉列、宝洁等公司无论在商品陈列还是在定价和促销等方面,都会得到经销商的通力合作。

3.契约型整合市场营销渠道。这是由不同层次的各自独立的生产商和营销商在合约的基础上进行联合,以契约为基础来统一他们的行动,以获得单独经营不可能获得的经济效益和经营业绩,这可以被称为“增值伙伴关系”。例如,批发商的自愿连锁和一些特许经营组织都是契约式的渠道实现方式。批发商组织独立零售商成立自愿连锁,以利于与大型连锁店开展竞争。特许经营也是一种典型的契约式经营渠道。通过特许权,将从生产到经销的各个环节连接起来,形成一个完整的直达终端的经营体系。

参考文献:

[1]LindaCIreland.Channelintegrationstrategies.TargetMarketing,2002,Vol.25,pp.34-36.

[2]ErinAnderson.TwoFirms,OneFrontier:OnAssessingJointVenturePerformance.SloanManagementReview,1990,pp.19-33.

[3]LindaCIreland.Channelintegrationstrategies.TargetMarketing,2002,Vol.25,pp.34-36

战略营销论文篇（4）

网络营销的产生，是科学技术的发展、消费者价值观的变革和商业竞争等综合因素所促成的。网络营销产生的科技基础，21世纪是信息世纪，科技、经济和社会的发展正在迎接这个时代的到来。计算机网络的发展，使信息社会的内涵有了进一步改变。在信息网络时代，网络技术的应用改变了信息的分配和接收方式，改变了人们的生活、工作和学习、合作和交流的环境。企业也正在利用网络新技术的快速便车，促进企业飞速发展。网络营销是以互联网为媒体，以新的方式、方法和理念实施营销活动，更有效地促进个人和组织交易活动的实现。企业如何在如此潜力巨大的市场上开展网络营销、占领新兴市场，对企业既是机遇又是挑战。网络营销也产生于消费者价值观的变革：满足消费者的需求，是企业经营永恒的核心。利用网络这一科技制高点为消费者提供各种类型的服务，是取得未来竞争优势的重要途径。当市场经济发展到今天，多数产品无论在数量还是在品种上都已极为丰富。消费者能够以个人心理愿望为基础挑选和购买商品和服务。他们的需求越多，需求的变化更快。消费者会主动通过各种可能渠道获取与商品有关信息进行比较，增加对产品的信任和争取心理上的满足感。网络营销还产生于商业的竞争，随着市场竞争的日益激烈化，为了在竞争中占有优势，各企业都使出了浑身的解数想方设法地吸引顾客，很难说还有什么新颖独特的方法出奇胜。开展网络营销，可以节约大量昂贵的店面租金，可以减少库存商品资金占用，可使经营规模不受场地的制约，可便于采集客户信息等等。这些都可以使得企业经营的成本和费用降低，运作周期变短，从根本上增强企业的竞争优势，增加盈利。

二、网络营销基本特征的分析

公平性：在网络营销中，所有的企业都站在同一条起跑线上。公平性只是意味给不同的公司、不同的个人提供了平等的竞争机会，并不意味者财富分配上的平等。虚拟性：由于互联使得传统的空间概念发生变化，出现了有别于实际地理空间的虚拟空间或虚拟社会。对称性：在网络营销中，互联性使信息的非对称性大大减少。消费者可以从网上搜索自己想要掌握的任何信息,并能得到有关专家的适时指导。模糊性：由于互联使许多人们习以为常的边界变得模糊。其中，最显著的是企业边界的模糊，生产者和消费者的模糊、产品和服务的模糊。复杂性：由于网络营销的模糊性，使经济活动变得扑朔迷离，难以分辨。垄断性：网络营销的垄断是由创造性破坏形成的垄断，是短期存在的，因为新技术的不断出现，会使新的垄断者不断取代旧的垄断者。多重性：在网络营销中，一项交易往往涉及到多重买卖关系。快捷性：由于互联，使经济活动产生了快速运行的特征，你可以讯速搜索到所需要的任何信息，对市场作出即时反应。正反馈性：在网络营销中，由于信息传递的快捷性，人们之间产生了频繁、迅速、剧烈的交互作用，从而形成不断强化的正反馈机制。全球性：由于互联，超越了国界和地区的限制，使得整个世界的经济活动都紧紧联系在一起。信息、货币、商品和服务的快速流动，大大促进了世界经济一体化的进程。

三、网络营销竞争优势的分析

成本费用控制：开展网络营销给企业带来的最直接的竞争优势是企业成本费用的控制。网络营销采取的是新的营销管理模式。它通过因特网改造传统的企业营销管理组织结构与运作模式，并通过整合其他相关部门如生产部门、采购部门，实现企业成本费用最大限度的控制。利用互联网降低管理中交通、通讯、人工、财务和办公室租金等成本费用，可最大限度地提高管理效益。许多在网上创办企业也正是因为网上企业的管理成本比较低廉，才有可能独自创业和需求发展机会。创造市场机会：互联网上没有时间和空间限制，它的触角可以延伸到世界每一个地方。利用互联网从事市场营销活动可以远及过去靠人工进行销售或者传统销售所不能的达到的市场，网络营销可以为企业创造更多新的市场机会。让顾客满意：在激烈的市场竞争中，没有比让顾客满意更重要。利用互联网企业可以将企业中的产品介绍、技术支持和订货情况等信息放到网上，顾客可以随时随地根据自己需求有选择性的了解有关信息。这样克服了在为顾客提供服务时的时间和空间限制。满足消费者个性化需求：网络营销是一种以消费者为导向，强调个性化的营销方式；网络营销具有企业和消费者的极强的互动性，从根本上提高消费者的满意度；网络营销能满足消费者对购物方便性的需求，省去了去商场购物的距离和时间的消耗，提高消费者的购物效率；由于网络营销能为企业节约巨额的促销和流通费用，使产品成本和价格的降低成为可能，可以实现以更低的价格购买。

四、网络营销竞争原则的分析

在网络营销中，企业必须顺应环境的变化，采用新的竞争原则，才能在激烈的竞争中取胜。个人市场原则：在网络营销中，可以借助于计算机和网络，适应个人的需要，有针对地提供低成本、高质量的产品或服务。适应性原则：由于互联性的存在，市场竞争在全球范围内进行，市场呈现出瞬息万变之势。公司产品能适应消费者不断变化的个人需要，公司行为要适应市场的急剧变化，企业组织要富于弹性，能适应市场的变化而伸缩自如。价值链原则：一种产品的生产经营会有多个环节，每个环节都有可能增值。我们将其整体称作价值链。公司不应只着眼于价值链某个分支的增值，而应着眼于价值链的整和，着眼于整个价值链增值。特定化原则:首先找出具有代表性的个人习惯、偏好和品位，据此生产出符合个人需要的产品。然后，公司找出同类型的大量潜在客户，把他们视作一个独立的群体，向他们出售产品。主流化原则：为了赢得市场最大份额而赠送第一代产品的做法被称之为主流化原则。尽管企业最初建立数字产品和基础设施的费用很大，但继续扩张的成本却很小，由此产生了新的规模经济。

五、网络营销竞争战略的分析

网络营销的企业必须加强自身能力，改变企业与其他竞争者之间的竞争对比力量。巩固公司现有竞争优势：利用网络营销的公司可以对现在的顾客的要求和潜在需求有较深了解，对公司的潜在顾客的需求也有一定了解，制定的营销策略和营销计划具有一定的针对性和科学性，便于实施和控制，顺利完成营销目标。公司在数据库帮助下，营销策略具有很强针对性，在营销费用减少的同时还提高了销售收入。加强与顾客的沟通：网络营销以顾客为中心，其中数据库中存储了大量现在顾客和潜在顾客的相关数据资料。公司可以根据顾客需求提供特定的产品和服务，具有很强的针对性和时效性，可大大地满足顾客需求。顾客的理性和知识性，要求对产品的设计和生产进行参与，从而最大限度地满足自己需求。通过互联网和大型数据库，公司可以以低廉成本为顾客提供个性化服务。为入侵者设置障碍：设计和建立一个有效和完善的网络营销系统是一个长期的系统性工程，需要大量人力物力和财力。一旦某个公司已经实现有效的网络营销，竞争者就很难进入该公司的目标市场。因为竞争者要用相当多的成本建立一个类似的数据库，而且几乎是不可能的。

网络营销系统是公司的难以模仿的竞争能力和可以获取收益的无形资产。提高新产品开发和服务能力：公司开展网络营销，可以从与顾客的交互过程中了解顾客需求，甚至由顾客直接提出需求，因此很容易确定顾客需求的特征、功能、应用、特点和收益。通过网络数据库营销更容易直接与顾客进行交互式沟通，更容易产生新的产品概念。对于现有产品，通过网络营销容易取得顾客对产品的评价和意见，从而准确决定产品所需要的改进方面和换代产品的主要特征。稳定与供应商的关系：供应商是向公司及其竞争者提品和服务的公司和个人。公司在选择供应商时，一方面考虑生产的需要，另一方面考虑时间上的需要，即计划供应量要根据市场需求，将满足要求的供应品在恰当时机送到指定地点进行生产，以最大限度地节约成本和控制质量。公司如果实行网络营销，就可以对市场销售进行预测，确定合理的计划供应量，保证满足公司的目标市场需求；另一方面，公司可以了解竞争者的供应量，制定合理的采购计划，在供应紧缺时能预先订购，确保竞争优势。

六、网络营销战略实施与控制的分析

公司实施网络营销必须考虑公司的目标、公司的规模、顾客的数量和购买频率、产品的类型、产品的周期以及竞争地位等；还要考虑公司是否能支持技术投资，决策时技术发展状况和应用情况等。网络营销战略的制订要经历三个阶段：一是确定目标优势，分析实施网络营销能否促进本企业的市场增长，通过改进实施策略实现收入增长和降低营销成本；二是分析计算收益时要考虑战略性需求和未来收益；三是综合评价网络营销战略。公司在决定采取网络营销战略后，要组织战略的规划和执行，网络营销是通过新技术来改造和改进目前的营销渠道和方法，它涉及公司的组织、文化和管理各个方面。如果不进行有效规划和执行，该战略可能只是一种附加的营销方法，不能体现战略的竞争优势。策略规划分为：目标规划，即在确定使用该战略的同时，识别与之相联系的营销渠道和组织，提出改进的目标和方法；技术规划，即网络营销很重要的一点是要有强大的技术投入和支持，因此资金投入和系统购买安装，以及人员培训都应统筹安排；组织规划，即实现数据库营销后，公司的组织需要进行调整以配合该策略的实施，如增加技术支持部门、数据采集处理部门，同时调整原有的推销部门等；管理规划，即组织变化后必然要求管理的变化，公司的管理必须适应网络营销需要。网络营销在规划执行后：一是应注意控制，以评估是否充分发挥该战略竞争优势，评估是否有改进余地；二是要对执行规划时的问题及时识别和加以改进；三是对技术的评估和采用。

战略营销论文篇（5）

这是大多数战术的正常命运。然而，小凯萨之所以能够通过这种特卖活动将战术转化为战略，关键还在于这种活动的持续性。为了将战术转化为战略，必须加进时间的因素，并努力使战术与企业组织机构融为一体，进而使之成为企业的主要战略观念。“买一送一”后来发展成为小凯萨的一致性市场营销方针，从而使得小凯萨成为美国最成功的比萨饼外卖店。

大多数比萨连锁店，都被迫在菜单上加进“买一送一”项目，但这些竞争者的反应，还都只停留在战术层次上。以毕赛克为例，它根本无力将整个连锁体系改为“买一送一”经营方式，因为它支付不起黄金地段的店面、舒适的桌椅以及服务员的工资。小凯萨为了长期实行“买一送一”，就必须尽量选择成本低廉的地段，并提供有限的服务。多明诺也是将战术成功地转化为战略的比萨连锁店，促使其成功的战术是“30分钟内送货到家”。

传统的自上而下经营程序，往往以逻辑的方式提出问题：首先，我们想卖什么食品；其次，运送它们要花多少时间。自下而上经营程序则恰恰相反，它只注重战术做法，将整个规划程序都颠倒过来了，即：我们能卖什么食品来适应30分钟送货到家的要求。为了达到这些条件，多明诺将比萨饼的规格减至两种，将上面的佐料减至六种，并且比萨店只卖出一种可乐饮料。

将战术转化为战略的重点，在于改变公司内部和产品本身，而不是试图去改变外部环境。战术就是你的竞争性切入角度，不管是买一送一还是30分钟送货到家，当将战术转变为战略时，其中的挑战在于要持续保持战略简单明了的特性。这并不容易做到。难就难在不要为了配合其它产品或战术思想而去改变战略。这样做会削弱一致性市场营销方针的威力。大多数公司从战略开始，他们先决定要做什么，然后再试图决定实现战略目标所需的战术。

埃克森石油公司想销售办公室自动化系统，但潜在的顾客却不想购买他们的这些产品，而宁愿向IBM和奔驰购买。埃克森是个有钱的石油公司，它的营业收入比IBM和奔驰的总和还要多，它有本钱发动耗资数百万的广告活动，说服潜在顾客相信埃克森产品的质量以及该公司的诚意。

但是埃克森公司却遇到了麻烦。这说明，你无法改变市场，你必须改变你自己，以便与市场想买什么产品以及想向谁来买保持同步。换句话说，你必须找出一个可行的战术，大量的广告活动并不能替代一个简单而有效的战术。

1.一致性的市场营销方针

当你从一个单一的市场营销战术起步，进而把它发展成市场营销战略时，你可以把自己限定在一个市场营销行动上，这样就可以保证有一个一致性的市场营销方针。

自下而上的市场营销过程淘汰了许多流行的销售战略。那些笼统、繁杂、难度过大而无法执行的战略，都会在自下而上的思考过程中自动消失。大多数公司战略均非以实际情况为基础，从任何实际的角度来看，他们都是无法执行的。

“我们希望成为高档车市场上的先导”似乎是卡迪拉克公司的战略。在这种不明确的战略指导下，它生产了一系列高价格的汽车，其中包括希玛隆和阿兰特，由于它们的战术不完善，这两项产品都惨遭失败。过于广泛、过于乐观、过于笼统的战略会衍生出一系列的战术错误。然而问题是当战略本身出现错误时，由谁来负责任？

受到严惩的通常不是设计战略的将军，遭殃的是从战术角度执行战略者。里根总统作为战略的制定者没有因伊朗门事件出庭受审。但具体实施战略的人却没这么好的运气。波因德克斯特、思科特、诺思、海根都被推上被告席成了替罪的羔羊。

2.单一行动的威力

当你自下而上思考时，你就会得出单一的战术和单一的战略。也就是说，这时你不得不迫使自己集中精力于一个单一有力的销售行动上。这是自下而上思考方法最重要的结果，这也是一流市场营销思考模式的精髓。

当你自上而下思考时，当你先有战略，然后再去制定战术时，结果一定会有许多不同的战术。当然，大多数战术并没有什么效果。它怎么会有效呢？选中它们只是为了“支持战略”，而不是因为它们本身行得通。此外，各不相同的战术同时存在会使整体的营销计划缺乏一致性，因而使执行结果出现偏差。

为什么市场营销人员会议为两种行动会比单一行动好呢？一个拳击手会同时击出左右拳吗？一名军事将领会在同一时间攻击前线上的各个据点吗？绝对不会。一名市场营销“将领”会同时用所有的产品去进攻市场吗？会的，他们经常这么做，但很少有好的效果。

信奉在市场上全面出击的公司通常也信奉每天12或16小时工作制。他们相信，比对手更加努力地工作是成功的秘诀。（如果你尚未注意到，那么我提醒你，赫兹仍然大大领先于艾维斯）每天工作12小时的市场营销管理人员总是满怀希望。他们坚信，他们的雇员比别人更出色，只要工作再努力一点，产品改良上再加把劲，广告再做得更好一点，他们就能成功，竞争者就会俯首称臣。他们的战略是争取同市场营销的领导者做相同的事情，只是要求比对手做得更好一点。它就像将领对部下说，只要我们比对手更努力一点，我们就一定能打胜仗。

比对手更努力地工作并不是市场营销成功的秘诀。

历史告诉我们的恰好相反。常胜不败的将军们总是审时度势，寻找一项敌人最意想不到的大胆攻击。要找出这样一项战略是相当困难的，若要找出一项以上几乎是不可能的。军事战略家、作家里代尔。哈特称此大胆攻击为“最低期望线”。

二次大战期间，诺曼底的潮汐变化与岩石散布的海滩使德国人认为盟军不可能选择在这里登陆，结果盟军就选择在诺曼底登陆。

在市场营销中也是如此。对手脆弱的地方常常只有一处，全部进攻力量都应集中在那里，以便克敌致胜。这就是你要寻找的能够转化为战略的战术。当你找到它时，你必须要自下而上地建立战略。你必须把握这一战术，并投入公司的整体资源，以期战术能发挥它的威力。

3.通用汽车公司的主力战场

汽车业是个很有趣的例子。多年来，通用汽车一直把主要力量放在中档产品上。通用公司用诸如雪佛莱、庞蒂克、奥兹莫比尔、别克、卡迪拉克等各类车轻而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的阵地进攻。于是，通用汽车主宰汽车市场一时竟成了传奇的故事。

在战争中行之有效的战术，在市场营销上一样有效，那就是出其不意的战术。

迦太基大将汉尼拔率军越过阿尔卑斯山，走的就是一条被认为不可攀登的路线。二次大战中，希特勒绕过法国的“马其诺”防线，指挥他的装甲部队借道亚耳丁展开进攻，而这里正是当军将领认为坦克无法穿越的地区。（事实上，希特勒这一着曾用了两次，一次是在法国战役中，另一次是在比利时战役中。）

二次大战后，通用汽车公司受到两次强有力的冲击，每次冲击都绕开了通用的“‘马其诺’防线”。其一是日本人用低价格的小型车如丰田、大发、本田进入市场；其二是德国人用奔驰和BMW等高价格的豪华汽车进入市场。资料表明，除此之外，再也没有其它的行动能从通用汽车公司手上抢到大量市场。

由于日本和西德进攻得手，通用汽车公司被迫投入资源，以支持处于这两个市场夹击之下的市场。为了节省资金，保证利润，通用汽车公司做出一项重大的决策：用相同的车身生产各种不同中级车。这是典型的自上而下的战略决策。一时之间，人们再也分辨不出哪是雪佛莱，哪是庞蒂克，哪是别克，哪是奥兹莫比尔，它们看上去都一样。这一着大幅度削弱了通用在中档车市场上的实力，反而为福特敞开了进攻的大门，于是福特公司推出了欧洲风格金牛与黑貂，并一举成功。

自下而上分析通用汽车公司的情况时，问题的战术性解决方法是显而易见的。通用汽车公司应给每一价格档次上的车赋予不同的车名和外形。把这一战术构筑成战略时，你会与阿尔弗雷德P.斯隆关于通用汽车的原始概念不谋而合。斯隆发展出来的想法，别人不该随意改动。

你或许会这么想，我们使用的是通用汽车系统这个概念，每一价格档次上我们都有不同的产品，只是没有给它们起不同的名字而已。我们给他们冠以公司名称是因为这么做能更行之有效。问题是我们如何用通用汽车去渗透市场。

答案是没有办法。你的战略并非由下往下建立起来的，它没有一个行得通的战术做基础。乍听起来，这只是件无足轻重的小事：赋予每种产品以不同的名字。但所有的战术都是从小事着眼的。

如果说战略是铁锤，战术就是铁钉。请注意穿透的工作是铁钉而不是铁锤来完成的。你可以拥有世上最有力的铁锤（即销售战略），但如果它没敲打铁钉（即销售战术），那整个市场营销计划还蚝不通。

通用公司的全部战略力量不是要用一种叫别克莱塔的产品去挖BMW的墙角。这个战术是错误的。你可能认为，空只是个名称问题，是小事一桩。你说对了。战术确是小事一桩。但把战术转变为战略却是大事一桩了，经这种化腐朽为神奇的过程才会产生令人惊叹的市场营销上的成功。

4.可口可乐公司的症结何在

我们来分析一下可口可乐与百事可乐之间旷日持久的销售战。可口可乐如何在这场代价高昂的壕堑战中取胜呢？

目前，可口可乐公司是用老配方可口可乐和新配方可口可乐展开两线作战。老配方可口可乐基本恢复了原有的优势地位，但新配方可口可乐却劳而无功，几乎难以维持下去。举例来说，1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年的单一品牌少1%.

从1983年开始，可口可乐就不断提出各种战术性想法，试图击败百事可乐以青年人为对象的“百事新生代”。可是每年人们都能看到可口可乐一条新的广告标语，“最合您的口味”，“真正的选择”，“把握潮流”，“红的、白的以及你”，“挡不住的感觉”。（相形之下，“百事新生代”已经持续了25年之久。）可口可乐战术上的想法没有一个获得成功，但你可以预计以后还会出现类似的想法。

现在，每天可口可乐兵团的将帅们都拥进亚特兰大的会议室里，把一则又一则新广告标语贴到墙上，然后坐下来讨论最新最有价值的提议，直到就下一步的行动取得一致意见。可以预言，这下一步的行动也不会比“最合您的口味”强多少。可口可乐在亚特兰大的大本营里找不到对症的良药，必须到前线阵地去找。

着眼未来，可口可乐只有一着可走。这一着分两步走，先向后退，再向前进。

首先，公司要忍气吞声，砍掉新配方可口可乐。不只是因为它失败了或已陷入困境才这么做，而是因为着眼于未来，它妨碍了可口可乐利用自己战术上的优势地位。把新配方可口可乐砍掉，就能换回人们头脑中可口可乐“货真价实”的想法。（提到可口可乐，你没涌起过“这是否是真货”的想法吗？）只要人们头脑中重新有了可口可乐，“货真价实”的想法，可口可乐就占据了击败“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把百事可乐挤出用户的冰箱。

最后，可口可乐只需在电视上对“百事新生代”讲几句话就行了，“伙计，我们可不是要挤你。但是当你准备好真货时，我们已经给你送来了。”这就是百事新生代终结的开端。谁家的父母都会告诉你，十几岁的孩子没人想要仿制品。他们要真货，不管是棒球棒、洋娃娃，还是牛仔裤、运动鞋，可口可乐也一样。

5.要改变公司，不能去改变市场

可口可乐的情况说明了自下而上市场营销战略模式的一个重要方面。把战术构筑成战略时，你必须要做好准备去改变产品，改变公司，而不能去强行改变市场。

市场营销战术要从心理角度来考虑，它必须要能深入人心。对于可口可乐，人们心中有一个不变的想法，就是要买真货。以此为基础的战术肯定能奏效。可口可乐公司应砍掉新配方可口可乐，就是因为它妨碍了这一战术的施行。

但公司往往会这么想，砍掉新配方可口可乐就等于向商业界承认可口可乐公司犯了错误。亚特兰大可口可乐公司的头头们自然知道，他们的死对头百事可乐会第一个站出来发难。它不会是写封信或打个电话告诉你，你犯了错误。它很可能会在全国发行的大报上整版整版地谈你犯的错误。即使如此，可口可乐也要尽量减少自己的损失。彼得。杜拉克说过，“与其冒险捍卫过去，不如冒险开拓未来”。

有时会有这种情况，一个想法很不错，但给它增加一点别的养分便会大大降低其战术的威力，从而使一个出色的战略半途而废。假设你在假日旅馆工作，为了建立一个能与马丽奥特、海雅特竞争的新饭店，你设计出一套战略、战术，并给它起了个名字：皇冠饭店。

这个名字听起来的确不错。但假日旅馆的头头们想把公司名称挂上去，把它变成“假日旅馆皇冠饭店”。你看，好主意走了样，皇冠饭店竟被降到与假日旅馆同一水平上。

战略营销论文篇（6）

普洱茶的文化营销早在20世纪初就开始进行铺垫，在2003年达到了营销的爆发时期，经历了大幅的市场升温后，于2007年达到了市场的巅峰。之后，普洱茶的营销从过热走向理性，从价格、销量的疯狂上涨，走入了合理化调整的阶段。下文将利用营销学最基本的4Ps理论，对普洱茶文化营销的每个细节进行剖析，深入研究其营销过程中的得失。

1普洱茶营销战略分析

1．1产品策略

茶文化是所有茶产品所共有的一种文化，也是茶产品与生俱来的文化优势。普洱茶主产地处于茶树的发源地云贵高原地区，举世闻名的“茶马古道”就在这个地区，因此普洱茶从出身来讲，就具有较为深厚的文化底蕴。同时在普洱茶产品的种类设计上，继续保持普洱茶较为传统的茶饼、茶砖等形式。虽然普洱茶近几年的产量大幅增加，但是其产品生产工艺，依然严格按照传统的生产工艺来进行。而这种传统的采茶、制茶工艺中，也处处体现了悠久而厚重的文化，甚至普洱茶的产品都同样按照历史上传统的包装方式来进行。普洱茶产品本身就带有极强的文化气息，这为产品的文化营销打下了良好的基础。

1．2分销策略

普洱茶通过市场细分，将目标市场主要分为礼品市场、拍卖市场、收藏市场和终端市场。虽然每个细分市场的销售渠道和方式不同，但普洱茶的销售主要还是通过茶馆和茶叶零售店两种业态中进行的，其中又以茶馆的经营最具文化特色。以“七彩云南”、“茶马古道”等为代表的普洱文化主题茶馆，与普洱茶的营销相互呼应，互为补充。还有将其他文化与普洱茶文化相结合的主题茶馆，如“舞林茶艺馆”等，这些茶馆通过文化之间的交融，形成了自己的特性，达到了更好的经营效果。

1．3促销策略

普洱茶的促销战略充分与茶文化相结合，并采用了文化造势与产品促销相结合的立体促销模式，在整个营销攻势开始之前，就通过茶文化的相关书籍以及网络等载体，将茶文化以及普洱茶所承载的茶马古道文化，良好地结合在一起。这些文化传播媒体使大众对普洱茶的基础常识以及内在的文化有了较为广泛的了解。同时，随着各种普洱茶功效的提出，相对应的书籍和网站也随之提供相关的理论支持。

1．4价格策略

普洱茶的价格来源，大致有三个部分，分别是产品本身价值、收藏价值和文化价值。最根本的部分是普洱茶产品本身的价值。借助普洱茶悠久的历史和普洱茶年代越久价值越高的特性，收藏普洱茶在一定时期内成为了一种潮流，普洱茶的价格自然被提升得很高。同时，普洱茶在销售过程中，融人了诸多文化的元素，普洱茶的自身价格加上茶道、茶经、茶艺等茶产品销售附属环节的价值，组成了普洱茶的最终价格。这种综合定价形成的价格，虽然比原始的价格要高很多，但是可以被不同层次和不同需求的人所接受。

2对其他产品营销的启示

2．1充分利用文化进行营销

战略营销论文篇（7）

天津是中国四大直辖市之一，地处华北平原东北部，是海上通往北京的咽喉要道，也是环渤海地区的经济中心和沿海开放口岸。天津具有丰富的旅游资源，在全国74种旅游资源类型中，天津便有60多种。据有关部门统计，天津自然旅游资源有22种；社会人文旅游资源40种，是国务院命名的99座历史文化名城之一，有“看秦汉到西安，看明清到北京，看近代到天津”之称。

天津市目前已有星级饭店114家，国内旅行社256家，国际旅行社33家。2007年全市接待海外旅游者100万人次，旅游外汇收入7.7亿美元；国内旅游接待人数突破6000万人次，国内旅游收入680亿元。

二、天津市旅游业SWOT分析

SWOT分析法是市场营销学中常用的方法，常被用于制定发展战略的决策中，它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)。优势与劣势主要是来分析内部条件，机会与竞争主要是分析外部条件。依据此种分析，就可以判定哪些是有利因素，哪些是不利因素，从而制定相关的策略以达到组织目标。

(一)优势分析

1.天津具有丰富的旅游资源。有着六百年历史的天津，旅游资源丰富多彩，既有古城风韵，又富有现代气息，既有人文历史景观，又不乏自然资源。著名的旅游景点包括：蓟北雄关——长城黄崖关，海门古塞——大沽炮台遗址，独乐晨光——蓟县独乐寺，三盘暮雨——盘山游览区，沽水流霞——海河风景线，故里寻踪——古文化街，双城醉月——南市食品街等。体现历史文化资源的有：天后宫，与福建福天妈祖庙和台湾北港朝天宫并列为中国三大妈祖庙，“万国建筑博览会”之称的五大道风情街，以及石家大院、霍元甲纪年馆和张学良、袁世凯等名人旧宅等。而体现民间艺术的杨柳青年画、泥人张彩塑、魏记风筝都是天津知名的民间工艺。相声小品也极具天津特色，深受全国观众的喜爱。而狗不理包子、桂发祥麻花、耳朵眼炸糕、猫不闻饺子享誉全国，各种物美价廉的小吃数不胜数。滨海新区已成为天津旅游新热点，尤其会展旅游具有广阔前景，而天津也建成了中国第一个工业旅游展览馆。

2.基础设施日渐完善。要创造良好的旅游环境与条件，城市基础设施的建设要相对发达，尤其与旅客运输紧密相关的交通行业。天津市现已形成了以港口为中心的陆、海、空相配套的交通框架系统。市内交通现有公交路线300多条；轻轨的建成将滨海开发区与市区连接得更加紧密；新建现代化地铁改变了人们的出行方式缓解了城市交通压力。京津城铁半个小时的路程将为两市往来增添更多便利；目前，建于1888年的天津火车站正在紧锣密鼓的改造中，在建站一百周年的2008年投入运营，它将成为中国规模最大的铁路综合交通枢纽之一。天津港海上客运连续四年高增长，2007年17艘国际豪华邮轮来到天津港。天津滨海国际机场是中国一类航空口岸之一，目前在国内外辟有30多条航线。

3.强大的经济基础。2007年，天津规划和启动了20个旅游大项目，投资额约600亿元。其中投资80亿元的盘山金碧会议旅游度假中心、投资16亿元的塘沽极地海洋馆、投资15亿元的武清第六城市内滑雪场等项目已经启动。在天津正式被定位为北方的经济中心之后，新定位成为了经济增长与金融支撑的指挥棒，天津吸引了海内外众多投资对象的眼球，政府与投资商雄厚资金的注入增强了各行各业的经济基础。未来五年中，天津将着力吸引更多的银行、保险、证券等金融中介机构落户津门。随着资金的流入，天津加快产业结构调整，其重点是，提升优化第一产业，做强做大第二产业，大力发展第三产业。对于第三产业的发展，天津将目光锁定在金融、物流和旅游业上。这就表明，天津的旅游业的发展有雄厚的经济基础作为保证。

4.政府主导发展旅游业。市委书记张高丽在天津市第九次党代会报告中指出，将旅游业培育成为重要产业。天津旅游业深入贯彻十七大精神和市委九届二次全会精神，全面推进“一带五区”开发格局，整合利用海河综合开发改造成果，加快12个旅游板块建设。政府对旅游业的重视，还体现在一系列相关政策的出台与实施上。2007年3月27日，制定《天津市促进旅游资源整合开发规定》；市旅游局、农工委制定了《关于大力推进全市旅游特色村(点)发展实施意见》及相关的认定和评定办法；2007年11月，天津市旅游部门出台了《天津市入市旅游奖励暂行办法》等等。政府和相关部门的一系列举措都标示着对天津旅游业的重视，而这预示着天津旅游业即将腾飞，进入了更高的发展阶段。

天津民风淳朴，社会治安在全国一直名列前茅等等，这些都表明，天津市的旅游业发展积聚了天时、地利、人和的因素，因此，应当把握机会，加大宣传与促销，充分利用优势。

(二)劣势分析

1.旅游产业内部结构有待改善。天津旅游产业内部结构在规模上需要提高，在层次上有待调整。与全国其他省市相比较，大型旅游骨干企业较少，影响力低，而一个省市的旅游企业对本市的旅游发展起着带动的龙头作用，旅行社实力、酒店数量与北京、上海相比都有一定的距离，景点企业也存在规模小的差距。而规模的局限桎梏了旅游业的发展，无法形成产业放大效益。国家旅游局政策法规司的数据显示，2007年1-11月份，天津市的接待数为3770961人/天，同比增长18.76%；北京每天接待数为16959933人/天，而上海则为17424777人/天，虽然我市同比有较大的增长，在总量上与北京、上海相比仍存在较大悬殊，也落后于广州、深圳、南京、杭州、苏州的接待数。因此，还需要进一步的发展，旅游企业在完善自我的同时，扩大自身营销力度，推进营销战略，这也是提升天津旅游竞争力的先决条件。

2.进一步强化旅游形象。过去，天津市存在着缺乏统一的旅游指导方案，因此就产生了宣传力度不够，旅游影响力较小的现象，缺乏指导方针与方向使得重点不突出、城市旅游发展目标不清晰，资源没有集中力量进行整合，竞争力自然削弱。市委九次二届全会最新提出了建设“都市观光旅游、休闲度假旅游、商务会展旅游”三大旅游体系的构想。指导方针的确立为天津旅游明晰了方向，但城市旅游形象应进一步强化，争取打出自己的特色，形成标地，在大众心中重塑鲜明形象。

3.服务意识有待提高。服务意识差是中国服务业普遍存在的问题，在旅游业中更为突出，天津民众虽然热情，但不少从业人员不乏这样的现象：态度恶劣，服务意识差，对各种规矩礼仪熟视无睹，甚至不能满足顾客的基本期望等等，因此在旅游旺季投诉部门最为繁忙。而一个地区、城市良好的服务意识与恰当的行为是最好的城市名片。

(三)机遇分析

1.国际环境。世界经济在发展中国家的带动下继续增长，经济全球化不断发展，中国在国际环境中越来越有影响力，外商对中国投资劲头不减。世界旅游组织对中国的旅游业做出的预测是，“到2020年，中国将成为第一位旅游接待大国和第四位旅游输出国。”随着奥运会的到来，将会有更多的国际旅游者来到中国。而天津在这一国际趋势中更应当把握机遇，抓住机会宣传自己，尤其特殊的港口优势以及与日韩国家的紧密往来，就需要进行客源市场分析，抓住客源市场特点，针对营销。

2.国内环境。国务院批复天津市城市总体规划中表示，要将天津市定位为国际港口城市，北方经济中心和生态城市，中央政策上的支持助天津发展迈向新台阶。

环渤海经济圈是中国经济发展的新热点，也成为世界经济发展的活跃地区，是中国继珠江三角、长江三角的第三个经济合作板块，将成为拉动中国北方地区经济发展的发动机，天津位于环渤海经济圈发展的中心地带，随之而来的机遇不可估量。京津塘区域合作，尤其北京将经济功能转嫁给天津之后，两大城市将成为功能互补，优势互补的合作关系，减缓了之前的不少尴尬局面，开创了新的平台，为两个城市的发展带来新机遇。

2015年前后，经济发达国家将进入“休闲时代”，我国于2007年做出了假日调整的相关规定，长假期的分散将有利于中短途旅游线路，天津的旅游资源更以中短途旅游见长，因此天津将迎来更多的北京及邻近城市的游客，因此天津更应抓住市场机遇，建立相关的营销战略而吸引游客。

(四)威胁分析

1.来自国际的挑战。天津的旅游营销应站在国际平台上，对于欧美客源市场，天津的竞争对手是韩日及东南亚国家的城市。随着中国进入国际市场，来自国际的旅游企业也将争夺天津客源并且与天津的本土旅游企业竞争，先进经营模式与管理方法的入侵、新思维的转变，国内市场国际化所带来的各种挑战预示着天津旅游业将进入异常激烈的竞争时代。

2.来自国内的挑战。渤海圈虽然为天津带来了不少机遇，但也存在着威胁，北京、大连、威海、青岛、哈尔滨都是具有强烈吸引力的旅游城市，每个城市的旅游特色不一，而距离上并没有明显差距，尤其是与北京相邻，天津如何能够化威胁为机会，利用自己的优势，将去往这些省市的客源吸引进来，将挑战背后的巨大的机遇为我所用，这些都是值得研究与探讨的。

三、天津市旅游营销战略探讨

(一)旅游产品策略。针对政府提出的“都市观光旅游、休闲度假旅游、商务会展旅游”三大体系来策划旅游产品，并且分析客源市场进行旅游产品路线安排。例如，国内外地省市游客大多对天津市容市貌感兴趣，尤其是中短途旅客，可以适时推出以五大道、南京路RBD、食品街等的市区游，还可推出以参观天津名人名居、体验民俗风情的民俗游。针对本市居民、北京及周边城市居民推出以盘山、蓟县为主题的休闲度假类旅游线路，而对于商务客人及海外游客可适当选择商务会展旅游，它可以提升天津旅游产品档次，淡化旅游季节性，吸引高端客源，增加天津旅游整体效益等。而旅游路线的设计可以将不同的旅游类型组合，也可集中某一种旅游类型进行深度游开发。

(二)旅游形象策略。旅游形象是人们对旅游景区及其所在地的总体、抽象、概括的认识和评价，是对旅游地的历史影响、现实感知和未来信念的一种理性综合。城市旅游形象是吸引游客的基础，也是该城市旅游业发展的精神动力，因此对城市个性及魅力的研究、挖掘和评价至关重要。因此天津若要在旅游业中读书旗帜，首先要塑造城市旅游形象，一个城市旅游形象就是城市的代表，旅游者头脑中对一个城市的想象会限定于一个专门的词汇或者是口号，例如北京的城市形象就是中国首都，这是最大最特殊的号召力，而人们一提起上海就会想到东方明珠、海派文化以及其繁荣的经济，大连被人们誉为城市花园，香港则是购物天堂等等。可见，不同的城市都有其城市形象，一旦良好的城市形象深入人心，就可以产生美好愿望，从而可以降低宣传成本，吸引更多游客。

(三)推广策略。可以利用的推广策略有很多，包括媒体公关策略，形象广告策略等，运用铺天盖地的各种媒介进行宣传。例如可以在电视、广播，不少城市已经制作了精美的城市旅游宣传广告，甚至还邀请著名歌手演唱谱写其城市的歌曲，这些都是具有广泛效应的传播手段，传播速度快，声情并茂，印象深刻。

市民及游客口碑传播策略，这一点也是不容忽视的，人际传播的口碑效应具有强大的作用，发生在游客身边的亲朋好友有着较高的信任度，功利性较低。因此，天津市需要加强旅游的精神文明建设，提高服务意识，只有整体水平增强了，才能给游客留下良好的印象，使此种策略成为可能。

(四)网络营销组合。21世纪是旅游业发展的繁荣阶段，而网络时代的到来也逐渐改变了人们的生活习惯。这种新经营方式、新传播方式、新技术手段越来越普及，旅游网络营销应受到重视，网民的绝大多数是中青年，而他们是具有旅游能力的主体和潜在旅游消费者，也是决定家庭旅游包括老人及孩童的决策人，因此，建设旅游网络营销是至关重要的。利用网络推行和展示旅游产品、通过网络调查进行旅游产品开发，旅游者也可以自由组合自己需要的旅游产品等。以网络营销为基础，进行全面、综合、个体化的服务，使得营销成本大大减少，形成低廉的成本优势。

参考文献：

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战略营销论文篇（8）

管理是人类一切有组织的社会活动中必不可少的组成部分。随着社会的发展，人们社会活动的组织化程度越来越高，管理也越来越显示出它在社会发展中的意义。管理学是适应管理活动规范化，科学化，高效率的要求而产生的，是对人类管理经验的总结和概括。反之，它又是服务与管理实践的。因而在管理活动中，自觉地学习和运用管理理论是非常有益的。在管理学的理论体系中?quot;管理"的概念是最基本的范畴，研究管理学必须从管理的概念着手，因为管理学无非是关于管理的科学。管理学是一门非常年轻的科学，严格意义上的管理学是20世纪的产物，但是管理学的发展是非常迅速的，不同的管理学派纷呈，不断有新的管理理论出台，激烈的思想碰撞，促进了管理学的迅速成长。

那么甚么是管理呢？管理一词有"管辖"，"处理"，"理?quot;等义，是指人们对一定范围内的人员及事物进行安排和处理，以达到预定目标的活动。

管理学虽然是一门新兴的科学，但已发展为一个庞大的学科体系，它既包括对社会宏观管理的研究，也包括对各种微观的管理部门的研究。

在现代的市场中管理和营销又是密不可分的一个人或企业的成功取决与他的对市场的了解和营销的好坏，而这又能反映出他或这个企

业的管理的好坏

名牌企业应有国际竞争力

如名牌企业应有国际竞争力---上海梅林、正广和、光明三大品牌的发展战略

企业品牌战略在企业总体战略的地位始终处于领先地位，是企业参与市场竞争立于不败之地的基本保证；以名牌企业为龙头，组建大型企业集团是增加与国际名牌抗衡的发展趋势。

当前中国市场竞争特点之一，就是国内市场国际化。在国内市场上已同国外著名品牌交火，占领本国市场，就是扩大了国际市场，中国本身就是最大的国际市场。如果连本国市场都没有竞争地位，要到国外去打开市场谈何容易？"梅林"牌的目标是向创世界名牌努力。它现在正处在如何做强做大的奋斗中。"梅林"名牌发展战略对整个梅林正广和集团能否成为名牌企业起着很关键的作用。

目前我国具有国际竞争力的名牌不是多了，而是太少了。只有形成一批具有强大的国际竞争力的名牌群，才能从他们当中产生出世界级名牌。因此，已经是地区级即省市、自治区名牌的产品及其企业，应该把争创部级名牌作为自己下一步的奋斗目标，使自己的产品在国内市场上有较高的知名度和覆盖面、有较高的美誉度和市场占有率，以及理想的经济效益，并进入国内该类产品中最具竞争力的产品品牌阵容?quot;正广和"与"光明"正处在上海向全国拓展的发展阶段。他们的目标应向创部级名牌奋斗，制定集团名牌发展战略中，这是必须要考虑的问题，因为这两个名牌能否成为部级名牌对集团总体战略的成功与否有着举足轻重的作用。

以上三大名牌的现实状况都面临着一个共同的问题，怎样通过名牌战略的实施迅速壮大，保证目标的实现。名牌的发展，发展的途径？名牌做大，做大的方法？名牌做强，做强的措施？由此引申出集团实施名牌可从名牌成长的不同阶段考虑几种方案：

第一，品牌规模扩大化成长的战略。即从创地区级名牌升级为部级名牌，市场范围扩大，企业的目标市场扩大，用户或消费者的需求增加，都要求企业扩大生产规模，增加产品产量，与逐步扩大的市场需求相适应。

第二，品牌集团化成长战略。即企业通过裂变求得自身扩大，从单一企业向公司、集团化发展。通过兼并、合并、控股、参股、联合等途径组建品牌集团，谋求进一步发展的战略。

第三，品牌多样化经营成长战略。即依靠集团中的核心企业拥有名牌产品的优势，带动集团中的新成员企业，扩展新的经营领域，按市场需求开发技术新产品，使之成为新的名牌产品，扩大名牌的效应。带动一系列新产品比较顺利地成为新的名牌，形成企业集团名牌产品群体，促进企业持续稳定的发展。

第四，品牌国际化经营成长战略。即把名牌生存和发展空间由国内拓展到国际，相应地企业经营组织也逐步组建到国外，跨国开展生产经营活动，实现国际化经营的战略目标。这是我国企业，尤其是已获全国名牌产品声誉的企业的新的战略目标。

梅林正广和集团已经完成了第一、第二阶段品牌成长、发展方案，现在正进入第三、第四阶段的成长、发展期。根据现状，"十五"规划期间，集团实施名牌战略的目标是，充分利用现有名牌产品的优势和集团的整体实力，打品牌组合战略，使梅林、正广和、光明等品牌迅速升级，同时联动集团其它品牌和产品的升级及拓展。

轻骑K90-C整合营销纪实

又如轻骑K90-C（豪华款）是中国轻骑集团1998年年中推出的新产品，也是轻骑营销策划小组1998年策划较为成功的产品之一。该策划方案实施后的3个月，产品销量就达到了6.5万辆，并使轻骑K90系列的销量较1997年同期增长150%。K90-C（豪华款）摩托车的成功，为在新形势下摩托车企业如何做好民族品牌推广工作做出了有益的探索和尝试。

一

1998年8月，嘉陵集团为摆脱所在地区众多杂牌小厂排挤的尴尬境地，同时也为了恢复昔日的雄风，举起了降价的武器，其中125系列降价1000多元，JH90降价700元左右，JH70降价500～800元，平均降价幅度高达14%。虽然嘉陵集团此次降价不是直接针对轻骑而来，但其区域商定会以此为武器对轻骑市场发动攻势，因此他们接到情报后立即做了嘉陵集团降价对轻骑销售将造成的影响的详细分析。分析结果认为，这次降价将主要对轻骑K系列销售造成一定影响，而K系列的重要市场在山东，如何巩固K系列在山东市场的地位自然就成了亟需解决的问题。

事实上，嘉陵集团在山东市场的主销品种为JH70，且主要销售市场在胶东半岛沿海一带，而轻骑K系列在鲁西南、鲁中等非胶东半岛一带市场看好。嘉陵此次将JH70降价700元，有可能使JH70由沿海地区向内陆市场渗透，并一步步地抢占K系列的地盘。

轻骑K系列当时分为90系列和100系列两大类，代表产品包括轻骑K90、K90-A、K90-C、K100、QS100-A、QM100等，K100系列由于与70CC排量级差相差甚大，因此受降价影响应微乎其微，而K90系列排量级差相对较小，价格又比降价后的JH70高出数百元，毫无疑问是被冲击的主要对象。

二

轻骑K90是世界最大的摩托车生产基地中国轻骑集团80年代末期开发的摩托车品种之一，该系列摩托车属于二冲程摩托车，具有质量好、马力大、爬坡能力强等优点，是轻骑集团90年代中期的"三张王牌"之一。山东内陆由于多丘陵山地，K90爬坡能力强的优点正好适合这种地形特征，因此在该地区极为畅销。他们启动了营销信息系统，分析了K90用户使用状况。营销信息系统清楚地显示，轻骑K90用户主要是农村消费者，购车的主要用途是载货载人，他们对轻骑K90的质量性能普遍较为满意，对轻骑K90爬坡能力强的优点也表示认同，惟一不满意的地方是载货能力没有充分提高。这一问题虽在以往用户反馈分析中早就得知，但却一直未曾引起重视，此次应格外注意并着手处理，而这个问题的圆满解决正是我们后来突破K90市场的关键所在。

其实，轻骑K90系列中早就有一种装有后货架、载人载货皆宜的产品轻骑K90-C，但研究人员一直未曾发现这种车后货架载货能力较为有限，有些地区消费者需要负载100斤以上的货物，轻骑K90-C就显得力不从心。问题明了之后，他们开始和技术人员探讨能负重300斤以上货物的轻骑K90-C新车体的开发思路。经过多次的市场调查和反复的改进，轻骑K90-C（豪华款）很快就开发成功。新开发的轻骑K90-C车体骨架明显加粗，后货架进行了加粗加宽，贴花也更为豪华耐看，更加适合农村消费者购车载货载人的需要。

三

新车体开发出来以后，他们开始进行K90系列特别是K90-C（豪华款）摩托车的市场推广工作。山东市场由于潜力较大，吸引了众多的摩托车厂家来此争夺，而且各厂家为了抢占较高的份额，在广告宣传上也不惜巨资，因此山东消费者接受的摩托车信息特别多，要想使消费者从众多的信息中分辨和记忆轻骑K90-C（豪华款）信息不是一件容易的事情。他们为了提高市场推广的效果，采用了整合营销传播策略。

传播策略敲定后，产品命名成为他们必须首先解决的问题。轻骑K90系列过去采用的副商标是宝马，如果新产品依然采用"宝马"进行传播,就无法体现新老产品的差别，也无法体现产品特色。在再三研究并进行命名测试之后，他们决定给新产品取名为"变色龙"，取名的本义是该车后货架上有可自由装卸的坐垫，能载货载人两不误。

产品已经开发出来，价格没有做任何调整，"购买的方便性"和"沟通"成为下一步亟需解决的问题。在"购买的方便性"这个问题上，他们根据目标市场主要在农村这个特点，选择了一些农村消费者特别喜欢光顾的大型商场、专卖店作为销售点。这些销售点往往集中在城乡结合部，并能提供送货上门等特殊服务，在农村消费者中有较好的声誉。

在"沟通"这个问题上，他们针对农村市场消费者信息接收的特点，策划了一场全方位、多层次、立体化的信息传播运动，让农村消费者处于信息的大海中，处处听得到轻骑发出的"轻骑K90"的声音。整合营销传播强调"多种工具，一个声音"，在选择这个"声?quot;时，考虑到山东内陆地区多山地丘陵、轻骑K90产品特点以及在农村消费者中享有的声誉、竞争对手弱点，一致决定这个声音为"负重良驹，爬坡大王"。后来的事实证明，选择的诉求点极为准确，可谓是恰到好处，可谓是整个策划的点睛之笔。

在产品正式上市之前，先围绕诉求点大造声势，选择了《齐鲁晚报》、《农村大众报》及地区性报纸和地方电视台，在同一时间内对产品进行大张旗鼓地宣传，希望收到"不见其人先闻其声"、吊起消费者胃口的效果。

由于这些媒体在消费者特别是农村消费者中影响很大，更由于首家提出"农用摩托车"的概念，恰好契合农村消费者的需求心理，因而很快收到了较好的效果。

新产品正式上市后，又策划了一场"轻骑K90变色龙负重爬坡比赛"的促销活动，通过硬性演示来强化宣传轻骑K90新款摩托车优越的负重和爬坡性能。在山东省菏泽、聊城、临沂等10多个地区选择了一些坡度较大的山地作为活动举办地点，在轻骑集团内部及活动地选拔了一批摩托车爱好者参加比赛，同时邀请了当地电视台、报社的数十名新闻记者现场采访报道。活动期间，摩托车爱好者骑乘轻骑K90-C做了各种各样的表演，并安全平稳地负载300斤重的货物翻越坡度高达30度的山坡，轻骑K90-C（豪华款）的卓越表现令新闻记大为称奇。借助此次活动以及新闻媒体的宣传，轻骑K90在山东市场开始引起反响，初步目的也算是达到了。接着又不失时机地在地区性报纸和《农村大众报》、《齐鲁晚报》等报纸上连续刊登广告，不厌其烦地介绍轻骑K90-C（豪华款）优越的性能以及特别适合农民载货载人的特点，对产品宣传进行巩固加强。

他们和山东省一家著名广告公司取得联系，迅速赶拍了轻骑K90-C（豪华款）的15秒广告片，并在齐鲁电视台、山东电视台和地方电视台黄金时段播放。电视广告文案极为简单："负重良驹，爬坡4大王，轻骑K90变色龙"。同时他们还自己制作了K90变色龙录音带，在山东人民广播电台农村消费者最喜欢收听的《长篇评书联播》节目前后插播，并供经销单位在当地农村乡镇广播站播放。

他们制作了大批的宣传画、传单、报纸和横幅，并火速送到销售点，加强销售终端宣传。横幅在销售点张挂，其它宣传物或在销售点摆放供购车者取阅，或由销售单位负责雇人在人流量较大的地段散发，有的干脆直接送到农民家中和在农村交通要道处张贴。宣传画图案重点为"许多农民骑乘轻骑K90变色龙载负非常重的货物爬越非常陡峭崎岖的山坡"，主要强调轻骑K90变色龙六大优点：二冲程90ML发动机，输出功率较同排量四冲程发动机高出30%以上，具有扭矩大、马力大、爬坡性能好的优点；采用循环变档，遇紧急情况只需轻轻一点就能由高速档变为空档，迅速化险为夷；发动机经过轻骑数百名技术人员十多年的改进，质量性能卓越；发动机输出电压由6伏升为12伏，照明性能好，夜间行驶非常安全；车体经过加固加粗，更适合负重需要；客货两用货架，载货能力明显提高，货架上坐垫可自由装卸，载人载货两不误。这些优点中有4个是竞争对手所不具备的，可以说有的放矢，切中要害。自编报纸除了以上内容外，还附带轻骑集团概况、技术专家谈车、销售点电话地址以及轻骑K90多年来获得的荣誉等信息。值得一提的是，举办此次促销活动之时，正?quot;轻骑之旅"有奖促销活动正在进行，配合这个活动，将购买轻骑K90-C（豪华款）赠送的奖卡增至两张，使获奖可能性提高了一倍，大大刺激了农民购车的兴趣。

摩托车新产品刚刚上市最容易出现质量问题。为了避免轻骑K90-C（豪华款）因出现质量问题而损害品牌形象，他们组织了维修服务小分队到各地区进行巡回特种点检服务，现场解决轻骑K90-C（豪华款）出现的质量问题，虽然后来从各地反馈的情况看并不很多，但做到了防患于未然。

最后，他们在随车包装箱里放置《用户信息反馈卡》，供用户填写反馈。将用户反馈的信息存入营销信息系统，并定期进行分析整理，为后续营销做好准备。

四

市场竞争策略是多种多样的，要想取得竞争优势就必须创造差别化优势。降价是一种创造差别优势的策略，但这绝不是长远之计。他们通过整合营销传播策略，创造轻骑K90-C（豪华款）的差别化优势，使消费者在上千种的摩托车中发现有一种适合自己需求的摩托车，使得本已处于成熟期甚至接近衰退期的轻骑K90，焕发出勃勃生机，同时又很好地击中了竞争对手的弱点，消除了竞争对手市场渗透的可能性。

以上是一个成功的例子，可以看出企业重视了管理中的营销可以获得成功，反之如果一个企业的营销战略的失误也可能导致它的失败如：

忧心瞩望"B"果奶

浙江某食品有限公司出品的"B"果奶（化名）自1999年初投放市场以来，以其独特的包装和优秀的品质保证，在没有促销辅助下，火爆市场，取得了骄人的业绩。产品两度在全国市场供不应求，惹得行业大哥大等一些著名品牌厂家一阵紧张，纷纷寻找应对之策，并因此引发了1999年国内市场的果奶大战。然而，不过半年，"B"果奶除了仅能在东北、华北、西北市场占有一部分市场份额外，其余大部分市场均严重萎缩，产品大量滞销，且事态日益不妙，原因何在？笔者作为其某区域的销售经理，在此坦陈己见，与大家共同探讨。

一、市场外部环境的影响。

"B"果奶之所以深受消费者青睐，除了品质保证，还享有独家专利，"新颖旋转式卫生隔尘吸嘴"，即饮用过程中避免了用手接触吸管而带来的细菌污染，安全、卫生、方便，很快得到消费者认可。以至于一些厂家，甚至某些知名品牌公司，为利益驱动，置国家法律于不顾，纷纷仿冒其专利包装，有的竟冠以专利名号。而大多数终端"利大就卖"，许多不法产品很快被终端接受，有的反而将"B"果奶拒之门外。这种现象在农村市场尤为突出。

二、竞争对手的"反击"。

"B"果奶的迅速崛起，不可避免地冲击了一批知名产品的市场份额，他们很快做出反应。某领导品牌以最快的速度研制?quot;××旋风盖"，并以最短的时间推向市场，首先向"B"果奶发难。这种旋风盖与"B"果奶旋转盖有异曲同工之妙，且在法律程序上也无懈可击（两家公司为此打了半年多的法律官司，却毫无结果），并凭借其强大的网络实力，在1999年5月份迅速将产品推向全国市场，与"B"果奶形成强有力的对抗。接着，另一著名品牌也悄然跟上，旋风盖产品四处出击，与此同时，另一家品牌领导地位的公司正在酝酿更具挑战性的战略计划，迅速推出了第二代、第三代钙奶和系列果奶，并多次降价，迫使同行业纷纷跟进。另一方面，在产品的宣传和促销上，这些竞争者都无一例外地加大了力度，尤其是在市场细化、终端现场促销、广告、专题的宣传方面。

三、营销战略思想的错误。

面对市场上种种不利因素，"B"果奶公司力图通过各种有效手段解决问题，但无论是想法还是手段本身都显得非常幼稚，而这种幼稚的代价是惨重的。

第一，公司选择了以市场打假活动为主，配合新闻媒体跟踪宣传的方法，旨在扫清市场上所有的侵权、仿冒产品，并借此树立企业的良好形象和产品的品牌地位。为此，公司先后在全国各地市场开展了大规模的查假、打假活动，同时把一大批知名厂家和商家告上公堂，并在相应媒体上作了大量的报道，但由于对整个活动的可操作性缺少科学的预测和论证，很快就暴露出诸多问题：首先，对打假难度、时间性及资金费用估计不足，最后不得不草草收场。致使打击力度不够、不彻底，被打产?quot;死"而复生，层出不穷，真是"野火烧不尽、春风吹又生"，这反而助长了不法厂家的气焰。其次，打假活动的开展，不可避免地危及了当地一部分颇有规模实力的商家的利益，这些商家在本地都具有良好的关系，当其利益与"B"果奶的利益产生冲突时，便产生了严重的对抗和报复情绪。他们联合组织起来，抵制"B"果奶进入市场，使得某些区域市场形成了不正常?quot;市场壁垒"，给"B"果奶的网络通路设置了巨大的障碍。另外，采用大量的专业性报纸进行宣传，而广大消费者受专业教育程度的不同，其阅读层次与专业性报纸不一致，致使宣传范围狭窄有限。于是，宣传对象的错误定位和宣传媒体的错误选择并没有起到公司设想的宣传效果。

第二，过度地注重打假活动，忽视了其它促销活动的开展，致使促销工作严重滞后于竞争者，并缺乏科学性和条理性，劳而无功。例如，奶饮料一般在7月份左右就开始进入淡季，并将持续4个月左右时间，如何做好淡季促销是企业的核心工作，并对企业的发展极具深远意义。一大批企业早在5月份就开始筹划整个淡季时期的促销活动，包括市场配额、产品库存、终端操作、促销方式等。而"B"果奶到7月中旬才准备和实施促销计划工作，明显落后于竞争者，等于拱手把市场让给了对手。待其反应过来，才发觉各级终端的货架上、仓库中已放满竞争对手的产品，此时再优惠的条件也不能刺激商家再次存货。

第三，广告宣传中的误区。"B"果奶在广告策划中以形象诉求为主，单方面突出专利特性，忽视了产品营养品质方面的内涵。在目前倡导全面科学营养保健的主流下，"B"果奶的广告理念给消费者误递为"只有盖子新颖一点，并无多大营养成分"的信息，这种信息只能促使消费者在面临众多的品牌选择时作出最快的决策。再者，从最终消费者来看，儿童这一特殊的购买群体所作出的购买决定往往都是由父母等长辈协助决定的，特别是在儿童食品的安全性和营养性方面的选择。因此，只单方面地针对儿童进行定位宣传是远远不够的。"B"果奶的广告宣传定位恰是如此，在宣传中缺少互补性，因而效果并不明显。

四、营销管理中存在的一些问题。

第一，对于营销人才的管理。由于公司某些人才政策的原因，营销工作者流动频繁，使得市场上一些遗留问题难以解决，影响营销工作正常、有序、稳定地开展。同时也给商家造成了负面印象：公司不稳定。

第二，营销权力的行使缺乏弹性。公司对营销权力实行一揽子管理方式，营销区域经理无法及时行使市场工作中的临时决定权，在处理突发性事件时，令商家不满、报怨。且因权力统得过死，极大地限制了销售经理的工作积极性和才能的发挥。

第三，对网络管理缺乏科学性，造成无序竞争和网络流失。现代营销，把厂家和商家的协作关系更紧密地联系在一起，其共同的利益体现在双方良好的协作中，但彼此承担责任是双方应尽的职责和义务，也是良好协作的前提和基础。"B"果奶违背了这一原则，没有承担自己应尽的义务，如在产品损耗、质量疑问、公关配合、滞销市场的促销协助、过期产品的处理、某些特殊销售费用的支出等方面，都无法给商家满意的服务。另外，由于对市场上某些经销商跨区域销售行为管理不规范，并缺乏处理力度，形成销售秩序混乱和价格不稳状态。自相残杀的格局严重地损害了各商家利益，致使大批网络纷纷退出竞争，拒绝合作。

五、对竞争对手的战略没有引起足够的重视。

战略营销论文篇（9）

由于数量增加，效果降低，使得广告成为大量研究的对象，企业家们都希望能事先知道即将推出的广告是否有效，这也是为什么广告研究经费大幅度增加的原因。但广告研究有其严格的限制，当道尔·丹恩·勃巴克公司测试第一批“艾维斯只是行业第二”的广告时，收效甚微。租车的顾客不喜欢那些广告，广告主也不喜欢它们，连比尔·勃巴克本人都对此有意见。但艾维斯新任总裁罗伯特·汤森答应过道尔·丹恩·勃巴克公司，如果道尔·丹恩愿意对艾维斯全权负责，他就一字不改地刊出广告。所以，广告还是照样推出，出乎意料的是得到了强烈反应，时至今日，人们依然记得它的口号：“艾维斯只是汽车出租业老二，你为什么要光顾我们？因为我们更努力。”过了不久，赫兹出租汽车公司的市场占有率由56%下降了6%，而艾维斯的市场占有率则提高了6%，这一来一往之间的差距（12%）几乎是在一夜之间发生的。同时，艾维斯在经过了13年的赤字经营之后，终于开始出现盈余。

你无法测试单一的广告或者营销战术，正如同艾维斯的例子一样，广告测试的结果意义通常不大，因为测试本身包含着太多的人为因素。唯一可以重视真实状况的测试，就是使潜在顾客完全了解战略内容，再探测其反应。在艾维斯的例子里，你必须找出方法让潜在顾客了解媒体将会对广告有何评价，赫兹将会有何反应，以及工作人员的服务态度如何。

问题在于，你在开展活动之前，根本就无法取得这些事后的资料，因此，如果想要测试战略，你最多只能尽量让消费者了解可能发生的情况。千万不要给顾客看一个广告，并询问他们的意见。这种做法等于要求他们马上变成广告专家。而事实上他们根本就不是专家。结果，这些由潜在顾客转变成的广告专家，很快就会向你提供有关图形、字体、摄影以及标题方面的意见，每个人都喜欢扮演广告专家的角色，不仅如此，这些潜在顾客的自信心还特别强，因为他们确信自己知道什么可以打动他们的心。

考虑一下事实吧！大多数与消费者见面的重要广告活动都经过测试，除非测试效果十分良好，否则，广告主根本不足为奇，在一个特定的市场上，有四五个品牌会进一步寄送自己的市场营销计划，以提高自己的市场占有率，一般来讲，没有一个人的市场占有率会增加，因为整体的总和仍然是100%。从最纯粹的意义上来看，市场营销和战争一样，是一场零和游戏。如果某个品牌的市场占有率增加，则至少有一个品牌的市场占有率降低。

市场营销的成功需要正确处理心理与数学障碍，因此，你在对所有消费者测试时都要格外小心。因为矛盾在于：计划本身的新奇性与独特性越高，其成功的可能性就越大，而测试反应良好的概率也越低。

2．了解潜在顾客的反应

尽管我们这样建议，但在你投下数百万美元经费之前，你还是希望能够了解消费者的反应，以下是我们对于应寻找什么资料的一些建议。

忘掉调查报告里的数字吧！那些都是在不自然的气氛下对潜在顾客提出经过设计的问题，所得到的只能是不自然的反应。例如，问：你是否会花150美元去买一盎司名叫“激情”的香水？（其隐含着的意思是：你是否很笨？）答：不会。（其隐含着的意思是：我没那么笨。）当然，“激情”在香水战场上是个大赢家。

其次是品牌延伸的压力。品牌延伸的作法之所以能继续活跃在美国企业舞台上，乃是因为它的测试结果良好。想象你坐在一面镜子前并回答这样的问题：“在皮尔斯伯里微波爆米花与波普秘诀微波爆米花之间，你会购买哪一种？”在波普秘诀出现之前，你从未听到过这个名字，所以，你会很自然地回答：“皮尔斯伯里。”结果，皮尔伯斯伯里波爆米花销售失利，而波普秘诀却大获全胜，仅次于“顾维尔”爆米花。

在市场上阻碍品牌延伸的是混淆因素（皮尔斯伯里代表生面团，而不是爆米花）。而在小组讨论会上，使品牌延伸得以形成的则是潜在顾客的完美主义倾向，没人愿意承认他会把爆米花与生面团弄混。

3．选择有趣的战术

评估小组讨论或消费者调查有什么秘诀呢？

首先，你必须确信你的战术思想相当有趣。有趣但令人憎恶比受欢迎却单调乏味要好得多。就爆米花而言，皮尔斯伯里是一个非常平凡而不恰当的名字。至于波普秘诀，至少它暗示了配方中或包装上可能有某些秘诀，“听起来似乎相当有意思。”有趣的定义与新鲜一样，一项观念必须“有所不同”方能称得上“有趣，”如“人咬狗”之类。当人们暴露出不同的观念时会有什么反应呢？他们会认为相当有趣，但同时也会加以拒绝。被新奇的东西所吸引并加以拒绝，这本来就是人的天性。

广告公司最了解运用新鲜有趣的手法，来突破媒体的干扰。不幸的是，他们解决创意问题通常是将差异性放在不相关的因素上，而不是放在战术观念本身，一般地讲，他们无法改变战略，因为它是在自上而下的经营模式中根据顾客的意愿而制定的。这就是为什么你会在电视上看到这么多荒谬情节的原因。

以“五十铃”为例，它最近推出了一系列骗人的广告，号称骗子大王的乔·五十铃竟然把他的“五十铃”开上了圣母峰。不可思议吧！他是如何做到的呢？很简单，他加装了雪地用的轮胎。消费者能从这些荒诞的广告中了解到什么呢？当然，他们记住了荒谬的情书，忘却了真正有意义的信息。

当有人说他在昨天晚上看到了一个相当棒的电视广告时，接下来你也许能猜得到，他通常会说：“我不记得产品的品牌名称了，但我可告诉你有关广告片的情节。”难怪许多人记得乔·五十铃，但却记不得为什么他们应买他的车子。尽管五十铃每年的广告费达3000万美元之多，但它在美国汽车市场上，这二者的年销售量都超过60万辆。

韩国现代汽车公司的汽车年销售量在25万辆以上，连奥迪、优格的销售量都超过五十铃。那么，近年来最受崇拜、最受赞扬、最受尊敬的广告活动是什么？答案就是乔·五十铃的系列广告，真是令人啼笑皆非。

如何才能使战略有趣呢？当然是需借助自上而下的思考方式。自下而上的思考模式，并不会使你的战略看起来有趣。你会先选一个有趣的战术。“比萨饼买一送一”是有趣的，“孩子，快快长大，来热烤的汉堡包店”也很有意思。当然，有趣本身产品或服务密切相关，而且，既然广告是市场营销战的重要战术武器，那么，创意本身也必须是有趣的广告创意。这就是为什么广告战术引导企业战略的原因。

4．测试业务人员

好设想通常不容易为业务人员所接受，因为他们太接近市场，了解的情况也比较多，以致他们和潜在顾客一样都是这方面的专家。对于业务员来说，试图用快刀斩乱麻的方式对潜在顾客造成冲击的战术想法有点过于简单。那么，你是否想摆脱业务员而专心致力于潜在顾客呢？倘是这样，你冒的风险可就大了。若业务员不全力支持你的计划，那么不论计划如何宏大，你还是无法顺利实施。因而，向业务员测试计划时，隐含着推销给他们的意思，而不是征求他们的意见。如果无法说服他们的接受计划，那麻烦可就大了。

你应该把能够打动人心的东西，统统放进你的推销战术里，甚至包括你的满腔热情。业务人员非常喜欢一场成功的业务会。如果你顺利地说服他们，他们也会尽力去说服经销商或最终用户。不过，这可是一次严峻的考验。

5．测试新闻界

你很难打电话问丹·拉瑟是否喜欢你的市场营销新计划背后的战略。你必须以间接的方式来做这件事，关键是你必须自问“这个观念有没有新闻。或许它根本不会出现在7点钟的新闻节目，甚至连周刊的第七版也没有刊登，无论如何，最有效的观念通常都具有新闻价值。当百事可乐推出斯莱思时，全国媒介争相报道，因为它是第一种添加10%果汁的碳酸饮料。当IBM推出一项广告活动，将自己定位为“更大的屏幕”时，美国主要媒介都忽略了这项活动。更大的屏幕？IBM是一家营业额540亿美元的巨人，并且，它已比所有竞争者加总起来还要大，因此，或成为“更大的屏幕”有何新闻价值？

当艾维斯推出“艾维斯只是出租汽车行业第二”的观念时，引起了人们的兴趣，新闻界纷纷予以报道，甚至连美国副总统都开玩笑说，自己必须“更加努力”因为“我只是老二”。

6．了解竞争者

如果你想事先了解竞争者对你的作战计划的评价，那么从拉瑟或汤姆·布罗考那里得到反应还算是相当容易。你顶多只能把计划交给每个主要竞争者过目，如果每个人都说“我讨厌它”，则你所拥有的只是一个“可能的”赢家。问题是你不太可能这样做，不过，还是有办法做类似的事情，那就是所谓的逻辑检查。

为了检查你的主张的逻辑性，你可以把陈述颠倒过来，看看它的反面意义是否符合你的主要竞争者。艾维斯只是出租汽车业的老二，所以我们必须更加努力，这句话反面的意思是什么？赫兹是出租汽车业的老大，所以居功自傲吃老本，不必太努力。对艾维斯来说，这则广告简直太棒了，如果潜在顾客甚至认为赫兹柜台人员也这么想，他会采取相应的对策。

“在空中与众不同”是美国航空公司的口号，该公司居航空业第二位，让我们把它颠倒过来，看看老大的情形会是怎样。“在空中无甚特殊”，联合航空公司不特殊？事实上，联合航空公司曾大作广告宣传它飞往夏威夷以及其他特殊的地方。因此，“在空中与众不同”并未使美国航空公司一步登天。问题是，你知道这就是美国航空公司的口号。实际上，它也并不适合该公司所处的竞争状况。

7．测试产品大类

“战略先行”最危险的地方是这些人相信品牌延伸可以导致一个独立自主的生命。自上而下的企业会接受一个延伸的品牌，并给他一个独立的市场营销部门、业务人员以及广告预算。上述这些东西，健怡可口可乐都有，此外，它还有一个独立的广告公司，但是，软性饮料饮用者看一看健怡可口可乐，心里想的是“没有卡路里的可口可乐”。这些独立的经营方式使得可口可乐业务人员误以为他们拥有两个品牌，但事实上，他们所拥有的只是两种不同的口味。对于标有相同品牌名称的产品你都需加以测试，因为在潜在顾客的心目中它们是联系在一起的。健怡可口可乐的成功，是以可口可乐的牺牲为代价的，由于低糖软性饮料的销售量大幅度增加，所以两者之间的消长关系并不太容易观察出来。

战略营销论文篇（10）

一、物流的作用

市场营销必然需要一条中间的纽带将消费者的需求和购买欲望与生产者的供给连接起来，为了确保企业能够将产品和服务适时、适地、适量地提供给消费者，企业必须要进行物流管理，管理商品的储存和运输。正确的物流决策，可以有效地降低企业成本费用，为顾客带去便利，建立良好的信誉和企业形象，增强竞争能力，提高企业经营效益。

二、物流的定义

所谓物流，是指通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在规定的时间内到达指定的地点。

物流领域的潜力逐渐被人所重视，成为重要的利润源之一，它的形成与发展与经济全球化和电子商务的广泛应用相适应，在当今的发展中体现出产业化、专业化、规模化、网络化、自动化和国际化的发展趋势。

三、物流的职能

物流的职能是将产品由其生产地转移至消费地，物流作为市场营销的一部分，包括产品的运输、保管、装卸、包装，而且还包括在进行业务的同时伴随的信息流。它的基本过程如下：

企业先进行销售预测，在此基础上进行生产规划，采购部门预先订购原料，经过进厂运输送达仓库，经过一系列生产活动将原料转换为制成品，顾客下订单，企业经过装配线、包装、厂内仓储、装运、出厂运输、厂外仓储，最终将产品送到顾客手中。

从市场营销的观点来看，物流规划应从市场开始考虑，考虑消费者的位置以及他们对产品运送便利性的要求，横向比较竞争者所提供的服务水平，对于厂址的选择、存货的水平、运送的方式等反面制定出综合战略。

四、物流的目标

物流的目标主要包括以下两个方面：

1.顾客服务的产出和投入

顾客服务水平的高低直接影响到企业对顾客的吸引力大小，如果服务的水平低于平均的水平，就会存在失去顾客的风险，如果服务水平较高，就要承担着成本高于其他企业的风险。服务水平高低的衡量主要包括以下几个方面：

(1)产品的可得性

(2)订货及送货的速度

(3)送货的频率

(4)可靠性、安全性

(5)售后服务:如安装、调试、维修

2.各职能部门之间的冲突情况

物流成本之间往往存在相互的反作用。如：采用铁路运输方式来代替空运，这样虽然可以降低成本费用，却使运送的速度变得缓慢，顾客付费时间延缓，企业资金周转周期变长。

五、物流目标

物流的一般目标在于：对产品进行适时适地的运送，兼顾最佳顾客服务和最低配送成本。将各项物流费用视为一个整体，在改善服务水平的同时兼顾各项物流成本的总和增减，而非个别项目；将其作为市场营销整体的一部分，与其他活动加以权衡；权衡物流费用及其效果，在维持和提高顾客服务水平的同时，能够压缩服务成本。

六、物流系统的选择

一套完整的物流系统包括仓库的数目、区位、规模、运输方案等一系列决策，它包括一个总成本，用以下公式来表达：

D=T+FW+VW+S

其中D为物流总成本；T为物流总运输成本；FW为总的固定仓储费用；VW为该系统总的变动仓储成本；S为因延迟分销所造成的成本损失。在选择物流系统的时候，要对总成本加以检验，选择费用最小的物流系统。一般有以下几个选择：

1.单一工厂单一市场：主要针对单一工厂的企业仅在一个市场上进行经营活动。这种情形下，可以减少产品运输的成本，但工厂可能远离原材料市场，工地、劳动力、能源、原材料成本将增加。2.单一工厂多个市场：主要针对一个企业在几个市场上进行销售，企业可以考虑以下几种战略：

(1)直接运送产品至顾客，这种方案在服务和成本上不存在优势，运货速度相对而言较慢，顾客订货量较小，企业承担的运输成本过高。

(2)整车运送到离市场较近的仓库

相比之下整车运送的成本比零担运送的成本要低，在市场附近设立仓库，可以及时地向消费者提供服务，但同时增加了设立仓库的费用以及管理费用，企业应当权衡一下建立仓库所增加的成本与节约的运输费用和提高的服务效率，若前者小于后者，则企业应当在该市场附近建立仓库。

3.多个工厂多个市场：这种模式使得企业通过分销系统来节约成本，制定工厂到仓库的运输方案，使运输成本最低；决定工厂的数量和区位使总分销成本最低。

七、第三方物流的发展

第三方物流是指物流提供者本身不拥有产品，是一个外部客户管理、控制和提供物流服务作业的专业公司。也称为“合同物流”，是物流的新发展趋势。