电脑营销渠道篇（1）

1、华硕笔记本电脑传统营销渠道架构

2002年之前，华硕电脑的主营业务是主板，其主板的渠道已经构架的相当成熟，华硕最初刚刚在大陆市场推出笔记本电脑产品的时候，有一些原来做主板的合作伙伴跟随华硕卖起了笔记本电脑，也有一些看好华硕品牌的专业笔记本电脑渠道商加入了销售华硕笔记本电脑的队伍。在与神码(神州数码控股有限公司)签约以前，华硕笔记本电脑全部是透过华捷（华硕电脑（上海）有限公司）来销售的。华捷惟一的责任就是卖好华硕的产品，包括主板和笔记本电脑。而那时做主板的商构成了华硕笔记本电脑的主渠道，他们都从华捷拿货，笔记本以零售为主，专卖店位于一级城市。

与神码签约以后，在渠道上，神码与华硕采用了全新的合作模式，由渠道导向转向客户导向。具体就是，华硕笔记本业务的销售渠道分为华硕自己的销售公司华捷和全国总神码两个渠道，分别拥有自己的ANA（ASUS Notebook Association）和ADA（ASUS Digital china Association）商。华硕对华捷和神码所的产品线进行了区隔，将超轻超薄三款、全内置的两款机型交给神码。华硕将任务通过华捷和神码两个渠道分派下去，而且再向下延伸到各自的商，这种渠道模式是总和区域相结合的一种复合的渠道模式，其中华捷的渠道主要目的是打品牌，扩大知名度，神码的渠道主要是深入二、三级市场及行业市场对华捷的渠道作一个补充。并且，在华硕的每一个平台都设有神码专员，负责当地市场中和神码的协调。而华硕同时现在将把这种由于产品划分而导致的渠道导向转为客户导向，只要商销售华硕的产品，无论是从华捷还是神州数码提货，都体现商的价值，华硕都将给予支持。

为了进一步的开拓渠道，2005年底华硕增加了一家全国总翰林汇（翰林汇信息产业股份有限公司），其拥有自己的AHA（ASUS HLH Association）商。为了减少渠道冲突，产品线同样了进行了区隔，将AMD CPU机型交给翰林汇。这时华硕已拥有三大销售渠道：华捷、神码、翰林汇。同时华捷渠道的ANA允许在地市开放二级商，即SANA。就目前而言，华硕的渠道架构已较为完整，无论是渠道的广度还是深度较之以前都有了较大的提升。截止2009年在渠道广度上华硕已拥有2000多家一级和二级商，渠道深度上一二级地市已100%覆盖，在大陆市场的笔记本销量排名已到达第三名。

随着笔记本市场竞争越来越激烈，一、二线市场已经饱和，三级以下市场已经成为各厂商的渠道开发重点。为了加强对渠道的管控已经渠道扁平化管理，2010年华硕导入了FD（Fullfillment Distribute厂家直控分销）渠道模式，将全国总翰林汇由原来的总代操盘模式改为了FD模式，并加强（联强国际贸易(中国)有限公司）和翰林汇一起成为FD模式的两家全国总，一同负责AMD CPU机型的笔记本电脑，其下属商称之为AFA（ASUS FD Association）。FD模式说直白些就是一个物流、资金流的平台，换句话说，是制与直供模式相折中的产物。但有别于FA（Fulfillment Agent总代）的模式，总代只承担物流和资金流的职能；而且任何一家渠道商的提货成本也都一样。FD模式总代除了承担金流物流外，厂家可以给其个别自主操盘产品或对其有渠道开发的要求。

经过近2年的翰林汇、联强FD模式，既减少了中间环节，又加强了对终端经销商的管理、对价格的掌控，全国主要门店不但可以实现直供，而且还享有信息的透明化和及时化，每天都能得到全国销售终端的零售量的完整数据，各个层面的批发商、渠道各个环节每天的进、销、存，每一个机种每一种颜色的销量，都能在当天获得。FD意味着对渠道的掌控，将责权集中，削弱全国总，实行大面积直接针对零售卖场的直供。

综上所述，目前华硕笔记本电脑传统营销渠道，即华硕自己的销售公司华捷和全国总自主操盘的神码、FD模式的翰林汇和联强。

2、华硕笔记本电脑新兴营销渠道

随着市场环境变化，电子商务和大卖场兴起，以及国家家电下乡政策等，华硕针对这些新型市场也做了一系列的新兴营销渠道调整。

针对网络购物、电视购物、银行分期付款等B2C的新兴购物方式，华硕成立了专门的部门新渠道部进行产品、渠道等管理。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，费用低，市场无限性及营销方式多样性等诸多优势。企业通过电子商务开展营销，是充分有效地获取传送信息的最佳途径。它带来销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。也进一步促进了渠道扁平化的一种营销模式。

除了华捷和神码等全国总代以外，华硕也与大卖场，例如国美、苏宁有一些合作。听起来，与3C卖场的合作，更是一种战略性的行为。所以，华硕的渠道模式可以说是根据消费者当时的消费习惯来定。就如同我们很早以前买酱油都是去杂货店，后来就是到路边的便利店买，现在大部分则是到大超市。当消费者习惯到哪里去买的时候，华硕就已经就把货铺到哪里。由于3C卖场不直接和厂商发成交易，故我们找了神码、联强这样的全国总作为3C卖场的金流物流平台。除此之外，3C卖场各品牌的促销员等都是由厂家管控的，需要有第三方的商进行管理。目前我们是采取的是各区域选一家大ANA作为第三方，这样做的考量点是由于门店租金等零售成本的上升，ANA利润急剧下跌，为了给华硕自有的ANA渠道更多的利润，故将个别ANA作为3C卖场的第三方，主要是进行3C卖场促销员管理、滞销机处理、售后服务等。

2007年底国家开始家电下乡政策，华硕也趁机加强了三四五级地市渠道开发。针对三四五级地市，华硕做了更具体的细分渠道。根据国家行政划分将城市划分为以下五个级别：1、2级城市（37个）；地级城市（273个）；县级城市（2120个）；乡、镇（4290个）。截止2010年底华硕已做到地级城市的100%覆盖，县级城市覆盖率到达60%，2011年目标为县级城市100%覆盖。全国已有6305家门店，在1、2级城市有1098家门店；地级城市门店1616家；县级城市3591家门店。针对三四五级地市，华硕采取的是多种渠道模式，主要有华硕自有的ANA划区域分销至地市SUBANA或华硕直开地市ANA，但存在分销成本高以及地市销量有限门店费用高等问题，针对此问题，华硕从2010年开始针对地市的一些核心店给予相应店面补助。根据地市核心店销量达成，当地门店租金等，给予每月2000、3000、4000不等的店补。另外也借助神码等全国总，直开地市客户，并和日日顺等地市家电连锁店等合作，抢占三四五级市场。

3、华硕笔记本电脑营销渠道存在的问题

3.1渠道价格冲突

华硕采取的是区域制，营销渠道是按照华硕厂商――全国总/ANA――SUB ANA――零售商――消费者来组建的，是一种纵向的金字塔形的渠道结构。这种渠道结构每个环节的笔记本电脑价格均不同，即各个环节之间均存在一个价差，而价差又导致每个环节利润的差异。例如某一中间环节受利益驱使想多获取利润，就会跳过某个环节进行商品销售。

针对各个渠道的价格冲突，目前华硕的主要做法是通过产品切分的方式避免不同渠道的价格冲突。通过产品切分在一定程度上缓解了渠道的价格冲突，但是由于产品有限，主要是在外观和配置上做产品的区隔。各个渠道还是会对同类型的产品进行价格比对，在终端用户端，甚至出现为了加强某渠道产品的销量，降低此渠道产品的利润空间或亏本出售，从而对其他渠道产品造成了较大的影响。为了减小渠道价格冲突，虽然在产品上做了切分区隔，但由于渠道复合度较高，价格冲突目前还是华硕渠道较大的冲突之一。所谓渠道复合度高是指某一商既华捷渠道的产品也FD渠道产品，有甚者三线复合，即同时华捷、神码、FD渠道的产品，这样增加了客户对产品的选择面以及议价筹码。要解决此问题，需尽量减小渠道复合程度，各渠道需加强开发各自所属的商。

3.2水平渠道冲突

笔记本电脑水平渠道冲突是指笔记本电脑同一销售渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。在水平型渠道中，各成员之间的联系是一种横向的关系，大家都是平等的，即他们在权力上处于同一水平线，但利益上市独立的。由于各个渠道成员的资本、技能、素质、认识等各方面的差异，很容易产生矛盾，而且一旦发生冲突，往往难以协调。

华硕笔记本电脑业务的渠道管理模式，主要采取网格管理，将渠道划分成若干网格，其中网格内的渠道构成可以是地级市，地级市加县、区，或是地级市加县、区加乡镇，不同产品的网格规模大小有所不同。华硕电脑业务人员为了完成总部下达的销售任务，与省代配合压货给渠道，渠道迫于压力接货，在接货后为了保持良好的现金流，渠道开始向网格内下级渠道甩货，破坏了网格内的价格体系导致渠道网格内渠道冲突，网格渠道从外区以低于该分区的价格“炒货”，破坏网格内的价格体系，导致网格内渠道乱价销售引发水平渠道冲突。

水平渠道冲突最大的表现是窜货。华硕目前在渠道段遇到较大的问题就是各区域间的窜货。目前华硕有14个区域，每个区域的渠道架构、渠道质量良莠不齐，经销商大小不同。区域个别销量大的经销商，拿到的返款也不同，另外华硕区域分公司对于当地核心渠道的扶持，从而导致个别经销商的产品价格较低。再加上各个区域的市场供求情况也有所不同，有的区域竞争激烈，产品供过于求，产品的价格相对较低，有的区域则正好相反，竞争局势平缓，产品供应相对不足，其价格较高。这就导致了同一类产品在两个或两个以上区域存在价差，从理论上将产品会从低价区域流向高价区域。经销商为了赚钱更多的利润就会把产品窜到高价区域，形成不同区域之间的窜货。针对窜货华硕制定了一系列的奖惩制度，并开发了窜货管理系统，每月三次的全国窜货处罚公告。这些措施在一定程度上有利于控制窜货，但其实还是治标不治本。

水平渠道冲突引起的窜货，目前严重破坏了华硕的销售网络和价格体系，在一定程度上对华硕品牌在消费者心目中的美誉度、忠诚度也有一定影响，最重要的严重打击了经销商的积极性和信心，同样严重损害了华硕厂家的利润。

3.3多渠道冲突

主要存在于网络渠道与传统渠道之间。在21世纪初期，典型的环境变化是全球性互联网在商业上得运用，开辟出一个全新的电子商务领域。在电子商务时代，企业竞争已由平面竞争转入网络竞争，真正进入无国界的竞争，距离感好像消失了，速度变得越来越重要，速度之争已成为制胜的关键。电子商务就是基于互联网这一平台的新型商业组织形式，这种新型的商业组织形式对传统的商业组织形式带来了前所未有的冲击，经济活动主体之间的关系也随之发生着巨大的变化，无论是商家与顾客间的关系，商家与商家之间的关系，商家内部的关系，还是客户与客户之间的关系，都不能例外。

传统渠道包括国代、省代和省级以下渠道商，这些渠道主要是基于地域划分各自为阵，而网络渠道则不受地域的限制，因此，网络渠道和传统渠道之间由于价格、厂家促销资源发生冲突。在网络渠道商中，存在一批专门做“炒货”业务的渠道商，这类公司以电脑销售为主营业务，但是电脑业务并不是他们的主要利润来源，他们主要依靠电脑将公司规模做大，因此，他们牺牲市场利润，低价将产品甩卖至传统渠道，引发多渠道冲突。

渠道价格体制管理是零售业的老话题，但在新业态不断崛起之时，仍少不了新争执。传统渠道与网络渠道目前最大的冲突同样也在于低价。目前华硕在合作的网络渠道主要有京东、淘宝商城、苏宁易购等，随着电子商务的盛行，这些网络渠道的销量日渐增长。京东凭借迅速扩大的销售规模和自建的物流体系等优势提供比传统渠道更低的价格吸引大量消费者，而传统渠道商利益频频受损，特别是对北上广等一二线城市的传统渠道造成较大的冲突。针对网络渠道对传统渠道的冲击，华硕专门成立了新渠道部门，管理网络渠道，首先从产品面尽量给网络渠道一些有别于传统渠道销售的特规机，其次对于网络渠道销售的笔记本电脑制定网络销售价格，尽量避免低价情况，最后加强对网络渠道自行规划的促销活动进行管控，使影响减轻到最小。

基于华硕笔记本电脑的营销渠道效果，针对营销渠道存在的问题提出改进建议。华硕在渠道管理过程中，要针对渠道冲突的具体原因，制定出相应的管理对策，努力预防或化解冲突，减缓因冲突带来的不利影响，尽可能将渠道冲突中的压力转化为发展中的动力，提高渠道运行效率，进而推动渠道的健康发展。首先，重新制定渠道策略，完善渠道管理；其次，建立有效的客户关系管理系统 ；最后，建立自己专有的销售渠道和网络。参考以上几点的分析,IT企业才有可能在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 卜妙金，张传忠，《分销渠道管理》，（北京）高等教育出版社，2001年.

[2] 王汝林，《网络营销战略》，（北京）清华大学出版社，2002年.

[3] 李慎恒，“对分销渠道进行创新变革的途径”，《经济问题探索》，2005年第2期.

[4] 张从新，王学军，“网络营销及其策略研究”，《武汉理工大学学报》，2001年第12期.

电脑营销渠道篇（2）

中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 24-0000-02

在各类社会渠道之中，电脑商既具有相同性质，也具备自身独特的特征，因而既要遵循社会渠道建设和运营的普遍规律，也要有的放矢地出台各类灵活有效的举措。

一、加强电脑商建设和运营的重要意义

电脑销售实体门店也已成为一个庞大的社会资源，若能充分借用这一优质社会资源，最大程度地转化其作为电信业务的商，将成为进一步扩大客户接触面、拓展电信业务、服务电信客户的重要窗口。

（一）以较低的成本扩大客户接触面。无论城区还是集镇，都具有一定数量的电脑销售实体门店。这些门店或集中于某些电脑城、电脑/通信一条街，或散落于各个街道或商场。其总体规模庞大，数量可观。若能争取这一资源，将其转化为电信业务商，可以大规模扩大电信公司与客户的接触点，增加电信产品对客户的辐射。而且，由于电脑商本身就具备一定的实体门店，不需要如同建设专门的电信实体门店那样耗费不菲的门面转让费和租金，从而低成本实现门店的扩张。

（二）加强电信业务宣传。电脑销售实体门店一般位于各个地区的闹市区或商业街道，周边的人流量和店面的客流量一般较好，这为电信企业加强对客户的宣传非常有利。通过合作，在电脑商店面加载电信VI，在店内加载各类电信产品和业务的宣传，将起到比较好的面上宣传作用。

（三）抵御市场竞争。从客户层面来看，购买电脑等IT终端就具有潜在的宽带等通信信息需求，电脑店可以说是用户选择使用哪家通信运营商通信信息服务的第一道关口。因此，各家通信运营商都在积极争取和电脑店的合作，力争最大程度的发展自有宽带等产品。单就宽带而言，我们可以将购买电脑的用户细分为三种类型：其一是宽带新用户，如果不在电脑店直接办理电信宽带，后期或许被对手企业为数众多的门店广告吸引，很可能一部分就会办理他网宽带，造成用户流失。其二是电信存量宽带用户，走进对手企业的电脑门店，将有可能被低价或促销策略吸引，造成用户流失。其三是他网存量宽带用户，电脑商可以通过宽带的品质比较和促销等手段，反抢他网宽带用户。

（四）较快地适应社会渠道的基本要求。电脑商从业人员由于长期从事电脑等IT终端的销售或维修服务工作，相对于其他新建的社会渠道，个人素质和营销技巧等方面都具备一定的优势，可以相对较快地学习掌握电信业务、营销技能以及商系统的应用。

二、加强电脑商建设和运营的若干思考

（一）坚持“广撒渔网，重点培养”原则，进一步加快电脑商的建设，逐步形成数量众多、布局合理的网点规模。

（二）加强专业渠道经理队伍建设。在明确各单位专业承接体系的基础上，组建专职电脑渠道经理支撑服务团队，开展专业化服务、配送、一点式业务受理等支撑，着重解决复杂业务受理和终端供货难题。（1）严把进口关，明确渠道经理标准，力争每名专职渠道经理符合工作基本要求，实行人店关联。（2）疏通出口关，建立末位淘汰制度，针对连续3个月排名后3位的专职渠道经理实行末位淘汰。（3）加强培训，提高素质和能力。落实定期学习和考核制度，专职渠道经理必须熟悉并精通产品知识、业务流程、系统受理，能够为门店提供一揽子支撑和帮扶。

（三）提升门店销售积极性。（1）摸排全区电脑门店由店主雇佣店员开展日常销售的门店，出台店员提成实施办法，引导和指导门店采用店员销售电信业务提成方式，提高店员直接销售的积极性。（2）规范酬金结算，缩短周期。每月及时完成各门店酬金对账和异议处理，确保门店酬金按时足额支付。（3）及时兑现门店差异化促销措施。及时申领电脑门店与其他门店的差异化促销资源，让用户愿意在电脑门店直接办理业务。（4）按月兑现达量激励。做好全区电脑门店达量激励的数据核对和激励发放，把这一提高门店老板积极性的措施做实做好。（5）实施门店周重点业务发展激励制度，即每周评比电脑渠道重点业务发展前3名奖，由渠道经理按周上门发放奖励。（6）实施门店星级评价制度，定期开展电脑门店星级评价，在达量激励基础上加大激励力度。

（四）加强管控激励，调动渠道经理积极性。（1）规范巡店制度。充分利用每日工作日志、易信群及巡店宝等方式监督渠道经理巡店情况。规定单个门店连续3天零发展，专职经理必须到门店帮扶；门店连续一周零发展，营业部主任必须到门店帮扶；门店连续两周零发展，电脑团队必须到门店帮扶。（2）实行纵向一体化考核制度。针对电脑渠道专职渠道经理，实行基本薪酬、计件酬金、建设酬金、达量激励关联奖励等为主的薪酬结构体系。（3）建立渠道经理满意度调查。针对全区专职渠道经理，按月开展所属门店对其的满意度调查，针对服务态度、支撑效率、办事能力等维度展开调查，每月评选电脑渠道“优秀渠道之星”。（4）加强渠道经理日常管控。每周召开1次渠道经理周例会，通报发展情况，收集问题，集中解决或答复。（5）充分利用各类在线平台，加强业务宣传及工作管控。利用全区电脑渠道支撑服务qq群、易信群、EIP通报、短信日报、189邮件通报等方式，快速传达营销战况与渠道最新政策，等提品业务咨询、卖点宣传、宽带资源查询、酬金及充值卡发放情况管控、满意度调查等。

（五）促进门店规范化运营。（1）实施规范化运营。重点规范店外陈设、店内电信牌、电信台席宣传卡、海报上墙、手写海报提供、宣传单页更新等，加强各门店内电信宣传氛围，引导客户店内办理电信业务。（2）分类逐步实施终端上柜。加强手机与PC利润的对比宣传，引导电脑商转变观念，逐步转型，实现多元化经营。（3）开展常态化礼包销售。采取市公司统一包装、各门店自行填充的方式，将电脑、平板电脑、智能机、宽带、无线网卡、云卡等组合包装成有吸引力、利润客观的礼包。（4）加强炒店。借鉴专营渠道模式，结合PC行业销售特点，适时开展各类主题炒店，加强炒店管控，提升炒店效果。

电脑营销渠道篇（3）

目前，神舟电脑在自身竞争优势不明、电脑市场增长后劲疲软背景下，面对“市场和舆论连篇累牍质疑批判”，如何获得来自机构投资者的认可最终登陆创业板，这无疑是当前吴海军面临的新一轮挑战。

过去10多年间，这位从素有“建筑之乡”之称的江苏南通走出来的创业者，在中国电脑行业开始复制“南通建筑”优质低价的理念，开始以“价格战”冲击电脑消费市场。不过，素有英雄情结的吴海军，却面临着“一个好汉三个帮、一个英雄倍孤独”的尴尬：隐藏在其“产业链断裂、低价策略失效、市场增长后劲乏力”问题背后的违背市场营销规律的渠道多头争利、总公司分公司二级营销费用增长、国代型物流平台商隐患未除等病根，正在成为影响神舟电脑可持续扩张的“毒瘤”。

被隐藏的渠道困局

“全国商”，这个曾经被诺基亚、三星等外资企业所痛恨，最终被全面抛弃的营销渠道，却还存在于神舟电脑的销售体系中，并在最近三年一直扮演着重要角色。

神舟电脑IPO招股说明书显示：在2011年企业前十大销售客户中，位居前三位的深圳中电投资股份有限公司、深圳越海全球物流有限公司、福建阳光集团为物流平台公司，另外还包括芜湖万利科技实业有限公司、深圳广惠集团有限公司共5家企业，全部为物流平台公司，年度总销售额达16.77亿元。

2011年，神舟电脑营业收入达到56.96亿元。其中，直销占比达14.46%、3C卖场份额为5.02%、经销商份额达80.53%。仅上述5家物流平台公司就占据公司29.44%的市场销售份额。同时，在神舟电脑全国所有经销商的销售份额中，上述5家物流平台公司的市场占比也达到36.57%，占据着举足轻重的位置。

对于物流平台公司这一销售渠道，神舟电脑给出的解释为“部分经销商为了利用供应链优势降低采购成本，往往会选择通过物流平台公司进行采购。该类物流平台公司与公司之间为买断式销售，除对部分客户给予一定的信用期外，一般在商品发生时通过银行账户进行货款结算。物流平台公司向公司采购商品后，通过销售给委托其采购的经销商实现最终销售”。

在实际的操作过程中，上述物流平台公司的职能显然与神舟电脑的解释并不相同。《中国企业报》记者看到，作为公司第一大销售客户的深圳中电投资股份有限公司，其从神舟电脑采购的产品，并非自己销售，而是再度卖给了神舟电脑分散在各个地区的经销商。

招股说明书公开的资料显示：深圳中电投资公司的销售对象中，包括南京和尔润科技有限公司、上海明龙数码科技有限公司、上海添元计算机科技发展有限公司、北京佳利时代科贸有限公司、成都新时代网络有限责任公司，覆盖北京、上海、河北、江苏、浙江、天津、四川等多个省市的146家销售门店。

同样，包括深圳越海全球物流、福建阳光集团等物流平台公司，也向神舟电脑的全国多个省市经销商直接供货。而南京和尔润科技有限公司及其控股母公司南京协力电子科技集团在2011年正是神舟电脑的第四大销售客户，年销售金额达到2.32亿元。

作为公司第四大销售客户的南京协力电子科技集团，一方面直接与神舟电脑达成战略合作协议；另一方面却又舍近求远绕道深圳中电投资公司采购神舟电脑。对此，曾长期担任企业市场营销总监一职的洪仕斌告诉《中国企业报》记者，“从职能定位上看，深圳中电投资公司、深圳越海全球物流公司绝不是物流平台公司这么简单，其实际上扮演的是神舟电脑的全国总商的角色，承担的是公司融资平台和资金蓄水池的功能”。

洪仕斌分析指出，“目前，大企业都在推动渠道扁平化，砍掉国代、省代，直接进行市县经销商的直营。神舟电脑还继续以物流平台公司名义发展国代，不排除与上述公司已经资金运作上达成某些交易：神舟将一些产品直接让这些公司买断，再让旗下的经销商从这些公司拿货，换取资金支持。否则，神舟电脑是没有道理将电脑转一道手再卖给各地经销商，这其实是增加企业的渠道成本和营销费用”。

对于上述疑问，截至本报发稿前，《中国企业报》记者曾多次联系神舟电脑董事会办公室负责人史俞馨，均被其办公室工作人员以“人不在办公室，手机不方便告知”为由拒绝。

致命的市场经销体系

对于外界对神舟电脑还在发展“国代”渠道，增加渠道成本和营销费用之说，或许公司并不认同。《中国企业报》记者看到，公司在招股说明书中强调，“公司实行销售渠道扁平化管理，将毛利最大限度留在公司。全国拥有50家分公司，直接与各地的专卖店和经销商接口。截至2011年底，公司已经在全国建立3900多家经销店，覆盖全国所有省、直辖市、自治区一、二、三级市场”。

面对神舟电脑所强调的“渠道扁平化”，来自安徽的注册会计师朱士民并不认同，“按照公司已经公开的资料不难看出，神舟电脑的销售体系实际上是战略经销商与分公司并行。同时，在财务处理流程上分为财务中心和税务部两个部门同时进行。这种多选模式对公司系统管理能力的依赖性很大，一旦缺乏相应的支撑很容易造成财务管理、仓储管理和价格管理的混乱”。

目前，公司的销售渠道中除了上文提及的物流平台公司这类的战略经销商，还包括苏宁电器等3C卖场以及由分公司直接对接的2405家经销商3900多家的专卖店。同时，仅公司在全国50家分公司设置中，每个公司同时配置经理、业务、财务、库管、客服、营销等岗位，截至2011年公司销售人员450人，其中分公司员工为239人。

电脑营销渠道篇（4）

作为一个全球知名品牌,若要求进一步发展,当然不能忽略中国这样一个庞大的市场。虽然目前中国的电脑包市场尚未成熟,但Targus还是看到了其中的巨大潜力,希望依靠自己丰富的市场经验和本土化营销策略在中国市场上有所作为。

2006年,Michael P.Hoopis出任Targus全球总裁兼首席执行官,此后他多次来中国考察市场,中国市场的复杂和每一年的新变化都让他的每一次中国之旅充满了惊奇和期待。但他认为,这正是工作中最有趣的地方。

对话:

《新营销》:在中国电脑包市场上,人们通常认为电脑包不是一个品牌导向十分明显的产品。你是怎么看待这一点的?

Michael P.Hoopis:Targus在全球拥有25年经验,进入中国市场也有10年了。以前我们主要做的是OEM业务。现在我们有自己的品牌业务,简单来说,品牌业务就是关于产品怎样进入一个个商店的业务。我们坚信品牌导向的市场是一直存在的,而且潜力很大。对于我们来说,建立一个品牌不仅是市场的因素,主要是依靠产品品质,以及进入市场的渠道和方法。这是Targus对于建立品牌的理解。

《新营销》:目前Targus的销售情况如何?你认为销售增长主要是依靠渠道的力量还是市场的潜力?

Michael P.Hoopis:我们的销量增长的速度很快,从2008年到2009年销售额增长了6倍,从2009年年初到年底增长了4倍。对于销售增长的贡献,应该说渠道和市场两个方面的因素都有。但是我们进入市场的时间不长,目前我们正在积极开拓渠道,所以现在直观地看,渠道增加了,覆盖面也扩大了。这正是我们今后业务增长的重要前提。

《新营销》:能否谈一下Targus在中国市场的渠道建设情况?

Michael P.Hoopis:现在我们通过几家总,有不同的渠道覆盖。一个是“百城明星店”计划,我们计划在2010年年底有100家明星店,这100家明星店有2000多个柜台,这样我们的产品就会更直接地面向消费者。然后是B2C 在线渠道,我们现在合作的网站主要有三家:京东商城、烧包和新蛋。第三个是B2B定制业务,这是我们比较大的业务组成。总体来说,各方面的渠道成长速度还是比较快的。

《新营销》:Targus在国外的销售渠道主要依赖线上销售吗?在中国这项业务的成长性如何?

Michael P.Hoopis:在国外我们的线上业务是很重要的一部分,但是其他两个销售渠道也占有很重要的比例,零售店和B2B的销售也很好,基本上这三个渠道对销售的贡献是平分的。不仅在国外,我们在国内的线上销售也还不错,去年虽然其他地区的经济形势不太好,但是Targus在中国的销售增长还是很好的,基本上在中国的线上销售差不多占到了总销售的三成左右。

《新营销》:Targus的产品售价大概为300~1000元,中国市场可能更注重性价比,你们制定的产品价格在中国市场是否合适?

Michael P.Hoopis:当然,我们的产品要适应市场的具体状况。你说的这个价格并不是完全针对中国市场的。我们把中国区分为一线城市、二线城市。每个城市的消费能力不同,我们会根据不同的地区推出不同的产品。相比较来说,中国消费者对于性价比会更看重。我们会不断推出新产品迎合市场需求。像我们前不久推出的利用羽绒材质设计的电脑背包,在中国就有很好的市场反响。

《新营销》:应该说,Targus的价格偏中高档,中国是制造大国,你们是否担心出现一些仿制品,影响你们在正常渠道的销售?

Michael P.Hoopis:当然会有这方面的担心。但是这不仅仅是我们一个品牌面临的问题。如果真的发生这样的事情,我们会采取一些行动,包括法律方面的诉讼。但首先,Targus更关心的是如何把我们的品牌做得更好、更强大,品牌更强大了,抵抗各种风险和负面影响的能力就会提高。

《新营销》:在品牌建设方面你们采取什么具体措施?Targus一直以来都与领先的电脑制造商合作,例如IBM、戴尔等,你们如何在这种合作中强化自己的品牌?

Michael P.Hoopis:事实上,在产品设计之初,属于Targus品牌的产品就与电脑制造商的产品分流了。比如说,我们与戴尔合作,会了解戴尔需要什么样的产品,我们就为戴尔生产什么样的产品。但是在Targus品牌业务方面,我们会从消费者的角度考虑问题,满足消费者的需求。与这些电脑制造商合作让我们有一些先天的优势:我们会预先了解新产品,从而更早地把握市场潮流。我们可以把这方面的信息应用到自己的产品中。

《新营销》:设计电脑包,必须对市场上的电脑产品流行趋势有足够的了解,除了从OEM业务中获取一手信息,你们还通过其他方式把握市场动向吗?

Michael P.Hoopis:如果说我们的电脑包仅仅关注电脑本身的外观,设计一款保护电脑的产品,我想我们的OEM业务就可以做到。但是Targus的电脑包,一定是消费者喜欢的。这正是Targus品牌存在并且成长的因素。现在很多消费者不满足于大众化的电脑包,希望拥有能够展示自我个性的电脑包。所以我们设计产品时的另一个信息来源就是消费者。我们一直在做很多调研工作。在不同地区,我们会通过调研公司做消费者调研。之前我们在亚太区就做过一次调研。我们的新产品是根据调研结果设计的。所以Targus的产品一方面要顾及产品自身的性能,另一方面也会紧跟潮流,与时尚同步。

另外,我们对一款电脑产品是否流行不必做出判断。当然,单从销售的角度说,我们必须做出判断。但从我们的生产来说,我们不需要做出这种判断。因为我们对市场的反应速度很快,如果是一款非常畅销的产品,我们能够马上生产大量的配套产品,反之,如果一款产品卖得不好,我们的库存很合理,就不会造成货物堆积。我们的生产并不依赖对潮流的判断。我们有行业内最好的生产能力分散模块,也有很多很好的生产上的合作伙伴。

《新营销》:不难看出,近几年来Targus的产品经历了从专业化到大众化的发展过程,在这种变化的背后,你们捕捉到了怎样的市场潮流?

Michael P.Hoopis:以前我们比较注重专业产品,这些产品技术含量高。但是在过去的两年里,我们做了一个调研,发现这一块的业务已经很成熟了,于是我们开始寻找新的市场。目前我们的产品包括四个层面:首先是之前一直在做的专业化产品,其次是商业休闲包,然后是时尚潮流的电脑包,最后是功能性的包。可以看到,我们的产品种类和风格更加多样化了,服务的范围也更大了,这是Targus跟随市场变化的结果。

《新营销》:你上任以来多次来中国,这次来中国有什么新的发现?

电脑营销渠道篇（5）

相关数据显示，未来3-5年，中国电脑外设市场总额将达到10000亿，并且每年以20%的速度增长，其中将会有5000亿是通过在线完成交易。因此，罗技在上线天猫店铺1年后又建立官方独立商城。目前90%企业为了降低风险只选择在天猫上开设店铺，依托大淘宝生态圈进入电商领域，而罗技在试水天猫商城一年后，通过双管齐下，全面整合中国互联网渠道，不断提高品牌的知名度和用户忠诚度，通过多种渠道，抢占中国外设市场。

电脑营销渠道篇（6）

联想大中华区及俄罗斯区商用事业部副总经理王芳在接受本报记者独家专访时表示，这是ThinkPad今年最重要、产品最多的一次新品，这些新品全面覆盖高、中、低端商务市场，将担当下半财年主销品的重任。

放下身段俯就3～5级市场

一直以来，ThinkPad作为笔记本电脑的顶级品牌，固守国内1~2级（省会以上城市）市场，紧盯高端的商务人士和大中型企业、政府机构等客户。自今年4月开始的新财年中，联想决定把ThinkPad定义为更广泛的商务品牌，目标人群包括中、低端的商务人士、中小企业客户。要俘获这些人群，需要在渠道、产品和营销推广上多管齐下。

“新财年开始前，我们就计划要加强渠道拓展和海量营销模式的建设。”王芳介绍说，ThinkPad在新财年的第一财季加强了对3~5级城市的渠道覆盖，尤其要与拥有终端店面、解决方案服务提供能力的渠道商紧密合作。“从目前的情况看，一切都在按照计划稳步推进。”王芳说。

原来联想已经在全国有非常完善的渠道覆盖了，ThinkPad的渠道拓展是否会造成渠道资源的浪费？王芳表示，没有必要有这种担心，因为联想其他子品牌和ThinkPad品牌的渠道重合度只有5%~6%。

在今年中小企业一片“要过冬”的声音中，7月中旬，联想了专门针对中小企业用户的ThinkPad SL系列产品，与联想扬天一起构成了对中小企业市场的更全面覆盖。

联想在这种时候推出专门的中小企业笔记本电脑产品系列ThinkPad SL是否“生不逢时”？王芳不这样认为，她告诉记者，联想早就想用ThinkPad品牌来覆盖中小企业市场，但苦于没有合适的产品，而SL系列是ThinkPad 研发团队专门为中小企业打造的，在全球销售。

SL系列产品在营销推广上还首次采用了“SL大街”的互动营销模式，“从拨打800电话的数量以及其他的反馈来看，效果还是很不错的。”王芳说。

据了解，为了加强对目标商务人群的覆盖，ThinkPad营销团队尝试了电视购物、联合营销（与招商银行合作推出联名信用卡）、网络直销（在淘宝商城上售卖ThinkPad笔记本电脑）等新的营销模式。

ThinkPad X300作为今年联想最得意的笔记本电脑产品，其身影与IdeaPad U110一道出现在联想品牌广告里，在电视广告、户外广告上随处可见。“尽管X300作为高端产品不会为ThinkPad品牌贡献主要的销量，但对于巩固ThinkPad的品牌地位，作用不容小视。”王芳说。

同时，ThinkPad营销团队还利用北京奥运会召开的契机举行了“买电脑中奥运门票”的促销活动，取得了良好的成绩。“据第三方的监测报告，在七八月份，很多笔记本电脑品牌销量是下滑的，而ThinkPad品牌笔记本电脑的销量却保持了平稳，这很不容易。”王芳说。

抢占未来商务人士的心

“最近ThinkPad X200学生机订购很火热。”王芳说，从9月8日起，联想将正式推出8款ThinkPad特价学生机产品，包括X200、T400、T500等新品，其中X200更是以6999元的价格开卖，比正常售价要低数千元。而早在2008年6月30日~7月13日，联想已经做过一次ThinkPad特价学生机活动。这两次活动都是让国内的大学生登录ThinkPad官方网站直接下单，接着联想会通过800电话确认订单后安排发货，大学生凭借学生证等身份证明到指定的当地渠道商处提货，“渠道商只是获取服务费用”。

电脑营销渠道篇（7）

中图分类号：F713.58 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）02-75 -02

一、电信支局划小经营

电信支局划小核算经营是电信扁平化管理、精确化营销的重要一步。N市电信“划小经营”即为应对N市电信一直以来资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不足等情况对于企业发展的影响，在下属营销单元中积极推进内部市场化，组织开展的“划小核算单元”工作。从企业最基本单元开始转变观念，在支局层面上“责、权、利”对等统一，放权至支局。以支局为单元核算投入和产出，根据投入和产出效益进行利益分配，把每个支局转变为独立核算的经营主体。从而更好地激发企业潜在的活力和创新的动力，充分调动基层管理者和员工的积极性，提升主动性、加强创造性，助力推进企业经营效率和效益持续提升。

N市电信重点聚焦支局推出了进一步划小工作，具体做法如下：明确凡是下达收入预算的基础经营单元均纳入支局划小范围，要求管辖范围比照街道范围，经营核算划小到支局（包括城市支局和农村支局），不设支局的划小到区县公司，政企中心作为独立的销售中心比照支局开展划小工作。

N市电信支局划小后支局城区共计63个支局，63个支局承担全年收入指标平均2735万元，承担全年发展净增指标：天翼平均1748个，宽带平均717条。63个支局分社区型、商圈型、大市场型和科技园型四类。其中社区类型43个，区内主要客户以小区住户为主；商圈型13个，内含大规模商圈；专业大市场型5个，围绕专业市场设立支局；科技园型2个，以科技园内创业型企业政企客户为主。支局中，以社区类支局为主，商圈型、大市场型和科技园型占比不高。

二、电信社会渠道的地位和特点

在运营商体系中，渠道是与客户接触的主要媒介。一般运营商的渠道类型分为公众和政企两类。社会渠道隶属于公众渠道，是电信运营商的三类公众营销渠道之一，其他两个分别是自有渠道和电子化渠道。在公众渠道中，社会渠道相对于自有渠道和电子化渠道来说，参与合作方广、渠道形态各异、产能参差不齐。从而具备了“点多、面广、线长”的特点。社会渠道成本大大低于自建渠道和电子化渠道，够覆盖各种自有渠道未能覆盖的边盲区，形式灵活发展快。诸多的优势，使其已经成为电信运营商最主要的收入渠道来源之一，其贡献甚至超过了自有渠道和电子渠道。而支局划小导致的自有渠道分布不均匀，也使得社会渠道成为支局真正能够应用的渠道。

机会和风险是并存的，社会渠道来源广泛和形式灵活也使得风险远远高于自有渠道和电子渠道。一般来说，风险主要集中在以下几个方面：第一，合作方从业的水平无法保证，使得用户业务受理规范性、服务的及时性无法保证，无法享受到应有的服务级别；第二，代办的手续合同存在瑕疵，部分商多次转让甚至过期不续签仍在经营，使得管理难度加大，管理成本增加；第三，相关物料的管理存在盲区，部分代办点发票、协议底单管理混乱，引起发票遗失、空白协议，形成了潜在的服务风险。

三、划小后社区型支局社会渠道的分析

划小承包后，电信的营销单元以支局为主体。渠道的管理考核都按区域划分至各个支局。不同于自有渠道较高的人力运营成本和电子渠道的集中性，社会渠道恰好具备了低成本、分布广的特点，成为支局真正能够应用的渠道。考虑这一特性，我们对划小后电信社会渠道的发展状态进行分析归类，根据特点，提出社会渠道引入机制和转化等研究。

榱吮苊馇局间差异，我们就某一区局――X区局社区型支局进行了取样研究。考虑到经营数据截止2016年9月，为敏感数据。具体的区局、支局、卖场名称我们不做明确的标注，以首字母代替。

（一）社区型支局社会渠道分类及案例

经过我们的调查研究X区局的支局，我们总结有如下类型的渠道：主控专营、合作卖场和机卡代销。

主控专营社会渠道一般指有着明显的电信特征，除通信业务、手机和配件外，不经营其他项目。这类门店的店面较大或顺应小区周边次商圈而建设。店的商多为经营能力强的公司，人手充足管理规范。经营情况较好，专业度高，会出现核心旗舰店。

HS支局的M卖场，是电信入围商所开，专业程度高，规模大。自2014年建成后，参照自有渠道规范管理，引入多种方式并举拓宽产能。其发掘了自有的配件销售体系，还将手机维保等延伸服务加入到了业务的营销之中。店内营销物资配备齐全，营业员的活力强。2016年第三季度新开号卡235张，新办宽带99条。2016年第三季度，M卖场新开号卡占HS支局第三季度社会渠道新开号卡的42%、M卖场新办宽带占HS支局第三季度社会渠道新办宽带的35.5%。是社区型支局内典型的主控专营社会渠道。

合作卖场主要是将电信业务与店商老板主业混营，如，电脑维修、手机维修等。合作卖场生存能力强，分布广。销量居中、人手有限，销量发展有各自的天花板；业务范围广，配件经营丰富，客源较多。经营能力随各自的重视程度而定，在电信业务方面，以宽带为主。

XWH支局的L电脑卖场是经过朋友介绍加盟电信卖场行列，其主业是电脑维修，对于电信方面是安排了一个专职营业员。加盟的目的也是带动手机和电脑业务的销量。 2016年第三季度，其产能已经达到了126号卡，49宽带，属于合作卖场中中等偏上的销量。2016年第三季度，L卖场新开号卡占XWH支局第三季度社会渠道新开号卡的21.2%、新办宽带占XWH支局第三季度社会渠道新办宽带的12.7%。

机卡代销店是在烟酒杂货等店进行预开户卡业务进驻，只能做简单预开户业务的销售。这类社会渠道销量不稳定，时有时无。仅能作为覆盖补充。

MY支局在小区杂货店签约一户机卡代销店S卖场，商老板能力有限，甚至连符合受理条件的电脑都没有，只能做些预开户宽带卡和语音卡的销售。开业后某些月份的有销量，而部分时间没有销量。只能作为小区的临时补充。2016年第三季度，S卖场销售号卡35张，宽带2条。S卖场新开号卡占MY支局第三季度社会渠道新开号卡的7.2%、M卖场新办宽带占MY支局第三季度社会渠道新办宽带的0.6%。

（二）X区局各支局的渠道分布

X区局是典型的城市区局，具有7个社区型支局和1个专业市场型支局。总体社会渠道分布中，合作卖场居多，占比达66.67%。这与合作卖场拓展容易，产量提升方法多，合作面广有关。主控专营和机卡代销较少。主控专营由于投入高、规模大，适合其发展的区位本身就少，能够投资的商也不多，造成了主控专营店面较少的现状。主控专营占比仅有15.94%。机卡代销形式由于客户面狭窄，合作渠道不多，占比仅有17.39%。

（三）社区型支局卖场社会渠道形态分析

社会渠道是支局划小后的重要组成部分，可以决定一个支局的发展走势。然而对于这部分没有商圈、没有专业市场的社区型支局，盘活社会渠道则是一个支局生存的根本。

专营主控这类社会渠道规模大、人员多，可发挥大量、成规模的生产力。但是其经营项目单一，房租、人员成本大，需要依靠强大的商资源挺过开业阶段。受政策和业态影响，专营主控渠道开业前期抗风险能力差。这类渠道一旦生存下来、进入正常循环，即可发挥大规模的生产力，是支局社会渠道建设的最终目标。

合作卖场这类社会渠道规模中等、人员为商老板自身，灵活性高、抗风险能力强。但是这类社会渠道经营项目多，人员精力有限，无法聚焦电信业务。只能依靠优厚的酬金政策来吸引商老板推广电信业务，且会受商老板主业的经营情况影响。综上所述，合作卖场生存下来不难，难在进入正常销售循环。这一类型社会渠道生产力规模一般，却是支局渠道建设中常见的形态，占比较高。

机卡代销这类渠道以烟酒杂货店为主，电信快销品只是其中的一个货物。这类渠道拓展快，但是只能做预开户电信业务，客户面窄；单纯的依靠价差利润打动商老板，不具备任何的优势。综上所述，此类店面生存下来不难、但是客户面狭窄，不会产生大规模销量，只能作为一个补充。

（四）社区型支局社会渠道引入机制和转化

专营主控类型的社会渠道建设，支局必须由规划开始进行全程跟踪，如：选取优质路段；交由运营商自主建设或者优质商设计经营；店内按照自有渠道布置或者进行个性化旗舰打造；配备专业的督导帮扶。这一类型的社会渠道的开设前期准备工作较多，如：需要配备较多的柜台、受理台、展示台，店内需要安装标准化的广告等。由于业务单一，开业经营前期会遇到不少的困难，如：人员磨合期长、初期的业务发展酬金不能支撑运营成本等。但是一旦度过开业艰难期，就会形成产量稳定、人员稳定、服务能力强的专营主控社会渠道卖场。这一类型的社会渠道是社区型支局内社会渠道最理想的状态。

合作卖场类社会渠道是现有店面加载电信业务，内容和加载方式由商设计经营。店内按照混合布置：既有商自有业务的展示，也有电信专区。这一类型的店引入机制灵活，既可以发展通信相关的电脑店、维修点、手机店等，也可以加入社区服务类型的店面进行经营。模式不一而足，灵活多样。这类社会渠道后期发展会向两端发展：经营一般的，由于电信酬金不具湮引力，商老板则会向简化电信产品线的路径发展，成为仅销售号卡或者仅销售宽带的店面，成为一类代销点；经营较好的，由于电信酬金逐步成为主要收入来源，商老板则会进行专营的考虑。将现有店面改造成为专营主控型的社会渠道，或者投资兴建新的专营主控店。

电脑营销渠道篇（8）

·总结旺季营销工作，拟订新的营销计划

做好前期销售结算、销售回款和后期的销售服务工作，抓紧时间兑现客户的销售返利，解决旺季销售时的遗留问题，消除客户、经销商的顾虑。与此同时，企业应对旺季的营销工作做全面总结，找出不足之处，对营销人员以及经销商作出评估，并制定出下一个旺季的改进计划和营销计划。

·与经销商沟通

利用淡季，企业中高层经理应该集中拜访客户或者经销商，或者召开经销商会议，总结旺季的营销工作，倾听他们对企业产品、各种营销政策和企业业务人员的建议，作为企业制定今后营销政策和人员调整的依据；同时，通过这种沟通来密切双方的关系。如果企业要在下一个旺季推出新产品、推行新政策，更应该在淡季中与主要经销商协商、获取他们支持，这对下一个旺季工作成败影响很大。

·营销人员培训

淡季时，公司应根据下一个阶段营销计划的需要调整营销人员，并对所有的业务人员进行各种层次的培训，全面加强营销人员工作能力。但是很多企业的培训流于形式，效果不好，原因在于安排培训的往往是人力资源部门，他们并不真正了解营销人员需要加强哪方面的能力，所以在聘请培训师、以及课程安排上就不能到位，使培训不能达到应有效果。成功的培训往往和企业业务直接相关，不仅能够帮助业务人员更好地总结以往的工作，还能使业务人员提高在未来旺季中需要的能力。

·加强内部部门之间的沟通

除了第一类例行的营销管理工作，第二类营销管理工作是某些特定的、牵连较广、影响较大的变革行为，这些工作如果放在旺季做，一旦没有做好，则损失会非常大，而放在淡季做，即使也发生一些波折，损失会相对小得多，例如：

·重大人事变动：

人事任免总会造成一定波动，对高级销售经理或重要地区销售经理的任免造成的波动有可能会很大。A公司是一家生产保健品的公司，每年3月份到10月份是销售旺季。这个公司内部发生了一场权力斗争，原来负责营销的副总在4月份离职，这时，A公司本应该采取措施控制住局势，但是却选择了最不理性、最错误的做法，A公司决心把该副总招聘进来的15位省销售经理在旺季结束之后全部解聘。当这些省销售经理认识到无论工作业绩多好、都会被解聘时，就开始消极怠工。这个公司的销售部门的组织结构是内轻外重，省经理的权力很大，对经销商的影响力也很大，当经销商发现省经理不象以往那样要求他们提货时，终于认识到了公司内部的变化，为了避免风险，绝大多数经销商都不敢轻易提货，或只是少量进货。A公司的销量急剧下降到去年同期的1/10，而主要竞争对手的销量却稳中有升，A公司因此而元气大伤。A公司的情况是一种极端现象，但是企业应该预见到有可能发生这种风险并努力避免才是明智的经营之道。

·重大业务流程重组

成功的业务流程重组可以提高系统的运营效率使流程中涉及到的各个主体更方便地工作，但是业务流程重组的初期不可避免地会出现短暂的混乱，特别当业务流程涉及到客户时，更是如此，例如订单相应流程、退换货流程、返利流程等，所以，企业应该尽可能把这种流程重组放在业务量较少的淡季，这样，即使出现混乱，损失也能小一些。

·营销信息系统“上线”

需要建立营销信息系统的企业，都是因为业务数据量非常大，需要营销系统支持才能更好地开展业务；但是，也正因为业务数据量大，当营销信息系统“上线”时，如果不成功或出现失误，就会给业务造成重大损失，特别是企业原来就有营销信息系统，要把老系统升级到新系统时，风险更大。企业必须明智地选择上线的时机，如果有销售淡季，则淡季当然就成为“首选”。

·渠道变革

渠道包括渠道结构调整和渠道成员调整，这种变革有可能带来不可控制的震动，这种震动一旦出现，往往会持续一段时间，如果这种渠道震动发生在销售旺季，可以想象其负面作用会有多大，这就是应该把渠道变革放在淡季推行的原因。

2.淡季营销操作的注意事项

企业的营销管理工作内容，在销售淡季与销售旺季是有所区别的。首先，企业在销售旺季所做的主要是市场服务性工作，诸如区域广告，有效销售渠道的整理，保障需求信息的及时反馈，督促经销商及时回款等。在淡季，也需要保持营销管理的持续性，首先应该保留旺季营销管理工作的基本内容：

·把握区域市场的特殊性

区域市场的淡旺季特点有时存在很大差别，例如“春秋装”，当东北进入冬季的时候，“春秋装”也就随之进入淡季，卖不动了，但是广东地区仍然还是“春秋装”的好季节，并没有进入淡季。

当区域市场存在这种巨大差别时，当企业整体进入淡季时，销售重点就自然要转移到这些淡季不淡的地区。对于占淡季销售总额比例较大的区域市场，公司应继续执行“非淡季”的营销策略，广告改做还是要做。

·加大促销力度和主推中高档产品

企业应在淡季出台更优惠的销售政策，对重点市场、渠道成员和重点客户加大促销力度。之所以对重点市场和重点客户加大促销力度，而不是对所有市场和客户加大促销力度，原因在于重点市场和重点客户能够贡献较多的销量，从而消化促销成本。民航在淡季都要推出高折扣的机票，这种高折扣主要集中在最密集的几条航线上，例如北京至上海，航班密集，两抵往返人员数量多，高折扣机票可以吸引更多人选择飞机，所以出现了飞机票比火车票更便宜的现象。

在加大促销力度的同时，企业要选择好促销产品，一般淡季促销的产品应该是中高端产品，这些产品毛利高，虽然总体销量小，仍然能够使企业盈利。如果选择低端产品，本来毛利就低，再大力促销，就可能亏损，成了赔本传吆喝，很不明智。

·广告投放的时机选择

旺季总是要做广告的，问题是：在淡季，广告如何做？淡季广告如何与旺季广告衔接好？淡季广告投放时机的把握，主要有两种做大。第一种做法是，在旺季开始前的淡季多投入广告；第二种做法是，在旺季结束后的淡季继续做广告。

两种做法都有成功的案例。例如海尔、格力和美的，这三大品牌是在旺季之前的淡季做广告。而格兰仕空调则是在旺季之后的淡季做广告。具体选择哪种方法，关键是根据企业自身的资源和产品特性，做有针对性地投放。

大多数企业在选择广告时机时，不妨这么来考虑：

如果企业的渠道能力比较弱，不妨选择在旺季前的淡季多做广告，这样既可以预热市场，又可以激励经销商提货，弥补自己渠道的劣势；

如果在旺季快结束时，还有很大库存，不妨再做一段时间的广告，一直延伸到通常的旺季后的淡季，目的是争取延长旺季，消化库存，减少渠道压力，避免成为下一个旺季的负担。

·淡旺季价格应有所区别，以鼓励淡季购买

价格是调节购买的重要杠杆，在销售淡季做促销，或降低价格；对经销商或零售商，企业也有必要在淡季的时候，相对压低价格或者给予更好的价格折扣，鼓励他们在淡季多提货。例如，很多空调企业把每年9月1日至下年3月31日为淡季政策，4月1日到8月31日为旺季政策。很多空调企业一般在淡季以种种优惠鼓励经销商提货。一个目的是可以保证今后销售渠道，按量生产；另外，可以减少厂家自己的资金压力。很多空调企业还实行淡季贴息打款，也就是在空调淡季时，鼓励经销商打款进货，对于在淡季进的这批货，到了年终时会返还比旺季更高比例的金额，一般在销售淡季有高达7%~8%的返利。苏宁、国美等资金富裕的公司都曾经在某些产品的销售淡季以现金提货，享受到非常大的折扣，这成为他们在经营上的一种成功模式。

还有一种相反的定价策略，产品价格在淡季不仅不降，反而微幅上升。

2004年11月，正是空调、电风扇等产品销售的淡季，但是，这些产品的价格却都不同程度上升，例如美的电风扇全面提价，平均每台上调了10元至30元不等，科龙、春兰等产品也都有类似的涨价，按照厂家的解释，涨价的原因是由于原材料涨价所致。但真正的原因恐怕不在于此，而是一种寡头市场的默契。淡季小幅涨价，不会影响想要购买的消费者的购买决策，厂家却可以增加收入，同时也把整个价格水平抬高，为下一个旺季的降价留出更大的操作余地。淡季总量较小，决定了各个厂家之间以降价相对抗必将得不偿失，相反，以涨价作为市场默契对大家都有好处。我国的寡头企业经过多年损人误己的价格战之后，终于在营销策略上走向成熟。

结合上述两种做法，有一个可以成为规律的现象：淡季时，零售价格可能降价，也可能涨价，但是渠道价格肯定要降价，或者以渠道促销的方式变相降价，为什么呢？这是由消费者与经销商不同的消费行为造成的，前者是自己有需求，而后者在淡季要承担更多的经营风险。

·适当开展逆市销售

行业的销售淡旺季的规律会因为行业本身的变化而发生变化，淡旺季规律会发生变化，另一方面，由于中国市场辽阔，各地市场特点不一样，城市市场与农村市场不一样，当某些地方出现淡季时，其他地方的市场不一样处于淡季，企业应该根据行业发展状态，区域市场特点，及时发现淡季中新出现的市场机会，通过在淡季加大销售力度，有时能够获得出人意料的收获。

例如，电脑市场的一般规律，每年的暑假和寒假是家用电脑的两个销售旺季，两者中间是漫长的淡季，很多厂商已经习惯按照这种节奏产品和市场推广，而对国内家用电脑市场已经发生的深刻变化缺乏真切体验和应对部署。

但是2002年春天，方正电脑及时抓住了市场机遇，在淡季销售不“淡”。方正电脑决策来源于真实的数据以及敏锐的洞察力。早在2002年初，来自方正电脑公司市场第一线的统计数据就表明了一个趋势正在发生：近年来随着家用市场逐渐走向成熟，家用电脑用户大多根据需求随时采购，并不仅仅拘泥于寒假或暑假。因此，方正电脑认为：家用电脑的营销战略需要调整，春季促销将能够满足市场涌动的需求。同时，方正公司还发现，国内中心大城市电脑普及率高达30％，而广大中小城市才不过10％左右，市场潜力十分惊人，方正电脑开发了针对地区市场需求的区域型家用电脑，制定了适宜的市场价格，为充分满足当地区域的市场需求打下了坚实的基础。

电脑营销渠道篇（9）

常期形成的窜货渠道

据某业内人士介绍，窜货令电脑销售商家爱恨交织。所谓窜货就是通过不正常的渠道进来的正品电脑或者耗材。窜货在商家眼里早已是公开的秘密，最常见的是窜货商家与正规渠道商家之间为一个品牌互相压价。一般来说，内地渠道无外乎从厂家直接进货，或者从商处进货。

处于IT行业金字塔顶端的厂商在全国有着严格的区域分销制度，为了找到发货成本更低的货源，长期处于内需市场的新疆商家们各显神通，从非本区域或厂商低价囤货，这里就出现窜货现象。主要窜货渠道有这几条，一是商户通过网络平台，寻找内地市场的供货商，同时，内地供货商也不断在网上搜寻新疆零售商；另一条是厂家内部有内鬼，偷偷给商家供货。

新疆的电脑经销商实力普遍低于内地电脑供应商。这种差异为窜货提供了土壤。

比如，新疆销售商拿300万元的资金流购买电脑，内地一些大的商拿2亿元购买电脑，同样在厂家拿货，资本雄厚的商的进货价格就比资本单薄的低理商更低。所以，资金流越大，成本就越低。

这样在商之间就产生了一个价格差。那些内地商从厂家吃进大量电脑后，并不一定全部在内地就能售完，于是他们就会盯上新疆商户，只要能找到新疆零售商，他们就会将库存的电脑按当初进货价或者更低的价位卖给新疆电脑商。通过这样的进货渠道，商家的发货成本就低于从厂家或正规商处进货；另外，一些驻疆厂家办事处也睁只眼闭只眼泰然视之。据业内人士说，厂家也有销售任务，他们只认销售量，所以只要是在新疆本地销售的电脑，一些厂家办事处会默许这种不正常的销售行为存在。

窜货危害

据调查，由于窜货行为的存在，2012年，红旗路电脑市场一些从正规渠道进货的销售商小幅退出市场，甚至一些老牌电脑销售公司也因此退出销售领域。

某业内人士告诉记者，在乌鲁木齐红旗路电脑商城，有一家做了13年的电脑销售公司基本上从正规渠道进货，另外一家公司却常常窜货。窜货使从正常渠道进货的公司遭到毁灭性的打击。用业内人士的说法，所有电子产品就是卖跌不卖涨，每隔18个月，电子产品价格就要下跌50%，这对商来说是不小的压力，从正规渠道进货的公司因产品不能及时售出而大量积压，挤占了大量资金，后来这个商再也不敢购入新货。不久该商家只好黯然退出销售领域，而厂家又把窜货销售商扶正，这种现象很多。

业内人士说，现在一些商家为了生存，一方面从正规渠道进货，另一方面窜货，将两种渠道的电脑掺杂在一起卖。

退市除造成商家自身损失外，还令内地一些商蒙受重大损失。

据业内人士介绍，下游经销商退市会发生骗货现象。简单地说就是经销商将手中存货低价卖出后，卷款逃逸，不再按协议归还供货商的货款。每个商家都清楚，赊账（账期）是双方交易的一个重要手段。一些下游经销商不能再维持经营时，就会悄悄吞下供货商发来的货物，不告诉对方公司的经营变化；而供货商还蒙在鼓里，当他们发现问题时，下游经销商早已人走楼空。据新疆红旗路在线网站统计，2012年，乌鲁木齐市红旗路电脑商城就发生十几起这样的事件，而事实上，这个数据还会更大。据介绍，在新疆一些地州电脑公司也出现了窜货现象。

就消费者来说，损失也是潜在的甚至是很大的。虽然通过窜货渠道购买的电脑商品也是品牌，但是消费者通过这种渠道购买的电脑没有质保。因为从厂家发往销售商处的每一台电脑都有编号，直到消费者从销售商那里买回电脑，这条销售渠道才是厂家认可的质保渠道，而从某些商处窜货，售后服务点就不承担本机器在正规售后点原本可以享受的免费质保服务。这就是正常渠道的成本高于窜货成本的一个原因。同时，一些窜货虽然属于正品，但是消费者也更容易受骗。有业内人士告诉记者，一些商家窜货笔记本电脑，他们为了节省成本，获取更大的利润，会把笔记本电脑中的独立显卡取掉弄成集成显卡，或者取掉电脑中的一根内存条，这样成本就降低了很多。

小王听别人说品牌电脑有质量保证，于是他在乌鲁木齐市红旗路电脑商城购买了一台某国产品牌电脑。令小王中意的是该品牌电脑价格比别家同一品牌电脑便宜得多。回家使用后，他却感到电脑运行速度不如广告宣传的那样快，于是他请一位熟悉电脑的朋友检测这台品牌电脑，开始朋友没有发现异常现象，直到检查主机箱硬件时，朋友才发现少了一根内存条。小王大吃一惊，品牌电脑不是有质保吗，为什么还会出现如此大的问题？

大多数不懂行的消费者根本不清楚自己买的电脑内脏已经不完整了，而商家也不会挑明。所以很多消费者来到电脑商城时无所适从，对商家的信任度很低。

迫切需要改进销售理念

之所以会出现窜货现象，这与当前的环境有极大关联。

市场需求发生变化。由于互联网的高速发展，人们越来越多地从网上获知电脑产品的信息，所以不管消费者还是商家都将眼光放在网购上；上游渠道对新疆电脑销售公司的挤压，也就是窜货现象严重干扰了正常经营活动，造成经营环境恶化；在销售方面许多公司管理混乱，不规范。据记者调查，一些公司员工，随意订价现象较为普遍，而且自2012年起，新疆电脑销售行业长期处于用工荒，公司的人力成本大幅升高也是造成用工荒等连锁反应的重要因素。

一些业内人士认为，新疆电脑销售公司管理层意识较为落后，宁当坐商，不当行商。一些商家宁可坐在店里坐等消费者上门买货，也不关注网络上新型消售模式，传统的销售模式已渐渐淡出市场，可是这些商家还抱残守缺，而内地很多商家成为行商，通过更多的途径进行销售。如果当消费者的消费意识都发生变化，这些坐商还不改变，他们退出市场就成为必然。

急需打造本土销售品牌

电脑营销渠道篇（10）

华南地区曾是二线品牌PC的起源地，新蓝、七喜等二线品牌都是诞生于这里，并逐渐成长壮大，势力成功向北扩张布满全国，华南地区的四至六级市场更成为这些品牌的根据地。

记者了解到，受行业环境和市场需求变化影响，位于粤北肇庆的二线PC品牌的城池正在丢失。七喜、新蓝已经宣告退出肇庆地区，同方的正规渠道也已撤离，仅剩下一家DIY商家尚有少量存货在售。而其他几家电脑厂商也只留下一至两家行业商进行“case by case”运作。

昔日作为二三线品牌温床的肇庆，如今已经成为他们的噩梦。

二线品牌兵败如山倒？

“没有了赖以生存的渠道触角，就意味着同方、七喜等品牌几乎已经放弃肇庆市场了。”在肇庆经营OA、PC生意20多年的四海里程科技有限公司总经理杨蜀鸿向记者如此表示，“这不是偶然，也绝非二线PC厂商的战略调整，肇庆地区目前已经仅剩下联想和惠普双寡头争锋。”

杨蜀鸿说，仅仅在一年半以前，几家二线品牌在肇庆的渠道势力还非常强大，如今也已经销声匿迹。“当时，我们在肇庆做PC生意能够明显感觉到竞争压力，每次行业竞标都能出现这些品牌的商跟我们同场竞技，现在，跟我们竞争行业市场的只有联想，戴尔偶尔也会冒出来一下。”

记者了解到，大正阳和四海里程等公司是肇庆当地最大的渠道商，而这些公司均是联想和惠普的渠道。联想的渠道商大正阳是肇庆当地最大的渠道商之一，发展已有10多年，联想品牌也有10年时间。目前大正阳是联想在肇庆的分销商，业务覆盖肇庆、云浮市场，为10多家经销商供货。而四海里程则从上世纪90年代开始结盟惠普，成为当地第二大惠普渠道商。

采访中，大正阳的负责人认为，联想品牌机在当地市场的成功主要得益于联想在当地市场良好的品牌效应。同时，联想又能不断调整价格，不间断推出促销策略，市场推广较为得力。在新天宁电脑城中，品牌机与兼容机平分秋色，电脑城每天的装机量十分乐观，此外就是办公设备及耗材外设。而四海里程则搭上了2005年惠普向四六级城市拓展的快车，一跃成为肇庆市场前五大分销商之一。

与此对应的是，同方、七喜、新蓝等品牌在肇庆的尴尬局面。记者在肇庆天宁电脑城走访时发现，偌大的电脑城已经看不到这些品牌的招牌和广告，联想和惠普的广告却布满电脑城内外显眼位置。

“去年年中，同方电脑已经撤走了肇庆市最后一家正规商，目前，仅有肇庆下辖的某些县区还留有一些‘游击队渠道’零零散散地聚拢不了人气。而七喜和新蓝等牌子早已撤出肇庆地区。”杨蜀鸿说。

记者在走访中了解到，在2006年前后，肇庆地区的PC市场可以用八家争鸣来形容，联想、惠普、戴尔、方正、同方、长城、七喜、新蓝等在这里都有重要的布局，然而时过境迁，如今的肇庆市场复杂了许多，但留下来的品牌却仅剩下惠普和联想了。二线品牌昔日的辉煌成就，已经成为明日黄花。

投入产出陷入死循环？

调查中记者发现，从2008年上半年开始，肇庆的PC市场格局产生突变。而这与二线品牌厂商的战略调整有着千丝万缕的联系。最直接的表现就是，二线品牌的渠道数量和质量发生了质的变化，金融危机的来袭使得依靠行业客户过活的渠道倍感压力。

杨蜀鸿在采访中向记者表示：“没有投入自然就没有产出，一些二线的品牌去年纷纷亏损，本来抗风险能力就不如一线厂商，稍微有些亏损，就会影响到它们接下来的渠道支持力度。而百年不遇的金融危机恰巧此刻出现，二线品牌厂商在踟蹰中开始削减开支、压缩成本。”

记者了解到，由于企业和个人用户对PC产品的需求减少，致使国内计算机产品销售增速下滑。工业和信息化部公布的数据显示，2008年中国生产电脑1.47亿台，同比增长14％，但增速为2003年以来增长最慢的一年。在此情况下，国内PC企业经营业绩普遍陷入低迷，同方、七喜等厂商均出现了负增长，二线品牌PC的渠道萎缩开始加重。

据同方2008年8月7日率先提交的半年报答卷显示，在其三大主营业务中，科技园的营业收入同比下滑76.64%，赖以起家的计算机业务，则同样出现6.64%的下滑，这已经明显显示出同方的渠道开始出现萎缩。同时，曾经位居全国十大品牌的七喜电脑在近一年的时间里业绩下滑更为明显，其2008年7月30日的当年上半年业绩快报显示，净利润相比上一年同期下滑85.39%。同时，七喜预测在接下来的季度里，业绩还很可能有更大下滑 。

削减成本是PC厂商屡试不爽的招式。面对突如其来的PC寒冬，同方也选择了削减销售成本，降低区域重心。熟悉同方品牌的肇庆某经销商向记者表示，目前行业形势不容乐观，同方在原有大区制的基础上再次向下级市场靠拢，突出了以省为单位的管理模式，目的是为了使销售渠道更贴近广袤的三四级市场。但这样并没有收到成效，致使同方开始蹑手蹑脚，开始踟蹰不前。

而一位从事电脑渠道管理的马姓业内人士表示，投入产出比失衡，时常是因为付出了许多投入，但短期内没看到相应的市场回报，在资金链规范的要求下，“不允许再拿出多余的钱来填市场，投入这个无底洞”。但很明显，有投入未必有产出，但没有投入却注定不会有回报的。

马先生分析说，PC利润早已触及冰点，同方、七喜等厂商的资金链，尤其是利润一直处于紧绷状态，没有过多的盈余。此时，一些二线品牌已经开始减少市场投入。之后的半年多的时间内，金融风暴来袭，政府采购进一步紧缩，大企业及许多行业用户也开始“勒紧裤腰带过日子”，这一下摧垮了“较低投入、较低回报”的循环。

光投入不产出，本来日子就不宽裕的二线PC品牌一下子意识到了危机。“2008年，在肇庆几个大大小小的电脑城内，除了联想和惠普的广告，其他品牌的宣传几乎为零。”杨蜀鸿告诉记者，“不光是宣传投入减少，二线品牌给肇庆当地渠道商的促销、返点等政策，也经常被打折扣。”

电脑下乡将进一步拉开差距？

调查中记者发现，肇庆当地多数渠道商认为，电脑下乡对农村消费者是好事、对有能力加快农村布局的一线品牌是好事，但就目前各个厂商在国内四至六级城市布局和产品规划来看，国产品牌还是有很大优势。但对于许多二线品牌来说，不振的士气，即便是电脑下乡也爱莫能助。

业内人士分析，电脑下乡对PC厂商的销售网络、服务网络和培训网络等要求都比较严格，就目前来看，PC厂商需要完善的地方还很多。这些投入对大多数二线品牌而言，几乎已经成为不能承受之重。

但马先生认为，电脑下乡是国产PC品牌的最好机会。他说：“在电脑下乡过程中，国产PC有两大优势：一是渠道和经验方面的优势。联想几年前就已经把渠道网络铺到四五级城市。而海尔则利用自己家电渠道的优势，打出农村牌，扩大农村市场份额，目前海尔电脑在农村市场销售网点达1万家，并且拥有5000个服务网点。而同方公司内部还专门成立了一个部门，将在2009年针对电脑下乡的产品进行研发和服务团队的管理。浪潮则凭借着在河北、山东等地与当地运营商捆绑销售的方式，积累了不少开拓农村电脑市场的经验。二是产品定位和知名度的优势。相比外资品牌电脑的偏商务定位，国产品牌电脑显得更加亲民一些，不仅如此，联想、同方等品牌在四至六级城市多年的宣传，也有了一定的知名度，在农村市场还具有不错的口碑。”

正因如此，此次电脑下乡最大的受益者将是国产PC品牌。联想集团消费台式营销总经理王忠对此毫不讳言：“不论是从渠道的铺设、呼叫中心的设立还是服务响应时间等，国产品牌都有足够大的优势，从目前家电下乡品牌也能看出端倪，而外资品牌PC可能会因为服务网络和渠道的限制而处于弱势地位。”

马先生说，虽然电脑下乡对国产PC厂商意味着莫大的机遇，但这些品牌未必就能靠这一役重振雄风。“如果操作不得当，不继续投入资源、稳定渠道团队，那这些二线品牌与联想和惠普的差距将越来越大。”