百货采购全年工作计划篇（1）

1.2季节性药品采购时期与数量控制不到位。如夏季易重暑，大量购进藿香正气系列产品，高温期远少于历史同期，结果大量积压成有效期药品。

1.3对国家政令变化的反应迟钝。近年来国家药监部门加大了含麻黄碱类药物的销售数量，消费者在药店可以随便买到此类药品的现象得以控制，其销售量在零售药店急剧下降。因此，仍按原计划购进的大量含麻黄碱品种滞销，成为有效期药品。

1.4对药品生产商的生产、营销政策调整的应变能力低，广告药品购进未顺应药品广告计划。当今广告效应普遍，老百姓用药跟着广告走。当生产厂家产品广告效应明显时，便大量进货，现在药品性能改良迅速，再加同业竞争激烈，同质化严重，一旦厂家出于成本考虑降低或停止广告投入，百姓不再认可且购买力骤降，前期大量进货滞销后成为有效期药品。1.5店铺药品品类管理与采购部采购结构不一致。门店作为销售终端不仅要按计划最大限度实现销售额，而且要最低限度的存货报损。如门店新张时，为了满足店面陈列需求，增强顾客入店的视觉冲击，需加大其库存。正常营业后，由于前期市场调研与实际存在差异，未及时进行市场需求的跟踪分析，药品结构不合理，门店管理者又未与采购部及时沟通进行库存退换调整，结果造成大量药品成为有效期药品而报损。

2.医药零售连锁企业存货管理存在的问题

2.1存货管理的内部控制体系不健全，甚至缺失企业内部管理不善

企业内部缺乏存货进、存和销的制度和科学的核算工具。虽然企业设有内部控制机构，也配备了相关人员,但其职能严重弱化，内控人员的主要职能仍然是算、记、报,不能发现在采购程序运转过程一些违规甚至于因无相关岗位间制衡而产生的舞弊，更不能根据企业财务信息正确评价内部控制形式可控下的实质是否可控,导致各级管理部门有恃无恐,趁机钻了内部控制的空子，使存货管理的内部控制流于形式，甚至瓦解。管理观念落后，导致新兴进、存、销工具软件的诸多功能未得到充分利用，更没做到存货财务管理工具与商品进存销软件的结合。例如:库存软件的数据海量计算与财务管理中存货最佳库存量的融合使用等。

2.2预算中存货采购预算形式化

企业由预算生成的采购计划因控制与考核不力，采购人员出现频繁采购，未按批次、批量采购，盲目和没有计划的采购，会导致产品的积压，然后通过配送中心分配到各个药店，以分散中心库的库存压力，但药品的库存量却未随时间的推移而减少，即使采购人员将此部分药品进行了退货处理，也忽视了存货的成本和资金占用率，这就是没采用单品品类合理库存量的指标所致。应急性药品采购流程凌乱，及时性差，有时候需求高峰后到货造成堆积，有时候采购量又太少而需增加采购频次，给存货管理带来很多不便。

3.医药零售连锁企业加强存货管理的方法措施

药品是一种特殊商品，国家监管部门为加强对药品的全链条管理，提高药品流通环节的准入门槛，出台了新版GSP，实现对其流转环节的全程电子监管，确保药品质量，提升全民用药安全。与其他商品最主要的区别是有严格的效期规定，因此加强药品存货的管理也就显得更为重要了，不仅关系到企业效益，更关系到企业的社会责任。

3.1以销定采，发挥仓储中心“蓄水池”作用

商品管理部直接控制采购订单的生成。每月商品管理部门对各门店上报的有效期药品月报表进行分析，根据企业自身实际定义滞销药品，要求采购部门对其停止采购，并直接加停购标识。若有特殊情况，经商品管理部门审核同意后方可取消停购标识。此方法将有效监控采购部门对已经形成滞销药品的再一次进货，否则将增大低动率药品的促销压力。对商品管理部已提出控制采购量的药品，严格按存销比进货。尤其是对季节性购进的药品、广告药品要严格按预算计划和促销方案进货，并跟踪销售情况，及时与供应商协商因特殊情况造成商品退货处理。采购部门如何及时准确的了解一线门店千差万别的销售结构，并将其转化为适销对路的采购订单，仓储中心的作用就开始彰显，首先其向采购部门将各门店的商品品类和数量需求如是反馈，其次验收核实实物与计划的一致性，尤其对产品批次有效期进行重点审核，把住有效期药品产生的源头。质量管理部根据GSP规定，对供应商所提供的药品有效期有严格的规定：对离效期还有6个月以内、6至12个月、12至24个月以及24个月以上来确定药品购入时间距离有效期的时间间隔规定。仓储中心验收员按照以上规定对所有入库的药品进行验收，杜绝效期问题药品入库。

3.2创建符合企业自身的ERP管理系统

企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。以海典软件为例，根据企业实际设定初始存货单品上下限，使海典软件自动生成周期采购量，实现形式上的智能补货，包括销售终端的子库和仓储中心的主库，然后根据库存做采购计划。但还应综合考虑，所以标准库存与最小库存的设置显然非常重要，并须经常重新检验。下面推荐使用ABC法和EOQ法结合使用，这是药店连锁企业销售特点决定的。全国百强医药连锁企业前50名的单品品类均在1万个以上，但这1万种商品中20%的商品创造企业近80%的销售额，甚至销售前十的商品年销售以百万计。所以先采用ABC分析法进行分类，找出重点。A类品种少，金额比重大，约20%品种占金额比重80%；B类品种约15%，金额比重15%；余C类品种数多，但金额比重很小。控制库存其实主要控制A类品种就可以了。海典软件对此操作就很简单了，但接下来需进行A类中的更重点商品进行EOQ法进行量化控制。

3.3加强存货的财务成本控制

根据医药零售连锁企业的特点，结合对存货进、存、配和销的过程进行期间划分，计算最佳采购量，将存货成本控制精细化和数字化。

3.4明确岗位职责，加强岗间制衡

企业应根据ERP系统设置明确的请购、购进、付款、销售、收款、保管等岗位职责,有的岗位职责可能会交叉,需加强不相容岗位间的相互制衡并采取相应的防范措施，杜绝舞弊的发生。

百货采购全年工作计划篇（2）

中国的现代零售业革命应该说经历了十年历史，许多传统品牌的百货商业企业已经脱胎换骨，发展成为现代百货企业。主要的成就反映在：

1）实现全国门店管理统一的数据中心，通过实施管理创新和引进信息管理技术，从根本上改变了百货企业的运营模式。连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定大类品牌的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。如王府井百货集团、中国百盛百货集团；

2）实施零费用的精细化管理，在先进的基于Intranet和Internet相结合的计算机管理系统支持下，由零售终端与供应商建立全程供应链的价值管理联盟，实施全程精细化管理和保底绩效管控，全面集成供应商考核、买手考核、支持会员管理和金卡工程等，对供应商实施严格的合同管理和结算管理，通过完善的财务系统和结算系统,将人工三级帐工作全自动化，完全杜绝了传统百货的漏洞，确保颗粒归仓。如连续六年取得全国单店百货销售和利润第一的武商集团武汉广场；

3）联合其他业态力量构建摩尔品牌。摩尔（MALL）主要就是运用统一管理、统一定位、联合协作的力量来吸引顾客，集中创造优良的购物环境，在业态集成和功能集成上极大地扩大了百货商店的内涵。如深圳铜锣湾购物广场；

4) 实施“进销分离、一级管理、一级核算”下的一店多态和同城多态经营。在同一商店或同一商圈中创新业态，错位经营，更多地吸引固定商圈的消费者，取得综合效益最好、市场份额最足的发展。根据商圈便利，开办综合型超市、便利店、专业店、折扣店，实行“一店多业态”经营。如武汉中百集团、北京燕莎友谊商城。

5）将供应链管理和客户关系管理技术等高科技成果运用于实际经营中，进行网上营销创新。在百货商店中开设网上折扣商店，形成网上商店、百货商店、超市等多种业态的组合。这样在网上商店中既可以卖百货商店的选购品和超市中的消费品，也可以和其他供应商共同管理库存和新品，搞联合促销，降低分销和广告成本。还可以兼营其他分店的商品。这不仅会带来更多的供应链收益，同时又有利于公司更好地适应快速变化的顾客需求，而优化商品经营结构。如武汉中商集团、深圳天虹商场等。

可以看到，小型百货零售企业走向专业化，大型百货零售企业向购物中心发展。这些大型零售企业，大都突破单个的大型百货商场，而发展为连锁公司。即使单个的大型商场，也不是传统的综合百货商场，而是包括购物中心、百货店、超级市场、仓储式商店、折扣店等多种业态形式。以传统单店形式存在的传统百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，向特色百货和专业百货的方向转变。这些企业都实行了集中管理、集中营销，对原有的顾客群进行了重新筛选，缩小了目标市场，在经营结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其优雅的购物环境，富有特色的商品，全方位的服务，综合性的娱乐设施，营造了融购物与休闲、娱乐为一体的和谐氛围。并不同程度地扩大了大类品牌的自营业务，从根本上改变了传统商业运营模式，发展为连锁经营、专业化、集约化、品牌化的现代百货企业集团。

今后数年，中国百货零售企业如何彻底走出代销或经销的传统经营模式，实现进销分离、集中采购、买断采购、集中管理、统一营销等的专业化分工剥离，建立高度集约化的管理架构和统一的全过程的核心业务流程，仍然是大型百货零售企业生死存亡之战。

二、信息技术形成现代百货商业和传统百货商业的本质区别

现代百货是一种业态店。中国百货业已经从业种经营为主发展到了业态经营为主。竞争的关键是成本是否领先、是否便利或满足消费者。如何拓展商品的品类和服务？广泛吸收现代零售业态灵活的经营方式和管理手段，为我所用。只有实施连锁经营，才能形成规模化的品类管理、集中采购和集中营销。

实现百货连锁的关键，需要在经营体制和模式上按国际惯例，采用或引进“进销分离，一级核算”的先进经营管理模式。手段是必须采用先进的POS-ERP连锁管理系统。系统要支持实现百货连锁的关键内涵，包括：进、销、结、存分离；统一编码；集中采购与门店采购结合；统一物价管理；配送与直供相结合； 进价核算； 统一结算；价税合一提升到价税分离；支持多种管理方法（管库存单品、库存金额、单品统销和专柜码）；支持支持一品多供应商，多经营方式（经销、代销、联营、租赁）。

所谓的进销分离就是现代的商业企业在运营中，采用进货（采购、招商）与卖场售货各自的职能分离，机构分设，任务分开，使经营分工更加专业细划。从而实现节省资源，降低成本与费用，提升经营管理水平，提高经济效益为目的。

所谓的一级核算就是改变过去百货商店在各商品部设立财会核算职能，按部门核算各自所经营的商品进、销、存业务，并摊销直接成本和费用作法，变为由店或集团一级，以一个独立的经营单位统一实施商品进、销、存的核算，并彻底摊销完成本与费用，核算出利润。

新的商业业务流程已经彻底突破了单店百货的店面管理，而面向顾客资源管理、商品资源管理和供应商资源管理需要整个供应链的全程流通管理，实现集团化、产业化的战略成本管理、战略利润管理和战略营销管理。管理软件的实质：真正的商业管理软件，应该是体现了一种先进的管理理念，是一个合理的、通畅的、标准化、经过了业务重组的管理流程在计算机系统中的一种体现，应该包括商业流程的标准化，商业管理票据的标准化。

连锁百货的核心技术是面向供应链管理的ERP建设，其本质就是借助数据库工具为企业建立神经中枢。ERP并不能给企业带来基础生存的保障，但是企业要想发展壮大，只长肉不长神经就会成为病态的巨人。社会上的医院很多，专科医院并不因为综合医院的存在而消失，相反，却越来越多，越来越兴旺，市场份额也越来越大。IT信息技术的高度应用，就是支持百货零售企业这种适应市场大规模竞争、专业化经营、多业态管理的关键的核心竞争力。

三、连锁百货企业的信息化建设要点

百货连锁的信息化必须满足多业态发展需要，其核心系统架构和应用架构必须支持“总部——业态分公司——区域分公司——门店”或“总部——区域分公司——业态分公司——门店”，以适应百货企业集团发展的客观需求。

百货连锁的ERP工程项目实施需要进行必要的流程重组，达到管理提升，主要包括：

1、确定管理目标，并依据管理目标对原有系统的功能和原有组织架构进行分析，加入组织调整和业务流程重组功能。

2、简化商业过程与组织架构，同时整合资料。

3、整合原有信息的处理与控制，并在新系统中有所继承和发展。

4、重新界定系统组成与业务流程管理者，依照新的系统业务调整组织。

ERP工程，包括以ERP为核心的全面供应链管理的集团级IT架构和应用开发，以支撑零售企业的全面业务管理和资源管理，还包括在此基础上向其交付的整体业务战略、组织机构设置、考核控制体系、业务管理流程规划和项目实施的一体化解决方案。

一般包括：POS-ERP系统基础业务系统；满足专业化经营需要的LRP物流配送管理系统；满足集团电子商务发展策略需要的SCM系统；CRM客户关系管理系统；BI智能分析辅助决策系统。同时，为了这些系统之间的信息共享和业务协同，必须建立集团级的数据仓库作为这五大系统的基础。

1、建立基于内联网的门店基础业务POS-ERP管理系统

POS-ERP系统运行在内部局域网上，通过前台的POS系统收集销售数据和后台的ERP系统分析、管理数据，并将业务管理系统与财务管理系统(FM)建立无缝连接，构架起功能完备、数据准确的资源信息库，达到全面支持企业的作业层操作、管理层运营和决策层控制的功能。POS-ERP系统必须全面考虑集团及各门店的商品管理的全过程。应该包含集团的集中采购支持、集团的多业态、跨地域发展需要的营运管理支持，百货、超市、便利店、专卖店等门店的数据采集和业务支持，以及集团范围内的集中资金管理支持。

事实上，ERP系统支持的战略计划不能像管理层和作业层那样全面，它能对制定战略计划提供一些实质性的数字分析信息。例如，利用过去的数据进行市场的预测，利用过去的生产经营绩效数据，预测企业未来的效能。

ERP系统区别于传统MIS系统的关键，不仅在于其系统支持平台和架构的不同，更在于ERP是通过组件式开发，面向对象，基于可扩展性应用的设计思想，在组件中建立各种细分的组织层次，如管理层次/物价层次/库存层次/统计层次/商品分类等，广泛吸收了诸如进销分离控制、统一核算管理、集中配货仓库、商品自动订货、自动补货、商品分类法、销售分析、供应商咨询、综合财务等管理思想，对企业的各种资源进行有效利用，可进行客户化的二次开发，对企业的组织架构和业务流程进行优化重组，形成符合企业管理思想和绩效体系的可操作和控制的新的业务流程，覆盖整个商业企业的采购、物价、销售、库存、财务、统计、合同、人事和决策支持业务，能够清晰地统计商品销售、经营状况，处理各种销售财务统计报表，提供丰富的辅助决策信息，并通过系统权限设置来明确管理层次。

2、建立基于互联网的企业级SCM数据交换管理系统

企业级SCM，也就是建立企业面向网络环境的多数据源信息交互平台。向内部供应链（门店、配送中心）和外部供应链（上游供应商、下游团购客户）提供数据信息和相关的咨询。通过与连锁企业内部各门店POS-ERP系统导入的数据进行统一编码接口，可方便地进行汇总存储。通过总部系统与供应商电脑系统建立接口，也可以通过供应商或下游团购客户直接的Web远程登录，可形成信息交互、自动订货、网上对帐和结算等强大功能。针对所有门店、分公司的资讯状态，将有形的信息资源迅速整合，进行深加工处理变成一种“产品”，帮助企业挖掘信息资源，整合供应链基石，加速企业物流、资金流周转，提升企业竞争实力。通过SCM系统还可为供应商提供多种品类分析报表、市场分析功能，使供应商足不出户可了解其商品营销动态实现了零售商与供应商之间端到端管理，帮助供应商及时准确获取商品经营信息，节省营运成本。

3、建立总部-门店-买手集中式高端智能BI/CRM流通管理系统

从企业信息化到信息化企业，是企业信息化发展的目标。从基础流通和协同流通要上升到高端的智能流通。建立信息化更高应用的POS-ERP-BI-CRM智能数据仓库工程，在对已有数据进行清洗、钻取、归纳的基础上，详细分析顾客的消费习惯、消费心理、消费趋势，为改善门店销售绩效提供数据分析依据。随着顾客管理的越来越精细和服务多样化和顾客群的增多，各种顾客卡券将会越来越多，原来的卡券系统应进行独立管理，与各经营单元的业务系统进行分离，进行所有卡券档案的集中管理，卡在各门店均可使用，门店进行卡消费，日终将消费数据发送到结算中心和卡券中心。同时，为各卖场进行品类管理、提供采购优化计划，为管理供货商提供第一手资料。CRM使零售企业能够直接衡量顾客量、购买频率和消费金额，而不需要从收集到的销售数据中去寻找这些信息通过对销售资料的分析，可以获得是什么人在买某商品、购买频率有多高、促销效果是否明显、促销收益有多大等等。并整合实施OA（办公自动化）、HR（人力资源管理）、LRP（物流资源管理）、CRM系统（客户关系管理系统）。将企业所需的商贸业资讯、非商贸业资讯及第三方系统相关资讯进行高度有效地集成与集中，建立集团战略层面的数据处理中枢Date Center，也就是企业级的“中央情报局”。整个系统最终体现为集中式管理模式。

4、大型百货企业的信息化规划要点

连锁百货企业的信息化系统架构和应用架构必须体现企业未来的业务发展战略。需要注意系统规划是否支持组织的扩展和未来业务的全面流程管理：

1）满足集团多业态的营运管理、采购管理的总部商品管理系统；

2）支持集中结算和门店结算的中央结算管理系统；

3）满足专业化物流中心需要的，可向第三方物流发展需要的专业化物流中心管理系统；

4）集团统一的CRM管理系统（集中的顾客和卡券管理）；

5）集团统一的供应链管理系统；

6）集团统一的中央报表中心管理系统和商业智能系统；

7）可集成的第三方人力资源管理系统和办公自动化系统。

总之，实现连锁经营的新的系统应支持更加复杂的多层次的组织架构：总部，区域总部，区域配送中心，专业配送中心，分公司，门店组，门店，仓库，各种经营单元可自由组合，事务节点的业务可以进行配置；支持建立集团IDC中心，成立“中央情报局”，可单独上集团级的中央目录系统、中央采购系统、中央结算系统、中央报表系统、中央分析系统；支持VMI供应商共管库存的理念，可对供应商开通进销存信息，对帐，类别排名，订货送货，结算，支付等各种服务。

百货采购全年工作计划篇（3）

买手分为国际买手和国内买手。

1、国际买手

买手(buyer)作为职业，起源于上世纪60年代的欧洲。按照国际上通行的说法，买手指的是往返于世界各地，时时关注最新的流行信息，手中掌握着大批量订单，不停与供应商联系，组织商品进入市场，满足消费者不同需求的人，他们是“时尚宠儿(Fashion Lucky Devil)”。

一年中有大半年要满世界去捕捉时尚信息，每个季节各个国际大品牌的新品会的T台前几排会永远为他们留着。既要与各国供货商沟通、谈判，又要到巴黎、伦敦、纽约、东京购物。

他们在购物的过程中游走世界各地，还满足了他们对物质的欲望，同时也在自己的国家塑造出一个个时尚的宠儿。这些对时尚敏感、能准确判断流行趋势、品位高雅、眼光独到、经验丰富，能够根据市场判断制定畅销商品采购计划并实施采购的人，也被称为“时尚买手”。

2、国内买手

国内买手则是经常根据工作需要飞在广州，深圳，香港，韩国，上海，北京等地定货国内买手和国际买手一样需要对流行趋势有敏锐准确的判断能力，对市场有快捷迅速的反映，有较好的文化内涵，对审美有较好的认知，有较好的仪表和一定的谈判能力，在订货时候的时候，有教好的语言沟通能力和社交能力，所不同的是他们组货的地点不同。国际买手飞往经常出入米兰，纽约，伦敦，巴黎时装周和品牌所的国外城市，比如我们熟悉的zara，topshop，HM，优衣库。。G等这些快递时尚品牌和G-Star休闲品牌zara现在有473名买手，分布在全球各地，经常出入米兰，纽约，伦敦，巴黎时装周秀场，酒吧等时尚场所的，他们搜集最新的可以引起流行的趋势，然后送到公司的信息预测部，进行资源整合处理。然后从信息引进到产品生产，只要12天的时间， zara的新款陈列不会超过三个星期，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。ZARA有400多名买手，这些买手是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。说远了，买手订货则根据运作的高端品牌大厦和中高端品牌商厦，组织货品的价格和款式都有所不同，即使同一个品牌。

现在，我们来再来看看国内买手，可再细分为品牌买手和买版的买手，两者有着不同的组货方式。

（1）品牌买手，组合中国内地城市的多个品牌，包括台湾，香港的品牌 。适合公司所在城市和要投放城市的品牌　，组货到公司的各个专卖店里或者大型旗舰店里。品牌买手除了整合品牌，也根据需要在国内主要服装城市的批发市场组货，包括韩国，香港市场等地。

（2）买版的买手，买版后自己改版后批量生产.国内买手制品牌公司运作模式大致分为三种：

①直接贴牌，即买进的服装换自己吊牌上到专卖店，也有不换的直接上到专卖店里。

②改款，既买进的服装改款后批量生产上到专卖店或者上到批发市场

③自己研发设计，这种模式体现在比较大的买手制公司，里面设了买手组和设计组。

国外的买手制公司都会有设计组和买手组，国内买手制品牌公司视运作规模，如果规模大的公司，和国外买手制公司一样，也会有买手组和设计组，买手有大众审美路线买手和时尚个性路线买手，有的细分可分为：鞋和包的服饰品买手，甚至上下装买手，畅销款买手等，国外运作不是很熟，国内略知一二，他们的组货我认为可分为品牌组货和在批发市场组货，以适应当地市场和公司运营的风格为主，但即使同一公司分布在不同地段的专卖店，所组织的货品也会有所不同，在高端价位的专卖店店和中高端专卖店里，服装的价格和风格都有所不同，不同的地段，面对不同审美层次和消费层次的顾客群，会有不同的差异……但在色彩，款式，国内买手根据运作品牌风格理念不同，大致可以归于两条路线：大众审美路线，时尚个性路线。取货路线也都会包括韩国货，欧洲货和日本货，中国内陆城市的服装。

二、买手的职责？

买手的职责，简单说是买手的工作内容。买手们应做的一些内容，下面我会进行详细展开。

买手就是要在本地、异地，甚至全球范围内寻找合适的商品并与供应商商议交易的条件。选择商店顾客所喜欢的商品，购买合适的数量，并且要求供应商保证在适当的时间交货以满足顾客的需要，这是买手们的首要职能。这一职能当然包括与供应商的讨价还价、送货时间和地点的安排等等。作出商品的购买安排后，买手们会同有关部门一起制定进货商品的价格，这也包括初始的定价和对滞销商品的重新定价，新进的商品是否要替代一些滞销商品在货架上的位置等等。

根据服装买手制公司的运作规模的不同，国外的大型买手制公司和国内买手制公司，有自己的设计组和买手组的公司。国外各大品牌公司己将此游戏规则运用得炉火纯青，国内各品牌公司或是具有前瞻性的各商业集团公司也都在尝试着买手模式。展开来说，买手的职责主面包括下面13方面的内容，希望对大家有帮助。

1、把握市场：这个市场因为具备时尚流行的属性而与众不同。买手对时尚流行、地域消费文化、地区经济水平，都需要掌握数据和历史的资料。这些资料的来源主要是权威机构、权威媒体的市场数据、流行资讯，以及参加各种重要的展会和贸易活动，在关注这些市场信息的同时，了解同行业经营者的动态；

2、预测流行：买手通过对以上数据和信息的把握，通过分析，结合丰富的案例操盘经验，预测出下一季畅销商品的颜色、款式、面料和配饰等；

3、参与设计环节：买手与时装设计师分享、分析收集的信息资料以及预测结果，帮助设计师设计出符合下季市场消费需求的款式；

4、选择供应商：买手取得样本后，选择适合的供应商；

5、组织商品供货与生产：买手与设计师一起向供应商提出具体的产品要求，沟通产品的细节问题，比如款式、颜色、图案纹理等，确定价格；

6、制定商品计划：买手与商品企划（计划）人员沟通，决定某些款式商品的采购规模与数量，这些结果根据企业的经营业绩与财务状况决定。

7、选择生产型供应商：除了具有物流渠道、贸易资源或者特许经营权的渠道供应商之外，买手要在全世界寻找具备低成本、高质量的生产型供应商，厂商们提供样本供买手评价与选择；

8、监督生产和物流（跟单）：商品计划部门要监督厂商的工艺质量，货品运输与流通是否通畅，物流配送能否跟上企业零售计划和意外填补；

9、选择促销商品：选择合适的商品用于陈列，选择合适的商品用于广告宣传；在百货公司，买手们还要计划安排现场时装表演等工作。

10、终端推广：经过商品的预测、设计、计划、组织生产、物流配送后，商品即将被推到终端店铺一线，与顾客面对面。买手与市场营销部门的配合必不可少，新品手册、公关活动、店铺陈列等工作都要一一落实。

11、联合培训：买手掌握着新上市商品的全部信息，需要将新品的一切特征和卖点、注意事项，以及陈列方式、橱窗设计等，通过培训和会议的方式，向市场部所有零售人员传达，以保证顾客得到完美的品牌价值；

12、收集销售数据与处理问题：令人兴奋的火爆销售，是买手开展下一次成功操盘的基础，成功的销售数据总结分析，可以为买手的工作提供更大的安全系数；同时，在滞销和断货的不同情况下，调节物流配送、调换平衡店铺货品，就成为了更重要的救火任务；

13、总结全盘经验、再接再厉：商品销售季节结束后，总结收集到的数据、出现的情况与商品计划部门、市场营销部门一同交流经验和讨论问题，在处理剩余货品和补充量款的同时，计划下一季度的买手任务。

三、对“买手制”的几点思考

1、据我了解连卡佛曾是进入中国的第一家买手制高级商场。2006年12月，在入驻上海6年后，连卡佛宣布退出。在2007年开春，进驻杭州西湖边三年的连卡佛也己撤出，但在2010年始到现在，在百货及其他商超集团导入“买手制”的想法及现实意义正又被人所提及和运用。

2、买手与消费者的选择标准差异太大、消费者对很多时尚品牌认识不够、买手制经营风险过大等这都是买手制在推进中会遇到的问题。且买手制的推进人才很重要，企业的实力很重要。买手制说到底就是以前的自营采购的模式，现在只不过是换了种说法，记得以前刚进××，去雅戈尔厂里进货，就是一种初级买手的经历，那时××自营商品的比例还是比较高的。后来就是因为“联营扣点”模式，经营几乎没有了风险。但实际上就也意味着零售业自营能力的丧失。在这种模式下，零售业最根本的差异化，也就是商品的差异化也就丧失了。百货所经营的品牌在同质化的同时，利润空间也不断遭到挤压。买手制又将卷土重来，目前中国百货行业几大巨头中，比如百联、王府井、银泰、金鹰等已经开始谋求新的自营探索。

百货采购全年工作计划篇（4）

1、“我的梅西”战略吸引消费者

通过“我的梅西”战略满足差异化消费需求。梅西百货从2009年开始实行“我的梅西（MyMacys）”战略，根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类，例如，北方较为寒冷，因而这里的门店会在夏天也准备外套、毛衣等商品：而南方气候偏热的门店则会配置更多的白色牛仔服饰。又如，在公务员集中的首都华盛顿特区出售更多职业装，而在以赛马会闻名的肯塔基州出售与赛马相关的商品等。此外，在尺码和颜色上，也会根据地区特点有所不同。据估计，各门店的地区自主商品种类占全部商品的10%-15%。

为实现这一战略，梅西对其内部采购和商品的配置流程实现了“既集中，又分权”的采购及商品配置模式，即“地方提需求，总部来统筹”。一方面通过集中采购来实现总部统筹：原来梅西有7个大区，每个大区有自己的采购部门，管理60—190家门店。2009年集中设置一个全国整合的采购部。同样，商品规划、门店管理、市场营销、人力资源、财务、物流等原来各大区分散的职能也都被集中到总部。而另一方面则通过分店规划来实现门店地域性差异：为了在集中采购的同时保持各个门店商品的地域性，梅西将800多家门店重新划分成8个区域、69个小区。与原来的大区不同，现体制下的区域这一层级没有采购的权利，而只配备5名商品规划经理各自负责不同的业务线。在各个小区层级，配备7名商品专员和5名商品规划经理，他们在负责商品规划和配置的同时，还要了解和洞察当地顾客的喜好和需求，并且反馈给总部的采购和商品部门，请他们进货和规划。由于小区所管理门店的数目（10-12家门店）要比重组以前（16-23家门店）大大减少，所以各分区的管理人员能够更经常地走访各门店，从而更好地了解当地顾客的需求。而且各小区管理人员的薪酬也与所管辖门店的销售业绩和利润挂钩，以调动他们的积极性和管理水平。

在2012年3月，梅西提出“新千年计划”，进一步深化“我的梅西”战略，强化对年轻消费群体的吸引。“新千年计划”是“我的梅西”战略的一个重要组成部分，即将目标客户群瞄准所谓“新千年（Millennial）”顾客，即年龄在13—30岁的人群，这一群体被定为梅西未来几年最大的顾客群体。为满足这一群体的个性化需求，梅西进一步将这一群体细分为13—22岁和19—30岁两组，前者主要是学生，喜爱尝试新的商品：后者则大都为学校毕业、进入工作岗位的年青人，他们注重更好的品质，购物重点包括服装、装饰品、化妆品等。为此，梅西分别设立了面向这两个群体的“Mstylelab”和“Impulse”两大品牌系列，以顺应这两类顾客的平价、“快时尚”爱好。同时，梅西也不断改进购物环境和购物体验，使之更加符合年轻人的口味。

2、“全渠道融合”战略贴近消费者

梅西百货是最早实行“全渠道融合”战略的百货零售企业。“全渠道融合（Omnichannel）”战略，指的是整合实体店、互联网、移动设备、社交媒介、家庭传统媒介、音乐会、促销活动等等，为顾客提供各种消费服务。梅西希望通过这一战略，使消费者无论通过哪种渠道都能找到梅西。

梅西的多渠道营销包括：1、实体店销售。这是梅西最为传统的销售渠道，目前实体店总数已超过800家。2、互联网销售。梅西从1996年就开始进行互联网营销，近年来，梅西旗下两大购物网站销售额实现快速增长（2009年同比增长20%、2010年29%、2011年40%、2012年前10月增长40.4%）。3、电视网络销售。1994年开始梅西百货就和HSN电视购物频道合作，24dJ、时对外播出，覆盖全美。此外，梅西还组建了专门的邮购目录公司、电话销售公司等，实现多渠道行销策略。

除跨渠道营销外，梅西还强调了多渠道整合，尤其是线上线下的融合。梅西希望通过技术变革，让顾客在实体店体验到线上的咨询和比价，在线上能够轻松选购合适的商品和尺码。在线下，梅西为实体店配备了可以查询网上顾客评论、在社交媒体上分享购物清单以及一站式购买和付款的自助设备：POS机上可以下电子订单：价格查询机还能够给顾客推荐其他商品；未来，虚拟模特将可以展示店铺内销售的各种服装，并且只需按一个按钮就能更换服饰，让消费者看到所有的店内商品；通过手机给到店顾客发送电子优惠券、进行移动支付，等等。这些优秀的网络购物体验被引到了线下。而通过整合后台库存系统，实体门店也成为了线上购物最好的配送中心，而网上商城则通过折扣销售的方式，帮助门店消化库存。

3、“神奇销售”战略留住消费者

为吸引更多的“回头客”，提高商品销售速率，梅西百货制定了“神奇销售”战略，即通过对员工的大量培训，使得每一个基层员工都是一个“时装师”或“购物顾问”，能为顾客提供完备的购买建议和协助，用最快的速度满足消费者消费需求，这使得梅西能“永远给顾客带来惊喜”。为实现这一目标，经过培训，梅西的每一位销售人员都将具备4项本领：一是对商品有10项认识，包括商品的背景、外观、成分、制造过程、使用方式、保护方式、价格、竞争产品、商品公司的经营政策等。二是善于对不同的顾客采用不同的销售策略。三是善于发觉消费者消费需求，在最短时间内为消费者提供合适的商品组合。四是善于发觉未来顾客。

二、对中国百货业的启示

1、规模扩张要注意本土化经营

“千店一面”、“同质化”现象是我国当前百货业面临的最大挑战，如何破解这一难题，企业经营者不妨借鉴梅西百货的“我的梅西”战略。通过统一的商品采购来实现资源集约和供应链统一管理，同时也应尊重地区特色，给门店更多的自主性，从品类到品牌都实现差异化经营，以满足门店所在区域的消费群体。同时，通过与区域顾客的互动，能更大程度地培育稳定顾客群。

2、自营品牌是百货业的核心竞争力之一

自营品牌一直是梅西百货在专卖店、折扣店冲击下，依然屹立不倒的原因之一。目前梅西百货的自营商品销售占比达到了40%，而国内百货业则大都采用联营模式，自营商品品牌少之又少。与联营模式相比，发展自营品牌具有四大优势：较高的利润回报率、独占的经营权、更多的商品自、强化与供应商的合作。梅西百货正是通过推出两大快时尚品牌来吸引年轻消费群体，在培育品牌的同时，也提高了公司利润。从另一方面来看，发展自营品牌还有利于国内百货企业回归商业本质，重拾商品零售能力。

3、销售渠道多样化才能更贴近消费者

百货采购全年工作计划篇（5）

服务用户满意，离不开“务实奉献”的工作作风

在大庆炼化公司“四精”工作理念中，精心工作是基础。把困难当挑战，把要求当习惯，能有这样的团队，就会无坚不摧，勇往直前。“脚踏实地、埋头苦干、狠抓落实、以企为家”，这是做好工作的前提保证。作为服务性很强的窗口单位，我来电子商务部1年多的时间，感觉到在这支采购队伍身上也有着这种品质。在聚合物扩能工程建设中，电子商务部几乎所有员工都主动放弃节假日，很少有人能够正点上下班的，但却听不到他们的怨言，无时无刻听到的总是关于业务上的事情。为了确保工期，电子商务部实行采购物资全程跟踪策略，提出了“对交货时间有问题的厂家派专人驻厂催货”的工作方式，累计到生产厂家催货8人次，累计驻厂催货64天。在困难面前，电子商务部的老同志起到了率先垂范的作用。如：庆营主体材料因太钢生产计划的改变，8月9日才到货，封头在大连旋压时旋压机损坏，推延10天，而且设备在运输过程中超宽，运输时间长，都影响了到货期。快要退居二线的老同志庄传清主动请缨，带队驻厂催货小组，克服旅途劳累、水土不服等困难，不分白天黑夜，督促制造厂家控制好每个生产环节和生产力量，帮助厂家科学调整生产计划，坚持与厂家一起在现场督造。在催货的10天内入厂催货86次，最终将所催交的设备（催化剂储罐1台，催化剂卸料罐2台）分别提前3天、10天和15天到货。主要负责工程建设的协调及通报物资到货情况、到货物资的核对及验收、组织指导供应商物资安装服务和现场问题组织整改等工作的采购一科科长于涛每天往返于施工现场和部门之间，现场会往往是下班以后才开，他几乎没有一天正点下班的。哪怕是在安装设备室一个焊点开了，他都要亲临现场，联系厂家及时服务。电子商务部在面临着3年一次的装置大检修、二期聚丙烯建设物资采购和ERP系统物资采购与仓储模块上线的巨大压力时，员工在筹备大检修和基建项目物资采购的同时，ERP系统物资采购与仓储模块上线前的大量准备工作要做。想要保证系统上线后物资采购操作顺畅，首先要做的就是规范物资编码。23万条编码修改后录入系统，工作量是可想而知的。计划采购员们在对操作还不是很熟练的情况下，边学习，边录入编码。无论是早上6点多钟，还是午夜10点多钟，都能看到他们在微机前忙碌的身影。不休假，不给单位提困难，把用户放在心上，已经成为了他们工作的一种习惯，这个团队也赢得了用户的满意评价。

提高工作效率，离不开“团结协作”的工作理念

“众人拾柴火焰高”是人所共知的道理。如何树立共同的责任、目标与任务，协调平衡好各项工作，是企业中每一个部门所面临的一个课题。“目标一致、顾全大局、戮力同心、互帮互助”，这几个词道出了“团结协作”的真谛。电子商务部作为物资采购部门，是物流管理的一个环节，工作性质要求物资人要有很好的对内对外协调合作能力，这样才能保证工作效率的提高。对于电子商务部，对外要与供应商、公司其他部门、用户联系，对内涉及党政之间、科室之间、员工之间的互助协作。以采购一科科长于涛为代表的部门员工在聚合物扩能工程建设中很好地做到了对外的合作互助。每天几乎近百次的与工程管理部、规划计划处、设计院、工程质量监督站、工程造价部、聚合物一厂、供应商在设计、采购、施工、生产、技术等方面互通有无，沟通、协调的方式方法都有分有寸，得到了公司的充分认可。综合科副科长、ERP系统物资采购与仓储模块小组组长麻洪军与各科室长就流程问题，经常坐到一起研讨，科室之间的沟通促进了业务理顺，使ERP系统操作更贴近公司物资采购现状，便于ERP系统上线后物资采购的操作。同时他还邀请专家，为业务员们提供与专家共同探讨的机会。大庆炼化公司电子商务部是一个团结的集体。党政领导做到分工不分家，在聚合物扩能工程建设中由于人员少，行政领导忙不开的情况下，书记主动分忧与科室长共同讨论解决物资不能及时到货的问题，并亲自到供货厂家现场监造，为出差在外的行政领导解决了燃眉之急。由于年龄的不同，掌握新技术的能力不同，在ERP系统物资采购与仓储模块操作学习中，掌握理解快的同事在百忙之中总会抽出时间手把手教授其他同事操作要领；在物资编码导入ERP系统时间紧、任务重的情况下，同事之间互相帮助，遇到问题大家一起思考解决。领导和员工同桌用餐，往往是就餐时间成了相互交付工作、解决问题的交流时间。浓厚的团结协作氛围，才保证了多年来无论面临怎样的采购任务重、需求工期紧的困境，电子商务部都做到了物资采购供应的及时准确。其实，我认为，领悟体会“扩能精神”并不需要过多理论的累述和华丽辞藻的修饰，在我们的身边，只要你用心去观察，大庆炼化公司发展的过程、部门间工作的配合、普通员工岗位上的行为，都能使我们从中学习、践行“扩能精神”。

本文作者：孟岩枫工作单位：大庆炼化公司电子商务部

百货采购全年工作计划篇（6）

中图分类号：F713.32

文献标识码：A

文章编号：1008-2972(2011)05-0039-08

一、引言

2008年的全球金融危机对全世界范围内的实体经济造成了巨大伤害，而以网络销售为基础的电子商务的发展却依旧迅猛增长。以美国为例，根据U.S Census Bureau公布的2009年数据显示，金融危机期间，美国整体零售额萎缩了7％，但其电子商务零售市场规模依然达到1350亿美元，增长了2％。U.S Census Bureau最新公布的数据显示，2010年美国电子商务零售额达到1654亿美元，比上年增长14.8％(±2.3％)。根据艾瑞咨询机构公布的数据，中国2010年网上购物市场交易规模为4980亿元，比2009年的2630亿元增长89.35％。

电子商务是否对实体商店造成冲击乃至最终取而代之?学界对此已有很多研究。但具体到电子商务中的网上商店层面对连锁百货的集客力有什么样的影响，却鲜有涉及。本文拟揭示连锁百货集客力形成过程，将“网上商店购物意愿”作为调节变量，来研究电子商务对“连锁百货店铺选择及消费”的影响作用。

二、文献综述和理论假设

(一)集客力的相关研究

“集客力”一词来源于日本。早在1983年，中西正雄指出零售设施所体现出的集客力与零售吸引力的意思一致。现有关于零售集客力的研究主要有两种角度：

(1)基于经营者角度的研究。这类研究主要从经营者所提供的场所、展现的形象以及提供的商品和服务等方面揭示经营者行为对顾客的吸引。Reiuy(1931)最早提出了“零售吸引力法则――雷利法则”，后来的学者在此基础上不断丰富和完善。Huff(1964)以心理学者Luce提出的“个人选择公理”(Luce Choice Axiom)为基础，推导出著名的哈夫模型；Christoph和Thomas(2008)实证研究分析了，购物中心的租户组合、配套设施、环境氛围等因素对其吸引力的影响。基于吸引力层面的研究文献大都认为，成功的经营者都是主动的。这些经营者能够主动展现自己，通过多种手段和方式提升自身的魅力度(Hu、Jasper，2007)。

(2)基于顾客角度的零售惠顾研究。这类研究主要从顾客的心理动机、认知、评价、决策等方面着手，分析顾客在消费前、消费中、消费后三个阶段所关注的因素。基于顾客层面的零售惠顾研究从顾客的心理动机出发，认为顾客之所以购物是基于享乐主义与功利主义的二元性消费动机(Hirschman、Holbrook，1982)。顾客在购物中体现了追求实用、求新心理、求美心理、求名心理、求廉心理、从众心理(李晓霞、赵剑，2006)。如同饿了吃饭，渴了喝水一样，追求实用的顾客可能关注商品质量、商品的性价比，求廉的顾客可能关注商品价格，求名的顾客可能关注商品的档次等等。

(二)电子商务对连锁百货集客力的影响

万常选、徐升华(2001)指出电子商务的一个作用是改进现有的市场并创造全新的市场，企业甚至可以通过电子商务将产品、信息送达在地理上极为分散，而需求非常狭小的目标市场。相对于连锁百货各个店铺形成的实体网络来说，无店铺业态中的电视购物、电子商务的网上商店、电话购物通过信息技术，形成虚拟店铺网络。这两种不同形态的网络之间，既是一种互补关系，又是一种竞争关系。

理论上讲，网上商店是辐射全球的，其他国家的顾客也能够通过网络购买本国的商品，而且这种趋势逐年明显(schmidt，1999)。从商品种类数量上看，独特的运营模式使得网上商店的商品更新速度非常快。顾客利用搜索引擎就能快速查询到想要的商品，或者当季最新款式的产品，从而满足其个性化的需求。从商品的价格上看，随着连锁百货规模的扩大，其固定资产投入不断增加，人工、铺租等费用的增加而有不断上升的趋势。网上商店基本不存在类似的现象，尽管现在很多网上商店也在不断扩大规模，建设线下物流中心，增加人员，但相对于连锁百货实体店来说，这种成本费用的增加比较小。从购物便利性上看，顾客可以省去道路交通时间，网上购物不受天气的影响，网上商店在便利性、商品搜寻、交易速度等方面的表现都优于实体店(Beauchamp et aI.，2010)。从体验经济角度上看，网上购物作为一种购物方式对顾客实体店的体验价值和实体店的态度忠诚具有一定的调节作用(吴泗宗和施蕾，2010)。

在实证研究方面，已有关于电子商务的网上商店的研究文章基本遵循传统零售业态的顾客研究思路――从顾客的角度去看待网上商店。主要有：顾客网上购物驱动因素分析，顾客网上购物动机研究，顾客网上购物满意度研究，顾客网上购物意图与购物决策实施关系研究，顾客网上购物过程分析研究等。在相关的实证研究中，尚未发现将网上商店相关方面作为一种调节变量对顾客的实体店选择及消费形成过程所产生的影响的实证性研究，对连锁百货这种业态经营影响的实证研究更是处于空白状态。

(三)理论框架

基于对上述文献的梳理和总结，本文认为连锁百货集客力是指连锁百货公司聚集顾客并使其产生消费行为的能力，即连锁百货通过自我展示使顾客产生惠顾(包括店铺选择和消费)的行为。顾客在惠顾之前得到的有关连锁百货的各种信息若与其内在心理动机相契合，会驱动其选择该连锁百货的门店，若顾客在该连锁百货的门店体验到的环境、服务、商品等要素组合符合其期望，则会提高其产生消费行为和再次惠顾的概率。

电子商务的网上商店作为连锁百货的竞争业态，对连锁百货集客力有一定程度的影响。对于连锁百货集客力而言，网上商店购物意愿会对顾客动机与连锁百货店铺选择及消费的关系产生调节作用。同样，也会对顾客感知与连锁百货店铺选择及消费的关系产生影响，而顾客的连锁百货店铺选择和消费行为，正是连锁百货集客力的主要构成要素。顾客动机与顾客对连锁百货的感知则是连锁百货集客力的主要驱动因素。因此，本文从顾客角度，以顾客网上商店购物意愿(下文简称网购意愿)为调节变量，研究电子商务对连锁百货集客力的影响。

根据连锁百货集客力的定义、内容以及已有的理论基础，本研究的理论框架如图1。

三、实证设计

根据图1的研究理论框架，对顾客动机、顾客对连锁百货的感知和连锁百货店铺选择及消费等三个维度进行潜变量结构设定并测量，在此基础上提出假设，随后借鉴前人成熟量表进行抽样设计。

(一)各维度结构的确定及测量

根据已有理论对顾客购物动机的划分，本文将顾客购物动机维度结构确定为效益诉求(UR)、情

感诉求(ER)、象征诉求(SYR)、社交诉求(SOR)、知识诉求(KR)等5个因素。这些因素将作为连锁百货集客力模型中顾客的内在驱动因素。

顾客对连锁百货的感知维度结构包括两个方面，连锁百货单店和连锁百货整体。连锁百货单店是顾客实施购物过程与实现购物结果的场所，顾客会接收到各种刺激信息，从而处于一个具体的能够对其现时行为有显著和系统影响的情境之中。这些刺激因素可以分成四类，连锁百货单店的商品形象(CI)、环境形象(EI)、服务形象(SI)、品牌形象(BI)。然而，连锁百货作为一个整体的概念时，一般会给顾客展示以下特征：规模性(Sz)、规范性(NI)、协同性(CO)。

顾客的行为包括店铺选择和店内消费行为，如计划购买、冲动购买等。顾客的连锁百货店铺选择及消费是顾客系统考虑其诉求、连锁百货整体感知、连锁百货单店感知后的结果。本文从店铺选择(SC)、计划内购买(PP)、计划外购买(AP)等三个方面构成“连锁百货店铺选择及消费”这个维度。

由于本文将顾客的网购意愿(IS)作为一种调节变量，所以，将从“顾客喜好表现”以及“网上购物与连锁百货店购物对比”两个方面对“网购意愿”进行测量。

本研究借鉴相关研究的成熟量表，设计出关于连锁百货集客力的初始问卷，通过300个样本的预试，确定该问卷具有较好的信度和效度。在此基础上，再进行了部分调整，最终确定本研究量表为84道题项，并保证各维度中的构成因素(潜变量)至少有3个以上的测量变量。

(二)提出假设

根据已有相关研究的观点以及理论框架中各维度的结构，本文提出以下研究假设：

Ha：网购意愿对顾客动机与连锁百货店铺选择及消费之间的关系存在减弱的调节影响作用。

Hb：网购意愿对顾客感知与连锁百货店铺选择及消费之间的关系存在减弱的调节影响作用。

以上两个假设不同组合的情形如表1所示。

(三)抽样设计

Tinsley(1987)指出每个题项需要5―10个被试，即样本量是指标数的5―10倍，只是在样本量超过300时，该比例会减少。本研究的题项为84，最佳的样本量应为840，为保证有效问卷数量达到840份，我们随机抽取900份的样本。抽样地点在深圳各行政区域的主要商业圈。

四、数据分析

(一)基础数据分析

本研究问卷发放900份，有效问卷845份，有效率93.8％。受访者在最近半年内都有前往连锁百货购物的经历，而且受访者亦知道他们所选择的百货公司是连锁百货企业。受访者男女比例为4：6；受访者中学历72.3％为大专及以上；家庭月收入(若受访者单身，则按个人收入计)在4000元以上的受访者比例为63.5％。

通过单样本K-S检验(Kolmogorov-Smimov Test)，各指标K-S统计量的相伴概率皆大于0.05，说明指标数据的分布满足正态分布的假设；各指标峰度检验、偏度检验结果，显示指标数据分布形态满足正态分布但峰度略微平坦。

3个维度的各个因素的信度检验α系数都大于0.6；各个维度与调节变量题项的信度检验α系数都大于0.8(见表2)；问卷整体信度检验α系数为0.95。荣泰生(2009)，指出α系数≥0.70时属于高信度；0.35≤α系数

根据SPSS 11.0运行结果，各维度因子分析的KMO(Kaiser Meyer Olkin)检验效果很好，顾客动机为0.90，顾客感知为0.95，连锁百货店铺选择及消费为0.90，调节变量为0.79；与此同时，各维度因子分析的巴特利特球形检验(Bartlett test of sphericity)皆达到显著性水平。因子分析获得的主成分与本文对各维度的因素划分结果极其接近，说明，本文对各维度的结构理解有效。

(二)网上商店购物意愿对连锁百货集客力调节作用检验

我们将通过构造乘积项来揭示网购意愿对连锁百货集客力的调节作用。本文采取多元调节回归分析方法(MMR)来检验调节效应，如式(1)和式(2)所示。

Y=b0+61X+b2M

(1)

Y=b0+b1X+b2M+b3X×M

(2)其中，M为调节变量，厨阳丽分别为中心化或标准化后的自变量和调节变量的值。

根据式(1)、式(2)，网购意愿对连锁百货集客力调节作用的方程表述如下：

从乘积项的显著性检验来看，网购意愿对情感诉求(ER)与店铺选择(SC)之间的关系有调节作用；网购意愿对情感诉求(ER)与计划外购买(AP)之间的关系有调节作用；网购意愿对知识诉求(KR)与计划外购买(AP)之间的关系有调节作用。以上乘积项的系数分别为：0.10，0.09，-0.10。

网购意愿对“顾客动机”维度变量、“顾客感知”维度变量分别与“连锁百货店铺选择及消费”维度的计划购买(PP)之间的关系皆不存在调节作用。

为进一步讨论调节变量的作用模式，我们采取制图方式来做进一步辨析。鉴于网购意愿是连续型的调节变量，我们根据调节变量中位数来划分样本，分别对高于调节变量中位数和低于调节变量中位数的两组样本进行回归，以观察调节变量对自变量和因变量关系的不同作用模式。

从图2可以看出，随着网购意愿(IS)增强，受访者情感诉求(ER)对店铺选择(SC)的正向影响增强。与此同时，随着网购意愿(IS)的增强，受访者情感诉求(ER)对计划外购买(AP)的正向影响增强；受访者知识诉求(Krt)对计划外购买(AP)的正向影响减弱。

结果表明，只有假设Ha15被接受，其他假设皆被拒绝，其中Ha2和Ha12被拒绝是因网购意愿(IS)的调节作用体现为增强而非减弱；其余的假设被拒绝是因为网购意愿(IS)对相应的变量之间的关系不存在调节作用。

(三)不同顾客特征下，网上商店购物意愿对连锁百货集客力调节作用检验

根据中国互联网络信息中心披露的《2009年中国网络购物市场研究报告》，我国网购群体的主要特征为：(1)偏年轻化，18-30岁的网民是网购的主力；(2)偏低收入化，月均收入在1000-3000元的人群较多；(3)偏高学历化，大学本科学历的占到73.8％。因此，本研究将样本进行分类，研究在不同类别的样本中，网购意愿对连锁百货集客力的影响。

无论分组条件怎样变化，5个顾客动机变量、7个顾客感知变量与计划购买(PP)之间的关系均不受调节变量――网购意愿(IS)的影响(见表3)。

其他的调节关系具体如下：按年龄进行样本分组的情况下，30岁以下的受访者中，网购意愿(IS)的增强，会增强情感诉求(ER)与店铺选择(SC)之间的正向影响关系(βERIS-SC=0.15)；能够

增强社交诉求(SOR)与计划外购买(AP)之间的正向影响关系(βSORIS-AP0.13)。30岁以上的受访者中，网购意愿(IS)的增强能够增强规范性(NI)与计划外购买(AP)之间的正向影响关系(βNILS-AP=0.20)；能够减弱规模性(SZ)与计划外购买(AP)之间的正向影响关系(βSZIS-AP=-0.17)。

按家庭月均收入进行样本分组的情况下，家庭月均收入在7000元以下的受访者中，网购意愿(IS)的增强，能够增强情感诉求(ER)与店铺选择(SC)之间的正向影响关系(βERIS-SC=0.13)；能够减弱知识诉求(KR)与店铺选择(sc)之间的正向影响关系(βKRIS-SC=0.12)。家庭月均收入在7000元以上的受访者中，网购意愿㈣的增强，能够减弱知识诉求(KR)与计划外购买(AP)之间的正向影响关系(βKRIS-AP=-0.18)。

按学历进行样本分组的情况下，本科以下的受访者中，网购意愿(IS)的增强，能够增强象征诉求(SYR)与店铺选择(SC)之间的正向影响关系(βSYRIS-SC=0.08)；能够减弱知识诉求(KR)与店铺选择(SC)之间的正向影响关系(βKRIS-SC=-0.13)；能够增强情感诉求(ER)与计划外购买(AP)之间的正向影响关系(βERIS-AOP=0.13)；能够减弱知识诉求(KR)与计划外购买(AP)之间的正向影响关系(βKRIS-AP=-0.14)；能够减弱规模性(SZ)与计划外购买(AP)之间的正向影响关系(βSZIS-AP=-0.09)。本科以上的受访者中，网购意愿(IS)的增强，能够增强规范性(NI)与店铺选择(SC)之间的正向影响关系(βNILS-AP=0.16)；能够增强社交诉求(SOR)与计划外购买(AP)之间的正向影响关系(βSORIS-AP=0.19)。

五、讨论和总结

(一)研究结果讨论

总体研究表明，电子商务对连锁百货集客力的影响不是全面性的，而是某些方面的影响。在网购意愿的调节作用下，希望在购物过程中获得情感诉求的顾客，更有可能选择连锁百货店铺，也更有可能在连锁百货中产生计划外购买行为。这说明，连锁百货比网上购物能更好地满足顾客“减轻压力、心情愉悦、增进家庭融合”的情感诉求。值得注意的是，由于网络的庞大信息量以及完善的迅速搜寻对比功能，使得顾客能够从网上获得丰富的生活常识和时尚资讯。这也是在网购意愿调节作用下，希望在购物过程中获得知识的顾客在连锁百货中产生计划外购买行为的可能性呈现减弱的原因。

分组研究表明，电子商务对连锁百货集客力的影响不是一致性的，而是不同的顾客会受到不同程度的影响。尽管根据不同条件的样本分组，但所有组别的顾客的网购意愿对其计划购买均无影响。这说明网上商店不会降低顾客在连锁百货的目的性购买。但是，调节变量对“顾客动机”、“顾客感知”分别与店铺选择(SC)、计划外购买(AP)之间的关系存在调节作用，只是不同的年龄层、收入层、学历层，网购意愿所起的调节作用不同。特别值得关注的是，调节变量对顾客感知到的反映连锁百货整体印象的规范性和规模性与其店铺选择和计划外购买之间的关系有显著影响。随着网购意愿的增强，那些年长的(30岁以上)顾客会因能感知到连锁百货的规范性而增加计划外购买，而有同样感知的高学历(本科以上)的顾客则会提高选择连锁百货的概率；另一方面，那些低学历(本科以下)的年长者则会因为连锁百货商店的规模性而降低计划外购买。这说明了电子商务与实体商店给顾客提供的价值差异。

(二)经营对策与建议

首先，连锁百货的经营者应更加重视维护并提升现有顾客的忠诚度，以保护现有的市场份额不被分流。同时，连锁百货要发挥可以给顾客带来现场情境体验的优势，增加那些具有情感诉求和社交需求的顾客在实体商店的随机购买行为。连锁百货的体验功能应当超越简单的产品陈列，形象展示，要通过更多服务细节为顾客提供一种氛围，使其享受到在网上购物所不能获得的感觉。

其次，连锁百货要充分发挥其连锁的规范性给顾客带来的体验优势，尤其对于那些具有较高学历，年龄在30岁以上的顾客，他们是百货商店的主要目标顾客。他们购买力强，注重生活品位，追求时尚，因而他们更加注重商家的诚信，关注商品和服务的质量。连锁百货应该强化规范性体验的优势，并从以下几方面着手：(1)从商店的环境营造开始，制定统一VI体系，规范店内的温度、照度、通道宽度和陈列要素等，让顾客逛得舒心；(2)从商品采购的源头抓起，建立和完善商品质量控制体系，让顾客买得放心；(3)建立亲切、便捷、专业的售前、售中、售后服务保证体系，让顾客用得开心。更重要的是，一定要确保在所有分店中都能得到切实贯彻执行，让连锁百货的品牌能够根植于顾客的脑海之中，建立起一种亲近和信赖感，影响他们在不经意之间就做出店铺选择和计划外购买。

百货采购全年工作计划篇（7）

从前年开始，清明节已被列入了法定假日的名单。经过了两年的摸索和总结，精明的商家们已避开了清明节的伤感情绪。记者>:请记住我站域名/

目录

一、活动目的

二、活动主题

三、活动时间

四、活动范围

五、活动方案

（一）、百货

（二）、超市

（三）、家电

（四）主题抽奖活动

（五）文化活动

六、dm规划

七、店外装饰

八、工作计划与安排

九、现场布置方案

十、活动后期评估

一、活动目的：

(1)、针对春季踏青郊游这一主题组织相关商品进行促销；

(2)、针对全馆春季商品全面上市，以新品推介为主，组合相关业种，以特别周的形式作重点促销。在促销业绩的同时，辅以有关的pr活动来进行“先帅百货”的形象树立，陪养主客层。

（3）、本期活动主打商品：百货部（服饰、化妆品、珠宝、鞋包），家电部：（空调节第一波），超市部：（踏青节活动继续延续，卖场氛围营造）。

二、活动主题：

让我们一起踏青去

四月新情抢先报

三、活动时间:

4月1日--5日

四、活动范围：

通州区人民商场及周边

五、活动方案；

（一）、百货：

扮靓自己新春新装扮

活动办法：组合商场服饰类、化妆品类、珠宝类、鞋包类等业种，以新到品牌和主打品牌为主，制作精美的购物海报张贴于专厅明显位置，各专厅亦可通过vip会员短信提醒方式将活动提前告知，活动期间可凭短信（复制有效）领取踏青节礼品一份；

各区主题：化妆品spring春妆密码春化妆品节

服饰类早春新装上市

中性休闲+户外运动改装特卖会

耍个性抢流行

珠宝类春媚炫动我的风采

鞋包类春色甜甜儿鞋包特卖会

（二）、超市

踏青郊游—寻找第一抹春光

主推商品:旅游装、家庭装洗化妆品、保湿护肤品、配饰、春季针纺织品、烧烤用品以及烧烤的关联商品等（户外帐篷、铁锹、水桶、烧烤架、烤肠、海鲜、饮料、零食、桌布、餐巾纸、湿巾、一次性用品、保鲜盒、储物桶等；）

（三）、家电

启动空调节（第一波），以先帅家电我价最低，为活动口号，向大家电厂家要政策支持，家电部再配统一的活动，礼品赠送。

注：先帅家电，今年根据公司领导安排，重点启动发掘乡镇的购买力，家电部派专人负责，以新城东面和北面5公里和10公里，两个层级来管理，先打开局面，按自然村逐个公关的政策找到自然村的关键人，如电工，以及在村里有威信的，有号召力的人，作为我们宣传的主要对象，把他们都发展成我们的营销员，把这些人员登记造册，定时定专人联系、管理，为下一步的广告发放做铺垫。

（四）主题抽奖活动

活动期间，当日单票购物满300元可参加电脑拍奖1次，满1000元可参加2次，满5000元可参加3次，单票最多参加3次，100%中奖。奖品待定。

（五）文化活动

1、春暖四月天购物扬纸鸢

形式一：采购一批样式新颖的风筝，顾客购物300元以上，即可加2元换购风筝1只，每人仅限换购1只，日限500只，换购完为止。（此活动对年轻人及儿童会有很大的吸引力）

形式二：事前征集手工风筝作品，在活动期间进行陈列展览，由顾客投票，在活动结束时，根据票数评出奖项，奖励风筝作者。此活动还可以为后续放活动举办风筝比赛提供铺垫。

2、感受自然从“心”呼吸——清明节徒步环湖赛。

从运河出发——环湖徒步。中途设立接待点，提供饮用水及盖章。根据用时排出名次。（此活动主要是倡导环保、接近自然，体现公益性。也可鼓励员工参加，提升士气。）

六、dm规划

本期dm计划8版，超市4版（含中原店、百花店特色活动）、百货2版、家电2版。

dm商品：超市100—120种，百货全部参与，家电主推大家电小家电为辅。

dm印刷数量：1、综合版25000份。

2、家电乡镇版0份（a4一张2版）

发放时间：1、综合版活动前2天发放、3月29日发放。

2、家电乡镇版活动前4—5天发放，3月26日发放。

发放范围：1、综合版主要发放城内生活小区

2、家电乡镇版主要发放城东和城北5公里范围内。

发放负责部门：1、综合版，企划部负责

2、家电乡镇版，家电部负责。

七、店外装饰

1、条幅：旗舰店、百花店、中原店及各连锁店入口处悬挂条幅一条。

内容：

2、旗舰店广场大喷绘；

3、旗舰店广场灯杆喷绘；

4、小区宣传栏；

5、橱窗广告。

八、工作计划与安排：

1、3月10日下午召开第一次活动草案讨论会议，16日上午召开第二次会议，确定各品牌商品具体促销方案，并明确责任和分工；22日递交确定后的活动商品，22日拍照，24日定稿。

2、采购部 、服装部、家电部于3月22日之前与供货商协商完成，供货厂商承担部分或全部活动费用，并将具体促销活动方案报至运营策划部。由采购部和相关部门经理负责；

3、采购部保证将企划部提交的活动期间促销特价商品采购到位，要求量大、低价、实惠。采购部负责；

4、dm、条幅、喷绘、写真等于3月31日之前制作完毕。企划部负责；

5、3月31日前，将各门店展板、pop、特价签统一制作完毕。企划部负责；

6、3月31日晚各门店将本次活动的pop全部悬挂完毕。保安部负责；

7、电脑信息于3月31日晚将调整完毕。采购部负责；

8、特卖商品及各主题活动商品（时令商品区）、陈列于3月31日晚布置完毕，由采购部、相关门店和综合部负责；

9、保安部于3月31日将各门店条幅悬挂好；

10、电视台前期广告及活动中广告落实运营策划部负责；

11、3月29日—4月1日保障车辆使用，各街游走及邻近的几个乡镇，宣传发放dm。运营策划部负责；

九、现场布置方案：

a.场内：

1、分区域布置，使区域形象化、特色化，吸引顾客；

2、重要位置宣传一系列主题促销活动；

3、场内广播滚动宣传促销活动及特价信息，作为本次活动的重点：

4、现场统一制作特价牌或折价牌，力求精美、醒目；

5、店内悬挂导购pop、导示吊旗、各区域特色挂牌。

b.场外：

1、场外入口制作条幅，宣传主题促销活动；

2、利用送货车，采用车厢广告宣传活动主题；

3、入口放置大拱门，增加节日气氛，内容为店庆或节庆；

百货采购全年工作计划篇（8）

关键词：百货零售业 联营 自营 买手 买断

从目前百货零售业的发展趋势看来，采用买手模式经营将是大势所趋。虽然买手模式的实操，对于国内的百货零售业而言具有很大的挑战性，但困难再大，也必须去改变，否则百货零售商的话语权将永远受制于品牌商与地产商。

中国百货零售业向买手模式过渡的必然性

纵观中国百货零售业，不难发现，目前我国的百货店一般采用租赁和“品牌联营”两种经营模式，而品牌联营模式已成为中国百货业的主流盈利模式，即商场通过招商方式吸引品牌入驻后，由各品牌零售商或商分别负责品牌的日常经营，店方负责商店整体的全面营运管理，百货商场除收取与面积有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外，同时推行保底抽成的结算办法。

在我国商业人才匮乏，经营技术相对落后的情况下，品牌联营模式一定程度上规避了由此给百货零售业带来的风险。但是随着百货公司联营扣点的合作方式比例不断扩大，导致本土百货零售业面临着诸多问题。

（一）激烈竞争导致盈利水平下降

百货公司和品牌供应商在分享收益的问题上，很大程度上取决于品牌地位，双方品牌价值差异所产生的不平衡，使百货店在合作中越来越被动，如百货公司为了引进一个好的品牌就不得不在扣点上做出让步，损失本该获得的平均毛利。按照国际惯例，国际一线品牌的扣率一般都比较低，甚至出现低于10％的现象，并且越是知名国际品牌，其供应线环节越多，中间交易成本越高，百货店作为销售终端，所获取的毛利被进一步挤压。

（二）削弱百货店经营控制能力

品牌联营模式下，百货店的商业行为主要集中在与品牌供应商针对扣率和合作条件进行谈判，不太涉及具体的采购行为。百货店只负责遴选品牌，品牌进入后，百货店只关注品牌和供应商的管理，对商品本身的把握能力严重不足，在长期放权的过程中，逐渐失去构成业态本质的要素支撑。此外，一些品牌商开始介入整个产业链，包括设计、生产、渠道直到终端，这也无疑大大削弱了百货店对经营的整体掌控能力，顾客资料难以固化为百货资产，弱化了百货业态原有的竞争优势。

（三）导致无差异化的恶性竞争

受联营模式制约，百货放弃了自行采购商品的职能转向对优质品牌的争夺，百货销售的货品都是由品牌商统一提供，现有能吸引购买力的品牌有限，挖掘、引进新品牌的难度很大，使得各家百货品牌重复度趋高，同质化竞争愈演愈烈。处于同一层次的百货店经营的品类基本相同，每类商品的品牌分布也很类似，像一些大众认知程度高的，公认“名牌”的品牌商品几乎每个商场都有。而中国民众的自我意识在逐渐觉醒，对同质化商业场所的接受度越来越低，因而百货的压力也会日渐加重。

（四）不利于打造百货店的服务品牌

一线导购员本应是企业文化、经营理念、服务模式最直接的承载者和传递者，在“品牌联营”模式下，由于服装的导购人员是属于流动性很大的一种职业，人员的更替频率高，大多数属于供应商聘用员工。所以即使“品牌联营”强调统筹管理，但是对于导购员的管理归属问题仍不明确。同时，导购人员的职业培训、晋升、福利奖励等机制很难实施，这也就造成他们缺乏对百货店的价值观与品牌内涵的理解和认同，服务质量难以保证，服务文化难于统一。

通过以上分析可以看出，虽然在现阶段百货店的主流经营模式是品牌联营模式，但由于供应商对于品牌的控制，造成了多方面自身无法掌控的经营短板。单纯的联营模式没有足够的能力来提升百货店自身的品牌价值，从而对增强企业的核心竞争力形成了一定的制约，因此作为百货零售企业，绝不应安于这种经营模式，需要放眼于企业的可持续发展，寻求业态升级的有效途径。目前世界百货零售业，尤其是欧美国家，买手模式成为主流经营模式。其主要特点就是大量采取买断经营方式，即百货公司的买手从服装公司挑选服装并购买下来，再把买断经营的产品按商场的需要进行陈列和销售，销售环节由百货公司来完成，这样大大降低双方的经营成本，加快了品牌商的资金循环。买手模式与联营模式相比，两者存在较大区别（见表1）。

中国百货零售业向买手模式转换所存在的问题

中国百货零售业从联营模式向买手模式迈进，已成为业内共识。然而，百货买手模式的推行必定要与商业体制的改革结合在一起，中国的商业还不够开放，开放不够则模式变革的力度也自然不够。向百货服装买手模式转换并不意味着可以将欧美百货零售业的百货服装买手模式进行单纯的套用。就我国现阶段百货零售业发展现状而言，主要存在以下方面的问题。

（一）与国内品牌商的利益矛盾

就目前市场的发展来看，高档的商场基本都选择了国外的高档品牌，中高档商场更多的是部分国外品牌和国内一流品牌，但是绝大多数国际知名服装品牌在中国已经有其自己的品牌了，他们对中国市场比较了解，在价格谈判上相对强势，商希望以最小的投入获得最大的回报，这样买手式的经营模式势必与其服装的商利益相矛盾。一方面买手和品牌商的定价体系不一致，另一方面，被买手买断商品后，品牌对商品陈列也就失去了控制权，对于其树立统一形象也没有任何好处。因此，至少目前国际品牌很难对买手式的经营模式给予大力度的支持。

（二）百货网点数量较少

我国现阶段百货零售业，还没有形成规模庞大的连锁式经营。而买断经营的风险来自于库存，而网点少则很难实现网点间货品的调剂，容易造成大量积压，这就要求商场的终端网点必须达到一定的规模。多网点的商场，不但承担了零售的功能，也承担了经销商分销的功能，更高的毛利率也是因为商场分销功能的增加，国外买断经营的流行，正是基于一个成熟的多网点终端连锁体系。

（三）专业百货买手资源的匮乏

百货买手既是走在潮流尖端的时尚人士，又是懂得商业运作的品牌操盘手。熟悉国际时尚品牌及市场消费特点的专业买手，按照商场定位消费群体需求，到世界各地采购定制时尚个性化的商品，所采购引进的商品在商场内将不再以品牌为单位进行销售，而是以风格品类摆放。百货买手的职责涉及挑选商品、商品定价、产品开发、企划、促销、陈列等多方面，贯穿于设计、采购、销售、库存各个环节，必须具有集艺术审美、市场预测、品牌定位、数据分析等多学科知识为一身。中国现阶段品牌公司买手发展已经有了一定积淀，而百货买手还停留在采购员的水平，其业务水平恐怕还不能完全适应百货买手模式在中国推行的素质要求（见表2）。

（四）国内消费者理性识别品牌的意识较弱

国内的消费者从当初的“不识品牌识面料”的阶段发展到目前品牌意识增强却有些盲目追求国际大牌。而要想使消费者能够理性识别品牌，混合搭配，购买符合自身特性的服装，还需要一个过程。上海的连卡佛虽然聚集了一些顶级品牌，但仍有三成商品是买手制运作下购入、的一些欧洲品牌，款式不差，却难以得到消费者的认可。而在百货买手模式盛行的欧洲，欧洲人却穿着十分简单，他们往往会根据实际情况搭配得体的服装，有着很成熟的消费心理。

（五）不同区域服装需求差异较大

中国国土面积大，不同区域对服装需求由于季节、文化、习惯等原因，存在较大差异。目前国内诸多品牌会举行春夏和秋冬两季的，但这些只是一种潮流讯息或品牌形象的展示，真正能拿到店铺里出售的产品，是只对各地区的订货会上的成衣，不同区域经理或区域商将根据以往消费数据中反映出来消费者的喜好，在订货会上订购所展示的成衣，以应对同一时间不同地区的季节差异问题。

中国百货零售业向买手模式过渡的路径探索

自主经营是百货业经营的必由之路，鉴于我国现阶段还无法实现纯欧美的百货买手模式，我国百货零售业可采用向买手模式逐步过渡的方式，来优化目前百货零售业的经营模式，即采取自营与联营相结合，并在百货公司发展过程中不断提高自营比例，最终实现向百货服装买手模式的转变。目前，国内虽已有部分实力雄厚的百货零售商采用了自营联营结合的方式，但商场往往会以商品属性单一的品类作为尝试自营的突破口以降低自营模式的经营风险，当面对商品属性复杂的服装等品类时，商场则不愿意尝试自营。笔者认为，若想使百货买手模式在中国百货零售业普遍生根发芽，针对自营部分不一定一开始就完全采用从品牌供应商处买断品牌的方式来实现，可以设立自己的品牌，通过买手广泛采购适合消费者定位的商品，实现自营，待条件相对成熟走寻求OEM的道路。具体而言，笔者将对以下两个问题进行重点阐述。

（一） 自营方式

自有品牌自营应不同于买断品牌自营，前者是自己创立品牌自己经营，后者是买断他人的品牌自己经营。目前零售业，尤其是大型零售超市都有推出自己的自有品牌，并多是采用委托代工生产的方式制造产品。因为超市所提供的日常用品，往往更加偏重于简易实用、物美价廉，因而对其设计、开发等环节的稀缺性、独特性的要求要相对弱化。然而，创立自有服装服饰品牌，对其设计、开发的要求要更为严格，不但要关注服装质量的要求，更要创建一种具有渗透力的品牌文化，因此从全部联营到纳入部分自有品牌自营，百货公司其人力、财力的投入都是较为巨大的，尤其对于某些地域性的中型百货公司，规模及资金实力相对欠缺，创立自有品牌，寻求OEM就意味着需要建立一个专门进行产品开发的设计部门，从设计师到专业买手的人员配备，往往不是一蹴而就的。因此，能否寻求一种过渡形式，在这种过渡当中，一方面百货公司可以验证其品牌定位的准确性，另一方面为其培养人才、积累经验奠定一定的基础。笔者认为可以借鉴某些服饰店的做法，即通过买手根据消费者的需求，通过各种进货渠道，采购符合定位的服装成品，在原有标牌上附上代表百货店形象的自有服务品牌，进行销售。具体操作可包括以下环节：

第一，根据市场调研进行消费者定位。市场调研的地点选择应为市场比较成熟的全国一线城市。具体可从市场大环境、消费者、其他服装商家三方面进行调研。通过对市场的充分调查，我们对市场的总体情况将有一个比较明确的了解，从而可以找到切入点，顺利进入市场，这个切入点就是消费者定位。品牌所针对的消费者年龄段、年龄段内的产品风格定位、产品的价格定位，这三个方面的确定构成了品牌的消费者定位。根据定位，我们需要确定品牌名称，制作具有鲜明特点的标牌，如某服饰连锁店，定位于16-25岁的年轻女性，采用某种卡通动物图型作为服饰的吊牌，具有很强的识别性和标志性。

第二，商品采购。国内有大量服装生产商，并且国内的服装批发市场也发展的如火如荼，百货自营店铺可以利用此优势，对市场中流通的服装成品，根据消费者定位进行选择。这里应注意两点：其一，采购适应注意选购商品的稀缺性，以及质量保证。采购甚至可以根据自身的发展状况将区域范围拓展至国外市场。其二，目前二级流通市场中的商品鱼龙混杂，应坚决抵制仿冒品，避免采购。

第三，贴牌销售。这种提法在法律上恐怕有侵权的嫌疑，因此这里明确一下其涵义。百货公司买手负责将符合要求的商品采购回来，根据特定的要求进行组合陈列，由百货公司组织导购人员来进行销售。从采买、陈列搭配，到引导顾客选购，这整个过程可以被视为百货公司向消费者所提供的一种销售服务，为了强化这种销售服务给消费者带来的认知，可以在采买的服装成品上附加能够代表百货公司形象的标牌。这使得消费者需要选购某种风格的服装时，能够自然而然的想到这家百货公司的这个品牌这个店铺，因为它能够将这一消费群体所需要的服装风格，在现有市场中进行筛选，并集中起来进行销售。通过店铺销售数据，买手应对自己采买的款式进行数据分析，以便在后续的采买工作中调整服装品类和数量。

上述建议，仅作为实力规模等指标不能达到直接引入OEM生产自有品牌的百货公司逐步向其靠拢的一种过渡方式，通过这种方式，可以使百货公司在运营自有品牌时积累自营的经验。同时，对于买手的设计搭配、市场运营、信息渠道拓展、采购、营销陈列、销售分析等技能在实践操作中都有所提高。在这种方式下，买手可以被视为整个环节中的核心人物，其职能能否有效地发挥，对于品牌的口碑树立起着关键作用。然而，这里的买手与目前我们所认知的真正意义上的百货买手存在一定差别，在过渡方式中，更突出的是买手的采购职能，其谈判职能被相对弱化，但是通过实践经验的积累，这种方式下成长起来的买手将会更有信心的应对具有挑战性的工作，并随着运营模式的调整逐步成为职能齐备的专业百货买手。

（二） 人才培养

百货零售业在实现部分自营的过渡过程中，买手队伍与导购队伍的逐步壮大应该是其人才培养战略的重点目标。

培养一批眼光准、能够深入了解市场的买手人才是百货零售业自营的关键。企业作为买手人才培养的中坚力量，其一，应制定科学合理的买手培养流程，定期对买手进行培训。其培养方式应改变由企业单一培养的模式，而与学校或专业培养机构进行合作，在理论学习的基础上辅之以企业实操。其二，应建立完善规范的工作流程。目前百货服装买手往往是简单地开展采购活动，产品入库便算任务完成。一个优秀买手应该站得高看得远，应有系统的工作流程，表现在调查研究的基础上，在整合各部门与各项业务前提下提出计划提案业务决定采购方向，然后与供应商谈判，签订合同，继而规划产品定价。筹划商场设计商品陈列直至销售完毕后核算盈利总结一段工作得失，以利下一阶段工作。其三，企业应惩罚分明，明确奖惩制度。在行为科学中，奖励是正激励，惩罚是负激励。不管正激励还是负激励，其目的都是要求行为人做规范人，行规范事。如，实行打包管理，对买手规定采购任务，规定销售时间。规定毛利率的三定办法。由企业出资金、费用由买手到规定地区采购，采购商品及早运到企业。在规定日期内收回资金实现规定毛利额(毛利额可以折算为一定时期的资金利润率）。这样商业活动中最重要的销售额、毛利率费用额、资金周转速度、资金利润率都将被全面考核。买手完成企业规定任务后，所有超额部分都归买手所有，而不足部分则由买手补偿。此外，还要加强收入管理。根据调查，目前买手明细收入一般均等于大于企业内其他工种，有的甚至还有一定“灰色“收入。建议各商业企业对买手采取绩效结合政策。每隔一至两年对买手全面评估一次，定出买手的企业级别采取“一般工资+高额奖励”形式的分配制度，在完成任务情况下买手只得到一般工资及少数奖金。同时对于任务完成得好的买手，可以将分成奖励一部分作为该买手在企业的专项存款，参与企业资金周转，按一定比例再分红，到退休或在本企业调换工种时全部退还给买手。

导购营业员是自营店铺营销系统中的未稍神经，其素质的好坏直接影响着消费者对服务品牌的认知度，影响市场的销售额。相关部门应建立一套完整的招聘培训、选拔的制度，同时提供公开、公平的竞争空间和发展机会，配以具有竞争力的薪酬福利制度，培养优秀的人才，为店铺的发展壮大积累资本。优秀的服饰导购员需要长期的培养，因此企业应在平时关注人才培养的长期性，做适当的人员储备，一方面以防止人员管理工作的被动，另一方面也能避免可能的人员流动风险。

以上所谈到的自营方式，还存在一些不完善之处，其适用性存在一定的范围限制，推行的效果还有待于市场的检验。如采买回来的服装若不被消费者所接受，将造成一定的库存压力。同时采购环节与销售环节的衔接需要互相磨合，初期有可能综合效益反而不如联营。但是，这种过渡模式可以为我国培养专业人才，积累运作经验做大量的准备工作，可以为未来向完全的百货买手模式转变奠定基础。只有勇于探索、勇于改进，才能走出一条“中国式”的买手模式经营之路，开创中国百货零售业发展的新局面。

参考文献：

1.吴小丁.“品牌联营”模式对百货店业态的质疑[J].吉林大学社会科学学报，2008（9）

2.李黎.入世后中国百货公司实施服装买手机制探讨[J].东华大学学报（自然科学版），2003（5）

百货采购全年工作计划篇（9）

The Application of ABC Classification in University Libraries

XU Mei-fang

Library of Kunming university of science and Technology 650051

Abstract: This article mainly discusses the classification of books aided by ABC analytic method. With the “Method of Expert Function Assessing” and the“Frequency of Readers Using” to determine the choice of all kinds of books, in order to make the purchasing decisions more scientific.

Keyword：ABC analytic method；Bolitho analytic method；Data；ABC analytical table；Management Strategies

我们知道图书馆图书的分类是根据科学分类而制定的中国图书分类法进行分类和管理的。这样的分类便于读者借阅和方便归档存放。本文要讨论的ABC分类法是有别于传统意义上的图书分类，ABC分类法是1879年由意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多・巴雷托提出的，又称巴雷托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次。识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来巴雷托分析法被不断应用于管理的各个方面，1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年――1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，德鲁克将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。

高校的图书馆同样也可以运用ABC分类法进行管理，我们通过这样的分类后，就会对本馆的藏书构成有一个清楚的了解，便于制定下一步的采购计划，对原有的不合理的馆藏构成有一个调整和修正，以便更好地为高校的广大师生服务。如果需要做ABC分类法，具体的实施步骤是：

1、开展分析。这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤：

11收集数据。即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。如对馆藏图书的构成进行分析，则应收集图书单价，数量，出版年份，出版社等数据。根据分析的目的不同所需要收集的数据也是不同的。

12计算整理。即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。

13根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。各类因素的划分标准，并无严格规定。将累计品目百分数为5一15％而平均资金占用额累计百分数为60一80％左右的前几种图书，确定为A类；将累计品目百分数为20一30％，而平均资金占用额累计百分数也为20一30％的图书，确定为B类；其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60一80％，而平均资金占用额累计百分数仅为5―15％。可以按照图书的出版年代划分，就可以将图书分为三个时间段，如70年代、80年代、90年代。可以按照图书的种类分，如专业书籍，工具书，非专业书三大类。

14绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。

需要说明的是由于现今高校多个校区并存的现象非常普遍，所以在做分析的时候，如果各校区间的图书可以相互流通则可以通盘考虑，做一个完整的本高校的图书馆的ABC分类。如果因为种种原因各校区间的图书还不能流通和通借通还，这样做全校的ABC分类就没有意义，只能分析每一个校区各自的情况，以便规划各自的采购。

2、.实施对策，这是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效率，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。ABC分类法的目的就是通过放松对低值图书的控制管理而节省精力，从而可以把高值图书的管理做得更好。

21A类图书的管理策略 对于A类图书，它是图书馆管理中应该重点管理的图书，因此应该采用连续性检查策略。该管理策略要求每周检查该类图书的流通情况，随时掌握准确的流通信息，当发现短缺时，开始订货，订货后使理想库存量保持不变，其订货量是按实际库存而定，因此，每次的订货量可能是变化的。高校图书馆应该与供应商协商，对运输时间做出认真的分析，预算出该类图书的一般采购提前期。 22B类图书的管理策略

对于B类图书，它是图书馆管理中次重点管理的图书，因此应该采用定期检查策略。该管理策略要求每隔一定时期检查一次该类图书的流通情况，并发出一次订货，把现有的库存补充到理想库存水平，订货量为理想库存量与检查时库存量的差，再经过一个检查周期，按上述方法再补货。如此周期检查该类图书的流通情况，不断补给。

当然也可能因为历史的原因，使馆藏图书的结构不合理，使本来应该为A类的图书，在实际统计和数据分析后被归到了B类，这样就需要调整图书采购计划，加大对这类书籍的采购，用有限的采购资金尽量购买最需要的图书，通过一段时间的采购和调整，使整个图书馆的馆藏结构趋于合理。 23C类图书的管理策略 对于C类图书，它是库存管理中不可缺少的数据，因此应该采用的是定量不定期的管理策略。 C类图书一般是非专业性的图书、期刊等，该类书籍可以与供应商签订以一年甚至更长时间的订货合同，通过公开招标的形式找到最佳的供应商，进行长期的战略合作，对此类书籍所需要投入的采购和管理应该是最少的。

3、.不足之处：ABC分类标准过于单一，主要按图书的一些基本信息和特征进行分类，没有考虑到图书采购周期等因素，具有一定的片面性。

4、改进：扩展ABC分类法，结合各高校图书馆自身的特点和需要，自行对图书进行分类，在分类中可以不只分为ABC三类，而是按照需要分类，利用计算机仿真软件，进行自动分析。

5、结束语 本文提出了ABC分类法，虽然ABC分类法存在着一定的局限和不足，但仍然是库存管理中一种非常实用的方法。它比较全面地考虑了图书管理的各个因素，采用新的综合标准对馆藏图书进行分类，分类的结果更加符合实际，可以提高库存管理的效率。但是，该方法增加了图书分类的工作难度。由于现代计算技术的进步，采用mat lab，excel等软件可以大大提高工作效率，使该方法仍有较好的可行性。

参考文献：

[1]张莉. ABC分析法在库存管理中的应用[J].中国物流与采购，2003(2).

百货采购全年工作计划篇（10）

随着公司行业竞争力的不断走强，对公司采购管理工作和业务技能提出了更高的要求。为了使采购部能适应公司发展的需要，现对20xx年采购工作做如下规划：

一、年度采购计划

*以上价格含税额。

二、目标计划

1、适时：原辅材料以物控计划为准，及时准确到货，保证供货的及时性，无断料情况发生;

2、适价：①原材料方面在保证质量的前提下，经与兄弟公司分析比较不得有高价项发生(确属区域差异除外);

②零星物料总体采购价格在20xx年均价的基础上下降3%(新的绩效目标出来之前暂以09年均价为比较)，同时单体物料经与兄弟公司比较，不得有价高8%的采购动作发生;

3、适量：原材料、零星物料按申购要求适量到货，每批次数量不短货，不超计划来料;

4、适质：按申购要求保证所购物料的质量，不购质量差、影响生产的物料;

三、达成措施

1、适时

①加强供应商评审工作，确保我司选择的每一个材料供应商都具备百分之百的保供能力;

②开发供应渠道，改变某些材料只有单一供应商的现状，20xx年着重开拓带钢、砂、石供应商，同时维持好减水剂、端头板、烟煤目前两家供方共同供应的良性竞争的局面;

③针对某些特殊时期易造成供应紧张局面的材料，发掘潜在的供应商及新的供应方式，例如水泥方面，预计受节能减排及拉闸限电影响，20xx年福建水泥市场仍维持供不应求的局面，计划开发炼石及台泥以外的本地水泥生产制造企业，支持鼓励开发52.2水泥，并建立长期稳定的供应关系，同时评估建立水泥卸货码头以海运方式导入异地水泥的可行性;

④提高采购员认识，视供应商为我司材料仓库，实时了解其库存情况及生产进度，将事后的跟催转化为事中的稽催以保证供货的及时性;

⑤属于异地采购的，做好本地供应商开发，避免因较不可控的长途运输时间造成生产中断;

2、适价

①综合全面的评估供应商后进行等级划分，加大采购量，以量为筹码进行议价;

②前瞻分析材料行情走势，适时签订长期的定价供应协议，以减少行情上涨带来的成本压力;

③导入良性的竞争，促使供应商不断忧化成本提升产品优势;

④与营口公司联合较大批量采购拉丝线材，同时开发更具竞争力的物流公司承运，以减少钢材南北价格差距大时带来的高成本压力;

⑤及时准确的预测钢材价格走势，做好公司内部沟通，灵活机动的调整钢材采购方式利用每一次钢价波动降低采购成本;

⑥计划20xx年深入了解钢材期货，利用公司用量稳定，资金雄厚且钢价信息广的优势为公司节约成本。

⑦零星物料方面，合理利用兄弟公司的采购信息，积极的与生产部配合开发替代品减低成本，同时分析财务部每个月的价格比较情况，将降幅不理想且批次金额大于1000元的物料逐一列出，做为实时的重点关注对像，由部门经理参与采购，通过谈判及更换供应商的方式来达成降价目标;

⑧继续维持现有的成熟的采购程序。

3、适量及适质

严格按照物控部《原材料申购计划》采购到货，在材料价格波动平稳且不影响生产的前提下减少库存积压，做到库存最适化;严把零星物料数量关，争取做到采购数量准确率100%，短货误差件数为零，散件或累积计量的误差控制在+0.3%内。有效运行ISO9000质量体系管理程序，确保每一批次的材料供应均由我司合格供方供应，同时依照相关部门提供的性价比数据不断筛选产品及供应商。

四、部门管理

①重新评估部门奖惩方案，对部门员工拟定合理的能起到激励作用的奖惩方案;

②按采购员优势特长安排工作内容，暂计划设主材采购员及对账、本地零星物料采购员、异地零星及车队物料采购员共三名，目前人员配备合理，特长明显，计划下半年进行适当的轮岗，以完善各人员的业务能力;

③车队物料采购工作做为20xx年第一季度的主要工作，短期内以了解学习为主，正式的车队采购计划(包括流程及权限的设定)于20xx年第一季度出台; ④设定采购员周、月工作汇总表，特别的车队采购工作的信息反馈，并依此做为下一时期的工作设定依据。

⑤每月四号前部门内部进行一次沟通会议，讨论采购工作中的心得体会相互分享不断提升业务能力。

采购部在20xx年度将根据公司的发展要求，在杨总的带领下开拓创新、扎实努力的完成每一个目标。

采购明年工作计划范文二

xx年的脚步已在伴着收获与经验中迈过，面对着xx，我思绪万千，采购工作计划范文。我们这个部门是采购部，而我是一名公司信任的采购员，我深知在这样经济紧缩的时间里，能够为公司节约每一分钱尤为重要，以下是我展开的xx年采购员个人工作计划范文：

一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。

xx年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。

1、完善制度，职责明确，按章办事。

xx年通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基矗

2、公开公正透明，实现公开招标。

采购部按项目部和施工单位上报的采购工作计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益，工作计划《采购工作计划范文》。

3、采购效益全线凸现。

实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了xx0多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。

4、监督机制基本形成。

做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐-败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。

二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作