物流运输公司工作计划汇总十篇
物流运输公司工作计划篇（1）
随着我国烟草行业进入全新的工商分离发展阶段，烟草市场的专卖垄断现象已经出现松动的迹象，在市场经济环境下对下游终端商业客户需求的快速响应成为我国烟草公司赢得市场竞争和企业可持续性发展的必要手段。但是，我国现有的卷烟供应链存在着层次多、节点多、成本高、区域市场互相封锁等各种问题，严重阻碍烟草行业资源的优化配置，最终结果是行业利润在层层关卡下被摊薄。这种现象既不利于我国烟草企业自身的成长，也不利于国内烟草流通业的健康快速发展。
从欧美烟草物流业发展的历程来看，随着卷烟消费的多样化和个性化，烟草物流的主要问题也向多品种、小批量方向发展，同时对供货周期要求短、送货的正确性和及时性要求高。因此，对已有物流资源进行重整和优化，对卷烟成品进行集中存储，集中管理，集中配送成为各省烟草公司必须直面的问题。在这一背景下，国内某知名的大型专业物流企业，有意托管经营某省烟草总公司的物流运输业务，为该烟草企业提供运输托管服务。
日配送卷烟约75000条
某省烟草公司配送中心作为该省烟草公司直属单位，负责对全省十一个地市进行“点到点”的卷烟批量配送业务和为省会地区3000余家零售终端客户提供“门到门”的卷烟配送服务。但是，由于该省烟草公司担负有一定的烟草行业行政管理职能，同时考虑到降低物流成本与提高服务水平的需要，该企业有意将下属烟草配送中心卷烟配送业务整体托管给专业的物流公司经营，将公司主要精力放在其他主营业务上去。
快极速物流运输公司（化名）现为华东五省最大的专业物流服务公司之一，运输配送服务领域涉及医药、电子器件、钢材、食品、化妆品等多个行业，具有丰富的专业物流运营经验。
快极速物流运输公司总部位于华东某省的省会城市，与该省烟草公司配送中心同城，下辖十一个地市分支子公司，已经形成遍布全省的物流运输网络。快极速物流运输公司近年来运营的著名项目有:某省医药企业物流托管项目、国内某知名乳业企业牛奶配送项目、国内某品牌汽车销售公司汽车备件全国配送项目等。
该烟草企业配送中心平均每日配送卷烟约75000条，平均日配送订单数量为5200张，平均每张订单配送卷烟14.4条，日配送卷烟品种为800余种。
一般而言，配送中心服务的十一个地市烟草企业和省会地区的终端烟草经销企业会在每日上午9:00至14:00进行电话订货;第二天，该烟草配送中心电话访销部的人员会与订货客户进行电话确认，同时配送中心会在当日将经过电话确认的订单进行发货处理;第三天，配送部会将待运的卷烟进行配送作业，并回收部分货款。
经调查，该烟草企业配送中心日配送客户点数约为800余家，日发车30班，单车配送27家客户。
快极速物流运输公司具有丰富的运输业务托管经验，拟全面托管该烟草企业配送中心的卷烟配送业务，其运输司机、配送车辆由快极速物流运输公司考核、管理，并用于其卷烟配送业务的经营。为此，针对运输托管和其他几种改进商贸流通企业物流管理与作业的合作方式，快极速物流运输公司总结了运输托管的优势，如下表1所示:
表1 运输托管优势对比
管理咨询 运输托管 合资经营 系统剥离
启动风险低
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内部控制力强
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交易成本低
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重视实效
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退出机制灵活
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运输托管实施方案
快极速物流运输公司托管该烟草企业配送中心的运输业务，其目的是通过专业化物流管理和运作经验，使合作双方达成如下目标:
提高该烟草企业面向终端客户和地市配送中心的服务水平;
降低该烟草企业卷烟配送成本，提高配送的经济效益;
引进快极速物流的先进运输管理体系和经验;
快极速物流通过本项目获得合理的收益。
该烟草企业和快极速物流可以共同组成项目实施小组，由项目组具体负责该烟草企业配送中心运输业务的运营。
项目组的人员构成包括项目组长1人，由快极速物流派出。项目组长负责与该烟草企业及配送中心高层领导的沟通协调，整体把握运输托管项目的进展与管理，非常驻该烟草企业配送中心。
项目经理1人，由快极速物流派出，具体负责该烟草企业运输托管项目内的业务与人员管理，负责与烟草配送中心各部门之间的业务协调与沟通，常驻烟草配送中心。
行政专员（兼任）1人，由该烟草企业配送中心派出，具体负责项目内的行政与日常事务，协助项目经理开展各项工作，常驻烟草配送中心。
运输专员1人，由快极速物流派出。具体负责该烟草配送中心卷烟运输、配送事务的实施和运输作业人员的调度，协助项目经理对卷烟配送业务实行全面管理，常驻烟草配送中心。
运输助理1人，由快极速物流派出。具体负责运输托管项目中的各项数据统计、财务报销等事宜，协助项目经理做好各项工作，常驻烟草配送中心。
本着优势互补、以快极速物流经营管理为主的原则，该烟草配送中心仅派出行政专员一名（兼任）参与项目组的工作，协助快极速物流常驻人员做好与配送中心各部门的协调、沟通工作;而其他人员由快极速物流运输公司自行派出。
结合该烟草企业的业务实际，快极速物流运输公司建议本运输托管项目的前期准备调研和准备工作应尽可能的详尽扎实，为此本项目实施步骤可分为4个阶段:
首选，达成初步合作意向。这一阶段业已完成，烟草和快极速物流双方已经初步协商了运输托管的合作意向及可能性。
其次，开展前期调研。这一阶段中，烟草企业和快极速物流可组成联合调研小组，就该烟草配送中心当前的运输资产、人员、作业流程、管理水平、工作量、服务对象、业务特点、成本水平等展开深入的调研，确定各项绩效参考基准，为日后制订托管费率或绩效目标奠定基础。
第三，商议并签订托管合同。根据前期调研结果，该烟草企业和快极速物流须商定最终的运输托管范围、时间、方式、各项管理目标、结算费率以及结算方式等一系列合同细节，并签订运输托管托管合同。
第四，正式启动运输托管。召开运输托管动员会，正式启动运输托管项目的实施。
按照快极速物流运输公司多年来的运输托管经验，运输托管业务的成功与否关键在于调研阶段所取得的各项数据是否真实可靠，因此调研工作取得合作双方高层领导的支持有利于运输托管项目的成功开展。
结合卷烟配送的业务实际和快极速物流的现有条件，快极速物流拟引入企业自主开发的货物配送信息系统和GPS系统，并对未来的卷烟配送作业流程做了重新设计，既不大幅度改变原有的客户订货模式，又优化了作业流程，并加强了该烟草企业公司领导对卷烟配送业务的追踪和检查。配送作业模型见图一。
上报需求计划:各分支烟草公司或者省会地区的终端烟草经销客户向该烟草公司配送中心上报所需的卷烟订单，该烟草配送中心将审批各项需求计划。
配送计划下达:该烟草配送中心将审批通过的配送计划下达给快极速物流位于该配送中心办公的项目组。
配送计划的回馈:该烟草配送中心将确认无误的配送计划下达给快极速物流项目组后，再将所有的配送计划反馈给各分支子公司和终端客户，请其做好卷烟接收准备。
提货与发运:快极速物流项目组接到配送计划后,一方面安排托管车辆进行卷烟配送作业，另一方面根据配送计划安排车辆与人员到指定的卷烟生产厂家的库房提货，再对各客户单位实施配送。
配送交接:快极速物流项目组下属的司机将卷烟配送到各分支子公司或省会地区终端客户处后，需与送达单位相关部门完成卷烟交验手续，并向项目组反馈到货信息后返程。
收货信息反馈:各分支烟草子公司完成货物交接与验收手续后，通过内部信息系统向该烟草总公司配送中心发出货物送达的信息，并进行卷烟的在库保管或是二级配送。
在新的卷烟配送模式里，该烟草公司及配送中心的领导与相关部门只需要关注卷烟配送的需求计划和送达信息的反馈，不需要再投入大量的精力进行配送业务的管理;通过快极速物流的信息系统和GPS系统，可以实现对配送中心与厂家之间卷烟配送信息的实时监控，实现对卷烟运输过程的动态追踪。
针对该烟草企业配送中心卷烟配送的业务实际，快极速物流运输公司对其配送中心面向省会地区客户的紧急卷烟配送需求提供充分的配送服务保障,见图二。
该烟草企业省会地区的客户通过电话、传真或是其他手段向烟草公司配送中心提出紧急卷烟配送需求计划。
该烟草公司配送中心根据客户的紧急卷烟配送需求计划向快极速物流运输公司驻配送中心项目组发出紧急配送指令或者与卷烟生产厂家进行紧急配货协调后，并将配送信息反馈给需求客户，要求其做好卷烟接收准备。
快极速物流项目组接到卷烟紧急配送指令后，立刻安排卷烟配送作业，并将到货信息反馈给配送中心并回程。
紧急配送任务完成后，各有关部门按照有关规定和配送业务流程补办各项手续并做好系统记录。
物流运输公司工作计划篇（2）
1 引言
目前在LNG行业，通过对同类工厂，接收站的计划调度的了解，基本上都采用人工调度，没用建立有效的网络通信和全面的控制策略，基本上都依靠纸票传递计划，然后有专门的人员把装车信息输入到装车系统中，如果每天按装车70辆来计算，员工需要往装车系统中输入大量的司机、押运员、场站信息，目的地、提货量等相关信息，劳动强度大、效率低且容易出错，在加上运输公司车辆繁多，车辆型号繁杂，又分属于不同的运输单位，并且销售目的地也会变化。如何对运输公司车辆进行有效的调度和管理，提高调度系统的信息化程度，最大限度地发挥现有系统的作用，成为目前亟待解决的问题。
为了从根本上解决上述问题，提高工作效率，降低损耗，保证业务数据的可靠性，避免计算汇总、对帐产生的错误，研发了基于B/S架构的计划调度系统。通过此软件的开发应用，可以有效地实现对LNG计划和运输车辆的调度和管理，使发生的一切业务流程都在系统中留下痕迹。本文以Web技术和数据库技术为基础，集成了通信技术、计算机技术、管理科学等技术，设计与实现LNG计划调度系统。
2 系统功能架构分析与设计
2.1 业务流程分析
业务流程设计是根据企业内部系统角色的不同进行划分的。内部系统角色主要分为客户部门、计划规划部门、财务资产部门、储运部门、安技部门（司磅、安检）这五大角色，角色不同，负责的业务也不同，各个角色之间是互相独立的，各负责管理自己的一部分，但又相互联系，信息在各个角色之间流转，构成一个完整的系统。系统业务流程如图1所示。
图1 泰安工厂计划调拨业务流程图
2.2系统功能设计
LNG计划调度系统主要功能如图2所示，主要实现以下3个功能：系统权限管理、基础信息管理、调度管理。该系统是把计划上报、审核、分配、调度、货款、过磅、装车、结算、监控等一系列功能和整个公司的动态调度、数据的查询汇总、报表打印等功能紧密地结合起来，从装载现场到调度中心通过宽带信息网实现高速实时互联，实现LNG计划调度的现代化管理。
（1）系统权限管理：是为了使不同的角色能够对应不同的界面，对不同的信息进行管理，使他们之间相互工作，通过分配不同的权限保证他们在登录之后，能够使用自己功能相关的菜单，即使使用的菜单相同，但是实现的功能也不同。（2）基础信息管理：是对整个系统运行所需要的数据进行维护。通过基础信息管理，可以实现数据的增删查改，它服务于整个系统，是整个系统中最基础的部分，没有基础数据的积累，系统的其他功能都不能实现。主要有6个模块组成。供应商信息管理：对所有的LNG供应商的基础信息进行维护，在此可以对供应商的基础信息进行增加，修改和查询。客户信息管理：对所有的LNG客户的基础信息进行维护，在此可以对客户的基础信息进行增加、修改和查询，也可以对客户关系进行添加、修改和查询。加气站站点信息管理：对LNG客户的终端场站信息进行添加，修改和查询，以方便槽车运输员把LNG保质保量的运送到最终客户的场站里。运输公司信息管理：对所有与我公司合作的运输公司的基础信息维护，在此可以对运输公司的信息进行增加、修改和查询。车辆信息管理：对运输公司的车辆信息、司机和押运员信息进行备案、审核和维护，在此可以对运输公司的车辆、司机和押运员信息进行增加、修改和查询，不符合安全规范的车辆不予审核，无法在我公司装车。LNG销售货款管理：对所有与我公司发生业务往来的客户进行来款登记，来款审核，来款查询，用户余额查询和月末结账管理。（3）调度管理：这部分是系统中最重要的部分。客户提前上报需求计划，山东公司财务部和泰安公司财务资产部录入来款信息，由山东公司计划规划部进行计划审核，如果审核通过，然后根据气源地的不同，分别有山东公司财务部或泰安公司财务资产部对计划进行气款审核，如果余额不足，则通知各公司打款，如果各公司余额足够，则计划通过，进入到下一环节， 如果是自提计划，则添加自提车辆信息，然后装车，如果是配送计划，则根据运输公司提前一日上报的车辆信息，把计划分配到各运输公司，然后有运输公司指定具体车辆、司机和押运员，然后进行装车，装车量、卸车量、结算量的确认。
需求用户上报计划：客户可以提前上报日计划、周计划、月计划，计划里面要写清楚客户信息，客户站点信息，到液时间，需求量，合卸站点，预计装车时间和配送方式。计划审核管理：由山东公司计划规划部和泰安公司财务资产部分别对计划进行审核。计划分配管理：由调度员根据运输公司上报的第二天可用车辆信息，把计划分配到各物流公司。车辆配送管理：由各运输公司把计划分配好具体的车辆、司机和押运员。装车量管理：进行订单的确定，并打印提货单，安检单，进行装车，并按月进行销售和对账单的确认。计划结算：对装车量，卸车量、结算量进行确认和查询。查询系统：对各类装车信息进行查询，可按期间、提单号等查询订单，客户发货量查询，装车计划查询，当日装车计划查询，计量误差统计，已分发计划查询等。
图2 计划调拨系统功能图
具体实现采用visual studio 2008和Sqlserver 2005相结合，从需求用户上报日计划到LNG送至用户，所有业务流程均在系统上进行，管理过程各个环节均在受控状态，既规范了管理，堵塞了漏洞，又降低了企业运营成本，提高了工作效率，而且这些数据具有不可更改性，从而提高了原始数据的真实性和准确性。
从运行上看，计划调度系统基本覆盖了LNG计划调度的各个环节，优化了计划上报，审核，分配，强化了对运输车辆、销售货款、计划结算、对账信息的监管，从效益上看，通过对原有资源的优化配置，提高了企业的生产效益。本系统构造了企业级的计划调度系统，完成了整个工厂的从计划上报至运输到结算的全过程管理，对整个流程进行了优化和监控，在同类LNG行业中也具有推广应用价值。
参考文献：
[1] 王腾.面向对象技术在物流信息系统中的应用[J].株洲工学院学报，2003（2）：36-37.
[2] 王家祥.现代物流信息系统研究[D].天津大学，2005（6）.
物流运输公司工作计划篇（3）
1引言 中国化工物流市场在未来将保持超过10%的年增长率，2013年中国化工物流市场规模预计568亿人民币，中国物流企业在国内市场的增长空间广阔[1]。到2015年，中国化工行业市场规模预计将达到3920亿美元，占全球市场的13%[2]。以中石化和中石油为首的国内企业逐步加大投资力度，国外大型化工企业近年来纷纷扩大在华规模和投资，一批外资化工企业相继投产运营。近年来，在化工物流领域，危险化学品的运输量急剧增加，危险化学品的运输量已占到我国年运货总量的30%以上，我国已成为世界上化工原料运输量最大的国家[3]。以国内最大的石化产品生产商和供应商中国石化为例，2010年，其危化品的物流运作量占到总量的37%。然而，在成本竞争时代，危化品的高物流成本考验着企业的进一步发展，是化工产品综合成本难以降低的一个重要原因。以中国石化为例，2010年，化工销售分公司承担的物流费用占公司总费用的70%左右。因此，物流成本的降低直接影响到中国石化化工板块的效益提升。降低物流成本，要从管理与技术两方面入手。在管理方面，包括：对物流服务商准入、选择、考核、评级、奖惩等的精细化管理，加强物流过程监控，通过询比价、招标等手段，保持合理的运价水平等。在技术方面，首先是对物流成本进行监控与分析，将物流费用进行精确的归集与还原，分析目前物流成本增加或节约的原因。第二步是物流优化的工作，在计划层面，选择合适的业务类型与产品，开展物流优化。在执行方面，要提高物流计划的执行率。同时，要建立科学、合理的物流经济性评价指标体系，准确、及时、全面、有效、系统地反映物流的整体情况，反映物流费用的变化和影响因素等，从而促进物流业务的精细化管理。 2物流费用分析 2.1物流费用计算 为达到降低物流成本的目的，首先要对物流费用的构成及各部分费用的比较进行统计分析。然后从分析结果中找出可以改进的部分，对其优化，从而降低成本。对于中国石化化工销售分公司而言，每年几千万吨化工产品经营量，特需将占到公司总费用70%的物流费用归集到每个客户上，从而为分析客户价值、考核客户经理绩效奠定基础。物流费用计算所涉及到的数据来源于已记录的采购订单运费信息、库存物料仓储费用信息与销售订单运费信息。利用这些信息，可将物流费用自动归集到销售最终客户的订单上。对于一个客户而言，其涉及的物流费用为可能是由生产企业直接送过来的，也可能是从中转仓库发出的，更有甚者可能会经过多个中转仓库，多段运输，这也就是我们经常说的多式联运，这样会产生多段运费和仓储费，也包括其他一些费用，比如保险费和杂费如港口建设费等。如果要实现将全部的物流费用以元/吨的形式精确归集到销售订单难度可想而知。对于未启用批次管理的产品，一旦进入中转库再发出的时候，已经无法精确定位产品的仓储费用，这体现在采购过程中，采购订单与销售订单之间无法一一对应。所以需要通过算法模型进行归集；仓储费用由于涉及时间维度，需要算法模型进行分摊。对不同的采购订单、不同入库日期入库的，系统建立各自的物流费用号。对每个物流费用号的物料系统计算其每吨的物流费用，可以为每个物流费用号建立一个数据记录。这样，每个销售订单的总体物流费用就是数量*每吨物流费用，数量为发货量。每吨物流费用=上一节点每吨物流费用+上一节点至本节点的每吨运费+本节点的每吨入库费用+本节点的其他每吨入库费用+本节点的每吨仓储费（如果是包租的，则按每日物流费用号的库存量为权重进行分摊）+本销售订单每吨出库费用+本销售订单每吨运费。其中上一节点每吨物流费用，也是根据上述公式往前追溯计算得到。根据入库形成物流费用池，供销售出库使用，以形成物流费用分析数据。从初始化之日开始，每天晚上系统自动处理物流费用分析数据。最终形成物流费用池和物流费用分析数据，其中物流费用池主要表现的是在仓库入库时的费用数据（包括直接运价、累计运价、各阶段的仓储费用），物流费用分析数据是发货数据使用物流费用池，以及自身的出库单价、运费。这些数据使用ID、源ID的层层关联关系，可以追踪到产品的具体来源路径。计算过程如图2所示（此过程仅限于一个仓库、一个日期）。 2.2费用分析 在对物流费用进行分析的过程中，为形象展示产品流向，便于决策者查看，需要统计归集以产品的起运地与目的地为核心字段，配以运输方式、运量、运价、运距等关联信息形成产品运输流向展示。展示可以对某一企业（或供应商）的某一产品从源头开始的完整运输情况进行展示，便于进产品的物流过程进行追溯。(1)目的地：根据业务流程，以最终的客户作为目的地。(2)运输单价：根据某一运输方式中，若对某一运输方式而言，存在着不同的运距与运价情况，则依据运量进行加权平均。(3)仓储单价：仓储平均单价的计算方法，同物流费用归集模型中的计算方法一致。(4)地图展示。 3物流计划优化 3.1物流优化 在对物流费用进行还原与分析后，后续的重点在于降低物流成本上。在部分企业的物流管理中，已经引入了物流优化软件。如中国石化油品销售事业部，在一次物流组织中，可通过优化软件进行物流方案制定[4]。中国石化化工销售分公司的物流计划优化，首先从互供业务着手。大型集团公司生产企业化工原料内部互供，是满足企业正常生产运行的重要保障。互品物流在化工品物流中占有很重要的地位。考虑选择互供计划作为突破，基于以下原因：一是该计划所产生物流的运输距离较长，可优化的空间大，能得到较为显著的效益；二是产品需求较稳定，物料、数量可预测性较强，计划执行度较高；三是涉及互供业务的基础数据库相对完整。互供物流优化是在满足需方企业需求并且不超过供方企业供应能力的前提下，对供应－需求关系进行调整，最终达到物流费用最低。所用的方法为数学规划：其目标函数为互供物流的总费用，约束条件主要包括：(1)需方企业的需求(2)供方企业的最大可供应量(3)运输通道的承载能力(4)企业的装卸能力该优化问题的重点在于数据的搜集与整理。目前，化工销售分公司互供物流优化的数据来源于：(1)12两个约束条件的数据取自每期互供计划制定前的相关企业的互供建议，由各生产企业提交；(2)互供物流主要由公路运输、铁路运输、水路运输和管道运输组成，由于不同运输方式的特殊性，可以视公路运输的承载能力为无限大，而铁路运输、水路运输和管道运输的承载能力来源于化工销售分公司物流运行管理系统中的物流服务商资源库；(3)企业的装卸能力数据来源于化工销售分公司物流运行管理系统中的生产企业物流设施资源库—互供原料卸货能力统计；(4)运价数据：来源于物流运行管理系统的互供流向的运输委托单中运价数据。然后利用规划软件对该问题求解。#p#分页标题#e# 3.2物流计划执行率分析 提高物流计划优化的收益，必须要提高物流计划的执行率。而对物流计划执行情况的分析和追踪，则是提高物流计划执行率的必要前提。以中国石化化工销售分公司为例，物流计划包含数量、日期（年月），销售组织，物料（小类），销售办事处，客户，送达地，运输方式、承运商等。考核物流计划执行率的手段是对销售开单与物流计划进行关联，首先要将日期（年月），销售组织，物料（小类），销售办事处，客户，送达地，运输方式进行匹配，如果以上几个条件都匹配，则进行阈值控制。阈值是指针对开单的数量设定一个数值，根据计划数量的大小，以固定值或者百分数形式体现，来限制开单（销售订单）的数量。每次开单时，针对每笔物流计划，采取如下策略：(1)当计划量>c，阈值为百分比。（c为常量）累积开单量+开单量<=物流计划量，通过。物流计划量<累积开单量+开单量<=物流计划量+物流计划量*阈值，提示且通过（提示为超计划开单）。物流计划量+物流计划量*阈值<累积开单量+开单量，提示且通过（提示为超阈值开单）。(2)当计划量<=c，阈值为固定值。累积开单量+开单量<=物流计划量，通过。物流计划量<累积开单量+开单量<=物流计划量+阈值，提示且通过（提示为超计划开单）。物流计划量+阈值<累积开单量+开单量，提示且通过（提示为超阈值开单）。 通过阈值控制，有以下几种情况：(1)无物流计划开单;(2)关联物流计划正常开单;(3)关联物流计划，超计划量，未超过阈值百分比开单;(4)关联物流计划，超计划量，未超过阈值额定值开单;(5)关联物流计划，超出阈值百分比开单;(6)关联物流计划，超出阈值额定值开单。其中(3)(4)可以看成是同一种情况，(5)(6)都属于无物流计划开单，而且没有最终物流计划与之匹配。日期（年月），销售组织，物料（小类），销售办事处，客户，送达地，运输方式无法匹配的销售开单也属于无物流计划开单。上述的关联方法为销售开单的追溯以及物流计划的事后分析提供了依据和数据基础。在系统中对每个客户经理进行统计，红灯表示异常情况，绿灯为正常情况，系统会列出在某一段时间内，客户经理“无计划开单”、“超阈值开单”、“超计划量开单”中有任意情况发生的记录，而对于没有异常情况发生的记录不进行展示，报警查询界面如图4所示。点击界面上的红灯则可以追溯某一个客户经理订单的具体信息。为了统计分析产品经理的物流计划制定和销售订单开单之间的差异，来考核产品经理物流计划制定的准确性，最终达到提高物流作业管理规范性和及时性的目标，可以根据前面的数据生成报表。其主要内容可参考表1所示。 4物流评价指标 物流评价对于物流业的发展至关重要，构建科学的物流评价指标体系是评价是否准确的关键[5]。对物流的整体情况进行分析考查，需要设计一些指标。这些指标从经济性、合理性与综合类角度出发。 4.1经济性指标 （1）800公里以上铁路与水路运输方式运量比例 长距离运输中不同的运输方式的成本相差很大。总体来说，铁路与水路运输的成本远低于公路运输。因此在评价在长距离（800KM以上）运输业务中运输方式合理性时，选用800公里以上铁路与水路运输方式运量比例作为评价指标。800公里以上铁路与水路方式运量比例＝800公里以上铁路与水路运输方式运量/800公里以上总运量×100％ （2）吨公里运费率 吨公里运费率是衡量运输业务运价合理与否的重要指标。考虑到不同运距规模之间的价格差易，实际分析中采取以下方法：（a）将运距作如下划分：100公里以下，10公里为一个运距区间；(101~500)公里以下，50公里为一个运距区间；(501~1000)公里，100公里为一个运距区间；1000公里以上为一个整体运距区间；（b）选取运输要求相似的产品，如同一小类产品或同一形态产品；（c）选取同样的运输方式；（d）对同一运距区间内的运输业务进行吨公里运费率比较。吨公里运费率算法如下:吨公里运费率=运价（元/吨）/运距（公里） 4.2合理性指标 （1）小订单比例 在配送业务中，相对而言，小订单的运输单价要比大订单的运输单价高。因此选取小订单比例作为一个评价指标。其算法如下：小订单比例=订单量小于20吨（或按具体需要）的运量/总运量×100％ （2）短距离运输比例分析 如果产品调配路径不当导致长距离运输较多，会使物流成本上升。因此选用下面2个指标作为分析参考。（a）短距离配送比例分析企业库直发配送客户的订单中，运距小于等于50KM的运量占企业库直发配送客户整体运量之比。算法如下：企业周边50KM内区内配送客户运量比例=企业周边50KM内区内配送客户运量/企业直发配送量×100％（b）短距离调拨入库比例分析企业库调拨入库的订单中，运距小于等于50KM的运量占整体企业库调拨入库运量之比。算法如下：企业周边50KM内中转库调拨量比例=企业周边50KM内中转库调拨量/中转库调拨总量×100％ 4.3综合类指标 （1）运输损耗 运输损耗率=（产品发运量-产品到货量）/产品发运量×1000‰ （2）吨物流费用 吨物流费用＝物流费用/物流运作量 （3）吨仓储费用 吨仓储费用＝仓储费用/仓储运作量 （4）库存平均周转率 库存平均周转率=出库量/平均库存×100％平均库存=Σ（每天结存量）/当月天数 #p#分页标题#e# （5）平均库存 库存平均存储周期=Σ（各小类产品日结存量）/当月天数 （6）库容平均利用率 库容平均利用率=平均库存/总库容×100％该指标适用于自有库或包租库；如果按照吨.天方式租赁的外租库，应先事先设定一个可供租赁的库容。（7）库存平均存储周期库存平均存储周期=当月天数×平均库存/出库量 5结束语 化工物流是一种特殊商品的物流，与其它行业的物流相比，化工物流具有复杂性、专业性和危险性的特点。化工物流因其产业的独特性而对物流优化提出了更高要求。对物流降本增效的第一步是对物流成本进行监控与分析，通过与历史运费、仓储费的比较，分析目前物流成本增加或节约的原因。第二步是物流优化的工作，选择合适的业务类型与产品，开展物流优化。物流优化分为计划与执行2个层面，依托在用的信息系统，可以获得优化所需的数据。通过优化模型和算法，降低运价水平，提高运输效率。通过对物流计划执行率的分析，有效提高计划的严肃性，为物流的全面优化直至化工供应链的全局优化奠定基础。同时，建立科学、合理的物流经济性评价指标体系，促进物流业务的精细化管理。
物流运输公司工作计划篇（4）
全球化市场竞争日益激烈的今天，要想获得持续性的优势，必须做到对市场需求做出更快速的反应。现在的竞争不仅是产品之间的竞争，还有服务的竞争，是供应链和供应链之间的竞争。企业生产的是产品，要把产品转变为商品，必须经过物流的转变。物流服务水平的高低体现着我们产品转变为商品的深度和广度。
一、华南分公司物流运行现状
（一）物流产生的背景
2005年，中国石化为了应对石化销售行业的发展趋势，提高自身产品的市场占有率，对化工产品的营销体制进行了战略改革，将原有的分散销售体制统一为集中营销体制，于2005年5月10日正式在北京挂牌成立了中国石油化工股份有限公司化工销售分公司，下设北京、上海、广州三个区域分公司，2008年又成立了武汉分公司，分别负责中国石化在华北、华东、华南、华中四个区域的化工产品销售业务，经营包括合成树脂、合成橡胶、合成纤维、合纤原料、有机化工5大类产品。
中石化销售有限公司旨在建立和完善以直销为主、直销和分销相结合的营销模式。并提出了“统一营销策略、统一市场开拓、统一物流运作、统一资源配置、统一销售业务、统一品牌战略”六个统一的运行机制。
化工产品销售体制改革来，基本实现了在保持现有市场不丢、网络和客户不散的情况下实现了平稳过渡，中石化对市场的控制力逐渐增强，销售网络逐渐完善，但是离“六个统一”的战略目标还是有一定的差距（特别是物流配送方面）。
从未来化工市场发展的趋势来看，化工企业必须以物流配送、占领有效终端和完善营销网络为核心能力。在这种背景下，中石化整体的化工物流应运而生，以谋求新的发展机会和空间。
（二）华南分公司物流运行现状
中国石化化工销售华南分公司物流业务是随着公司的成立同步开展起来的，多年来，物流经历了从无到有、从有到不断完善的过程。从2005年的物流业务到2007年的大买断业务，公司经历了整合生产企业物流、整合社会单位物流、建立并完善物流网络、建立物流信息系统的转变，到目前为止，基本实现了功能完善、网点布局基本合理、物流方式（主要包括客户自提、企业配送及港口库配送）完整的物流体系。本文着重分析配送方式，华南公司的配送模式是第三方配送。
第三方物流也叫物流服务提供者，第三方配送让企业将其非优势所在的物流配送业务给第三方物流商运作。
（三）企业配送到客户业务现状
此流程涉及到企业、化销公司相关部门和承运商，在流程上有较大的优化空间。配送的业务由物流部委托第三方物流商操作。
在物流信息系统取样，时间从2011年10月1日到2012年3月15日，从下达销售订单到下达委托均需要0.8天。当天内完成下达委托单的有58.7%，第二天完成下达的有32.5%。
从CRM下达企业直发的销售订单到承运商完成发运的另外2925个样本中，当天内完成发运的有103个（4%），第二天内完成发运的有1302个（45%），第三天内完成发运的有688个（24%）。9天以上完成发运的订单中，大部分是因为企业库内没有库存，承运商必须等待到库存数量足够大到可以发运。平均的时间为2.68天。
二、影响物流运行效率因素分析
通过以上面的数据可知，企业配送只有4%可以在当天内完成发运，前四天内完成发运的也只有83%。因此，要提高物流运行效率，关键要提高企业配送客户的效率，以下将企业配送客户的流程的4个环节：客户经理、物流部、生产企业、物流服务商进行分析，找到影响效率的因素，提出优化方案。
（一）客户经理环节分析
产品部客户经理了解市场第一线的需求，根据企业生产的情况进行销售量的计划与分配。以下问题会影响工作的效率。
1.缺失客户信息
化销公司作为一个贸易公司，客户是供应链的下游，客户的需求是企业存在的根本，我们一切的服务都必须围绕客户的需求而开展。在目前的物流业务开展中，物流操作缺失客户信息。
（1）缺乏客户的库存信息
客户的库存，从根本上决定了物流业务的开展。当预见客户库存低下时，我们可以事先将所需产品运输到市场仓库附近，减少客户提货的时间或减少运输时间。
（2）缺乏客户对物流工作的反馈
现阶段，当承运商将货物运输到客户卸货后，客户会签一份客户收货回单，这些回单最后会返回到物流部，物流部对其备案。但这些回单只是确认了货物数量、质量，并没有对物流业务工作的建议或意见。
2.产品部的流向计划不准确，随意性强
物流计划是否准确是物流成本控制的前提，物流计划的编制要求具有准确性、及时性、前瞻性、可操作性和可调整性。物流计划要做到上述几点，客户沟通是前提。产品部门应充分发挥客户经理制的作用，及早对接客户需求计划。
准确的物流操作计划是物流部统筹安排业务工作的前提。物流部可以及时对接运输资源，及时协调仓库库容；可以根据物流操作计划做好物流资源、线路、运输方式、路径等优化，控制物流成本。物流公司才可以安排运输资源，确保运输资源得到充分的利用，提高运输资源的配载率。
见下表，某月产品部的计划完成率只有70%，准确率较低。见表-1。（二）物流部环节分析
物流部作为一个承上启下的环节，它收集产品部下达的订单，并将其分配给对应的承运商，承运商到发货点取货后，物流部对货物进行跟踪，直到货物到达目的地卸货为止。以下问题影响工作的效率。
1.物流订单的下达与确认
ERP与物流信息系统接口程序每20分钟传输一次，加上其他原因，造成物流订单确认不及时，影响后续物流订单下达及发运信息维护的及时性。另外，更改订单须及时通知物流部在物流系统里下达物流业务单，经过审核通过的订单有时会因为订单修改到站、承运商等其他信息而未及时同驻厂办相关业务员联系，容易造成人为错误，错误订单的提货发运的风险无法控制。
2.不了解企业生产及库存情况
企业生产及库存情况决定了企业运输的计划安排。由于物流部并不能实时了解企业的生产，不了解客户经理已下达到多张客户自提订单，不了解库存的具体情况，很多情况下，受物流部委托的承运商到达企业后并没有库存，或要等很长时间才能提货。当库存告急时，物流部也要等产品经理下达订单后才能通知承运商提货，待承运商到达企业仓库时，库存可能已经太高而影响到企业的生产。
3.物流信息系统有待进一步提升
现时，物流信息系统主要是用于业务数据的记录或分析，大大减少了工作中单据的传递或人工处理，加快了工作的开展。但仍有提升的空间。
与ERP仍然有接口问题，由于两个系统的接口问题，经常会产生一些数据差异。物流订单是通过ERP订单触发生成的（也可手工创建），目前如果ERP订单作废或修改了，物流订单是无法自动作废或修改，只能是人为作废或修改。这样极容易引起两套系统中数据不匹配、工作量大、易出错、信息滞后。
（三）生产企业ERP与化销公司没有连接
生产企业在供应链的上游，化销公司的销售、物流计划都要参照企业的排产、检修计划才能制定。现时，企业的ERP并没有与化销公司连接，即使库存数据或装置运行情况，也只能通过人工录入才可以输入到物流信息系统及化销公司的BW。
（四）承运商环节分析
1.信息录入不及时，缺乏电子回单管理模块
物流信息系统并没有与移动信息系统结合在一起，在装货现场操作的司机并没有能通过移动终端等设备激发物流信息系统中相关信息的输入或确认。在运输工具发运后，办公室工作人员只能通过电话询问的方式知道货物发运的情况，并将信息输入到物流信息系统中。
2.专业的物流配送管理和技术人才短缺
目前物流配送从业人员素质较低，服务意识不足。能够对物流配送进行高效、科学管理，并通晓现代物流配送运作和物流配送管理的复合型专业高层次人才更为少见。
三、结论与建议
（一）整合各个系统，共享信息
连接生产企业ERP，共享生产、库存信息，可以加快信息在各个部门、各个业务人员之间的流通。与客户建立信息共享机制，了解市场动态。建设GPS、电子订单系统及短片平台，实时监控配送业务。加快信息流通，可以加快商流、物流、资金流的运作。高速发展的信息化流程，可以为企业做出如下贡献：
1.提高决策质量
信息的数量和质量直接影响决策水平。移动信息化系统能够快速、及时、准确地提供决策者所需的信息，这就为提高决策的质量提供了有利条件。
2.增强信息传递的及时性，提升企业整体快速应变能力
现代信息系统能够在瞬间处理并传递大量的信息，而且移动网络技术实现了跨越地域的同步信息交换，实现了企业内部各分支机构、各部门之间的信息共享。通过手机等移动终端，管理者的决策指令能迅速传达到企业内部各相关部门，而企业内部各环节能迅速根据指令做出反应，并把相关反馈信息收集整理后回传到管理者，从而实现企业整体应变速度的提高。
3.有利于加强与客户的沟通，更好地了解和满足客户的需求
中小企业通过移动网络与重要客户连接在一起，可以直接实现与客户的一对一沟通，随时了解客户需求的变化，改善企业与客户之间的交流效果，为自己创造更多商机。
利用移动信息化，实现企业内外信息在第一时间的反馈与统计，加强远程协作，尤其是可轻松处理常规操作中难以及时反应的紧急事务，从而将公司内部决策机构与在外的营销人员连成一体，提高市场反应速度，促进内部信息沟通。
（二）促进专业化
物流商要广泛吸收物流精英，通过专业化人才的专业管理实现专业化管理。现代物流企业的要求是具有物流师证书以上的人员占30%。物流部要加大对物流商培训力度和广度，持续开展送培训，送服务活动，增加物流商专业人才的比重。请国内专家开展专业培训。物流部要定期、广范围得开展培训。进一步提高具体操作人员的素质。
（三）优化物流业务流程
业务流程必须根据企业的发展而改变。优化流程，清除无用的、冗余的、相对价值低的操作，找出流程问题所在，修改业务操作步骤，压缩流程运作时间，可以减少人工干预，提高物流工作运行效率。
（四）市场中心设置配送中心，鼓励港口/站台配送，方便客户提货
物流运输公司工作计划篇（5）
2016年主要做的工作。
一、围绕公司中心工作，把握重点，积极组织开展主题教育培训活动。
为切实提高公司经营管理水平和营运质量，2016年公司把绩效管理确定为工作重点，制订并推行了绩效考核办法，完善和细化了责任目标和岗位职责，明确了工作流程、考核项目和标准，并把2016年确定为绩效管理年。围绕公司中心工作，公司工会积极开展了主题教育培训活动。先后组织职工学习了《绩效考核:把讨论重点放在绩效上》、《绩效考核的定位是总结与改善》、《绩效管理=目标+沟通》等针对性、指导性比较强的多个课题内容，还组织各部门负责人、职工代表召开专题座谈会，交流绩效管理开展以来的经验和做法，探讨工作中存在问题的改进方法及措施，并组织职工开展《绩效管理知识答题》活动等，使广大职工加深对绩效管理知识的认识和理解，不断增强绩效管理意识、责任意识和服务意识。
同时，为了切实改进工作作风，组织全体职工开展了讲正气、树新风和创先争优大讨论活动，还先后编发了企业需要正气、职工呼唤正气、信心汇聚力量和创先争优专刊我们是入党积极分子等多篇简报，通过一系列学习教育活动，职工思想观念、工作作风有了明显转变和改进。
二、加大培训力度，培育优秀企业文化，不断提升职工综合素质企业市场影响力。
根据集团公司培训大纲的要求，在年初制订的教育培训计划基础上，每季度再分别制订出各个月份的具体培训学习安排。八月初，又按照集团公司主要领导到我公司调研工作时的讲话精神，对教育培训计划重新作出了修订和调整，使培训工作更贴近实际、更具有针对性。
一年来，结合公司特点，明确了以会代训为主的培训形式。同时，突出了仓储物流知识、绩效管理知识和专业技能以及服务理念、团队建设为主的培训内容，并根据中层管理人员和一般职工、职能部门与业务部门的不同特点，既有共同课目和知识点，又有不同主题和侧重点。同时要求各部门根据自身特点，开展有针对性的专业知识和业务技能的学习培训，力求做到结合实际、按需施教、学以致用。如，客服中心、仓储部、招商办开展了《仓储管理知识答题》活动，综合办组织本部门职工和公司中层管理人员开展了《人力资源管理答题》活动等。
同时，坚持落实培训、考核、奖惩一体化的激励与约束机制，一是凡是集中培训，均实行签名制度;二是不仅要求记好听课笔记，还要求写出心得体会;三是实行培训考核学分制，由工会小组长检查每个职工完成培训笔记或学习心得的情况。按规定修满学分的，报销一定数额的书报费;达不到规定学分的，扣减一定金额的绩效工资。通过一系列行之有效的措施，来增强职工学习文化知识的自觉性和主动性。
三、职工关心企业、热爱企业，积极为企业经营管理和发展建言献策。
公司老职工多，且这些老职工最美好的时光是在这片土地上度过的。大家对这片土地有着深厚的感情，自然也非常热爱自己的企业，关心自己的企业。为了公司的经营管理和健康发展，职工们提出了很多合理化建议。如：工会负责人向集团公司建议，应整合集团公司内部的物流资源，抓住机遇大力推进物流业务项目的发展，得到了集团公司领导的重视，及时启动了物流配送项目的调研工作;还针对目前公司车辆管控难度大、派车范围不好把握、费用大等实际问题，向公司主要领导提出了改革现行汽车使用办法的建议，同样得到了采纳。修订汽车管理规定的思路和措施是，现在市内公交四通八达，乘坐和出行都十分方便，除急事、护送现款、采购大宗物品等特殊情况外，以乘坐公交替代公车出行，并通过购买公交ic卡解决了交通费用报销问题，既方便了工作，又节省了费用;安全保卫部的职工向公司主要领导提出了工作时间职工佩戴胸牌的建议：一是标准化服务的需要，二是便于客户的监督，三是安全管理不得有任何疏漏和大意，进出库区的所有人员必须出示证件，严格把关。此建议不但得到了及时采纳，而且还给予了表扬和一定的物质奖励。
2016物流年终工作总结二 物流部在公司章程的指导下，在公司领导班子的带领下，紧紧围绕物流年度工作思路开展工作，落实目标管理责任，较好的完成了全年各项工作任务。我物流部根据仓储的库存容量、仓储成本、运输成本等，在考虑需求数量、采购时间、供应商的供货期、到货率等因素的情况下，做好物流工作，确定运输方式、运输批次以及提货时间，以保证原材料的及时供应和生产能够连续进行以及销售交货的及时和完好率。
一、运输主要工作如下：
1.运输战略：建立完善的物流配送体系，保证按客户的需要及时准确的配送货物，也使原材料及时送达以保证生产的正常运行，在第八年公司物流部的努力下，通过衡量成本费用和服务水平，确定了以下几种配送方式：
(1)与四通物流公司建立了深厚的关系，保证货物准时装车发出，以铁路为核心建立夸克公司的物流配送体系。良好的合作关系是我们接下来所进行的各项工作都带了很大的便利。
(2)针对原材料的运输，我们选择铁路运输，因为第一，单位价格比较便宜;第二，虽然运输时间比公路运输要多用一天，但我们是电子科技企业，并不存在货物保鲜问题;综合两个原因，我们选用铁路运输原材料。并且，进行一年期的运输合同签订，这样以大批量获得折扣，从而节省支出。
(3)针对产成品，若是本地客户，因为只有本地运输，因此只能选用公路运输;若是国内客户，则选用单位成本较低的铁路运输。
(4)针对生产设备，我们只有通过谈判，获得折扣，节省支出。
2.仓储战略：建立合理的仓库储存计划，保证客户需求的同时，节省仓储费用。
(1)针对原材料和产成品，我们选用自用仓库，当储存量大于仓库可容纳量时，建议立即发货运往客户，这样就可以腾出仓库空间，不必租用第三方仓库。
(2)针对半成品，我们则选择外包给第三方物流公司操作，这样可以节省成本。
3.付款方式：尽量采取即期付款方式，从而获得现金折扣。因为这部分支出通过上面的努力后，已经缩减了很多，费用支出不算大，因此完全可以取得现金折扣。
二、运输方案分析总结
在第八年年初所做的运输费用预测与实际发生的费用相比，实际发生的费用会相对少一些，运输成本差异表现为节约差。而造成成本差异的主要原因是由于我们公司物流部与第三方物流公司充分沟通，不断优化运输线路，运输方式，尤其是把运输批次和运输数量时间优化调配，使得运输形成整车运输，充分利用资源，不浪费丝毫运输空间，所以没有出现零担运输情况，减低了运输费用，第二是与第三方物流公司深入协商，减少运输批次，而提高运输规模，获得更多运输的折扣，以此来降低运输成本。总的来说，第八年的运输工作做得还是比较成功，而且我们利用运输成本较低的优势，在与客户签订购销合同的时候主动承担运输费用，因而提高了我们公司的品牌形象，也使得产品单位售价有所提高，增加了我们在取得更多客户订单的砝码。
三、仓储方案：
(1)针对原材料，我们与供应商建立合作伙伴关系，采取大批量购买的方式，不仅节约采购成本，而且，我们的库存是暂存于供应商中，什么时候需要，就直接去取货，这样就可以节省仓库空间，节省仓储费用。
(2)针对产成品，我们选用自用仓库。同时与客户保持紧密的关系，当储存量大于仓库可容纳量时，建议立即发货运往客户，这样就可以腾出仓库空间，不必租用第三方仓库，从而节省仓储费用。
(3)针对半成品，因为本公司没有半成品仓，所以我们选择外包给第三方物流公司操作，既可以节省管理费用，又可以保证及时供应，这样就可大大节省成本。
四、仓储方案分析总结
(1)原材料仓储方面，实际支出与计划支出是相等的，原因在于，我们保证原材料的储存量在我们自有仓库的可容纳量的范围内，只要保证了这一点，就不必租用仓库，也不必使用第三方物流外包策略。为了保证这一点，我们与供应商建立了良好的合作关系，保证到货率以及及格率高达99%甚至100%，而且，与第三方物流公司签署合同，保证每月运输，使运回来的原材料能尽快的投入生产，不必占用库存，也不会造成多余的库存，从而占用资金，加大费用支出。
(2)在产成品方面，实际支出与计划支出也是相等的，原因在于，我们保证产成品的储存量在我们自有产成品仓库的可容纳量的范围内，只要保证了这一点，就不必租用仓库，也不必使用第三方物流外包策略。为了保证这一点，首先，我们物流部与生产部以及市场部进行了深入的探讨，为了减少库存费用，决定根据生产量，及时地将货物运出，一方面可以保证库存占用减少，另一方面，可以通过提高到货速度从而提高客户满意度，其次，就是与客户签订合同，与客户结成良好关系，保证供货及时。
物流运输公司工作计划篇（6）
现代物流企业的重要标志是能否为客户提供全方位、一体化的综合物流服务。要提供全方位、一体化的综合物流服务，企业必须按现代物流管理理念、方法和技术，建立起自己的物流网络体系和高效的内部运转机制，从而形成企业的竞争优势。近几年，通过全体员工的共同努力，我们构建了自己的物流网络体系，完成了经营机制转换，实现了由运输服务企业向物流服务企业转型。
一、转变观念，打破传统经营模式
企业的发展，离不开观念的更新。首先，我们以现代物流管理理念和方法为指导，对公司物流发展进行总体规划，确立“加快发展大运输、着力打造大物流”的发展思路，确定“立足有色、面向社会，以加快物流网络建设为支撑，以提高物流一体化运作能力为核心，将公司打造成对内实行物流一体化管理的现代物流系统，同时对外提供专业化物流服务的现代物流企业”的工作目标。其次我们以现代物流经营理念和方法，打破传统经营模式，引导公司物流服务朝全方位、一体化方向发展，为客户提供“一站式”的综合物流服务。同时，为适应物流服务个性化和差异化的需要，我们为客户“量身定做”提供专业特色物流服务，以支持客户灵活多变的生产营销策略、降低客户物流总成本、提高客户竞争力，实现共同发展。
二、合理规划布局，构建物流网络
完善的物流基础设施和合理的物流网络是物流企业发展的重要物质条件。我们采取因地制宜、分步推进的方式，通过整合、改造和新建，以较少的投入快速构建公司物流网络。概括来说，就是“两个整合、三个建设”。
1、运输系统整合。一是从专业管理入手，在集团公司的支持下，对集团公司内的铁路、公路、水路运输设备进行了整合，将原分散在二级单位的运输设备集中划归公司统一管理。这一方面提高了运输设备的利用率，避免重复投资；另一方面，基本实现了集团公司内运输市场的统一，为公司向物流企业发展奠定了基础。二是根据物流运输规模和运能结构的发展需要，采取合资、加盟的方式整合社会公路、水路运输资源，开辟干线运输、组建货运船队开展长江水路货运，为公司实现铁路、公路、水路联运提供了保障。三是根据公司货源流向，通过合作、加盟设立干线网点，解决回程货源，降低车辆、船舶空载率，突破公司物流网络地域限制，为做大做强公司物流事业，服务集团公司产品营销，发挥了重要作用。
2、仓储系统整合。利用集团公司对仓储系统重新规划的时机，我们提出了整合、改造仓储配送系统方案。我们以集团公司现有的中心仓库为基础，依靠现有设施条件，通过整合改造，建立覆盖集团公司各个厂矿区的仓储配送中心；以集团公司现有的成品库为基础，改造建立集团公司产品配送中心；同时利用仓库存储模型，对仓库的高效利用、最佳库存量的确定、库存时间的确定、自动补货的设置等进行科学规划设计。
3、三个建设。一是在沪蓉高速与在建的大广高速交汇的鄂州花湖新建公路物流中心；二是在长江南岸的黄石棋盘洲新建水路物流中心；三是在集团公司厂区新建三条铁路停车线，改造原有铁路站场，打通铁路对外物流服务通道。
三、强化制度建设，优化业务流程，规范作业标准
我们将2005年确定为管理年，按“严、细、实、新、恒、齐” 管理理念，强化企业基础管理，以新的管理理念，加强公司制度建设，规范作业标准。
现代物流是以新技术尤其是计算机网络技术作为支撑的，而计算机网络技术本身就是极具程序化、规范化的技术，自动化作业基于规范化的作业。科学合理的业务流程和规范的作业标准是企业对客户需求作出快速反应、降低物流成本、保持优质服务的根本保证。对此，我们根据实际，着手对组织机构、业务职能进行调整：增设危险化学品运输汽车队、黄石物资储运经销部、物流分公司3个专业分公司，对各专业分公司业务职责重新划分。为实现物流功能服务向一体化的物流服务的转变，我们专门设立物流筹备办公室，对一体化物流业务，采取总部集权式垂直管理；对业务流程进行重新设计，解决了一体化物流运作过程中职责不清、管理脱节的弊端。
另外，我们按现代物流管理方法，对物流作业标准进行规范。2002年，我们以ISO9001：2000质量管理体系认证为契机，在制定了一套系统化、规范化质量管理标准体系时，对公司所有岗位的作业标准作了规定和详细描述，并编入《质量管理手册》。我们通过绩效考评体系使质量管理文件得到有效实施，公司上下基本能够按照质量管理文件规范工作行为，充分保证业务运作质量稳定可靠。
几年来，我们公司的铁路运输货物缺损率控制在万分之一以下，公路运输和仓储缺损率为零，合同履约率100%，顾客满意度95%以上，获得了客户的一致赞许。
四、加快物流信息平台和物流管理信息系统建立
信息化是现代物流的灵魂，物流企业要做到对客户的要求快速反应，必须及时接收和处理有关参与方的数据，没有信息化就没有物流的现代化。我们从2003年起，开始加快物流信息化进程，利用先进的信息技术和物流技术，全面提高企业的信息管理水平。
2003年，在集团公司整体信息化建设的框架下，根据集团公司的局域网资源，结合公司实际，我们在对公司业务流程和作业标准进行改造优化的基础上，自主开发了铁路大票管理子系统、公路运输管理子系统、仓储管理子系统，使公司铁路运输、公路运输、仓储业务实现计算机管理。2004年，我们引进、开发了办公管理系统，我们通过铁路大票管理子系统、公路运输管理子系统、仓储管理子系统的集成，实现公司总部、分公司和营业网点内部办公自动化。管理上，我们通过计算机网络系统，对公司生产经营实现动态管理，极大地提高了工作效率。
2005年，我们与专业公司合作开发了基于Internet的物流网络信息系统，实现物流数据实时跟踪，并与部分客户信息共享。同时，我们还通过网站信息广告和信息共享，使公司物流服务实现了质的飞跃。
五、创新服务，全方位融入集团公司一体化物流系统
确保集团公司冶化生产，既是公司的责任，也是发展的基础。近几年，随着集团公司生产产量逐年增高，对物流服务的要求越来越高。为了确保集团公司生产经营目标的实现，我们做了以下努力。
1、发挥专业优势，不断改进服务质量。根据集团公司的生产实际，全面规划物流服务模式、优化业务流程。2006年，完成集团公司内部货物总运输量232.89万吨。
2、在服从集团公司冶化生产大局的前提下，积极寻求服务质量与成本费用的平衡。2005年，我们提出了进口铜精矿、阴极铜、硫酸“一体化”物流解决方案，将原分段的物流服务进行整合，由公司提供“一站式”联运服务，使集团公司当年主要大宗原材料、产品运输物流成本降低10%以上、在途时间减少2天。
3、依托公司业已建立的物流网络基础条件，充分发挥自身优势。我们延伸服务内容，由物流基本服务向增值服务延伸、由物流功能服务向管理服务延伸、由实物流服务向信息流、资金流服务延伸。集团公司冶化生产产生的反射炉炉渣一直作为工业“废渣”，为挖掘炉渣的市场价值，我们经过反复试验和市场推广，成功将反射炉炉渣替代红铁粉用于水泥生产，后经进一步开发生产除锈磨料打入造船和修船市场。这不仅节约了炉渣运输等费用，每年还向集团公司上缴收益200余万元，公司每年增收1800余万元，取得了较好的经济和社会效益。
4、以资本为纽带，紧随集团公司产业延伸，全方位融入集团公司一体化物流系统之中。我们不满足于现有集团公司内部物流业务，而是不断根据集团公司的发展，开发内部新增产业物流服务市场；充分利用现有资源和专业服务优势，与集团公司投资或参股的铜材公司、铜板带公司建立物流战略协作关系。
六、参与社会物流，向物流企业转型
物流运输公司工作计划篇（7）
一、成品油一次物流优化系统建设的现实需求
物流配送是企业的第三利润源泉，随着中石油降本增降措施的深入实施，成品油物流优化愈发显得重要。成品油物流分一次物流与二次物流。一次物流指东北、西北等区内大区公司将炼厂成品油资源通过铁路、管输、船舶等方式运输到区内省区、区外大区销售公司油库；二次物流指区内省区、区外大区销售公司将炼厂地付、油库成品油通过公路、水路等配送到加油站及机构用户。一次物流是成品油资源投放、流通的主渠道，其费用要占总物流费用的80％以上，因此，一次物流是决定物流效率和成本的主要因素，也是当前中石油物流优化的主要环节。
东北、西北区内大区公司作为中石油销售分公司的派出机构，是东北、西部地区产销衔接纽带和物流组织调度中心，主要负责东北、西部地区资源优化配置和成品油的一次物流配送。随着东北、西部地区炼厂产能的不断扩大，一次配送量逐年大幅上升、成品油运输在途运距长，运输费用居高不下的情况下，以往依靠人工经验进行的“北油南调”、“西油东调”的资源配置及运输优化模式已不能适应构建现代物流体系的要求。因此，为切实履行好东北、西北区内大区公司成品油资源配置的管理职能，实现油品的科学调度、快速流转，降低物流配送成本，增强对市场快速反应的能力，提高物流管理水平，确保中石油大市场、大流通、大销售营销战略的实施，急需从销售管理业务出发，利用现代信息技术，引进国外先进的成品油物流配送管理软件，开发一套符合自身特点的一次物流配送优化管理系统，才能实现物流配送的专业化、科学化管理，提高运行效率，实现物流配送少环节、短流程、低成本、高效率的目标。
二、成品油一次物流配送优化系统构成框架
1.总体目标：通过数据采集自动化、信息传输网络化和数据处理智能化，改进物流管理流程，改变现有成品油配送管理手段。建立快捷有效的成品油销售反馈和预测系统，通过对历史销售数据的分析进行科学地预测，生成合理的成品油需求计划，加强对产、销、存状况的合理控制，提高油库周转效率、降低配送成本，实现成品油资源的一次配置、运输和供需平衡的全面优化，提高现有油库的利用率，根据运距、运价、需求量和资源量，适当调整运输节点，科学安排铁路、管输、公路等运输方式及其配送量，编制资源配置和运输优化计划。最终达到通过优化资源配置、调运流向、运载工具、运载批量，使运输成本最小化、利润最大化。
2.收集相关的基础信息。
(1)基本资料：各炼厂、油库、配送站点、所有油品品种、运输方式的基本资料。
(2)需求和销售数据：各油库和配送站点的所有油品品种的年度、月度和旬的需求和销售数据，包括计划和实际数据。
(3)生产数据：各炼厂的年度、月度和旬的生产数据，包括计划和实际生产。
(4)库存：各油库的所有油品品种的当前库存量、安全库存量和库存最大量限制。
(5)配置计划数据：各油库、配送站点、炼厂的年度、月度、旬的配送计划。
(6)价格：所有油品品种的采购价格和销售价格。
(7)运输费用：所有模式的运输单价。如铁路的所有发－到站的运输单价 元/吨（分车种和车型等）。
(8)铁路运力的基本情况：数量、类型、运力、负载要求、运输周期、返空周期、维修计划。
(9)港口基础信息：接卸能力、港口条件等。
3.实施方案：在实施物流配送业务管理和业务运行的信息管理基础上，引进成熟的软件包SAND优化软件进行优化并输出优化结果。
三、成品油一次物流配送优化系统达到的效果
1.实现市场需求预测。根据历史配送数据、当期实际库存量、结合市场供求情况、促销情况、季节特点、市场价格的变化因素，采用科学的预测方法预测某公司某个时期（年度、月度，以月度为主）分库区、分品种的销售量，分品种、分运输方式的市场需求量。销售量预测结果作为审核各省区公司等提报的需求计划的依据。省区公司及其他各流向/库区的分运输方式的配送需求预测作为分运输方式的资源配置计划和运输计划优化的依据。
2.资源配置优化。以市场需求预测结果为依据，根据资源地、需求地的地理分布，资源地的供应量与需求地的需求量，结合运距、运费、运力可行性等优化年/季/月资源配置的流向、流量、运输方式，以实现供需进行时间、空间上的数量平衡，实现资源配置优化。同时根据优化结果编制资源配置计划表，此表作为物流优化的基础。
3.一次物流优化。物流优化实现资源配置切块计划的具体执行。物流优化是在基本固定的资源量下，结合到站需求计划、油库当期、预期库存；炼厂当期、预期生产及库存；调运需求预测；运力基础信息；港口基础信息；运力动态，港口动态；运输成本；中转损耗成本等，对资源配置计划表中各炼厂、品种、流向的计划按三种运输方式进行分解，最大限度地发挥三种运输方式的能力，实现物流优化。物流优化的输出结果是执行计划。
(1)根据市场需求预测中各省区分地区、分品种公路运输量，结合当期资源量，铁路、管道运输能力以及省区公司自提的公路运输计划，审核确定最佳公路运量。
（2）根据新疆、兰州两地区炼厂、中转库、管道的当期生产、仓储、发运、中转、接卸能力等，优化计算出西部管道、兰成渝管道（以及以后投用的兰郑长管道）的最佳计划安排，包括管输的按批次、品种的各分输口分输量、停输时间等，输出结果可根据参数变化而变动。
(3)按照路径最佳、费用最省原则确定各省区铁路配送库和铁路到站的铁路运输计划明细安排，实现铁路计划优化。
(4)根据资源配置、运输计划优化的结果，形成切块计划分运输、分品种、分流向的明细表。
4.利润最大化。根据从运输成本上形成最低费用的切块计划，结合出厂价和、调拨价、销售价之间的差额，寻找最大的利润空间，实现利润最大化。
5.与其它系统接口。将按各种运输方式优化出来的结果导入到erp系统中作为执行计划下达的原始依据，以提高工作效率。
四、实施中需注意的事项
1.组织协调。一次物流配送优化优化系统是成品油配送体系中的基础应用系统，它主要通过对影响优化的因素进行全面考虑与辨识，才能对资源计划和配送流程进行优化，以便达到最佳的实施效果，从而提高中石油整体效益。因此，在实施过程中需要相关部门的大力配合与协助，才能够充分理清需求、理清业务流程、理清信息流程，全面辨识各项因素，这样才能够使系统更切实可行。
2.数据质量要求较高。一次物流配送优化系统作为一个应用系统，对一次配送的全过程进行管理，其系统中的数据质量是非常关键的，必须依靠可行的管理机制进行保障。一些基础信息，如资源的生产信息、油库的库存信息、运力运费信息等，必须要和实际状况一致。以上工作的重要性，要比应用系统的功能更为重要。如果以错误的基础信息为依据，应用系统运行就会出的错误结果，会对整个成品油配送体系的造成严重后果。因此，基础数据需完整正确，这些是优化效果的保证，是系统实用性的保证
3.实施要求较高。一次物流配送优化系统作为成品油配送的信息技术应用系统，它的实施必须依赖很多前提条件，如业务部门的管理水平，各种自动化设备的普及率，信息技术基础设施状况，人员素质、观念、技能等。在项目推广阶段，必须对各个地区公司的上述条件进行评估，只有在各个方面都达到一定水平的单位，才有条件作为一次配送信息系统的推广单位。还有要成立专门机构来实施此项工作，做好业务人员和it 人员的培训，转变观念、培养人才、储备人才，保证系统的顺畅运行。
4.要建立运行监控机制。由于影响一次物流配送优化系统优化结果的因素较多且可变，因此，在运行过程中需要建立运行监控机制，对优化结果按照新的参数不断校正，从而达到优化结果切实可行。
五、相关结论
一次物流配送优化系统的成功上线与推广将中石油区内大区公司带来较大的经济和社会效益，可为业务管理部门、业务职能部门、业务执行操作部门各级部门带来全方位的增值服务。 转贴于
物流运输公司工作计划篇（8）
关键词：铁路货票 系统设计系统实现
中图分类号：X731文献标识码： A
铁路货票是铁路运营的主要票据之一，是铁路部门运输统计、财务管理、货流货物分析的原始信息，也是铁路运输作业不可缺少的基础依据。随着网络技术的飞速发展，货运集中制票模式渐渐兴起，货运集中化成为货运管理工作的主流发展方向。铁路货运集中化的核心是货运业务的集中化办理，其主要形式是将车站的货运内勤作业集中到设备完善、布点合理的货运基点站办理，通过信息网络系统实现各类数据的传递与业务签认，此种方式符合按市场机制配置运输资源的原则，成为铁路运输组织现代化的主要发展趋势之一。
一、系统设计目标
通过研发使用包神铁路货运集中制票系统，实现包神铁路集团公司主要货运业务的集中办理，包括合并车站货运作业性质相同的业务，合理规划分工，设计和整合相关表报台账，努力做到资源共享的最大化，使计划信息、运单信息、调令信息、货票信息、编组信息、实时作业信息等内容无缝衔接，具体内容包括：
（1）设计开发电子货车调送单，扩大其信息含量，在完善其货物运输基础数据、车辆信息、作业信息的基础上，使绝大多数货运报表以其为基础生成，使其既是调度指挥中心、货运中心、车站货运作业组织以及货票填制、货运统计的基础依据，也是承运人与托运人、收货人办理货车交接的凭证和铁路货车装卸作业的写实。
（2）实现电子货车调送单的网上流传、审批交接，以电子货车调送单替代准挂令、运输综合凭证等列车发车凭证。
（3）根据工作流程，初步实现以下功能：以计划提报和受理为前提，实现货物运单提报、货票填制、调度命令下达电子化；实现承运簿、卸货簿、货运18点数据、各种货运统计报表等的自动生成。
二、系统体系结构
该系统采用的是两级管理模式，即公司直接管理站段。本次包神铁路公司TMIS改造工程与公司的管理模式相一致，采用“集中业务处理、共享数据存储”的集中式体系结构。在公司数据中心设服务器机群，运行运输组织、经营管理等方面的应用软件并进行数据集中处理，站段不设服务器。所有信息处理业务共享公司数据中心的应用处理机群的软、硬件，所有信息集中存储在数据中心的数据库中，除列车调度指挥系统外的所有数据传输业务纳入一个统一的数据传输网。机关各管理部门和各业务终端通过机关局域网与数据中心服务器相连。基层车站的业务终端通过广域网与公司的服务器机群相连。
根据包神铁路公司TMIS改造工程总体方案，包神货运信息系统采用集中式体系结构，各子系统数据集中于公司数据中心服务器，体系结构如下：
表1：体系结构
三、系统数据库设计
本系统沿用原TMIS系统ORACLE数据库，在原货运系统中增加货车调送单主表、货车调送单制票信息表、货车调送单作业信息表、流程表、卸车调度命令表以及相关字典表，将原有货票库、杂费库、货票扣款表、杂费扣款表等相关数据表按照此次升级作了增加字段等相关调整。主要包括：月度计划库、日班计划库、准挂令库、预付款库、扣款库、变更命令库、付款单位字典 ZD_FKDW、收货人字典 ZD_HZZD、专用线字典ZD_ZYX、公司站名字典 ZD_GSZM、备注字典 ZD_BEIZHU、省部字典 ZD_SB、车种字典 ZD_CZ、综合参数 ZD_ZHCS、车站用户 ZD_CZUSER。
四、系统流程设计
根据系统设计原则与设计目标要求，本项目通过建立健全网络和管理信息系统，实现货物运单、货车调送单电子化，采用网络系统传递货运有关票据及其他作业信息，完成货车调送单、货物运单信息的填写、审核与签认，取消运输综合凭证，使用列车编组顺序表和准挂令作为列车编组、挂运的依据，各线相关现在车车流信息、统计信息、计划信息等建立网络联网传输方式集中办理，便于货物承运、装车、挂运、接收、到交组织工作，为实现集中办理创造条件，结合现有货运系统的主要功能，本系统主要流程设计是计划作业流程，装车作业流程。
成立货运中心，研发货运集中制票系统，这是包神铁路集团公司货运组织管理工作又一次创新之举。提高了包神铁路集团公司的货运作业效率，解决了甘泉、塔韩、新准等新线的开通，分界口、专用线点多面广，货运员配备不足，难以做到装卸车作业全过程监控等难题。通过系统的使用，一是充分利用既有网络资源和计算机技术，实现货运工作的集中管理，使货运信息化管理实现跨跃式发展二是实现减员增效。增加货运作业站后，不再按站配备货运内勤货运员，按目前的作业量，每班3名货运员可完成全线的制票工作，今后甘泉、新准、塔韩增量后预计每班4名货运员可完成全线制票。三是规范运输收入管理，实现运输收入自检、复检和总检的“三检”制度，杜绝错、漏收的可能性。四是有助于货运整体业务水平提高。人员集中后，业务交流、集中培训的机会增多，业务文件传达的环节减少，无论是人员水平和执行水平都可大幅提高。五是成立货运中心，车站货运人员可从货运制票、表报簿册填写上报等内勤工作中摆脱出来，将工作重点放在现场指导、货运检查上来，有利于运输安全。六是实现货运日常运输组织工作在公司货调的统一指挥下完成。七是为神华集团“一票直通”的规划提前打好基础。
参考文献：
1.侯朝峰;铁路货物运输资源整合优化研究[D];中南大学;2011年
物流运输公司工作计划篇（9）
2006下半年，旭日公司原料资源开发有了重大突破，完全可以满足李龙区域的货物需求。李龙摩拳擦掌，早早地将销售计划提交给物流部门，准备大干一场，在第四季度就来个开门红。
然而，接踵而来的一系列物流问题严重掣肘销售工作，让李龙不得不把注意力从市场转移到物流上来。
不合理的“均衡发货”
以前，李龙不需要关心发货问题，反正货源紧缺，物流计划差不多都是摆设。不足部分就靠窜货解决，不需要大仓库，也不需要考虑库存。反正窜货嘛，上家仓库就是自己的仓库，随卖随进。
但货源充足后，就得考虑发货问题了。有货了还窜货，怎么都有点说不过去。但总部一直以来实行的都是“均衡发货”，即总部根据区域销售公司提交的销售计划，算出一个理论上的批次经济货物发送量，然后根据“批次发货量”计划均衡发货。物流部门声称，“均衡发货”可以保证每次销售都有适量库存，也不会让库存过高，同时物流费用也较低，让物流费用和仓储费用都降低到最低水平。
这个“均衡发货”计划，实际上是一个最为混账的计划!理论计算出的“批次发货量”，可行的基础是销售非常平稳。瞬息万变的市场销量不出现波动?简直是痴人说梦!一点传言，一次调价，都可能引起下游客户的抢购风潮或拒绝订货!漠视市场变化，旺季会损失大量销售机会，淡季却要增加大量恶性库存!
李龙找到物流部门沟通，希望对方能考虑按区域销售需求调整发货计划，以免库存太高或断货。
但物流部门也有自己的小九九：各个区域发货计划都是事先制订的，如果给李龙开了后门，那后门还不被挤破了?另外，调整计划就意味着要冒物流计划执行率不达标的风险。利人不利己的事情，物流部门也不肯干，按部就班把货物发出，他们觉得这是重要的工作。
更要命的是，总部销售管理部居然默认物流部的这种做法。他们认为，均衡发货可以有效“规范”区域市场的均衡销售，防止窜货。
一个多么可笑的论断!旺季货都不够卖，谁还来窜货?淡季库存太高，谁不窜货?旭日公司长期以来相对垄断市场，造成了总部的优越感，以为自己可以违背市场规律!
客户自提解决“均衡发货”问题
抱怨归抱怨，“均衡发货”带来的问题还得自己解决。
总部决定和物流计划无法更改，李龙想到，能否通过交货点前移来解决均衡发货问题呢?所谓交货点前移，即说服一些销量大的下游客户，让他们自己到总部发货点接货。李龙想得很好，客户自提解决了物流计划不科学的弊病；同时，客户自提后当然把货物放在自己仓库里了，也解决了他仓库太小的问题。
但客户都喜欢送货上门，省心省力，想让他们辛辛苦苦跑到总部发货点去自提货物，没有足够的利益刺激，他们是不会干的。
李龙自己先算了一笔账：与客户自提相比，从总部发货点到区域仓库的运费、区域仓库的租赁成本、下游客户提货后的相关费用，这三块费用就省下来不少。李龙的底线是，把改变供货方式后省下的费用全部让利给下游客户。作为让利条件，李龙要求客户提货时仍然使用旭日公司提供的运力。一方面，可以保证清楚地知道货物流向，不能窜到其他市场去；另一方面，旭日公司有专业的第三方运输力量，从效率、成本和安全上说，都能保证对客户更好的服务。
最后的让利并没有触到李龙的底线。客户也是无利不起早，新供货方式的合同签订得很顺利。
意料之外的隐性成本
李龙松了一口气，自认为已经替下游客户想得很周全了，该支付的运输费用，该获得的额外利益等等，至少可以消停一些时日了。但客户很快就向李龙反映，他们付出了更高的代价!这大大出乎李龙意料之外。
分析之后，李龙才发现，他原来计算的只是货物运输过程中的显性成本，还有一些隐性成本没有计算在内，下游客户正是因为这些隐性成本损失较大。
油料产品是液态产品，其隐性运输损失一般有两个主要原因：一是发货时计量误差；二是运输过程中的损失，如渗漏、挂壁、偷取等等。
以前，货物从总部到李龙的区域仓库，运输损失是计算到李龙区域公司的，公司总部发货后，对运输损失进行统计并统一向第三方物流索赔。
而由下游客户接货的产品，为避免客户虚报损失，公司统一规定不再负责。也就是说，货物装车后，旭日公司一律不管，风险和成本完全由客户承担。
李龙暗暗摇头，又是一个想当然的统一规定!
沟通是解决客户问题的第一步。李龙首先陪客户来到公司发货点，让客户了解公司的发货流程。下游客户也是业内多年老手，以前的抱怨多因不清楚公司的发货方式或对发货规则理解有误解。陪同下游客户参观发货点，了解发货流程，问题就解决了一大半。
第二步，李龙把客户和公司发货点的业务员都请到会议室，一起协商解决问题。首先，让客户描述存在的问题，公司发货点业务员负责解释工作；然后，李龙在客户和发货业务员的工作方式之间找出共同点，把双方都认可的发货方式以书面形式固定下来，双方对装卸时间、取样时间、静止时间、误差处理方式也都达成了共识；最后，双方都承诺，对这种发货方式得出的数据均无异议。
协调后，还需要跟踪观察。李龙抽调了一个业务员，专门跟踪随后的货物损失情况。两个月后，客户对发货整体情况比较满意，李龙这才放下心来。
对运输过程中出现的损耗，李龙也采取了比较强硬的措施。他向总部递交报告，要求严格考核旭日公司的运输供应商，目前的损耗率应再下降一个千分点；并要求运输供应商作出赔付承诺，减轻运输商和下游客户之间的矛盾。
物流运输公司工作计划篇（10）
1 引言
在液化天然气工业链中，LNG运输是一个重要的环节，槽车运输是LNG运输方式中应用最广泛、最灵活的运输方式，也是液化工厂（接收站）到加气站终端、LNG调峰储备站的唯一方式。同时液化工厂对LNG槽车运输安全亦负有重要责任。因此LNG槽车运输管理工作对任何液化工厂来说都是一项极其重要的工作，这关系到能否及时准确高效安全地将LNG运抵指定目的地。但是国内LNG产业由于起步较晚，还未有形成一套成型的LNG槽车运输管理的行业模式。许多LNG企业仍以传统的电子表格为主的业务沟通方式，进行LNG槽车调运。也有一些企业斥巨资引入国际先进的液化天然气物流体系，但从使用效果来看仍有各种水土不服现象。
山东泰安60万吨/年LNG国产化项目作为国家能源局主导、中石油“走出去”战略全套设备国产化的依托工程， 已经全面投产运行，在运行过程中我们总结创造一套切实可行、实用高效的LNG槽车运输管理模式。实现了LNG产品货物从工厂到客户，从装车到运输的全面管控，闭环管理。目前从各方反馈，整套模式使用效果良好，大大提高了工作效率，同时保证了产品在流转过程中的安全可靠。本文根据LNG运输过程中的影响因素和特点，着重从车辆计划调拨、安全检查、充装管理、定位监控方面来介绍泰安LNG工厂的LNG槽车运输管理模式。
2 LNG运输管理体系
2.1 车辆计划调拨
山东泰安昆仑能源有限公司在借鉴相关行业经验的基础上，通过自己摸索研究，自助研发了一套全新的计划调度系统，相对于该行业以往的计划调度工作流程，该系统在准确性、及时性、可操作性上均有了明显的提高。该计划调度系统的核心是我公司自主研发的基于ERP基础上的计划调度系统，该系统对计划调度工作的整个流程做了一个功能集合，包含计划上报、计划审核、计划分配、车辆调派、结算对账等整个流程。流程简介：泰安昆仑能源有限公司储运部计划调度员接收通过山东公司计划规划部下发并通过泰安昆仑财务部审核的次日装车计划，结合各物流公司提供的次日可用车辆信息，将山东公司下发的次日装车计划分解，并把分解计划下达到各物流公司。各物流公司根据收到的次日计划安排车辆，然后将车辆安排反馈到泰安公司储运部计划调度员，储运部计划调度岗对物流公司上报的车辆安排予以确认，待确认后各物流公司打印各自计划的派车单，次日车辆可凭派车单进站充装。
2.2 车辆安全检查
LNG槽车入厂承运需先进行车辆资质备案，包含运输单位情况、车辆情况、司机押运员情况。同时车辆出发前须做好安全自检，进站前站厂检查，装车过程中巡视检查，装车完毕出厂前检查。每个环节都是必不可少的，任何环节出现问题都会造成不可估量的后果。
2.2.1 LNG运输车辆资质备案
为了解运输公司情况，防止无资质运输公司滥竽充数，导致车辆不可控，安全不可控，服务质量不可控，在站厂进行LNG运输的车辆都要在我公司进行备案，备案内容一般包括以下内容：
（1）运输单位情况。1）运输单位资质：道路运输经营许可证、营业执照、组织机构代码证。2）运输单位人员资质：驾驶人员、押运员从业资格证，身份证。（2）车辆情况。1）车辆道路运输证、机动车行驶证及审验记录。2）移动式压力容器使用登记证。3）铭牌。4）产品合格证（移动式压力容器合格证）。5）产品质量证明书。6）压力试验检验报告（液、气相管道、内容器）。7）气密性试验检验报告（氮气或氦检漏检验报告）。八罐车车体检验报告。
2.2.2 LNG运输车辆进站前运输公司安全自检
一般，车辆进站前还需提供自己公司对车辆所进行的检查，用以为站厂提供一份依据。检查内容基本为车辆入厂前检查内容的简化版，用以为装车员提供一份直接可视化的材料，用以掌控车辆状况。
2.2.3 LNG运输车辆进厂前安全检查
进站前由工厂组织的安全检查，彻底落实安全情况，排除一切不安全隐患，防止问题车辆进站，做到切实可控。
（1）气液相阀门应灵敏、安全可靠、无漏气现象。各阀门法兰连接螺母材质应为铜螺母。（2）紧急切断装置应灵敏、安全可靠。（3）安全阀应安全可靠，使用日期应在有效检验日期范围内。（4）槽车储罐液位计应有效、安全可靠、准确反映储罐内液位情况。（5）压力表应安全可靠，使用日期应在有效检验日期范围内。（6）储罐阻火器应安全可靠。（7）槽车至少配备两只5kg干粉灭火器，压力应在有效范围内，喷射管无破损。（8）防火罩完好无损，安全有效，进站装液前应安装防火帽。（9）罐体密封无泄漏，无异常；罐体检验日期必须在有效期内。
2.2.4 LNG运输车辆装车完毕出厂前安全检查
出厂前检查是整个装车流程的最后一道工序，这一道检查出现错误，最终出现问题，那么前面的所有工作付诸东流，最后一道检查也就尤为重要，主要有一下内容：
（1）气液相阀门灵敏、安全可靠、无漏气现象。各阀门法兰连接可靠。（2）紧急切断装置灵敏、安全可靠。（3）铅封是否打紧扎牢。车辆安检是为了保证车辆安全，任何利益都必须以安全为前提，没有安全那么所有的工作都是徒劳无功的，一旦出现安全问题将会会给个人、企业、社会造成不可估量的损失，所以必须及时排除安全隐患，通过层层控制，保证人、车、货安全。
2.3 车辆充装管理
车辆安全充装是LNG槽车运输安全的重要前提。泰安LNG工厂制定了一套标准的充装流程，对车辆附件检查、充装前后吹扫、充装速度控制等方面都做了详尽的规定。以保证充装过程的安全顺利。下面将对操作过程中的关键点进行一一介绍。
关键点控制：（1）槽车充装前安全检查，检查槽车的安全附件、静电接地情况，检查槽车阻滑器摆放情况。（2）打开氮气阀吹扫，吹扫压力为0.6Mpa，确保气液相管线内空气被氮气完全置换。（3）用氮气加压来检验装车臂和气相返回臂法兰连接处是否发生泄漏，此过程需要将装车臂加压至0.6Mpa并且保压10秒。（4）导通气相对槽车储罐进行降压，槽车储罐压力低于0.3Mpa时降压完成。（5）装车开始时流量逐渐增加，当流量装车量大于0.5T时及装车量剩余1T时，需要装车员在批控器上进行确认操作。（6）在装车过程密切关注温度压力以及流量。（7）装车完成后对液相臂进行吹扫，吹扫压力为0.6Mpa，至少吹扫3次，保证装车臂内无残留的LNG。（8）断开连接，检查压力液位是否正常，确保未出现超装。
2.4 车辆定位监控
2.4.1 车辆行驶状态监控
车辆行驶状态监控主要监控车辆的停驶情况、速度变化和运行线路。为了保证车辆运输途中的安全，我们对车辆行驶有严格要求，车辆在行驶状态中停留时间超过120分钟均为异常停车，车辆速度不得超越70km/h。若车辆在行驶途中突遇情况不能准时将LNG送达制定目的地，我们将通过监控调派其他适合车辆将LNG准时送达目的地。因槽车驾驶员故意拖延时间或将产品做手脚影响到站时间和LNG产品质量的行为我们针对不同情况会有相应处罚和零容忍政策。
2.4.2 车辆实际到站监控
车辆实际到站情况关系到计划调拨的执行情况，并影响财务结算，因此需要对车辆是否到达制定目的地做出监控。为避免目的地错误，我们将目的地区域进行定位，将站点做区域管理，车辆信号进入管理区域会发出报警警示提示车辆到达目的地，从而确保车辆准确到站。
2.4.3 车辆行驶里程监控
LNG运输距离长短不一，运输距离较短时很快就能到达指定目的地，较长时则需要几天以上到达，承运方与第三方财务结算是运距不一致时，本系统监控运距作为重要的结算依据，从而保证最后资金结算的有效进行。
