it行业工作经验总结篇（1）

摘要：传统经典理论认为在无摩擦环境下企业投融资是相互独立的，然而，如果考虑到信息不对称及问题，这些经典观点就受到了挑战，但现实世界又是存在信息不对称及问题的。本文从投融资理论出发，并运1997-2009年沪深股票市场647家上市公司的数据，对投资融资进行实证检验，基于实证检验，本文得出考虑行业特性，绝大部分企业投融资间存在互动关系。

关键词：企业投融资；股票；数据

1.企业投资与融资的度量

1.1样本筛选与数据来源

本文选取1998年至2009年以来在沪深股市一直上市的647家共13个行业的上市公司为研究对象，样本公司选取标准为：（1）剔除在98年到09年这段时间内股票不在市场流通的公司；（2）不包括同时发行B股和H股的公司；（3）本文使用的财务数据来自CCER数据库，市场交易数据均来自CSMAR数据库。

1.2模型建立与变量定义

投资决策和与融资决策是相互影响的两个变量，因此彼此之前存在相互解释和被解释的关系，此外投融资决策也有可能受前期影响，所以我们在联立方程组模型中对这些因素进行分析，其中投资方程以前三期投资额以及本期融资和前两期融资为解释变量，融资方程又以前三期的融资额以及本期投资额与前两期投资额为解释变量。

It=a It-1 + b It-2 +c It-3 + d Ft + e Ft-1 + f Ft-2 + g Ft-3

Ft=a Ft-1 + b Ft-2 + c Ft-3 + d It + e It-1 +f It-2 + g It-3

其中It和Ft分别表示第t期的新增投资和融资，以此类推。

2.企业投资支出与融资回归结果与分析

2.1全部样本数据总体回归结果及分析

本文首先在全部样本数据的基础上对上述方程进行了回归检验，结果见表2。从投资方程来看：It-1的系数为-0.029864 与It负相关，也就是说It-1每提高一个单位，It投资就会下降0，029864个单位，其检验结果是显著的。而可以从表中看到It-2与It-3与It同向变动，检验结果是显著的。即t年的投资要受前三年投资的影响，与理论相一致。而I与F的关系从表中可以看出It，与Ft，Ft-2反向变动，与Ft-1，Ft-3 同向变动，但检验结果并不是显著地，这与理论上所分析的投资要受融资理论的影响不相符合。从融资方程来看：Ft与Ft-1同向变动，但检验结果不显著。与Ft-2反向变动检验结果显著。与Ft-3同向变动，检验结果不太显著，但可以看出t年融资要受前期融资的影响。在看F与I的关系，Ft与It，It-1反向变动，与It-2，It-3同向变动，其中t的检验结果是显著的，其余三项不显著，但第t年的融资与投资是有关系的，与理论分析基本相符。

3.给予前二部分实证分析的小结

由以上实证分析可知企业投资对融资有影响并且不同行业的影响关系要受行特性限制，融资对投资的影响随行业不同而呈现不同情况，但其次投资融资还会对其自身产生滞后影响，但视行业而定。总体说来投融资之间是互动的。（作者单位：重庆工商大学经济学院）

参考文献

[1]王璞、周红：《企业上市全程指引》中信出版社，2008年6月第一版

[2]崔刚：《上市公司财务报告解读与案例分析》[M]人民邮电出版社，2009年1月第一版

it行业工作经验总结篇（2）

中图分类号：TP315

1 绪论

1.1 课题的来源及研究背景

伴随着信息化技术飞速发展的同时，作为重要业务的支撑基础，IT基础设施规模亦日益强大与复杂，这给信息系统的安全、故障定位、信息监控带来了新的挑战，增加了运维管理的难度。经过近几年的IT管理发展，目前市场上已初步具备对主机、网络设备、数据库和业务系统进行监视管理的能力。但由于监控工具众多而分散，缺乏统一的监控数据展示及集中管理平台，导致目前的监控手段并没有很好地在运维流程中发挥更大的作用。同时对于不同的IT服务设备产生的告警和性能信息的处理也进一步出现在运维管理工作的议程上，IT服务设备数据的复杂性和多样性为企业IT运维管理工作的提出了新的难题，鉴于此，策划并启动了本研究课题，提高对IT服务设备数据处理能力的突破，以切实有效地提高IT管理及业务服务能力，确保信息系统的安全稳定运行，最终得以有力支撑企业管理模式改革和创先需求。

1.2 国内外研究现状

目前，在国内外，根据各企业的IT服务设备数据特点和技术难点，各个行业都已经开始着手于IT服务设备数据处理技术的研究，以解决IT服务设备故障定位问题。但是，较为成熟的IT服务设备数据处理模型还没有完全定型。

1.3课题研究意义和研究内容

通过对课题的研究背景的研究，IT服务设备数据主要包含这些设备的性能数据和告警数据，将这些复杂的告警数据通过数据处理规则和模型进行规范化处理，对设备问题的定位能起到快速、准确的目的。为信息系统的安全运行，运维管理水平的提高，起到决定性的作用。本文正是以这样的目的为初衷，研究将IT服务设备数据处理技术与系统建设结合起来，通过分析IT服务设备数据的特点，提出将复杂的IT服务设备数据处理技术应用到企业业务系统中，对企业的运维管理进行辅助处理，提高企业IT设备故障处理的效率，以及降低企业运维管理的难度。

本文分析了某公司IT设备数据处理技术的模型和规则，阐述了IT服务设备数据在企业运维管理中问题定位能力所起到的作用，同时阐述了数据在系统中的效果。通过对IT服务设备数据的分析处理，能够及时获取最准确的故障定位信息。

1.4 论文组织结构

本论文围绕IT服务设备数据处理技术进行研究分析，目的在于对复杂的IT服务设备性能和告警数据进行处理分析，以提高IT设备故障定位的能力，起到提高整个IT运维服务水平的作用。论文一共分为五章，各章节的内容安排大致如下：

第一章：对课题的背景和国内外研究现状进行调研分析，结合相应的环境背景提出课题并分析课题研究的意义，在第一章中，我们还对论文的整个架构进行一个简单的介绍。

第二章：在第二章中，主要是对IT服务设备数据处理技术相关的一些概念的进行简单的介绍说明。

第三章：详细介绍IT服务设备数据处理设计架构，模块设计，业务处理规则设计思路等内容。

第四章：对系统进行测试和性能分析，并对测试结果进行了分析和总结。

第五章：对整篇论文和实验进行总结，提出论文中存在的不足，提出课题研究中还存在的问题等。

1.5 本章小结

本章中主要是对本文要进行研究的课题IT服务设备数据处理技术进行一些预先的调研工作，比如对课题的来源，课题研究背景，国内外对复杂事件处理技术的研究状况等。

2 IT设备数据处理技术介绍

2.1 IT服务设备

本论文中提到的IT服务设备数据主要是指：

（1）主机设备，包含小型机、PC服务器、VM、LPAR等；

（2）软件实例，包含操作系统类、数据库类、中间件类、用软件类等；

（3）网络安全设备，包含交换机设备、路由器设备、漏洞扫描设备、审计设备、入侵检测设备、VPN、防火墙设备、负载均衡等；

（4）存储设备，包含磁盘阵列、带库、光纤交换机等；

（5）环境设备，包含UPS、空调、机柜、配电柜等；

（6）业务服务类，包含基础的业务系统等。

2.2 IT服务设备数据

本论文中提到的IT服务设备数据主要是2.1章节中所提到的设备在运行状态中的性能数据和告警数据，这些数据是通过不同的监控工具获取，各自独立的存在，数据之间没有进行有效关联，对IT服务设备的故障排查、问题定位。

2.3 IT服务设备数据处理所涉及技术

2.3.1 列表法

列表法是记录和处理实验数据的基本方法，也是其它实验数据处理方法的基础。将实验数据列成适当的表格，可以清楚地反映出有关物理量之间的一一对应关系，既有助于及时发现和检查实验中存在的问题，判断测量结果的合理性；又有助于分析实验结果，找出有关物理量之间存在的规律性。一个好的数据表可以提高数据处理的效率，减少或避免错误，所以一定要养成列表记录和处理数据的习惯。

2.3.2 作图法

利用实验数据，将实验中物理量之间的函数关系用几何图线表示出来，这种方法称为作图法。作图法是一种被广泛用来处理实验数据的方法，它不仅能简明、直观、形象地显示物理量之间的关系，而且有助于我们研究物理量之间的变化规律，找出定量的函数关系或得到所求的参量。同时，所作的图线对测量数据起到取平均的作用，从而减小随机误差的影响。此外，还可以作出仪器的校正曲线，帮助发现实验中的某些测量错误等。因此，作图法不仅是一个数据处理方法，而且是实验方法中不可分割的部分。

2.3.3 逐乘法

逐差法是物理实验中处理数据常用的一种方法。凡是自变量作等量变化，而引起应变量也作等量变化时，便可采用逐差法求出应变量的平均变化值。逐差法计算简便，特别是在检查数据时，可随测随检，及时发现差错和数据规律。更重要的是可充分地利用已测到的所有数据，并具有对数据取平均的效果。还可绕过一些具有定值的求知量，而求出所需要的实验结果，可减小系统误差和扩大测量范围。

2.3.4 最下二乘法

把实验的结果画成图表固然可以表示出物理规律，但是图表的表示往往不如用函数表示来得明确和方便，所以我们希望从实验的数据求经验方程，也称为方程的回归问题，变量之间的相关函数关系称为回归方程。

2.4 本章小结

在第二章中，主要是对IT服务设备数据处理技术相关的一些概念的进行简单的介绍说明。

3 IT服务设备数据处理设计

3.1 IT服务设备性能数据处理设计

3.1.1 IT服务设备性能数据处理架构设计

3.1.2 IT服务设备性能数据处理规则

（1）性能数据-轮询采集

3.2.2 IT服务设备告警数据处理规则

（1）告警数据-级别映射

1）监控管理系统分四个级别：严重、重要、一般、提醒；

2）分别收集整理底层监控工具的告警级别；

3）在系统的告警级别映射模块中，搭建系统与底层工具的级别映射关系；

4）此环节为获取原始告警信息后的第一个业务处理环节。

（2）告警数据-过滤

1）系统支持对对象或对象组的过滤，比如单独针对小型机或针对小型机、pc机一起定制过滤；

2）支持对IP、周期、级别、类型、业务系统、采集工具等的过滤；

3）支持对关键字的过滤；

4）支持对不同维度的交集或并集的联合过滤；

（3）告警数据-次数过滤

1）鉴于底层采集工具中，次数过滤的算法参差不齐，初步确定在本系统中搭建一层次数过滤机制。原工具自身包含算法的，设定为不启用。

2）系统提供告警次数过滤的配置功能，一旦设定了次数，需要同类型的告警连续达到此数字，才将告警抛出，否则将丢弃。

（4）告警数据-压缩

（5）告警数据-关联

策略1：对象指标关联

系统提供源指标和目标指标的配置功能，如在某时间段内，A对象的A1指标和B对象的B1指标均产生告警信息，而两指标又存在关联关系，则报出A1指标告警，同时在告警内容中反映B1指标受关联的提示。

策略2：类型指标关联

在对象指标关联的基础上，提供根据主机或业务系统泛化功能，即：A对象所属类型中的A1指标对同属一台主机或同属一个业务系统内的B对象所属类型中B1指标存在关联关系。

（6）告警数据-处理

3.4 本章小结

本章详细介绍IT服务设备数据处理设计架构，模块设计，业务处理规则设计思路等内容，主要包括以下内容：（1）性能数据-轮询采集处理；（2）性能数据-数据量折算；（3）性能数据-归档存储方案处理；（4）告警数据-级别映射；（5）告警数据-过滤、压缩；（6）告警数据-关联；（7）告警数据-处理与清除。

通过上述的方法和步骤，对IT服务设备的性能数据与告警数据的从收集到分析处理建立了一套行之有效的规则，保证了IT服务设备数据的及时性和准确性，为企业IT运维管理的有效开展提供了强有力的数据支持。

4 基于系统的测试与分析

4.1 系统测试分析

通过对性能和告警数据的处理分析，能够快速定位IT服务设备的告警信息，在业务拓扑图上也能明细定位设备问题。

4.2 本章小结

本章主要介绍了IT服务设备数据处理技术在系统建设实现中的应用，通过业务关联分析，能够快速定位IT服务设备故障，提高运维工作效率，提升整个运维管理水平。

5 总结与展望

经过系统的运行和测试，使用IT服务设备数据处理技术在IT运维管理上对问题定位起到决定性作用，同时提高了整个运维工作效率，提升了运维管理水平，为企业的信息化管理水平起到了促进的作用。

但是由于IT服务设备的复杂性，底层监控工具的多样性，目前IT服务设备数据处理技术的公用性和通用性还存在着一定的缺陷，该技术需要进一步的提升和优化。

展望，本文主要分析和论述了IT服务设备的性能数据和告警数据的处理，后续也可以考虑对IT服务设备的属性数据进行管理和分析，充分考虑数据与性能数据、告警数据的技术处理，为IT运维管理水平的提高起到积极的促进作用。

参考文献：

it行业工作经验总结篇（3）

• CIO如何才能不囿于IT职责范围,而为企业的业务策略提供强有力的支持?

在MAD活动中,IT可能会为企业的业务活动带来负面影响,原因包括:

• IT部门和业务部门对企业策略的理解不一致。

• 在合并或收购之前,缺乏对新企业走向的统一认识。

• 整合与剥离自身的复杂因素。

除了这些表面的协调工作,对CIO而言,如何利用MAD活动展示IT部门业务价值也很重要。通过对几位IT管理者的采访,我们总结了MAD IT项目的应对之策。这些来自实际案例的经验教训,能够帮助CIO更好地应对IT整合和重组。

合并后的IT整合

为了加速增长、建立更大的市场和改善客户体验,两个公司可能会合并。IT团队需要为整合做计划,这其中既包括首日整合――为合并正式生效的那一天做运营准备,又包括整合所有人力、流程和技术这一最终目标,即:基础架构准备,例如电子邮件、网络域名、通信录更新,以及整合HR、工资名录和相关的政策与系统;升级已有的ERP软件,建立新的ERP平台;合并新公司拥有的所有系统、流程、政策与程序。

挑战:经验不足,时间紧迫

除了以上所列举典型的实现中的挑战,这样的项目还面临以下问题:

• 缺乏整合经验。企业中大部分的IT职员都具有一定的生产支持经验,然而极少人会有整合经验。

• 在基础架构与应用程序合并方面缺乏经验。一般来说,经历这种整合之后,公司都会失去几位关键人物。更为重要的是,原来两个公司地理上的分离,会使应用程序和基础架构处于不同的地方,这让协调和信息交互工作更加困难。

• 在合并正式生效前的信息交互困难。在合并正式生效之前,一个公司无法直接访问另一个公司的IT系统,因此,这段时间内的信息交互将成为孤岛或者真空环境。

• 低劣的数据质量。与业务密切相关的合同编制工作,需要不间断地进行,并且会有复杂的处理流程。一个公司的系统数据可能会存在质量问题,原因包括:后端升级、管理流程缺失和未经处理或者废弃的数据。

• 紧迫的时间压力。如果整合的准备工作进行得不顺利,可能会导致整合推迟至少3个月,这就是为什么在合并前后必须处理好财务季报或者年报的问题。因此,就算是系统整合的一个小小延迟,都可能会为整个合并项目带来严重的影响。

应对:保持快速而简单

这个团队的胜负依赖于经验、耐心和应对客户挑战的决心,他们要在8个月时间内完成两个公司IT系统的合并与整合工作。他们使用一个ERP系统来支持人力资源的首日合并。整合的订单管理、财务及支撑功能,在那些不可间断的服务之后不久也可以使用了。尽管没有严格的生产率和收益指标,但这个团队顺利地完成了以下工作:

ERP系统在90天之内完成了整合;整合的效果达到或者超过了预期;他们让团队的IT应用组合更加合理了;这些整合工作能够对业务支持与最终计划的实现起到很好的支持作用;新的IT部门,对新的公司起到了很好的支持作用。

这次IT整合成功的几个关键因素:

• 遵循“拿来主义”的思想,限制了整合的复杂性;

• 尽早地接入IT部门;

• 清楚地表达了快速整合的预期;

• 在原有公司提前做好保留主要IT部门骨干资源的工作;

• 使用松耦合、模块化的整合体系结构来减少依赖性,加快应用程序与数据的整合,为未来可能的合并与收购活动提供高度灵活性和很强的可扩展性。

剥离后IT重组

在某公司剥离了它的其中一个业务部门之后,需要IT基础设施做出相应改变,以满足其400多个职员及全球多个办公室的需求。CIO的任务是:管理遗留的业务用户,并让IT符合企业新的战略目标需求。CIO还需要优先处理业务流程改进和增强收益的软件项目。同时,一个外包的IT基础架构还需要关注安全、规章、厂商及成本管理等问题。

挑战:复杂的任务,多变的优先级

剥离涉及到很多情况的变化:

• 剥离活动会引起职员和厂商角色、时间线、交易后状态等的混乱;

• 保留资源,以保证业务照常运营的需求,同时保障剥离活动;

• 计划与执行IT基础设施、数据中心、网络、数据库及软件许可的成本消减;

• 提供长期支持的各项业务发生变化带来的连锁反应;

• 调整阶段数据完整性与安全性问题。

应对:全盘支持,减少复杂性

这个CIO介绍了以下关键的成功因素:

• 在计划阶段早期就建立一个强有力的项目管理团队;

• 尽早解决职员的去留问题;

• 提前将定制系统的数量与复杂性最小化;

• 列举能提供的服务并进行分类,帮助公司管理层决定这些服务的取舍;

• 用几个关键项目向公司高管展示IT的价值。

经验:早期介入,建立流程

近年来,越来越多的公司开始涉及MAD活动,所以CIO应该为自己的企业做好充分的准备,即使企业目前还没有这方面的计划。

IT应该在MAD活动的早期介入。很多公司并没有意识到IT能够对企业产生重大影响,因此在活动早期会不让IT部门参与。如果IT介入太迟会出现什么情况呢?CIO只能简单地介绍预算和必须完成的整合,给出大致的项目完成时间,通常,这些是难以落实的。为了赶时间,可能不得不做一些仓促的决定,也许会失去一些关键的人和重要的知识。

相反,如果IT管理者充分地参与早期计划并得到充分重视,那么他们就能帮助识别潜在的问题、高成本的项目,并在人力方面展开积极的行动。IT的尽早参与对整个活动的时间进度非常重要,因此需要制定严谨的时间进度安排和预算并严格执行。

建立一个问题管理与决策的流程。在MAD项目中,速度至关重要,有效的实施有赖于及时的决定。公司将从集中化的决策和冲突管理中获益。

it行业工作经验总结篇（4）

1 秦山核电信息化发展的背景

秦山核电位于浙江省海盐县，处于华东电网的负荷中心地区，是中国大陆核电的发源地。秦山核电基地现有9台运行机组的装机容量为650万千瓦，是中国堆型最丰富、装机容量最大的核电生产基地。公司制定了“资源集约化、运行标准化、技术专业化、管理精益化”目标，向“世界一流”核电运行企业迈进，除了负责秦山核电地区9台机组的运行管理工作，还负责巴基斯坦恰希玛核电1号、2号机组的运行支持及3号、4号机组的调试工作等。在2015年，秦山核电发展三十周年之际，公司以“一体两翼”作为战略目标，在做好秦山核电9台机组的稳定发电的同时，积极开拓外部市场并推出了“产品”，其一就是信息化系统建设和运维服务。

秦山核电信息化伴随着秦山核电三十多年的发展，也经历了从无到有、从简单到规范、从工具直至两化融合的历程。总体而言，秦山核电信息化阶段主要分成5个阶段：第一个阶段是1990年代初至1997年，信息化因PC电脑的开始普及而出现，这是一个“IT工具”的阶段，主要有财务记账、人事记录和档案等软件的单项应用。第二个阶段是1998年至21世纪初，这个阶段随着电脑终端的大量普及而成为“业务支撑阶段”，IT发展处于被动式的跟随业务需求而动的模式，主要发展为邮件、文件和引入国外工作管理平台等。第三个阶段是21世纪初至2009年期间，在这段期间秦山核电投用了大型的企业资产管理系统EAM，对核电厂生产管理提供了有效支撑，属于“运作阶段”。第四个阶段从2010年至今，信息化发展到了“业务伙伴阶段”，信息化随着秦山核电资源管理的集中而出现平台集中、数据集成等局面，信息化基本覆盖了核电成生产经营的主要业务方面，业务管理已无法离开信息系统的支撑，信息化建设也不可能脱离业务的主导。因此秦山核电也根据新形势的需要完成了两化融合体系的落地和实施。在不久的未来，秦山核电信息化将出现第五个阶段，那就是信息化技术引领的时代，随着核电本身业务的梳理完毕和数据标准化过程的完成，将出现用先进信息化技术来驱动更优化的业务解决方案。

2 秦山核电信息化项目管理的发展历程

秦山地区信息化经历20多年建设形成覆盖各电厂运行、生产、经营、管理等各领域的信息系统，在这发展历程中，曾经出现过信息系统数量多、信息化发展不均衡、系统繁杂标准化低的问题，信息系统从无到有、从数个到上百个，再到系统平台的逐渐统一和集成，到两化融合体系下的以公司新型能力驱动的信息化建设核心。公司信息化建设呈现遍地开花、集中建设、集成提升等发展阶段，在这些过程中，公司逐渐认识到信息化项目管理的重要性。

到2013年期间，公司制定了“资源集约化、运行标准化、技术专业化、管理精益化”目标，向“世界一流”核电运行企业迈进，信息化建设随之也要符合公司战略的引领，凸显出公司原有信息系y以“单项应用”为主、无法实现跨平台数据共享的突出矛盾。公司对信息化建设的综合集成的业务需求强烈，并要求通过信息化手段来助推公司管理提升和管理精细化。在2013年至今的时期，是公司信息化发展的规划化、标准化时期，面临这样的局面，公司信息化部门以打造IT项目的全过程管理、标准化管理为支点，在组织上、制度上、人员培养上面投入资源，实现IT项目管理的能力提升。

公司的信息化部门在面临即要承担因标准信息系统整合的任务，又要承担上级单位下达的信息化建设的任务，但因IT项目因其应用领域、规模、类型、复杂性等方面的不同而在管理上存在较大的差异，为提高IT项目管理效率及规范需建立适用于本公司规范IT项目管理的方法、手段、制度、流程和文档标准。但目前尚未形成像工程项目那样完整、成熟的项目管理理论与方法体系，现有项目管理理论和方法体系难以完全适用IT项目管理的需要。另外，信息化工作作为企业重要组成部分，每年都要接受公司内外部管理审计及安全审计，中核核电运行管理有限公司信息项目归口管理部门，需要结合企业特点，借鉴现有IT项目管理理论与方法，以及取得的成功经验，对IT项目标准化管理进行较为系统的研究，经过实践，初步建立IT项目标准化管理方法框架体系。

3 两化融合体系下的信息化项目全过程管理实践

从2014年开始，秦山核电基于EA架构方法论，开始实践信息化工作的规范化管理，将信息化工作按两化融合规划、信息安全管理、信息化建设和信息系统运维等四大维度开展工作。

在信息化建设这一IT项目管理区域中，以公司两化融合体系为运行环境，基于公司战略和需打造的新型能力为出发点，形成IT项目的主要输入。以两化融合中长期规划作为IT项目建设的总体实施路径，形成IT项目建设的年度工作计划。信息化项目的全过程管理形成了：策划输入、项目准备、项目实施、上线应用和项目后评估等阶段。

3.1 严控信息化需求管理，统筹规划项目资源

根据公司两化融合体系的落地，梳理了公司在十三五期间的主要新型能力创新点，主要是：核电生产精益化管控能力、核电运营成本精细化管控能力和核电运营风险管控能力这三大核心能力，公司信息化建设主要围绕这三大核心能力去开展信息系统建设，提升信息系统对核电核心能力的支撑和提升。

为有效信息化需求评估和实施的管控：结合公司标准化业务管理模式，优化信息化需求评估流程的，确定统建信息系统信息化需求评估方式。确定了信息需求实施任务的规范管理模式。所有涉及信息系统信息化需求评估流程调整为在ERP-BPM中实现，对于中国核电各成员单位的ERP系统的需求申请，也实现了需求的统一入口管控。流程主要环节由申请部门进行需求自评估、信息部门进行技术层面可行性分析，并给出需求审查意见，如涉及业务流程变化的还需要关键用户、业务领域审查、公司CIO审查或信息化工作办公室、中国核电审批，需求评估进行分级管理实现实时跟踪。信息化需求及项目实施过程中的变更申请严格履行程序流程，按照流程发起申请，进行充分合理的评估，得到批准后方可实施。未按流程、未完成最终审批的需求或变更一律不得实施。

根据需求的轻重缓急，考虑预算、计划、人员等资源的约束，统筹规划项目资源，安排项目开展计划及项目预算，对于完成所有前期审批的信息化项目，有预算的直接办理相关立项审批；对于无预算的信息项目，视情况安排至下一年度或等待预算落实后实施。

3.2 标准化信息项目管理流程

依据上级单位信息化工作的要求以及公司经济授权等明确信息化项目的分级、分类，以及对应的审批流程，明确项目全过程管理流程。将关于《企业内部控制应用指引》有关信息系统内部控制，以及两化融合体系的管理要求，落实到各管理细则中，通过项目实施细则，明确项目进度、成本、质量、沟通、风险等管控方式以及问题处理机制。

根据IT项目管理理论的九大知识领域，秦山核电根据核电厂工作实际，在实践中进行利用和创新，达到了符合企业实际又能满足项目标准管控的要求。

3.3 规范IT技术文件管理，形成IT最小化标准化文档模板

“IT技术文件管理规范”是管理程序的延伸，是信息技术文件规范管理要求。IT技术文件分为四层、18个类别，四层分别是管理规范级、企业级、系统级、记录级，从高到低分别是一、二、三、四级。每个类别技术文件都有确定的责任方、文件流转的信息平台、文件模板、归档移交要求。涉及信息安全的技术文件不在信息平台中管理。

规范各类文件名称命名规则及项目编码，项目编码在项目可行性期间就要给出文件编码，文件编码作为后续项目存档查询的关键信息，作为重要索引信息。

结合信息领域管理程序及制度，承接信息项目管理程序、IT技术文件管理规范的落地要求，立足于项目全过程文档规范管理，以项目前期、立项启动、需求分析、系统设计、系统开发、环境搭建、系统测试、培训、项目验收等主要环节控制要求文档。结合历年信息化建设项目文档管理工作实践，信息项目处通过梳理信息项目文档清单、查阅IT项目管理相关专业资料，总结以往项目相关文档管理做法、经验和体会，开发出了信息化项目管理最小文档。文档清单和模板内容结合信息项目建设过程中良好实践，同时借鉴IT业界标准信息化项目标准文档，经数次讨论修改，最终形成信息系统项目最小化标准文档模板24份。

3.4 借助系统平台，落实项目管理

利用SAP-ERP系统管理信息项目预算，为部门管理者提供总体预算执行情况实时显示与跟踪，为项目负责人提供从项目立项、审批、合同签订、支付等项目成本全过程管理和控制，及时掌握项目所处环节，根据项目进展实时确认工作量以及对应的成本，以反应项目进度。

通过IT项目跟踪平台，实现IT项目群管理有利于部门领导在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目上具体管理工作。所有新增、在建项目在IT项目跟踪平台中管理，根据对应的标准系统统一编制项目码，项目码作在文档归档时索引的关键字段。

固化里程碑节点，每个项目先制定项目里程计划，根据项目进展更新项目进度，不同进展使用不同颜色的进展条显示，定期报告反馈进展情况分析差异，发现的问题通过问题反馈机制及时采取纠正措施解决问题。

利用禅道项目管理软件，管理项目任务及团队成员，增强任务分配及完成及时性，任务工时评估，提升团队成员工作饱和度，促进项目团队工作效率。

所有项目文档归档至ECM系统，所有因项目而产生的技术规格书（技术规程文件类）、实施文件（项目文件类）、会议纪要、交付归档的项目文件，通过规范的项目编码快速检索。

3.5 项目实施团队的管理

信息化项目管理内部实行项目经理负责制，项目经理在信息项目处部门领导的指导和监督下，全面负责项目计划、预算、组织和实施，严格控制项目的质量、进度和费用，保证完成项目目标，为项目JYK考核工作负责。

对以外包方式的项目实施商及实施人员建立管理台账，定期开展项目及实施人员评价，实施单位在项目结束后进行评价，对于长期合作的实施商开展每年定期评价的方式，实施人员评r由项目经理评价，均采用积分制，积分排名优先者，优先选择作为下个项目的合作伙伴。

3.6 项目验收管理

项目验收是对整个软件开发、建设项目管理结果的综合评价，一直以来都没有一个统一的标准，随意性大。经过治理，梳理出三项验收环节控制措施：

1）制定信息化项目验收管理要点，内容包括项目实施结果与对应信息化需求符合情况、项目文档要求、文档格式标准执行、合同遗留主要问题、项目转运维落实情况、产品授权、版权要求等方面；

2）组织全方位验收会议，项目验收由业务部门/单位、信息部门、承包商、商务部门等有关联的部门参加，以保障验收效果，建立项目观察人角色，保障项目管理各环节规范落实；

3）项目完工后对承包商综合能力进行评估。

公司通过以上三方面对项目实施情况进行全面评估，同时针对集团公司要求的达到一定投资额、部分重要专项的控制要求，开展了信息化项目的档案审查、财务竣工审查等额外工作标准。

3.7 项目成果管理

项目实施的效果与项目参与人员的价值主要通过项目前成果来体现，信息人员将更多的精力投入专注于具体工作，未意识到成果总结与管理的重要性；在对报奖渠道、知识产权保护、渠道进行专项梳理中发现，存在成果报奖、等渠道了解不足，项目前期未筹划，报奖时材料来不及准备，错过报奖时机，知识产权保护意识薄弱，重视程度不够。通过组建专门团队进行信息化成果的统一管理工作，取得较大成效，信息化相关获奖成果、知识产权申报明显上升。

在公司开展信息化项目的全过程管理之后，公司已对IT项目的成果管理实现了较好的效果实现，主要是信息系统知识产权、软件版权等方面的注册和保护，这些形成的公司IT软资产、软实力对公司“一体两翼”的信息化对外服务能力有极大的增值和品牌效应。

3.8 项目后评估机制

it行业工作经验总结篇（5）

我们的故事要从一年多以前开始，那时正是永兴公司IT规划跌宕起伏的日子。

信息化的开始:

一套软件值20万元吗？

王经理，原名王小二，所在的企业是一家业务规模快速扩张的快销品企业，老总带着一帮兄弟在短短几年内将一家原本濒临倒闭的乡镇企业发展为年销售额达8亿元的民营企业，业务做到了全国市场。

王小二是国内某知名大学的计算机专业毕业生，原本没有想到会到一家“民企”工作，在这家只有几台电脑的企业开始了信息化建设历程。

2005年，永兴公司IT部门只有3个人，隶属于行政管理部，王小二负责计算机维护工作。此时的公司领导专注于拓展业务，对IT很少关心，只有自己的电脑启动不了才会想起王小二。某日，销售公司经理跟王小二说: “听说A公司用了一个销售管理系统，很不错的，帮我们看看，能否也弄一个呢？”

王小二也没跟领导说，就开始去找软件供应商。谈了四五个回合后，王小二感觉这套软件挺实用的，而且业内有不少同行在用，只不过40万元的价格有些高。经过砍价后，确定20万元成交。

一切搞定之后，王小二兴冲冲地跑到领导那里汇报，老总一听火大了: “我电脑里面的软件都是人家送的，这套软件怎么可能值20万元？得卖多少箱货才能赚回来啊？”领导最终给了两点指示: 一是和销售公司的人再讨论一下，为什么需要这么一个软件; 二是和软件公司再交涉一下，看价格能否降低。

王小二和销售公司讨论来、讨论去，还是找不到合适的理由说服领导。后来，由于竞争对手都上线了销售系统，领导在竞争对手的刺激下才决定买来试试。

又到一年规划时:

买些软件还要规划吗？

2006年10月，永兴公司开始讨论下一年度的业务发展规划。

经过一年多的销售系统应用，起到了非常明显的效果，销售部门对此评价非常高，感觉有了IT工具就是不一样。在整个过程中，IT部门的人员也增加了好几个，王小二也被提升为信息管理部经理，信息管理部正式从行政管理部独立出来。王经理深入钻研信息管理领域，深感未来业务的发展需要信息系统的支持。随着公司业务的扩张，2005年上线的那个销售管理系统已经渐渐有些吃力了。

王经理决定向领导建议，开始大规模地进行信息化建设，并递交了《关于进行永兴公司IT规划的报告》。递交到总裁办后，一个星期没有回复。原来领导一直在和业务部门讨论下一年度的发展大计，根本无暇顾及IT问题。

后来，领导找王经理谈话，听完王经理汇报后，领导只问了一句话: “不就买几个软件吗？为什么还要专门成立个项目组来做规划？”王经理一听就犯晕了，怎样才能让领导明白，信息化建设不等于买几个软件呢。

王经理开始逐步向领导灌输IT规划的意识，找了一些其他企业IT规划的实际例子给领导看，并且买一些简单易懂的书给领导，此外，还专门请了一家培训公司来给公司的高层领导上课，内容是关于信息化规划与建设的。

正式开始规划:

外来的和尚好念经？

领导开始重视IT，开始了解IT规划，这让王经理很高兴，正当他准备大干一场的时候，一件意想不到的事情让他再次陷入低潮。

领导把某软件公司的副总经理刘先生挖过来了，成了永兴公司的IT总监――刘总监，王经理一下子就多了个“婆婆”。而且，这个CIO的职位可正是王经理的下一个发展目标。

刘总监上任之后，首先就批评了王经理: “你们弄的那个叫IT规划吗？你先跟我说说你们IT规划的方法论是什么？”王经理把自己的理解讲了一遍，被CIO嘲笑为“土包子的做法”，王经理只好带着IT人员听CIO讲国际流行的IT规划方法。讲了半天，没有一个人听明白，让王经理等人很是怀疑自己的智商。在培训过程中，王经理问了几个具体的业务需求方面的问题，结果CIO顾左右而言他，问题回答得并不让人满意，弄得大家不欢而散。

一个月后，领导要求CIO汇报IT规划。结果整个IT部门都被领导狂批了一顿，领导坦诚自己对IT理解得不深，但是听了这个规划之后，根本就不知道公司要做什么。规划了一堆软件，也不知道这些软件能给业务带来什么价值。

在之后的几周内，领导每周都要听汇报。一个月过去后，所有人都开始大吐苦水:

业务部门发火了，信息部弄了一堆听不懂的名词来和我们讨论。业务部门负责人说: “听不懂，不知道他们到底想干什么。不就让你们弄几个系统吗，怎么那么麻烦？以前的那个销售系统怎么就那么简单？”

王经理和IT部门晕头转向，不知道CIO到底想干什么;

CIO也郁闷，都是我一个人在累死累活，下面的人水平太差了，业务部门又不配合;

各种抱怨汇总到领导那里，老总也恼火了，耗费了这么多人力、物力，最终还是乱七八糟的。

再次规划: 咨询公司驾到

经历了内部三个月IT规划的混乱时期，领导让大家反思。

领导首先痛定思痛，空降一个CIO的初衷是好的，但是过程和结果却让他大为伤心。究其原因，一方面在于CIO对业务不理解，没有花精力在业务上面，同时也不大会处理关系; 另一方面，信息部除了两个骨干还有一些水平之外，其他人的能力确实不足。

CIO感觉永兴公司的环境比他原来想像的要差，同时也发现，做管理与原来做销售之间的跨度非常大，很难让手下人买自己的账。痛定思痛还是好聚好散，于是提出辞职。

王经理回顾这三个月的时间，认为CIO考虑问题的方法和思路还是有一些可取之处的，同时也明白了IT规划远远没有自己想像得那么简单，如果自己继续做也很难做出成果。

几方一碰，CIO离职，IT规划要继续，但是光靠内部人员来做不大现实。几番讨论后，决定引入外部专业的咨询公司。

于是开始招标，邀请咨询公司来讲解决方案。

咨询公司PK: 外资还是内资？

招标大张旗鼓地进行，咨询公司也都各显身手。

几轮轰轰烈烈的PK之后，大家感觉各家公司的方法基本上都差不多，方案的差别也不是特别大，但到底是选择国内的公司？还是选择国外的公司？对这一问题，企业内部产生了激烈的争论。

一派以生产、行政为主，主张选择国外的咨询公司，理由很充分: 外资公司方法先进、经验丰富、人员水平高; 另一派以财务、销售为主，主张选择国内的知名咨询公司，理由也很充分: 报价低，工作内容没有明显差别的情况下，国内公司的报价普遍低; 对永兴公司的项目非常重视，国内公司至少都派总监过来; 国内公司也有丰富的IT规划经验。

老总衡量再三，最终决定选择一家国内有名的咨询公司。但是出人意料的是，老总选定的公司却是国内公司报价最高的那家。老总解释说，这家公司确实报价高，但也确实有丰富的经验; 而且，这家公司很实在，做事踏实，交流几次之后感觉这家公司非常有诚意，是真正来和永兴公司合作做事的。

咨询公司出师不利:

不会说人话

有感于永兴老总的赞誉和对客户的重视，咨询公司派了精兵强将过来做项目。王经理早就觉得这帮人还是有些水平的，但是一个星期后就在老总那里受到了挑战。

咨询公司的售后顾问对于IT规划确实很精通，也确实花了很大的功夫来理解永兴的业务。唯一没有预计到的问题是，咨询顾问讲究专业，表达方式和语言都是用专业性非常强的词汇和方式。这样一来，第一次与老总交流时，让领导感觉中间总是隔着一层纸，按照领导开玩笑的说法就是: “你们这些顾问确实很有水平，但是到了我们永兴公司后，感觉不会讲人话了。”领导担心: “企业内部尤其是那些一线业务部门的人员很少接触IT，按照这样的表达方法，这些人根本听不懂，后面何谈他们的支持和应用呢。”

不会讲人话？不仅顾问大惊失色，王经理也深感意外，联合项目组对此进行了深刻反思。王经理认为，关键的问题还是对业务的理解不够深刻，不仅仅是咨询公司的顾问，IT人员也同样对业务一知半解，不大会讲业务语言。于是，大家分头深入，王经理带着联合项目组的成员与业务部门打成一片。

又过了两个星期，终于小有所成，再次交流时终于获得领导的肯定，按照老总的评价是“联合项目组终于接上了永兴的地气”。IT规划虽然是一项很专业的工作，但是在永兴这样的企业里面，专业的工作绝对不能用专业的方式来表达，王经理若有所悟。

在永兴公司，咨询顾问的汇报方式也发生了重大变化。项目一开始时都是全面、深入（按照咨询公司的理解）的长篇大论式的汇报; 过了不久，在王经理的怂恿下，咨询公司开始向“精兵简政”式的讨论转变。据咨询公司所言，他们采取这种方式也是第一次尝试，没想到效果还真不错。

IT规划要那么长时间吗？

项目已经开展一个多月了，但是刚刚做完中期汇报，虽然按照预先的计划来看，这个进度是正常的，但是在老总看来，感觉时间怎么过得那么慢呢？

王经理也深有同感，以中期汇报为例，那些现状分析和未来蓝图基本上前面就定下来了，用得着花那么长的时间来分析论证吗？

但是，后来的事实证明这个过程和时间还是必须的。领导原来一直觉得自己手下的那几个得力干将确实有些能力，个人单独做事没的说，但是如果让他们带队伍，或者发言总结一下经验就不行了，缺乏逻辑思路。王经理就是这种类型的人。

经过IT规划项目的磨练后，老总发现，下面这批人不仅对IT和业务理解得更深入了，而且个人也获得了成长。到后面的工作汇报时，各个骨干都是憋足了劲来发言，都可以带着一个小组完成项目中的一小块内容了。这种局面是老总希望看到的，最初引进软件公司的副总来当CIO也是出于这个方面的担心，现在看来可以放心了。

此外，不仅是联合项目组中永兴公司的成员对IT以及IT规划有了比较深的理解，公司的其他高层和业务部门的人员也都经受了一场IT洗礼，后面的IT建设过程证明这一场洗礼是极其有价值的。

IT规划给永兴公司带来了什么？

三个多月后，热火朝天的IT规划项目结束了，现在已经在按照规划的内容进行信息化建设了。回想这段时间，王经理终于成为名正言顺的CIO了，而这只是表面的变化; 往更深层次看，王经理对公司的业务理解以及IT相关内容的掌握有了本质的提升。

永兴公司的老总当初也曾为自己的决策犹豫过，但是到目前为止，至少有三个方面的收获:

咨询公司中立地反映了永兴公司业务的现状和面临的问题;

通过三个多月的磨练，公司上下都达成了信息化建设的共识，并且IT部门获得了长足的成长，形成了自己的队伍;

在行业方面，咨询公司的专家带来了非常多的行业经验，这一点对于公司的中高层来说是非常有价值的。

it行业工作经验总结篇（6）

作为联邦快递公司（FedEx）负责获取货运数据的总经理，Martha Carr在工作上面临着许多挑战，同时也取得了很大的成就。不过她还是希望能开拓视野、扩大接触面、寻求更大的机会。Carr说: “我认为自己需要有在海外工作的经验。”

虽然派驻海外的岗位不常出现，但Carr的上司还是给了她梦寐以求的这种机会: 让她暂时与联邦快递公司派驻布鲁塞尔、负责欧洲和非洲地区的应用及架构主管Roger Van Beeck轮换工作。Carr说: “这是我遇到过的最好的学习机会。”

联邦快递现身说法

Carr之所以有这样的机会，是因为总部设在孟菲斯的母公司联邦快递集团为IT经理们制订了一项正规的轮岗计划。联邦快递服务部负责管理联邦快递集团的大多数IT部门，联邦快递服务部执行副总裁Sherry Aaholm说，轮岗的目的就是让员工获得职业生涯发展所需的经验和见识，我们希望员工认识到，扩大知识面、经验面是实现个人增值的有效途径。

“轮岗计划不但有益于参与的个人，还有益于整个公司。”Aaholm认为，轮岗有助于消除IT孤岛现象，有助于向整个公司推广IT应用的最佳实践，并且为下属创造晋升机会。

联邦快递曾确定了一项IT治理规划，按规划要求，需要在2006年之前完成6个项目。员工轮岗来自IT部门启动的“6×6”转型计划，旨在让IT部门更灵活、更流畅、更能应对业务需求。Aaholm说，因为她本人和CIO Rob Carter都是从联邦快递外面跳槽进来的，从事过不同的IT工作，所以深知接触不同技术、不同制度和不同部门的重要性，他们希望联邦快递的员工同样有机会得到事业上的发展。

于是，联邦快递制订了这项“6×6”转型计划，让IT经理们在职业生涯的某个阶段可以参加为期6个月的轮岗，尤其是与别人互换工作。有些人通过海外轮换计划来轮换岗位; 有些人在国内轮换岗位; 而有些很有潜力的员工则可以参与长达一年的培养领导才能的Purple Pipeline Program，这项培训本身就包括6个月的工作轮换期。

Aaholm说，现如今，IT经理们都期望扩大这项计划的覆盖面，最好是7000名IT职员当中的基层员工也能参与进来。

联邦快递不知道IT员工轮岗到底需要多少成本，每年有16名员工参与Purple Pipeline Program，据估算每年的总成本不到15000美元。至于投资回报具体有多少，Aaholm说: “有许多无形的回报是我们根本没法衡量的。”

Aaholm认为，回报显而易见。“如果你一直呆在某个孤立的部门，很难获得联邦快递所需要的宽阔视野。轮岗的最大好处无疑是: 让他们能够对业务有广泛的了解和认识。”

获得新视野

Mary Gonzales深刻体会到了轮岗的好处，她的经历就是一个典型。毫无疑问，轮换工作给她带来了无法衡量的回报。

作为在洛杉矶负责客户现场支持的技术服务经理，Gonzales领导一支有8名成员的团队，他们与公司客户合作，帮助对方集成联邦快递的应用系统。与她轮换工作的是领导10人团队的Philip Rencher，他是在孟菲斯负责公司总部系统的经理。

今年1月，Gonzales走上新岗位，“与我之前在现场支持部门的经历完全不同。”Gonzales说，“在加利福尼亚州，我要与客户打交道，遇到的也是客户问题。而在孟菲斯总部，我要退后一步思考，系统地安排一天的工作。这是一种工作方法，我必须学会运用这种方法来工作。”

Gonzales介绍说，新职责迫使她进一步学习系统开发方面的知识。她还要学习如何在新的人际关系圈中应付自如，搞清楚哪些经理和团队拥有哪些知识和职责。今年6月，轮岗工作结束。这段经历改变了Gonzales的管理方式，Gonzales说: “现在我不再匆忙行事，而是退后一步思考，评估一下形势，我对工作方法有了更清楚的系统认识。”

“在公司总部工作，还让我学到了更多的人际关系方面的知识。”Gonzales说，“这确实教我要有牢固的人际网络，知道该去找谁。在现场支持部门，你多少有点孤立无援; 而拥有广泛的网络，却让你可以消除这些孤岛部门，找到合适的人去解决出现的任何问题。”

轮岗之前，Rencher的整个职业生涯是在后勤部门度过的，Rencher说: “在孟菲斯总部，我的团队就坐在我办公室的门外边，我可以径直走到他们跟前提问题，可以随时召集大家在小隔间里面开会。而在洛杉矶，我却被派到了客户现场。团队成员都是在家办公，我只好学会在新的环境下进行管理。”譬如说，通过电子邮件和电话进行管理，这对Rencher来说很新鲜: “这给了我不同的经验，也让我对将来的工作环境有所准备，到时说不定员工会远程办公。”

派驻海外的经验

Carr和Roger Van Beeck在去年轮换工作时，还把各自的技能运用到了新领域。Carr管理45名员工，其主要职责是负责获取全球各地的货运文件。在印度工作的Roger Van Beeck管理大约70名员工，6个国家的约70名员工向他汇报，他的工作主要是为清关操作、市场营销、人力资源、财务/计费、供应链服务及运输管理等部门管理应用系统。

Carr说: “通过轮岗，我加深了对于在分支办事处工作内容的了解――为了照顾美国的工作时间而在晚上参加电话会议是常有的事。另外，自己还明白了Roger在清关方面的工作有多难; 差不多每个国家都有不同的通关手续，他必须把它们全部集成到一个系统中。”

即便英语是布鲁塞尔办事处使用的主要语言，Carr也不得不增强沟通技能，适应文化上的差异。Carr解释说: “我以前熟悉的是美国文化，别人提供给你的是相当直接的反馈。而在欧洲，大多数人不会给你直接反馈。”为此，Carr学会了有针对性地提问题，以获得所需的信息。

这些经验对Carr的职业生涯大有帮助，现在她是联邦快递公司负责拉美和加勒比地区IT解决方案的副总裁。

轮岗的潜在效益

Aaholm说，没有哪个项目因为联邦快递的轮岗计划而失败，但这并不是说明这种轮岗不需要努力。有些业务部门与现有的IT联系人已经建立了相互信任的关系，他们对与轮换过来的IT员工重新建立关系感到担心，因而IT部门必须想方设法赢得对方的信任。

尽管到目前为止取得了成功，Aaholm说，但一些经理还是担心: 要是轮换过去的是一名关键员工，自己的项目会出问题。所以，Aaholm只好“命令”他们进行轮岗。

Aaholm说，自己在竭力促使员工轮岗。她发现，轮岗计划不但可以增强参与者的技能，还能趁机将最佳实践、洞察力和全新视野从一个部门带到另一个部门。

尽管面临种种挑战，IT员工们还是认识到了这种远见。

派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管Beth Galetti在两年前打算轮岗时，她领导的一个团队正在实施一个新系统，以便处理联邦快递的部分清关业务流程。该系统从技术上来说可以正常使用，但满足不了业务部门的所有要求。这时候，联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey出场了。他与Galetti轮换工作后，发现了Galetti的症结所在: 她领导的团队之所以还在为这个项目费劲，正是由于没有明确定义需求，也没有得到业务部门的全力支持。

Galetti说: “我听到Pavey的评语后，顿时恍然大悟。”结果，Pavey 请Galetti充当自己的顾问，决定把IT团队与业务部门联合起来，公开表明存在的差异，并制订计划来解决困扰这个项目的问题。

Pavey说: “Galetti的视角对我和我的团队也产生了影响。我在加拿大有一名下属，他担任经理已有一段时间了，很有才华; 而Galetti从这个人身上看到了我以前没有看到的杰出才能。”结果，Pavey后来决定把他作为自己的接班人来细心培养。

其他人也认为，轮岗计划能为轮换经理工作的团队能够带来新的机会。

联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie在解释Carr的轮岗问题时说: “Carr不在时，将给她的直接下属展示领导才能的机会。”

Abercrombie说: “他们多少学会了处在上司的位置来处理问题。他们参加会议，与高级管理人员交流，这增加了他们露面的机会，并且获得了谋求职业发展的重要技能。从我的角度来看，这确实有助于增强后备人员的实力。”

链接

轮岗的6个成功秘诀

1．制订明确的目标。当Roger Van Beeck作为联邦快递的轮岗对象前往奥兰多时，他非常清楚自己想要实现的目标――了解清关在美国境内的过程，并了解联邦快递在美国经营的陆路货运公司、货运公司及其他姊妹公司。

2．为对方的成功负责。Mary Gonzales和Philip Rencher互换工作岗位后，双方一致认为：各自将同时为两份工作负责，而不是单单确保新工作成功。Rencher说：“我和Mary建立了彼此合作的关系，并且向对方许下了绝不失败的承诺。”

3．为两个团队做好准备。Rencher在接替Gonzales的工作之前去了一趟洛杉矶，会见了对方所领导的团队成员、业务合作伙伴和外部客户。Gonzales在轮岗前几个月也采取了类似的做法。他们还通过电子邮件仿效对方的做法，并且参加对方的远程会议。Rencher说：“我们确保每个人事先都非常清楚接下来的工作。”

4．为上司做好准备。Rencher说，上司给予指导而不干预，这很重要。Rencher在加州期间，他在孟菲斯的上司没有打电话给他提什么问题，而是与Gonzales通力合作；如果Gonzales需要指导，可以打电话给Rencher。Rencher说：“我们的目的就是让Mary获得这种经验,我是在后面辅助她。”

5．工作要对口。联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie认为，如果你想让双方的部门继续顺畅运行，两份工作所需的技能和知识必须存在一定的相似之处。

6．选择积极主动、自力更生的员工。Abercrombie说：“如果我或者同一级别的主管不得不把大量时间用在代人照看的事情上，那么轮换就不会成功。”

观点

准备工作是成功轮岗的关键

联邦快递公司的轮岗员工承认，工作轮换并非易事。联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey说：“让你抛下自己非常了解的团队去管理一点也不了解的团队，还要确保一切都没有偏离轨道，这很困难。”Pavey与派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管――Beth Galetti轮换了工作。Pavey说，他最担心的是如何确保自己的客户不会受到轮岗的不利影响。

Pavey说，事无巨细的准备工作有助于尽量减小轮换工作带来的风险。他和Galetti事先就达成共识：在6个月的轮换期间，双方将同时掌管两份工作，不但要为新岗位负责，还要为原来的岗位负责。他们还一致认为：彼此只负责对方的项目，而人事问题仍由原来的负责人处理。Pavey说：“这有助于我们确保什么都没有偏离轨道。”这还有助于缓解员工对轮岗产生的担忧。

Aaholm强调，这种轮换之前的合作是确保这项计划成功的一个因素。 她解释：“我们让轮换工作的员工彼此合作，弄清楚如何交接工作；我们觉得，最好让员工自己完成这项工作。这在两个人之间建立了合作关系，从而确保成功。”

地理问题也会带来难题，因为轮换员工必须决定是暂时离开家人还是旅行回家（费用由公司出）。这两种情况在轮换员工身上都会出现，取决于各自家庭的需要。

it行业工作经验总结篇（7）

目前，除上海总部外，天帷已在北京、大连、深圳、成都、昆明等地建立了分支机构，网络及服务能力遍及全国 10 多个核心城市，目前积累的各行业龙头客户300余家。自成立以来，公司业绩一直处在高速增长状态，目前已经按计划完成 “成为中国IT管理咨询服务领域领先提供商”的一阶段战略目标，目前正积极向“成为中国IT运营服务领域领先提供商”的二阶段战略目标奋进。

提供专业的领域服务

信息管控规划框架全面

天帷自成立以来，坚信“专业的人做专业的事”的原则，长期专注于信息安全、 IT服务、IT规划、IT治理、业务连续性及与之有关的教育培训服务领域的研究。

天帷深入研究各行业单位在IT服务和信息安全管理方面的实际需求，结合日常管理工作的习惯性做法，策划了咨询服务产品25项，培训服务产品10项，以及其他服务产品9项，共44项服务产品。这些服务产品可以根据客户的需要单独提供，以满足客户在某一方面的管理需要，也可以对多个服务产品进行组合，形成客户定制化的咨询服务产品，解决客户在多个管理需求。

随着信息技术的发展以及信息化建设的逐步深入，IT管理越发受到重视。在很多企业中，业务对IT的依赖程度越来越高，数据的集中程度越来越高，客户和上级监管单位的要求越来越多，也越来越严格，建立一套能满足各种要求的管理体系势在必行。天帷经过多年的研究，结合给诸多企业咨询的经验，提出了信息安全管控规划框架（R-O-C），即管控依据（Reference ）、管控目标（Objective）、管控措施（Controls）。

R-O-C模型源于上海天帷企业管理咨询有限公司咨询专家在对多家公司和单位进行咨询工作中的经验总结，融合了多项管理标准和行业规范的要求，是IT管理咨询方法论的升华。

R-O-C模型优势之

可同时满足多标准的要求

目前，国内外信息安全和IT服务方面的标准众多，例如ISO27001、ISO20000、信息系统等级保护、商业秘密保护等，同时，各行业单位由于业务的需要，会同时面临多家主管单位的监督检查要求。但是，这些标准和监督检查要求之间存在一定的重合度，如果针对每一个标准或者要求单独建立一套体系，就会造成公司内体系泛滥，最终在一项任务的完成过程需要遵守多个制度文件的规定，难以执行。天帷ROC融合国内外通用的和各行业特有的众多标准体系要求，进行统一设计和规划，实现了一套管理体系既能满足多方审核和检查的要求，又能将组织的IT管理和信息安全管理工作有效落地实施。

R-O-C模型优势之

全面有效的管控目标

IT管理的对象主要是信息和信息系统。信息系统在运行过程中，各方对信息系统的要求不尽相同，管理目标自然不同。例如，用户要求信息系统功能完善，操作方便，一旦遇到什么问题希望能够快速的给予解决；管理层希望系统不要出问题，稳定运行，数据安全不泄漏；运维人员希望系统易维护、易移植；管理标准，对管理目标也有要求，比如ISO27001，对信息提出明确的目标，即保证信息的保密、完整、可用。而在实际工作中，仅仅是数据保密、不会被篡改、不会被删除，对于现在的信息化安全要求来说， 是不够的，需要进一步的整理和挖掘。 综合以上各个方面，天帷提出了较为全面的管控目标：一、系统稳定，支撑信息流（文档和数据）和工作流的信息系统是稳定的，即高可靠、可容灾、高性能、防破坏；二、内容安全工作中（以及系统内）的数据、文档是安全的，即保密、安全、可用；三、交易可信，在信息系统上所进行的业务操作是可以信赖的，即信息可鉴别、可追溯、抗抵赖。

R-O-C模型优势之

管理措施的整合

it行业工作经验总结篇（8）

（记者 吴萍摄影记者 杨立航）系统集成商群体一直是我国IT体系中的一个特殊群体，十几年的时间，他们就经历了从辉煌走向沉寂的过程，他们的分化是悲壮而又富有成效的，一部分企业转型做软件，另一部分企业转型做渠道，还有一部分经验沉淀比较丰厚的企业走向了高端IT服务与咨询，他们很值得研究。

近日，本报执行总编辑孙定与曾经是系统集成领域的翘楚，而今成功转型IT服务提供商的太极公司总裁刘淮松，就本土企业做IT服务提供商的现存空间与未来发展进行了深入探讨。

把业务做“厚”

太极20年发展，从做小型机到做系统集成，再到今天的定位于IT服务，业务做得越来越“厚

重”，信心也越来越强了。

孙定: 我们知道，再过几天，太极就要庆祝20岁生日了，回首这20年发展，你认为太极走的路可以分为几个阶段？

刘淮松: 20年弹指一挥间，太极从“初涉IT”到今天已经成为一个蓬勃向上的IT服务提供商。这20年走的路大致可分为三个主要阶段。1987年创立的时候，我们的核心产品是2000系列小型机。在原电子工业部第15研究所的支持下，逐渐形成了围绕小型机的硬件、软件、外设、售后等全系列服务。

1993年是太极公司的转折点，当时的IT产业发生了巨大变化，分布式计算的出现，使PC的性能得到大幅度提升，以前的集中计算模式被取代，小型机不再主导市场了。太极面临新的选择，是做PC，还是做行业？经过深思熟虑，太极决定转向行业服务。最先切入的是通信平台，然后我们又进入到了金融政府、冶金等行业。

2000年以后，太极开始了第二次转型，从系统集成业务进一步转向IT服务。在做系统集成业务、与行业用户的接触中我们发现，用户关注的并不是一个一个孤立的项目能否做好，而是哪个厂商能够提供一个IT系统的全生命周期的服务，而这一块业务在2000年的时候，恰恰还是国内的空白。

孙定: 服务是眼下一个比较时髦的词汇，很多公司也都愿意把自己说成是IT服务公司，这样仿佛身价倍增。而事实上，IT服务不是一项简单的业务。从太极自身的体会来看，做系统集成与做IT服务最根本的不同是什么？

刘淮松: 系统集成与IT服务完全是两个概念。首先，就客户端而言，客户的需求是不一样的。系统集成主要是以项目为基础，客户项目的独立性比较强、边界比较清晰; 而做IT服务，客户不但关注某个项目是否成功，更关注IT系统的整个生命周期是否成功，这里的核心是对孤立的项目进行统合，企业的创新服务能力已成为最关键的。

其次，IT服务对一个企业自身的管理与创新也提出了新的要求，系统集成业务相对简单; 而IT服务则要求企业提供的服务是体系化、规范化和标准化的，这就给IT服务企业提出了一个新课题。―如何让服务产品化。除此以外，如何让服务产品具有个性化，即让IT系统与不同类型客户的业务紧密结合，这也是一个很重要的课题，需要IT服务商有丰富的行业积淀，有“懂行”的专家团队，我们把这叫做“知识库”积累，这很重要。

孙定: 我们知道，近年来太极业绩非常好，每年都有30%以上的增长，这与太极转型IT服务有关吗？国内企业做IT服务应该是一种全面的创新，太极是如何实现这种跨越的，目前的业务已经做到了哪些领域？

刘淮松: 太极从2000年开始，基本上是每3年翻一番，2000年我们的收入是两个多亿，今年我们的收入会超过10个亿。

我们的目标是做中国最好的IT服务商，我们也不会急功近利，也许在投入期我们会看到利润的减少，但长远看，这是量的积累，是长期规划。目前我们就正在筹建一个600平方米的解决方案中心，把我们的解决方案模型化，让客户通过亲身体验，来了解解决方案的作用，在项目建设中少走弯路。像这样的投入，都是我们的后续储备。

目前太极最主要的业务领域是政府信息化，我们已经为国家二十几个部委提供了IT服务。政府信息化之所以看重太极，跟太极多年来积累的客户信赖度有关。另外，我们的政府信息化产品也比较成熟，在这个领域的实施团队经验丰富。除了政府部门以外，能源、冶金、金融、教育等行业也是我们这几年拓展得比较好的行业。

占领更广阔的空间

对于IT服务，跨国企业只是抢得了局部的高端市场先机，而政府部门以及广大中小企业的IT服务还需要懂得中国文化、更具成本优势的本土企业来开拓，更广阔的空间属于我们。

孙定: 一般来讲，提起IT服务，客户都会率先想到那些大的跨国企业，像IBM、HP、EDS、埃森哲、安达信等这样的国际IT服务与咨询公司在客户那里都很被认可，太极能否感到来自于他们的竞争压力，我们的空间到底在哪里？

刘淮松: 的确，在IT服务领域国外企业确实抢了一些先机，近几年，IBM、HP等过去以硬件为主的企业，也在通过并购等手段向IT服务转型，在中国市场，一些大行业如中石油、中石化、电信、金融等领域的ERP项目的咨询和实施都有他们的身影。他们的优势是全球化的经验，在欧美信息化程度比较高的国家承担了许多运维建设项目。但是，在中国市场他们存在软肋，他们对中国国情与中国企业的管理模式理解不透，所以政府以及广大的中小企业市场是他们的短板。外企在IT服务领域所抢夺的先机，只是局部的高端市场的先机。

我们与外企之间的关系，更主要的还是竞争与合作并举，在合作中我们向外企学习全球化的理念与经验，他们也通过与我们的合作，更多地了解本土管理与文化，并可实现用户投资的降低。

孙定: 本土企业做IT服务，从行业经验积累，到咨询团队建设，再到平台和技术架构的支持包括Call Center的构建等，难度非常大，你用什么办法使太极获得了快速的发展？

刘淮松: 我们总结了三方面的IT服务创新:

一是知识创新，也就是我们的“知识库系统”建设。首先，我们把以前做过的项目按不同的行业进行知识经验总结，归纳出适用于不同行业应用的业务模型，使我们的服务越来越体系化。其次是技术体系创新的积累，这也是知识库的一部分。我们有一个技术架构E化平台，其中囊括了太极20年来积累下来的50余项自主知识产权技术。

二是方法创新，即在管理方面形成自己的风格。目前，我们已经在IT咨询、软件开发和工程实施、IT服务管理等诸多方面都总结出了太极的独特方法论，尤其是在大型工程项目的实施和管理上。

三是文化创新。IT服务企业最重要的是人，企业的文化氛围很重要，这包括员工有没有客户导向的意识，企业有没有协同工作的氛围。目前太极在这方面已经建立了自己的“三个核心服务理念、三个责任”等公司文化，营造IT服务氛围。

以上三方面创新相互促进，其最终目标是要打造出一体化的IT服务价值链，一般来说，客户找到太极以后，每个环节上的服务需求我们都能满足。

孙定: 你一直在讲“知识库”建设，它到底是一个什么样的概念？对提供IT服务有什么关键作用？

刘淮松: 我们的知识库是围绕着行业来做的，目前的重点在政府公共服务行业，以后会向其他行业延展。一般来说，我们是从项目的统合做起，之后经过专家的梳理、提升，整合成对以后的业务拓展有用的数据库。

举例子而言，在医疗系统建设中，我们最早做过卫生部应急指挥系统，通过知识库的总结归纳，我们简单形成了一个业务模型。而今年，我们又陆续做了5个省卫生厅的应急系统。这样，在应急指挥系统建设方面，我们就形成了自己的一套知识体系。在这个体系的帮助下，我们会很快地切入其他类似系统的建设。我们的目标是在卫生应急领域成为国内最强的服务商。

最迟后年一定上市

上市是太极非常重要的一项战略，目前正在运作阶段，明年就会提交申请到证监会，最迟到后年太极一定会上市。

孙定: 我们知道，太极一直在为上市做准备，上市对于太极而言有什么意义？太极在这方面有什么具体的计划或时间表？

刘淮松: 到目前为止，太极这20年的发展，都是以技术模式推动自身发展为主，这种模式很稳健，但还是有些慢。如果能借助资本的力量，成为一个公众公司，我们就会发展得更快，同时也会使公司的治理结构更加优化、机制更加先进。

上市以后，我们可发展的空间就会更大，可以通过并购、重组等方式将业务延展到更广泛的领域。最重要的是，可以从目前的内生式增长模式一步跃为外延式增长模式，这是我们非常渴望实现的。因此，虽然业界普遍认为上市是把双刃剑，但太极还是认定了要走上市这一步，实现技术加资本的“双轮”驱动，这个战略是不会变的。

具体的规划是，今年是我们做准备的阶段，明年我们就会提请申请到证监会，在国内A股上市。如果明年不成功，那么后年一定会成功。

孙定: 前一段时间东软在A股集团整体上市遇挫，这会不会影响太极上市的积极性？

刘淮松: 不会的。东软是集团整体上市，他们向证监会申请的模式本身就是一种探索，因此在审批上存在风险。而太极的风险没那么大，这5年来我们的股份制改革已见成效，不会有不稳定的政策因素。而且一个企业上市能否成功，关键还是业务是否有足够的竞争力。从目前情况来看，公众对太极这类公司还是挺认可的，像东华合创、中软等在股市上的表现都可圈可点，股价也都不错。

太极经过这几年的成长，业务做得更“厚重”了，我们感觉自信心更强了， 到了厚积薄发的时候。

采访手记

企业之“厚”道

我们常说“做人要厚道”，那是因为厚道是一种做人的优秀品质，厚道的人更值得信赖和依靠；同样，做企业也要讲“厚道”，一个厚道的企业同样会更多地博得社会的信赖和依赖。如果只知道在外边“吹喇叭”，内部业务却没什么“真才实学”，企业不但活不长久，就连在它那里工作的员工也会常常表现出忐忑不安的精神状态。

遗憾的是，现在不“厚道”的企业真不算少，就好像一种传染病，大家都拼命地去“忽悠”，广告说得天花乱坠、活动做得花里胡哨，更有甚者，连市场数据都是勾结好了调研机构人为做大的。看多了这样的企业，心里难免也有些浮躁。

而这一次跟太极总裁刘淮松交流，内心却体验到了一种少有的平和，那是一种很踏实的感觉。他本来还算是一个能言善语的人，但交流中他并没有夸夸其谈，只是问到哪里说到哪里，而从容淡定的氛围却弥漫了整个环境，这也是为什么到最后我们一定要问他，做企业怎么才能保持他那样一种良好心态，他的回答是――要淡定。

记得7年前，在太极还忙于体制改革的时候，我们曾经与刘淮松总裁有过一次交流，那时谈的更多的是体制改革话题，当时太极的业务还是以系统集成为主，处于重新定位的阶段。今天跟那时候比，刘淮松更显得从容了许多，我想这一方面缘于太极的体制改革已经产生效益，另一方面也应该缘于太极内部业务的进一步夯实、基础架构的进一步“增厚”。也正因为如此，刘淮松才能很自信地跟我们说：“我们不愁没单……”

从太极目前的业务看，定位于“IT服务提供商”是更上一层楼，系统集成商走过20年风雨历程，产生了多种分化，而能像太极这样依靠多年经验的积累，专注于为行业提供IT服务与咨询，应该是一种难得的升华；同时，太极也做了很多工作使其业务不断变得“厚实”，包括已经开展的“知识库”积累和正在着手建设的解决方案体验中心，这些都是企业丰厚实力的手段。目前在中国市场，非常缺乏本土高端IT咨询公司，太极照这个路子走下去，应该是大有希望的。

当然，摆在太极面前的挑战也很严峻，太极目前的角色还属于“国家队”（其政府资源比较雄厚）。但国家队有两大特点，一是实力可以代表国家水平; 另一个是，非市场化的资源支持占优势。也就是说，“国家队”所特殊享有的资源支持，会不会在另一面削弱太极参与充分竞争的能力，如何避免？这恐怕是刘淮松下一步需要考虑的问题。（吴萍）

总裁感悟

要有平静的心态

“做IT心态很重要，最高的境界是‘身在其中’而又所有欲念都‘荡然无存’，要承受力极强，遇到天大的事也要气定神闲，事情来了就要想对策，办法总是有的。”

it行业工作经验总结篇（9）

1 经管类专业IT知识体系

近几年，面对日益严峻的就业市场，各高校特别是地方高校在实践教学环节进行了大胆探索，面向应用，培育学生创新能力和动手能力，与企业无缝连接，是这一改革的目标。在具体实施上，经管类专业的实践性教学环节主要分为两大类，一类是专业的实践性课程或环节，如市场营销专业沙盘模拟，会计专业手工会计模拟，旅游管理专业的调酒训练等，这类课程本质上就是未来就业环境的一个模拟或缩影；另一类是IT类应用课程的开设，随着IT技术和互联网的深入广泛应用，IT在企业中的地位也更加凸显，学生到企业必定与电脑、网络、应用系统打交道，所以这类课程不可轻视，本文的着重点也在这里，即探讨经管类专业应该具有什么样的IT类实验课程体系。

1.1 经管类专业IT类实验课程界定与目标

经管类专业的IT类实验课程除了如计算机基础这样的通识课程之外，还包括一些课内含有上机课程的专业基础课或专业课，上机学时至少应占课程总学时的四分之一，且上机不是简单的查资料，也不是完全的验证性实验，而应有一些综合性的实验内容，要能让学生动脑筋，这样的实验课程才能为培养创新能力服务。像会计专业这种对计算机应用能力要求较高的专业，开设的单设实验环节（如会计电算化课程设计）也归为IT类实验课程。

开设IT类课程不是为了应付上级检查，也不是为应付各种职业证书考试，它是教学改革的需要，与专业培养方向这个大目标是一致的，是为提高就业能力服务的。认识这点，对经管类专业IT类实验课程体系建设十分重要。

经管类专业IT课程的具体目标是：要使学生能应用本专业的各种信息系统，能使用常用软件解决工作中的问题，进而提高对IT在本专业的认识，对IT在本专业未来的发展有一定的前瞻性，以使自己始终能够跟上技术应用的步伐，甚至能提出好的应用建议，做一个懂IT应用的管理人才。

1.2 经管类专业IT类知识层次

尽管经管类专业的IT类实验课程是为专业培养目标服务的，但IT类课程自身有一定规律，IT类课程技术性强，课程间逻辑联系紧密，在经管类专业中，它自身应构成一个子系统，它的层次关系如图1。

第一层次：IT基础知识的掌握，对于经管类专业来说，主要通过学习计算机的最基本的知识来完成。包括理解计算机的基本结构、运行软件的过程；了解数据库的概念与构成，了解数据库是经管类信息系统核心部分。涉及的课程主要是两门，即计算机基础和一门数据方面的课程，这两门课程都有大量的实验课时，是一个很好的入门基础训练。

第二个层次是对IT在本专业应用技术的掌握，可通过学习本专业的一个信息系统来完成。经管类专业的信息应用系统在使用顺序上，有很多共性，一般为：系统设置基础数据输入期间数据输入各种查询输出各种分析输出等。在学习信息系统时，不能简单的弄几个数据模拟一下了事，而应该用有实际意义的数据，数据量至少应跨三个期间，因为很多细节问题在少量数据上无法体现，在一个期间也看不出来，在企业信息系统的实际应用中，按部就班的过程谁都会，高手在于能解决问题，这一点在学习时就应刻留心，这对实验课指导教师也是一个较大的挑战。

第三个层次是IT的深化应用层，这是由企业应用需求而提出的。何谓深化，就是没有专门的信息系统来解决应用中的问题，或者信息系统没有企业所需的功能，或者企业所需功能需在信息系统上进行二次开发才能实现。一般会认为这不是经管类专业的工作，应属于IT专业范畴。实际不然，企业的应用需求是千变万化的，而软件的功能在一个时期相对稳定，软件的功能经常显得不足，这就需要企业工作人员自己解决自己的问题，IT专业的人员不懂企业业务，无法胜任，企业也不可能经常拿钱去请IT工程师，所以企业工作人员自己要能掌握一些IT深化应用的能力。

经管类专业IT深化应用主要在两个方面，一是利用常用软件的较高级的功能，如EXCEL的函数来解决企业中的应用，许多小企业都用EXCEL来管理业务；二是在信息系统上进行二次开发，如用友财务软件提供的月末结转公式定义功能，可以来设计各种报表。要很好地掌握这两者，对IT技术和经管业务都要很熟悉，可能在学校只能做到很少一点，但应作为一个目标去追求。

从第一个层次到第三个层次是从IT技术到管理类专业综合应用的过程，也是技术与经管业务相结合、以技术支持管理的过程。只有具备了这三个层次的知识和能力，才可以说具备了较强的动手能力，才能从容应对未来的工作挑战。

2 经管类专业IT类课程体系

it行业工作经验总结篇（10）

 

获风投企业薪酬竞争优势明显

据人力资源解决方案服务公司Kelly Services中国西北地区运营总监宋一杰先生介绍，当企业拿到一份薪酬调查报告时，应当了解这份报告来源的背景及调查的企业群作为参考，不能盲目的去使用各种报告。互联网行业薪酬水平处于全行业中的高位，每年薪酬增长幅度也高于软件开发、硬件制造等关联行业。在互联网行业中，核心部门的员工对企业的发展方向和发展速度起着决定性的影响，他们承担着更大的责任和压力，因此其薪酬也会相应地高一些。而网站内容等互联网传统部门已不是互联网公司赢利重点，所以其薪酬增长相对较慢，导致了其部门员工薪酬处于同层级员工较低水平。但是随着风险投资机构的介入，对互联网企业人力资源战略和薪酬策略的影响很大，不仅体现在长期激励层面，也体现在年度总现金收入层面。互联网公司得到风险投资前后，薪酬水平差异明显。另据Kelly Services IT行业中国区负责人刘威女士介绍，由于互联网公司与国内外风险投资者有着密切的联系，能制定公司财务战略和洽谈融资事务的财务总监在人才市场一直是稀缺人才，所以企业纷纷加大了财务部门的人力成本，除了财务总监之外，业务总监、业务拓展总监和人力资源总监这几个职位被称为IT互联网企业最有潜力的职位。人力资源总监在企业战略中处于重要地位，随着互联网公司多元化的发展，其会要求员工具备更高的能力，所以公司对人才的招聘、培训、绩效考核等制度也会有更高的要求，同时，出于促进公司发展和有效控制人力资源成本的目的，公司对人力资源战略和薪酬体系的制定也会更加严格，这就要求负责统筹管理这方面工作的人力资源总监具备更高的能力，反映在薪酬上就是公司愿意为有能力的人力资源总监提供更诱人的薪酬。

 

薪酬报告能帮助企业调整薪酬政策

在高速增长的互联网行业，其薪酬体系则表现出了混乱的状态。在竞争激烈的市场背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企业内部情况，而是要看本企业在整个行业的定位停留在哪一个水平上。宋一杰先生称，企业在参考薪酬报告的时候，要考虑到拿这份报告做什么，是用来解决人员的稳定性还是作为第二年公司薪酬结构系统改善的参考，或者是用来吸引人才，只有有目的的合理看待薪酬调查报告才能真正让薪酬报告起到作用。刘威女士则表示，如果一家企业定位在这个行业的前几位，那工资水平也要相应的在同一水平上，否则人才就会流失。因此，薪酬调查报告对企业而言，可以通过这个报告所显示的工资增长率来调整自己公司来年的工资预算政策。要通过薪酬调查报告了解市场情况，进行内外部比较，其中要把岗位职责、需求等因素考虑进去。例如一个研发部门的领导职位，有的是表现在管理方面，有的是表现在技术方面，这样的需求就会导致薪酬的差异。像研发部门的研发工程师，同样的职位不同的工作经验也会有不同的薪酬体现。企业应该参考行业薪酬调查报告，进行合理的比对之后调整薪酬政策，进行必要的调研在符合市场条件下满足企业员工的个人需求，避免成本的浪费或者人才的流失。

 

IT互联网三大最稀缺典型的热门职位浮出

除了财务总监、业务总监、业务发展总监和人力资源总监这几个关键职位外，在IT互联网企业中，很多关系到具体业务的岗位越来越多的受到企业的重视，这些人才在市场上也有极大的竞争力，由于行业的特殊性，这些职位的薪酬幅度也较大。刘威女士称，Kelly Services的报告中显示，IT互联网行业薪酬差异化较大、市场需求大的三个典型职位分别是用户研究工程师、商业咨询顾问（BI）、算法研究员。

 

岗位之一：用户研究工程师

职位条件：

1.热衷于体验互联网产品，对用户体验有深刻的认识；2.喜欢主动思考，并对互联网产品有自己的见解；3.观察力敏锐，有较强的逻辑思维能力，有很强的口头及书面表达能力；4.良好的审美能力，了解互联网技术实现逻辑；5.心理学、工业设计、软件工程相关专业优先。

 

职责内容：

1.理解设计方案中的问题，并由此给出用户研究方案；2.发现方案设计中的问题，通过各种用户研究来论证；3.通过访谈、调研、数据挖掘等手段，发掘网站现存的问题；4.有能力刨深根源 总结各类用户问题，给设计提出建议，并协助来论证设计结果。

 

薪酬结构：

基本工资+年终奖

薪酬组成情况：

基本工资（90%）+年终奖（10%）

收入水平：

本科学历，5年工作经验/研究生学历，3年工作经验以上：18k/月～25k/月

本科学历，5年工作经验/研究生学历，3年工作经验左右：15k/月～18k/月

本科学历，5年工作经验/研究生学历，3年工作经验以下：9k/月～15k/月

职位的特点：现在互联网产品以交互体验为导向，用户研究越来越重要和受重视；

而这类职位偏向于选择心理学背景的候选人，但是心理学人才大部分流向其他工作岗位如人力资源，心理咨询等等，有互联网经验的候选人在市场上较为有限。这个职位的薪酬差异性较大，不同互联网产品都有较大差异性，例如搜索引擎和社交网站的差异化就很大，用户研究的重点也很不一样。

岗位之二：商业咨询顾问（BI）

职位条件：

要求专业能力强，有数学、统计等专业背景，有数据分析、建模和数据库工作经验，偏于前端；有数年互联网产品的运营经验，偏于后端。

职责内容：

能系统的建模，进行商业分析，对运营和销售起指导性作用。对于不同企业，以及企业发展的不同阶段、不同的部门，BI的作用往往不同。比如说在运营部门，BI用来指导运营总监的关注对象，对某个产品的投入或者删减；在广告部门，以增加广告投放的回报率；或者集团战略部门，以指导公司的并购。

 

薪酬结构：

月薪12K+年底奖金

收入水平：