数控协会工作计划篇（1）

中图分类号V2 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）111-0044-03

1民用飞机项目管理情况简述

项目管理在民用飞机系统工程中的重要性项目管理是在一个确定的时间期限内，为了完成一个既定的目标，通过有效的组织、计划、协调和控制，充分利用有限资源的一种系统管理方法。民用飞机项目是一项复杂的系统工程，涉及上百个专业，上万人参与工作，数百万个零件，研制周期长达6至10 年左右。由于其高技术、高投入、高风险、长周期的特点，对项目管理工作提出了更高的要求。

项目工作分解结构（WBS-Work Breakdown Structure）需要对项目研制/批生产阶段所有工作内容（所有涉及经费活动的工作内容），按照工作分类、分层的树状结构方法进行分解，按照工作组织(如专业、部件/组件)和招投标工作对工作包的要求，将工作内容分解到最小工作单元并进行工作定义描述（SOW-State Of Work）。项目工作分解结构需要在项目全局到工作包/工作单元层面，回答干什么的问题。

民机项目计划体系的建立，简单地讲，就是在项目研制程序规定的项目阶段框架下，把项目工作分解结构（WBS）中所涉及的工作内容中，各个工作包/工作单元内重要的、具有代表意义的事件或结果，按照项目工作的科学规律和客观协调的工作次序，反映在项目研制/批生产时间坐标轴上，就构成了项目计划。依照这些事件或结果的重要程度以及计划所包含的内容范围，分别形成项目的各级计划。

2民机项目研制程序

研制程序主要内容：

民机研制程序结合民机研制要求和主制造商发展战略，确定了各研制阶段的目标、主要工作和关键输出，叙述了研制程序主要的编写目的和要求，明确了研制程序文件的顶层地位和适用范围，提出了整个研制过程中需要遵循的方针和原则。

民机项目研制全过程主要划分为立项论证、可行性论证、预发展、工程发展、批生产与产业化5 个阶段，概述了每个阶段的工作目标，提出了每个阶段的关键工作输出；按每个阶段内研制的主要工作方面，如项目管理、适航、工程设计、试验、制造、采购、国际合作与供应商、市场销售、客户服务、质量以及研保条件建设等进行了工作梳理，并对工作内容大致按逻辑顺序或重要性进行排列。

3 民机项目研制计划管理

3.1项目研制计划概述

3.1.1项目研制计划的目的和作用

项目研制计划是项目组织根据项目目标，对项目工作进行的各项活动做出周密合理及科学的安排，从而确保项目目标在确定的时间内实现。项目计划围绕项目目标的完成，系统地确定项目的任务、合理协调安排任务的时间进度、对完成任务所需的各类资源进行预算等，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。

民机项目研制计划的作用是：界定范围、明确目标、确定内容、限定时间、落实责任、协调资源、加强沟通、严格控制、有序实施。在民机项目研制中，周密合理与科学的研制计划，是确保民机项目研制顺利实施、完成研制任务、实现商业成功的基础和保证。通过编制并形成项目研制计划体系，使民机项目研制组织体系范围内，在目标、内容、时间、责任、资源、控制等各个方面、各个层次，通过各级计划的链接形成一个有机整体，从而能够使参与项目的各级工作组织有效和协同执行项目计划。

3.1.2项目研制计划体系

民机项目研制计划体系图

计划体系结构：

民机项目按照不同管理层次的实际关注度和工作需要，由宏观到具体、由顶层控制计划到底层执行计划，主要分为里程碑计划、网络计划、年度计划、月份计划、专题计划、赶工计划和临时计划等，这些计划构成了民机项目研制计划体系。

一个完整的计划体系应是一个计划树组成的结构，虽然计划的各层次之间、主体之间责任不同，但其核心是在计划体系中，必须满足上级计划主要任务节点要覆盖下级计划，而下级计划的任务节点要符合上级计划。即项目年度计划要服从零级和Ⅰ级、Ⅱ 级网络计划的目标进度要求，月计划要服从年度计划的目标进度要求。

在民机计划体系中，计划的编制遵守下级计划服从上级计划的原则，以上一级计划为基本依据，通过对计划内容的细化分解，编制下一级相关各级网络计划，年度计划，月份计划，专题、赶工和临时计划等有关的计划。民机项目研制计划体系的组成如上图所示。

计划层次划分：

1）第一层次计划（目标层）

里程碑计划：以民机项目中各阶段具有标志性的重要事件的完成或开始时间，作为基准所形成的计划，宏观描述项目在整个研制过程中，主要里程碑的标志性概况。

零级网络计划：按照民机研制目标，针对影响项目的主要方面的重要节点、以及各主要方面相互协调的标志性节点的进度要求，制定的项目顶层计划。民机项目零级网络计划由适航、工程设计、制造、采购、试验、试飞、市场销售、客户服务、研保/技改等9 个主要业务板块组成，并通过这个业务板块所包含的重要节点，协调制定整个项目研制计划，形成民机项目的研制主线。

2）第二层次计划（指导层）

Ⅰ级网络计划：按照民机零级网络计划目标和进度要求，根据项目研制的组织和专业任务特点，对工程设计、试验试飞、总装制造、客户服务和适航管理五个方面，分别进行任务分解细化后，形成项目主要任务板块进度计划。

3）第三层次计划（协调层）

Ⅱ级网络计划：主要反映各分系统研制工作的网络计划。按照零级网络计划、I 级网络计划的要求，设计、制造、客服等单位和供应商根据本单位所承担的分工任务编制的进度计划。

Ⅲ级网络计划：主要反映各子系统或工作包任务的网络计划。设计、制造、客服等单位和供应商根据需要按照Ⅱ级网络计划、I 级网络计划的要求编制的进度计划。

4）第四层次计划（执行层）

年度计划：设计、制造、客服等单位、供应商按照民机项目零级、Ⅰ级、Ⅱ级和Ⅲ级网络计划节点进度要求和项目年度重点任务目标，经综合平衡后编制的年度指令性工作计划。

月份计划：设计、制造、客服等单位、供应商依照本单位年度计划和实际工作要求，按月分解并进行动态调整后编制的工作计划。

专题计划、赶工计划和临时计划：设计、制造、客服等单位、供应商根据民机项目要求，按某专项任务或突发性任务的需要而编制的工作计划。

3.2计划管理体系

民机项目基于“主制造商-供应商”管理模式，由主制造商总部加设计、制造、客服等单位共同构成项目主制造商，共同行使主制造商管理职责。在项目计划管理工作中，总部主要进行宏观管理、总体协调和重点控制，设计、制造、客服等单位具体承担对工程设计、总装制造和客户服务的全面管理责任，包括行使对国内外各级供应商的管理责任。

主制造商总部相关业务管理部门按照其各自的业务职责范围，负责对项目顶层规划和零级网络计划的宏观管理、总体协调和重点控制，协调指导设计、制造、客服等单位的工作。对零级网络计划中重要的节点进行控制和跟踪检查，综合协调并确定项目年度主要任务目标，根据需要组织协调全局性重要工作，组织部级、主制造商级重大节点评审工作。

设计、制造、客服等单位按照主制造商所赋予的职能定位，负责工程设计、试验/试飞、制造采购、适航管理及客户服务Ⅰ级网络计划以及相关各下级计划的编制，全面承担工程设计、总装制造和客户服务的项目管理责任。设计、制造、客服等单位代表项目主制造商，全面承担面向国内外供应商的组织、协调、管理和控制责任。

3.3 项目计划管理与控制

在民机项目研制的全过程中，加强项目各级计划的控制管理，建立项目计划进度控制管理系统，是项目管理的一项重要工作。在如此复杂的民机项目系统工程管理中，能否有效的管理和控制整个项目研制工作的计划进度，是各级项目管理部门的一项十分重要的工作。要切实做到项目进度计划执行情况的适时信息反馈，以便项目各级管理部门把握项目进展，及时发现问题，准确分析原因，果断采取措施，进行严格控制。

形成至上而下的、层层负责的计划协调与管理控制网络系统。通过管理控制网络信息，规定定期或适时进行随机检查，确保整个项目管理信息渠道畅通、上报数据真实可信、研制进度全面受控、存在问题及时反馈、责任清晰和决策准确。

按照项目研制工作的特点和内容，对重要任务进行定期重点跟踪检查，比如对重要设计报告事先建立目录，对结构、系统图纸统计确定总A4 数，对试验项目按照试验件加工数量、试验总次数，对制造工作按照“四O”（即采购订单PO-PurchaseOrder，工装制造指令TO-Tooling Order，制造指令FO-Fabrication Order，装配指令AO-Assembly Order）的总量按时间进行量化管理控制。

建立项目计划执行情况的预警机制。通过计划协调检查会、现场工作会、生产调度会、项目例会等各种方式，进行进度检查和协调，及早发现问题，及时采取预防和补救措施。对项目重要节点目标及关联任务的进度跟踪，视情采用看板管理和红黄绿灯警示管理，定期进行计划任务执行趋势分析研究，随时掌握项目进展，确保实现对项目年度、月计划目标的有效控制。

加强对国内外供应商项目计划的管理协调和检查控制。设计、制造、客服等单位作为民机项目工程设计、总装制造和客户服务的全面技术责任和管理责任主体，要全面行使主制造商对供应商的管理和控制功能，有效实施对国内外供应商的管理。能否对国内外供应商进行有效的管理，这是对主制造商管控能力的重大挑战和严峻考验。因此，必须采取切实可行的措施，抓供应商项目计划的编制协调和审查，抓供应商计划执行过程的检查考核，抓供应商产品交付的验收，形成全程控制的强势管理。确保供应商的工作处于主制造商可控的管理状态中。

在主制造商现有组织框架内，在充分发挥主制造商总部机关和设计、制造、客服等单位管理职能的前提下，通过建立民机项目行政指挥系统和现场指挥部，分别对项目重大问题和研制生产现场重要工作协调决策提供平台，对项目各级计划在执行过程中存在的难以协调解决的复杂问题，进行高层协调、指挥和调度，确保项目工作的顺利进行。

4 结论

民用飞机项目计划管理是民机项目管理的重要组成部分，合理的计划制定与管控对项目高效推进起着至关重要的作用，它能有效的对项目设计、制造、试验、试飞等工作进行全面监控，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本、尽可能高的质量完成研制任务。

数控协会工作计划篇（2）

公路项目参与建设的单位多，且施工点线长面广，影响进度控制的因素多且易变，从而导致施工进度控制较为复杂且不易有效把握；同时对现场施工有直接影响的设计、物资供应往往独立于监理范畴之外，造成协调解决问题的难度加大、接口关系复杂。因此，监理工程师如何在公路项目中有效协调，做好施工进度控制工作，实现工程项目建设的工期目标，很值得我们监理工作者去思考、探索和不断提高。

下面结合我在关兴、三凯、凯施公路项目的实践和体会，就监理工程师要如何搞好工程的进度控制，阐述如下。

一、制定完善、科学的计划

计划是进度的保证，是避免盲目施工的有效措施。一般情况下，监理工程师要根据业主的建设工期目标编制总体目标计划（即监理大纲），并要求各承包单位编制所承担施工标段的总体进度计划。同时在此计划的基础上，横向上分解成总体工程、单项工程、关键单位工程三个层次的控制计划，以单位工程的进度计划保单项工程的进度计划，以单项工程的进度计划保总体工程的进度计划；在纵向上，分解成年进度计划、季进度计划和月进度计划，以月计划保季计划，以季计划保年计划，以年计划保总体计划。在各类计划编制过程中要确定关键路线，设置明确的里程碑控制节点。

二、加强对进度计划的控制和检查

1.计划执行情况的检查，监理工程师要抓住以下三个方面的工作，一是抓好对计划完成情况的检查，正确估测完成的实际量，计算已完成计划的百分率；二是分析比较，将已完成的百分率及已过去的时间与计划进行比较，每月组织召开一次监理例会，发现问题，分析原因，及时提出纠正偏差的措施，必要时进行计划的调整，以使计划适应变化了的新条件，以保证计划的时效性，从而保证整个项目工期目标的实现；三是认真搞好计划的考核、工程进度动态通报和信息反馈，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。

2.监理工程师对施工进度的检查实行“三循环滚动”的控制方法，即第一循环以周保月，第二循环以月保季，第三循环以季保年。其检查、控制程序紧密，并精确的计算出各个循环的周期所完成的百分数。当考核周期完成情况与上期考核周期的计划要求不吻合或发现有进度拖延时，及时进行原因分析，根据分析的原因，采取适当的纠偏措施，并调整下一个考核周期的作业计划，以保证计划的完成。

3.公路项目项目监理一般设有几个专业监理小组（桥梁、隧道等），周计划的审查及现场检查、落实和控制由专业监理小组完成较好，而月、季计划的控制纳入驻地监理工程师控制范围从实践效果来看比较理想。

三、督促、帮助施工单位搞好施工组织

1.抓好施工组织设计的审核工作。进度控制主要审核以下方面：施工总体部署及进度安排，包括总体施工组织设计，施工组织机构，施工进度网络计划，主要里程碑控制点，工程施工所需劳动力的计划，进度考核管理制度等，监理工程师要必须对承包单位的施工组织做到心中有数。

2.公路项目的桥梁、隧道是项目建设的关键，监理工程师要牢牢抓紧，对整个项目的施工工序和作业流向合理地作出安排，合理组织项目的施工，平衡项目的施工节奏，使施工进度平衡推进。

3.注重科学因素、合理调整。技术因素：技术关系是技术规程约束下的各项目（专业）之间的先后顺序关系，只有尊重这种关系，才能确保进度；组织因素：组织关系是由于劳动力、施工机械、设备材料等因素的组织和安排而形成的各项目（专业）之间的先后施工顺序，由于组织关系是可变的，必须要对其进行优化和适时调整；施工顺序：不同的施工顺序，会导致不同的施工工期，因此要通过合理的排序，以得到理想的工序工期。

四、施工进度控制的组织协调

现场协调的主要任务是按照计划的要求对现场进行日常的、系统的、全面的控制，及时消除进度计划执行中的各种障碍和矛盾，协调各方面的工作，进行综合平衡，从而保证进度计划的实现。

1.公路项目的设计不可能很全面，不可预见的变更项目较多，即存在“边设计，边施工”的局面，监理工程师要根据施工进度的安排，在施工过程中发现问题及时向业主单位提出，确保现场所需。积极组织好监理服务，同时迅速处理施工中出现的变更问题，保证施工进度。

2.除此之外，监理工程师尚需做好以下几项工作：

（1）要健全各单位的协调机构和落实具体人员，制定工作制度，明确工作方案、工作方法、工作流程，抓好预测和预防，要抓日常、抓动态、抓倾向、抓重点和关键；

（2）督促检查现场工料机的投入情况，建立良好的施工秩序；

（3）迅速、准确的传递有关施工信息，沟通各方面的情况；

（4）做好天气预报的收听，以及早采取预防措施，减少气候对进度计划的不良影响；

（5）及时召开现场协调会或现场办公会议，进行日常进度中问题的调节，保证问题及时解决。

五、利用合同措施控制施工进度

1.严格按合同的条件对施工进度进行检查，有效地督促承包单位按期完成各阶段施工任务。严格进度款拨付签署制度，核定进度报表中的完成情况，确保进度款拨付数额与实际完成相吻合，既要保证承包单位的合理收益，又要防止超报、重报。

2.严格合同管理，正确区分工期延误或延期的条件和责任，合情合理地办理工程延期申请。

3.严格执行工程合同中的进度奖罚条件，根据设定的进度目标奖励政策，当实现目标后及时兑现，予以鼓励，以促进工程的施工进度。在施工高峰阶段适时组织劳动竞赛，激励施工人员的劳动热情。

六、加强技术管理，加快施工进度

1.及时组织好设计交底和图纸会审，使施工人员做到事先心中有数，尽可能的消除设计缺陷，尽量减少施工过程中的设计修改，有效地保障施工的连续性。

2.优化施工技术方案，提高劳动生产率。要求承包单位应在施工组织设计的基础上及时编写施工技术方案。承包单位必须按批准的施工技术方案进行施工，在实施中不得随意改变。

数控协会工作计划篇（3）

施工项目进度计划的贯彻

检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统施工总进度计划

施工项目的所有施工进度计划：施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划，都是围绕一个总任务而编制的；它们之间关系是高层次的计划为低层次计划的依据，低层次计划是高层次计划的具体化。在其贯彻执行时应当首先检查是否协调一致，计划目标是否层层分解，互相衔接，组成一个计划实施的保证体系，以施工任务书的方式下达施工队以保证实施。

层层签订承包合同或下达施工任务书

施工单位项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同，按计划目标明确规定

合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益，或者采用下达施工任务书，将作业下达到施工班组，明确具体施工任务，技术措施，质量要求等内容，使施工班组必须保证按作业计划时间完成规定的任务。

计划全面交底，发动群众实施计划

施工进度计划的实施是全体工作人员的共同行动，要是有关人员都明确各项计划的目标

、任务、实施方案和措施，是管理层和作业层协调一致，将计划变成员工的自觉行动，充分发动员工，发挥员工的干劲和创造精神。在计划实施前要进行计划交底工作，可根据计划的范围召开全体职工代表大会或各级生产会议进行交底落实。

施工项目进度计划的实施

编制月（旬）作业计划

为了实施施工进度计划，将规定的任务结合现场施工条件，如施工场地的情况、劳动

力机械等资源条件和施工的实际进度，在施工开始前和过程中不断地编制本月（旬）的作业计划，这是使施工计划更具体、切合实际和可行。在月（旬）计划中要明确：本月（旬）应完成的任务，所需要的各种资源量，提高劳动生产率和节约措施。

签发施工任务书

编制好月（旬）作业计划后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式使其进一步

落实。施工任务书使向班组下达任务实行责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成，他是计划和实施的纽带。

做好施工进度记录

填好施工进度统计表，在计划任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录，记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进行检查分析提供信息，因此要实事求是记载并填好有关图表。

做好施工中的调度工作

施工中的调度是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取措施，解决各种矛盾，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。调度工作内容主要有：监督作业计划的实施、调整协调各方面的进度关系，监督检查施工准备工作，督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现的问题采取调配措施，按施工平面图管理现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工。了解气候、水、电、汽的情况，采取相应的防范和保证措施，及时发现和处理施工中各种事故和意外事件，调节各薄弱环节，定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策，调度令。

施工项目进度计划的检查

在施工项目的实施进程中，为了进行进度控制，进度控制人员应经常地、定期地跟踪

检查施工实际进度情况，主要是收集施工项目进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的关系。

跟踪检查施工实际进度

跟踪检查施工实际进度是项目施工进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的

有关数据。跟踪检查的时间和收集数据的质量，直接影响控制工作的质量和效果。一般检查的时间间隔与施工项目的类型、规模、施工条件和对进度执行要求有关。通常可以确定每月、半月、旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔可临时缩短，次数应频繁，甚至可以每日进行检查，或派人员驻现场督阵。检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式或定期召开进度工作汇报会。为了保证汇报资料的准确性，进度控制的工作人员要经常到现场察看施工项目的实际进展情况，从而保证经常地、定期地准确掌握施工项目的实际进度。

整理统计检查数据

收集到的施工项目实际进度数据要进行必要的整理，按计划控制的工作项目进行统计，

形成与计划进度具有可比性的数据，相同的量纲和形象进度。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量相对比。

对比实际进度与计划进度

将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计

划进度的比较方法进行比较。通常用的比较方法有：横道图比较法、s型曲线比较法和“香蕉” 型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。通过比较得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。

施工项目进度检查结果的处理

施工项目进度检查的结果，按照检查报告制度的规定，形成进度控制报告向有关主管人

员和部门汇报。

进度控制报告是把检查比较的结果，有关施工进度现状和发展趋势，提供给项目经理及

各级业务职能负责人的最简单的书面形式报告。

进度控制报告是根据报告的对象不同，确定不同的编制范围和内容而分别编写的。一般分为项目概要级进度控制报告、项目管理级进度控制报告和业务管理级进度控制报告。

项目概要级的进度报告是报给项目经理、企业经理或业务部门以及建设单位或业主的。它是以整个施工项目为对象说明进度计划执行情况的报告。

项目管理级的进度报告是报给项目经理及企业的业务部门的。它是以单位工程或项目分区为对象说明进度计划执行情况的报告。

数控协会工作计划篇（4）

影响建设工程进度的因素有很多，如人为因素、技术因素、设备、材料及构配件因素、机具因素、资金因素、水文、地质与气象因素，以及其他自然与社会环境等方面的因素。在工程建设过程中，常见的影响因素如下：

1、业主（建设单位）因素

提供的地质勘查资料、控制水准点、坐标点不准确或错误；提供的图纸不及时，不配套；依据客户的要求而进行的设计变更；所提供的施工场地不能满足工程施工的正常需要，在主体砼浇筑时需要办理临时占道手续不及时；资金不足，不能及时向施工承包单位或材料供应商按合同约定支付工程款等。

2、勘查设计单位的因素

勘察资料不正确，特别是地质资料错误或遗漏；设计内容不完善，规范应用不恰当，设计有缺陷或错误；设计对施工的可能性未考虑或考虑不周；施工图纸供应不及时、不配套，或出现重大差错；为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾；设计人员专业素质差、设计内容不足，设计深度不够；设计单位管理机构调整、人员调整，不能按要求及时解决在施工过程中出现的设计问题。

3、施工单位的因素

施工单位管理水平低，经验不足，致使施工组织设计不合理、施工进度计划不合理，采用的施工方案不得当；施工人员资质、资格、经验、水平低，人数少，致使对设计图纸产生歧义，形成质量缺陷；技术交底不到位，自检不到位；现场劳务承包单位素质较差或劳动力较少，或施工机械供应不足；材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数不能满足施工要求；总承包商协调各分包商能力不足，相互配合不及时不到位；施工现场安全防范不到位，；施工单位自有资金不足，无法支付相关费用等。

4、材料设备因素

材料、构配件、机具、设备供应环节的差错，品种、规格、质量、数量、时间等不能满足工程的需要；特殊材料及新材料的不合理使用；施工设备不配套，选型失当，安装有误，有故障等。

5、监理单位因素

项目监理部监理人员的专业素质、工作经验较差，或监理人员人数较少，不能及时发现施工中存在的问题，不能及时协调解决施工中出现的问题，不能根据施工现场实际情况及时采取有效措施保证工程按计划施工等。

6、施工技术因素

在施工组织设计中，选择的施工工艺错误；运用不合理的施工方案；施工安全措施不当；不可靠技术的应用等。

7、组织管理因素

如向在施工过程中有关部门提出各种申请审批手续的延误；合同签订时遗漏条款、表达失当；计划安排不周密，组织协调不力，导致停工待料、相关作业脱节；领导不力，指挥失误，使参加工程建设的各个单位、各个专业、各个施工过程之间交接、配合上发生矛盾等。

二、施工项目进度控制原理

1、动态控制原理

施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目施工开始，实际进度出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。周而复始，进行动态循环控制。

2、系统原理

（1）施工项目计划系统

为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的各种进度计划。其中有总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月 （旬）作业计划，这些计划组成进度计划系统。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。

（2）施工项目进度实施组织系统

施工项目实施全过程的各专业队伍都是遵照计划规定的目标去努力完成一个个任务的。项目经理和劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和完成各自的任务。

（3）施工项目进度控制组织系统

为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司、项目部，一直到作业班组都设立专门职能部门或人员负责统计整理实际施工进度的资料，与计划进度比较分析并进行调整。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。

3、信息反馈原理

信息反馈是施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，经过对其加工，将信息逐级向上反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。

4、封闭循环原理

进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。

5、网络计划技术原理

在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和资源优化的理论调整计划 。

三、 施工项目进度控制措施

1、合同措施

（1）加强合同管理，协调合同工期与进度计划之间的关系，保证合同中进度目标的实现。（2）严格控制合同变更，对各方提出的工程变更和设计变更，监理工程师应严格审查后再补入合同文件之中。（3）加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法。（4）加强索赔管理，公正地处理索赔。

2、组织措施

1）建立进度控制目标体系，明确建设工程现场监理组织机构中进度控制人员及其职责分工。2）建立工程进度报告制度及进度信息沟通网络。3）建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度。4）建立进度协调会议制度，包括协调会议举行的时间、地点，协调会议的参加人员等。5、建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度。

3、经济措施

数控协会工作计划篇（5）

中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0121-03

核电站全范围模拟机项目管理的职能归纳为计划、组织、协调和控制。首先是根据项目目标和合同要求，利用可调配的人力和物力资源，制定项目管理所要遵循的计划和技术方案；然后，组建项目团队，划分工作职责和范围；在项目执行过程中沟通协调，调动项目资源，通力合作；对项目执行过程进行控制管理，尽可能地与计划相符合，逐步实现项目目标。

1　项目计划

项目计划是根据模拟机项目的进度、成本和质量要求，提出项目组在整个项目执行周期内要达到的进展目标和实现目标的方案途径，并表述在整个项目执行周期内项目组成员的工作目标、内容和方法。项目计划有项目总体设计方案、上游设计数据收资计划、人力及物力资源的配置计划、工程文档提交计划、设备采购计划、项目资金预算、质量计划，项目三级、四级进度计划等。

参与核电站全范围模拟机开发项目的各单位及各专业之间，分工精细且过程复杂，协调关系很严密，要把这些繁杂的部门和专业有机体科学地组织起来，各司其职，互相协调，就必须要有一个严密的计划。而且项目计划为模拟机项目进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等复杂管理活动确定了基准，它不仅为控制管理指明了目标，而且还为控制管理提供了依据。

项目计划编制应该采用工作分解结构（WBS）技术来确定工作任务，从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到项目工作已经充分地定义在适当的细节水平，这样对项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。进度计划编制三要素有：分解和定义分项工作内容；确定各项工作之间的逻辑关系；确定各项工作持续的时间，满足要求的工期。

对于核电站模拟机项目开发工作分解是按项目流程的各阶段工作进行活动分解和定义，分别有项目启动、初步设计、详细设计、模拟机工厂测试阶段、模拟机设备发运和安装、模拟机现场验收交付等阶段。

2　项目组织

项目组织就是组建模拟机项目团队，确定成员的工作范围和职责，各尽其能，以有效地发挥团队作用，并能严格按照项目进度计划，顺利完成核电站全范围模拟机开发及交付。

组建一个团结、和谐、工作高效的项目团队，能够激发团队员工的创造力和凝聚力，对模拟机按时高质量地交付具有至关重要的意义。项目主任工程师的选择对项目经理管理工作的开展很关键，其人选一定为技术和责任心较强的，具有一定协调能力，并能够完整地跟踪项目开发过程，受其他项目工作或事情的影响较少；系统主要负责人尽可能地稳定，负责和跟踪项目开发的整个过程，保证所负责工作及与他人接口工作的连续性。

3　项目协调

项目协调就是协调项目团队成员之间、与项目关联的各单位及部门之间的关系以及项目组的各种资源，为项目的实施和按计划完成提供组织保障，良好的沟通协调是项目管理的纽带，它对于项目取得成功是必不可少的。

项目经理应具有较强的沟通协调意识，一般要花50%～70%精力用于沟通，同时要掌握提高沟通的有效性，做到尽早沟通和主动沟通，建立定期沟通机制，及时了解模拟机用户的需求、项目进展情况和存在潜在的问题，必要时采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。

3.1　内部协调

与项目组成员进行沟通，以引导或劝说的方式获得成员的信任和支持，或排除各种可能的冲突因素，使项目成员能积极地做好本项目所负责的工作内容，取得项目组内部运作的协同效果。针对项目开发过程中的技术疑难问题，及时组织技术负责人开会讨论，商量解决办法；项目成员的工作安排与其他项目有冲突时，及时与部门领导或公司领导沟通协商，保证本项目工作顺利执行。

3.2　外部协调

与业主、工程公司、设计院、各分包商进行有效的沟通，讨论业主对模拟机的技术需求和各方参与支持计划；针对意见不一致的疑难问题时，及时召开项目协调会协商解决；上游设计数据是模拟机开发和调试的关键依据，要根据项目进展密切与设计院沟通，跟踪上游数据状态。

4　项目控制

项目控制就是随时根据项目的实际进展情况，与项目三级、四级计划比较，找出进度偏差，分析其原因，研究进度偏差纠正措施，从而有效地实现核电站全范围模拟机项目目标的过程。

控制管理是核电站全范围模拟机项目管理的关键环节，进度控制、成本控制、质量控制是决定项目成功的重要因素；风险控制管理在模拟机项目开发过程中也比较重要，以免产生重大偏差影响项目进度及质量。

4.1　进度控制

影响模拟机开发、测试进度的主要因素有：上游设计数据提交迟缓，影响模拟开发；接口管理问题，导致下游工序延误；DCS和汽轮机控制数据不成熟，占用大量时间进行测试和修改，影响模型的测试进度；测试教员和操纵员能力和工时，影响测试进度及效果。

项目进度控制需要对三级进度计划进行全面跟踪、动态管理，消化上游延误，保证关键路径上的重要节点、里程碑按期实现。

核电站全范围模拟机设计、开发、调试、安装等过程由各个不同分包商或相关方承担，协调他们之间的进度分界点也是进度控制的重点工作。定期召开项目周会、月度会，对本周工作进展进行梳理和总结，分析疑难问题，讨论解决方案，给项目组成员及时后续工作计划。

4.2　成本控制

成本控制是根据核电站全范围模拟机项目立项时编制的项目预算，在模拟机开发过程中对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以达到实现项目成本管理目标的控制管理行为，为企业创造更多的经济效益。

项目成本控制必须遵循预先控制和过程控制的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本，应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

4.3　质量控制

质量控制是对核电站全范围模拟机开发过程通过质量检查和监督，消除模拟机开发和交付各阶段质量不合格或不满意的各种因素，保证模拟机交付质量和满足用户需求。

编制项目质量计划和质保大纲，对模拟机开发每个阶段工作进行质量检查和监督，做好质量检查记录；配合买方质保人员对模拟机开发各阶段工作质保检查和监督，做好质量检查记录；根据项目进度情况，对模拟机各分包商进行质量检查，做好质量检查记录；项目QC人员对模拟机作业质量进行检查和监督，项目组工程师进行质量自检和互检；在项目执行过程中，尽早地提出问题和暴露缺陷不隐瞒，及时修改解决，不把问题带到项目后期，避免对模拟机质量、进度造成影响，增加额外成本。

4.4　风险控制

项目风险控制也是核电全范围模拟机项目管理中比较重要的组成部分。模拟机项目一旦启动实施，项目经理和项目团队的目标很明确，就是保证模拟机按合同进度及质量要求进行交付。模型机开发项目执行过程中，必须以项目风险分析为前提，制定风险防范和管理的策略与措施，将风险控制在项目可承受范围内，确保对项目进度、质量、成本等管理影响最小。

项目执行过程中对每个阶段的风险都需密切关注跟踪，并制定风险管理的措施或备用方案，核电站全范围模拟机主要风险有：系统数据、DCS及汽轮机控制数据延误；分包合同执行延误；测试人员能力有限及测试工时无法保证等。

参考文献

数控协会工作计划篇（6）

目前，部分三甲医院内部控制建设不全面、业务流程欠合理，内控方法较简单，导致内控制度执行、落实不到位。与此同时，医院内部各系统、各环节相对独立，无法形成闭环管理，造成信息脱节，产生不协调的情况。相关情况严重影响医院工作效率与正常运行，增加医院财务管理与内部控制风险。因此建立一个内控制度化、制度流程化、流程信息化、信息公开化的财务协同管理信息平台尤为重要。

财务协同管理信息平台建设思路

随着医院现代管理理念的建立，信息技术、数据资源的管理创新日益成为推动医院发展的新动力。人们期待着建立医院数据平台，解决复杂数据资源的集成整合问题，进而支撑数据分析和预测，更好地挖掘数据的价值。平台功能要求符合三甲医院“以预算管理为主线、资金管控为核心”的内控理念，实现经济业务活动的内控管理，包含预算编审、分解和下达，费用支出管理、采购过程管理、合同应用管理、资产全生命周期管理、项目管理等一体的闭环管理内控系统。具体思路为：1.建设立体化、全方位的统一内控管理系统。2.实现内控成果电子化、可视化，能够全面展现和查询。3.实现对内控制度、规范、策略的统一管理，对内控业务的集中数据管理，对内控风险的集中监控管理，对内控风险与工作的集中流程管理。4.实现预算、采购、资产、收支、项目库合同、科研课题、培训管理各内控工作环节、流程的内控管理。5.融合项目工作和风险控制，实现内控风险事项和级别的自动识别、预警和处置，形成内控。6.加强医院内部控制、财务管理的运行监控，促进财务动态监控，防范财务风险。财务协同管理信息平台设计方案财务协同管理信息平台的建设是财务领域的一场重大变革，不仅涉及创新型智能财务平台的建设，更重要的是在财务平台下实现财务转型，构建新的财务管理模式。财务协同管理信息平台包括用户层、门户层、分析应用层、平台应用层、技术平台层与设施层，需要考虑安全防护与系统的各项应用规范。

一、门户层

门户层以平台的信息门户为入口，确定使用者的身份，提供多层次的组织框架，实现多角色权限应用机制，能够为单位内部的各级用户提供所需要的应用平台。门户层是将各种信息资源与平台应用模块统一封装，按照用户所属单位部门、角色权限和使用习惯形成的个性化应用界面。

二、分析应用层

分析应用层面向决策用户，通过应用数据库与数据平台的植入，对平台内外数据及各项流程活动等进行监测、统计、分析、预警及预测，面向管理层及相关职能科室建立对应的数据看板，辅助决策，提升科学决策能力。

三、平台应用层

平台应用层提供多样的应用功能，提供预算管理、采购管管理MANAGE理、合同管理、资产管理、收支管理、项目管理等六大业务功能模块和风险管理功能模块，以及个性应用的扩展定制，实现精细化管理的标准应用和深度应用。四、技术平台层技术平台层提供开发平台RBAC模型（基于角色的访问控制，包括RBAC0-RBAC3四个概念）中RBAC3级的应用权限体系、工作流引擎，提供对应用层项目功能的各种支撑，具有架构完善、技术先进、稳定可靠的特色，具有强大的适应能力和扩展开发能力。采用SOA架构、J2EE架构，利用Spring框架的组件化的Portal技术，整个系统由Java语言开发；数据应用方面采用Hibernate框架，遵循JSR168规范，可以应用在任何使用JDBC的场合，满足实现集成多种数据库应用，如MySQL、Oracle、SQLServer，等等。技术平台层系统采用各种基于Portal的组件技术进行程序开发，该分层结构的各层次之间功能耦合度较低，利于应用层功能的灵活组合；采用组件化封装，面向接口开发，应用关键功能；页面进行统一展现，利用Portlet的封装，实现不同应用场景的应用；统一的通道控制，控制html、soap等通道来判断访问来源；以不同的组件结构，提供超强的持续优化与扩展能力。技术平台层核心组件工作流引擎参考WFMC标准模型实现各种复杂流程的电子化流转，并以封装化的设计方法让工作流引擎方便被其他功能模块调用，完成各种流程驱动、扩展应用及异构系统的工作流调用。移动平台提供框架式技术，融合HTML5技术，支持iOS、Android等移动操作系统，与PC操作系统保持组织结构、权限、应用、数据及流程的全面一致，需要具有易扩展的定制功能。

基于内部控制的财务协同管理信息平台的应用

一、系统门户应用

系统门户是应用户对信息化系统建设的需求，构建单位内部业务系统的总数据处理平台。通过系统门户搭建单位内部业务系统的处理平台，包括个人空间、单位空间、内控业务空间等，自定义展示相关信息，包括介绍各项规定与政策，公示各部门办事流程，提供监督机制，促进各项政策信息共享和各部门相互协作，提升部门间协同工作效率。

二、内控应用

为实现对经济活动的全面管控，行政事业单位内控工作具有全面性的特点，贯穿各项业务的决策、实施与监督的全流程，涵盖单位相关业务和事项。打造内控平台，目的是站在单位全局高度，在管控体系中将各项业务活动纳入统一管理，在符合“三定”规定前提下，由独立的部门组织协调内控工作的实施方法与实施形式，并组建起各部门与各岗位之间的协调工作机制、互相核查机制，形成控制合力。具体做法主要集中为组织机构设置、议事决策机制、“三重一大”决策制度、岗位管理、审计管理、内部报告、知识库应用等方面的建设。

三、风险管理应用

内部管理系统需要对单位未来发展和业务活动风险进行内部控制，该系统由风险评估、环境控制、业务控制、业务沟通、内控监督等要素组成，具体体现为各内控制度的应用，和落实制度所需的控制措施和程序。单位应当形成业务活动风险定期评估机制，对存在风险的业务活动进行系统、客观、全面评估。内控职能部门或牵头部门需要全面梳理内部层面的制度、岗位、组织、机制，梳理信息系统和业务层面的各项业务流程，对经济活动中与内部控制目标出现的风险进行识别与分析，找出业务活动中的隐患与存在的漏洞，制订合理应对策略，减少风险的发生。

四、预算管理应用

医院预算管理，是指对医院发生的所有业务活动实行全面预算管理，主要包括两方面内容：一是医院对财务、预算实行综合管理，医院作为预算管理单位，所有收支全部纳入预算管理范围；二是医院内部应建立全面预算管理制度，应用预算管理手段，以医院中长期发展规划为目标，针对医院内部各种经济资源的分配、使用开展各项管理活动，并定期对此进行绩效考核。行政事业单位的预算主要由收入预算和支出预算组成。在行政事业单位中预算管理发挥着计划、控制、协调、资源整合、评价等综合管理功能，贯穿单位各项经济业务活动，涉及经济业务活动的事前、事中和事后的全过程管理。具体包括：1.对预算编制的控制。预算编制是行政事业单位按照单位开展各项业务工作，对相关业务活动行为进行科学安排，实现财务管理对业务工作的计划与支持。医院各部门应合理制订下一年度的业务计划，能够在预算编制前将计划指标合理分解安排到各业务部门科室。各业务部门科室要树立预算优先的整体思想理念，充分做好预算编制的基础准备工作，按照上级部门的要求与规定，按需合理编制部门预算。2.对预算审批的控制。医院的财会部门在同级财政部门正式批复单位预算后，应当根据上级主管部门法定程序，批复对单位各业务科室部门提出的收支要求，明确各项业务工作的预算额度、支出方向和支出标准，从而将预算各指标按照科室部门进行拆分，经过单位审批流程后下达到各业务部门，优化单位内部资源的分配，将预算指标直接分解到业务活动的各个位置与环节，并为各业务部门的预算执行制定相关的预算执行规则。3.对预算调整的控制。根据同级财政部门相关规定，预算数据的调整必须经过合法合规的流程审批。三公经费不允许进行预算调整。4.对预算分析的控制。医院建立预算执行分析机制具有必要性，单位定期通报各业务部门预算执行情况，召开预算执行分析会议，通报解决预算执行中存在的问题，对其进行研究分析，实行绩效考核，提出意见与建议，必要时进行相应调整，提高预算执行率，实现预算目标。

五、收支管理应用

单位的收支管理与单位内部资金资产流转关系密切，是单位运行中的核心业务之一，也是内部控制的重点监控内容。医院收支业务控制与单位内部控制目标是一致的，包括支出的合法性、财务内容及财务信息的真实完整性以实现资金支出支付的效果。在资金收入部分，能够支持收入计划编制、登记、上缴等工作，实现预算资金与账务的全流程监控管理，实现会计核算与资金管控的应用；在资金支出部分，结合医院内部资金审批流程与管理制度，对各项资金支出进行分类管控，制定不同流程，通过选择对应的支出预算指标、应用不同流程的分类审核机制，以不同流程进行分类审批，以表单化形式结合预算指标进行分类支出控制，对各类费用支出实行动态资金监管，满足内部控制的监管规定要求。同时要对支出管理实行必要的事前控制、事中核算、事后分析，与会计账务相连接，实现项目资金监管，以提供支出应用的有效性。

六、采购管理应用

医院应对政府采购部门预算进行必要管理，严格遵循“先预算，后计划，再采购”的工作规范，医院应先规范填写采购计划，统筹并录入采购计划后，方可实施采购。采购管理主对医院内部采购计划、采购需求、采购执行、采购验收进行管理及内部控制。通过与采购预算、采购计划、采购执行等数据进行有效动态对接，提供采购申请、审批、执行、招投标管理、资金支付、合同签订、资产管理、采购信息的查询与管理，利用平台进行统计、分析、报警的管理，实现对采购数据的动态监控。医院可以通过协同管理平台预算模块、合同模块、资金支付模块与招标管理系统实现有效对接，数据互联互通，实现从立项审批、开展招标采购到验收付款的全生命周期管理。

七、合同管理应用

合同管理是结合国内行政事业单位特点，将合同进行细化分类，可对预算执行过程中涉及的各种合同进行集中管理。新系统围绕合同录入、合同处理、合同收付款管理、统计分析等模块的业务流程管理，其工作平台能够针对不同的用户，进行业务管控，为单位员工与领导、主管部门与下级单位、各业务部门之间的应用提供必要支撑。通过对资金收入的实时统计，结合收支资金管控报表掌握资金流向。单位应用标准化、专业化管理模式，极力控制合同管理风险，提高合同管控水平与效率，综合全面提升单位合同管控效力。

八、项目管理应用

医院管理中有大量需要各职能部门共同协助完成的工作，以实施项目的方式进行分类管理，通过各部门协力的方式，保证项目顺利实施的管理方法是医院项目管理的具体实施形式。项目管理是为了实现项目的目标，从项目决策投资开始到项目验收完结的全流程，包括项目实现的组织、计划、指导、实施、协调、执行、监督与评价，在预算控制系统中以预算角度实现项目的申请立项、项目计划的执行控制、项目实施情况考核、项目应用结果的分析。其中项目预算执行控制包括项目借款管理、项目合同管理、资金支付管理等，需要以项目预算控制角度，根据项目的实施进度，严格控制项目付款支出，监控项目实施进度。

九、资产管理应用

资产管理应用是根据单位资产种类繁多、资产数据量巨大、资产增减变动情况较为复杂等实际情况，对资产购置后发生的资产清查、登记、调拨、变动、调剂和报废处置等各项资产全生命周期管理工作的具体实施提供高效、可控、联动的应用平台。资产管理以实现资产核算专业化、资产管理高效化的应用新方式，为资产管理提供及时、具体、准确的资产资料信息，以提高资产的使用效率与管理效能，同时实现对资产支持担保、资产评估、资产调用、资产经营效益的管理，通过对相关收益登记、核算的管理对出租、出借资产进行日常监管，提高资产的贡献率。

结语

随着《规划纲要》的颁布实施，建立一个由内部控制制度为主导，既有财务管理功能和网上报销平台系统功能，又能适合医院业务特点的界面友好、操作方便的综合财务业务管理平台系统是必要的。这一系统能够与各功能模块互联互通，能够对全院干部职工在系统的权限控制范围内做到工作任务或工作流程的即时提醒，能够满足智能化、自动化的信息要求，满足时效性的工作需求，极大提高工作效率，同时有效提高医院风险控制能力。

参考文献

[1]李春，郭宛丽，王舜娟.基于HRP的公立医院经济管理平台建设及应用研究.中国总会计师，2021，（02），26-28.

[2]刘梅玲，黄虎，佟成新，刘凯.智能财务的基本框架与建设思路研究.会计研究，2020，（03），179-192.

[3]范岳峰.公立医院全面预算管理现状分析及对策.财会学习，2021，（36）.

数控协会工作计划篇（7）

党的十七大报告将“发展规划”从“计划”中独立出来，突出了发展规划在规划体系中的独特地位，进一步强化了发展规划对计划、政策、政府工作的导向作用，对完善发展规划提出了更高的要求。按照规划期限不同，经济社会发展规划可分为短期、中期、长期规划，其中4～5年的中期规划最为重要。本文围绕“十一五”规划纲要与其他国家进行比较，注重从比较研究中总结进一步完善我国规划的对策。

一、中外规划的功能

规划功能是政府职能在经济社会领域的延伸和具体体现。从规划史看，经济社会发展规划可分为指令性、指导性等类型。指令性计(规)划是以行政命令来调控所有的经济活动，起到经济运行中枢的作用。指导性计(规)划的功能较弱，主要是担当信息、协调、调控职能。信息功能是指规划揭示了经济社会发展趋势、政府调控意向等信息。协调功能是指规划编制过程中，协调不同群体利益，形成可代表不同群体利益的规划方案；还包括为达到规划目标，采取协调一致的措施。调控功能是指通过规划所确定的政策措施对经济社会主体进行约束和引导，促使经济社会总体发展方向符合规划目标和发展战略。调控功能一度被作为刺激经济增长的方式，主要是由于一些采用规划方式调控经济的国家初期都获得了较快增长，如1951～1979年法国GDP年均增长率为4.9％，日本则在5％以上，超过了原联邦德国(4.7％)、美国(3.6％)和英国(2.6％)。但20世纪80年代后，法、日、韩等国经济情况并没有好于其他国家，政府和学术界逐渐意识到规划的功能是熨平经济周期，而不是单项的刺激经济增长。

规划的调控功能是规划功能体系的核心，也是关系到规划存废的关键。从总体上看，社会主义国家的指令性计划调控功能强，转型国家的指导性计划调控功能相对弱；发达国家规划调控作用较强，而发展中国家调控作用较弱。

规划的调控功能取决于战略目标与政策措施的有效组织方式。我国一直在探索加强规划的调控功能，但成效不大。除规划本身的问题外，更深层次的原因是经济体制不完善和行政体制改革不到位。这集中体现在政府与市场间界线不清晰、财税体制改革不彻底、政绩考核体系不完善等方面。如，政府与市场间界线不清晰使规划内容选择不科学，许多本应由市场实现的内容，却被政府强加干预，目标因此落空。再比如，尽管各级政府在改革绩效考核方面有较大进步，尤其是2006年7月6日中央有关部门下发的《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》取得了一些突破性进展，但却没有从根本上改变以GDP等经济指标为核心的干部考核机制，许多部门追求眼前利益，“领导指挥规划”、“项目引导规划”的现象较普遍，产业结构升级、地区协调发展、保护资源环境等战略性内容统统让位于经济增长。

要实现好、完善好我国规划调控功能，一方面需要继续完善五年规划，包括进一步优化规划内容设置、目标明确和切实可行、配套政策和措施有力、编制程序进一步科学化。另一方面，也需要坚定不移的推进经济体制改革和行政管理体制改革，只有理顺经济运行体制、行政管理体制，规划才有可能真正具备调控功能，成为政府调控经济社会运行的基本手段。

二、中外规划的内容

各国规划内容具有较为一致的演变趋势，促进产业结构升级一直是规划的核心内容。但各国规划内容的差异也比较明显。第一，规划的指导思想和发展目标不同。20世纪50、60年代，各国普遍以经济增长为规划目标，到目前为止，大部分发展中国家仍以推动经济迅速增长作为规划的基本目标；20世纪70、80年代，发达国家规划开始转而强调增加就业、消除贫困和公平分配，重视可持续发展；20世纪90年代后规划的目标和理念不仅包括经济增长、创造就业、收入分配公平、可持续发展，而且还包括文化的多样性和政治参与等社会、文化和政治目标。我国经过长期的探索，确立了科学发展观的规划指导思想，在此基础上对规划内容进行调整。第二，规划的内容涵盖领域不同。发达国家的规划一般集中在经济、社会、生态环境等领域，“经济社会”发展规划的特点较为突出。我国的经济社会发展规划往往涵盖经济、社会、生态、文化、外交等各领域，“总体”规划特征明显，但重点又放在经济建设领域，社会领域尤其是公共服务领域的内容偏少。第三，规划内容的组织方式不同。规划目标是否可行、政策措施是否有效、目标与政策措施的组合方式是决定规划成败的关键。较为成功的规划一般都是由明确的战略目标和可操作性强的政策措施有机组合而成。如，韩国的新五年计划纲要(1993～1997)对于“100天、半年、各年”的目标都有清晰的界定，这些目标辅以对应的政策措施，组织严密。但我国经济社会发展规划目标和对策措施不够明确，五年规划中的目标多没有具体分解，各年度实现的目标不清楚，而年度计划又较少关注五年规划的目标；而且我国规划采取了“目标、战略+配套措施”的模式，每个领域内都有相应政策措施，这带来了各类政策如何相互协调和配合的问题；政策措施较为宽泛，许多政策往往只是指出方向，缺乏具体的路径设计，实践中难以遵照执行；一些支撑政策如投资政策等，与目标间的关系论证不充分，各种政策不一定能完全满足规划目标的需要。

我国发展规划内容应“有进有退”，围绕“经济调节、市场监管、社会管理和公共服务”的要求，在政府可调控的领域内进行内容选择，减少经济等领域的内容，增加公共服务领域内容的比重，增加相应的对策措施。规划内容应实现“虚实结合”，即一方面将总体规划作为阐述和落实国家发展战略的重要载体，遵照发展战略确定规划目标，体现规划的战略导向性。另一方面，还应包含具体工程项目和切实可行的对策措施，与具体工程项目性质相似，政策措施也是规划的“实体内容”，各项政策是保证规划和内容实现的基本手段。因此，规划内容与政策的组合优劣是关系规划成败的关键因素。应逐步推广“规划目标+配套政策”的规划模式，保证各规划目标都有相应的配套政策；配套政策采取总体框架和近期具体政策措施相结合的方式，强化政策对规划内容的支撑和保障作用。

三、中外规划的编制程序

大多数国家编制规划的程序都包括五个步骤，即前期研究、规划草案、全面协调、正式方案和公布实施。核心环节是前期研究和协调。其中，协调环节是中外规划编制程序中差别较大的部分。协调是不同利益主体对规划方案进行讨论、修改、完善来达成共识，促使规划方案更贴近实际、减少执行阻力的基本手段。因此，协调的范围和深度是决定规划成败的关键。发达国家规划都重视协调，协调的时间要历时3年，而规划方案编制仅需几个月；韩国规划从开始编制到正式公布，整个过程一般需要两年时间。其中，大部分时间都是在协调；日本一个中长期规划的制定，一般需要一年左右的审议和决定过程。

从协调对象看。发达国家规划是与所涉及到的主要利益群体进行协调，国家经济社会发展规划与各专业部门、地方政府、各类企业、民众等进行协调，尤其是与企业、民众间的协调更为重要。协调工作较好的法国、日本、韩国都侧重于企业、民众的协调。如，法国负责规划协调的现代化委员会(后改称为计划工作委员会)由产业组织的代表、政府有关官员、政府指定的专家及工会组织的代表组成。其中，前两部分人员占60％～70％。我国总体规划主要与专业部门、地方政府协调，侧重与不同专业部门之间的协调尤其是与财政、土地、建设等部门的协调。但与企业和民众的协调还不够。到目前为止，国家规划的初步方案对企业和民众都是保密的，只有规划批准公布后，广大企业、民众才能了解规划方案。编制“十一五”规划期间，民众、企业还只能通过发展改革委网站专栏反映意见和建议，或采取邮寄信件、电子邮件方式反映意见看法，还不能直接对规划方案提出意见。目前，我国正致力于推进企业和民众“知情权”的建设。

从协调内容看。规划协调的主要内容包括目标选择(在众多可能的目标中选择最优目标或为大多数群体所接受的目标)、目标与政策手段的配合、讨论和修改总体方针和政策建议：最后，形成规划草案报告。协调是为了确保国家规划目标的实现，同时又能充分调动地区或企业的积极性，实现国家目标与企业经营活动的协调一致。我国规划协调主要是不同政府部门、各地方对主要发展指标的可行性进行重点论证，对主要措施、重点项目和资金配套关系等进行讨论修改，这与国外规划大体相同。但协调本身追求的是与大多数群体达成一致，由于我国规划缺少与企业、民众的协调。所以，实质上协调内容较国外少。

从规划协调的机构看。许多国家设有专门机构负责规划协调工作，以提高规划协调力度，韩国的经济企划院是组织规划协调的主要机构，从第五个计划开始，在计划草案报送内阁批准前，必须广泛征集有关方面对计划目标和政策的意见。我国国家发展改革委员会发展规划司是具体负责中长期规划编制事务的机构。从今后的发展趋势看，我国应建立专门负责规划协调的组织机构，以委员会的形式搭建规划的协调平台。加强规划与企业、居民的协调，在进一步加大与专业部门、地方协调力度的同时，逐步加强与企业、民众的协调，尤其是对战略性产业的企业代表、不同阶层的民众代表进行协调。

四、中外规划的评估

较为完善的评估体系包括监测和评估两部分。监测是对规划实施的全程记录，评估可分为定期评估和不定期评估。定期评估包括年度评估、中期评估、最终评估(后评价)；不定期评估主要是指应急评估。各类评估的差异很大，年度评估的重点是评价规划实施的环境和进程，中期评估的重点是规划实施环境、实施进程、修改建议和对新一轮规划的建议。应急性评估的重点是重大突发事件对规划的影响，最终评估的重点是规划实施效果评价和对新一轮规划的建议。

目前，我国规划评估体系还不健全，年度评估、中期评估、应急性评估长期没有开展。2003年，我国第一次开展五年计划中期评估，并由国家发展改革委发展规划司提交了“十五计划实施情况的中期评估报告”，但该报告总体上是描述式的，没有对因素进行深度分析来解释所观察到的趋势。

不同类型的规划评估重点差别很大，评估方法因此各不相同。指令性规划的基本目标是实现投资、财政、信贷等的“三大平衡”，主要围绕经济增长速度、投资总量等指标来安排具体项目，对其评估的重点是主要指标实现程度和指标之间的平衡趋势，方法主要是对指标进行定量对比。指导性规划目标的重点在于阐述和落实经济社会发展的战略方向及相应对策措施，对这类规划的评估也集中到落实发展战略的主要领域，主要是评价各领域的发展是否符合规划的方向，以及实现的程度如何；评估方法也由单纯的定量比较研究向定性与定量相结合的方法转变，包括利用定量指标判断基本指标的实现程度，依靠专家定性判断经济社会发展方向与规划战略的吻合程度，利用问卷调查评价规划对企业和民众的影响等。

我国“十一五”规划是指导性规划，而且具有一些新特点：一是贯彻落实科学发展观、以人为本的理念得到较为全面的体现。评估的重点是这一理念的贯彻落实情况，可通过个人、企业等微观主体在规划前后的切身感受对比，辅助以必要的统计数据进行评估。二是产业、区域、社会、政治、文化建设等领域“虚实结合”。评估应兼顾战略方向和具体工程的进度。三是发展指标性质不同。评估应注意到不同类型的指标。应着重从“指标、战略、满意度”三方面对“十一五”规划进行评估。“指标”主要是评估发展指标的实现程度和重大工程项目的进度。“战略”是评价经济、社会、文化、生态等各领域的发展是否遵循规划的战略意图。“满意度”则主要调查企业、个人、政府部门对规划实施的满意程度。

数控协会工作计划篇（8）

党的*大报告将“发展规划”从“计划”中独立出来，突出了发展规划在规划体系中的独特地位，进一步强化了发展规划对计划、政策、政府工作的导向作用，对完善发展规划提出了更高的要求。按照规划期限不同，经济社会发展规划可分为短期、中期、长期规划，其中4～5年的中期规划最为重要。本文围绕“十一五”规划纲要与其他国家进行比较，注重从比较研究中总结进一步完善我国规划的对策。

一、中外规划的功能

规划功能是政府职能在经济社会领域的延伸和具体体现。从规划史看，经济社会发展规划可分为指令性、指导性等类型。指令性计(规)划是以行政命令来调控所有的经济活动，起到经济运行中枢的作用。指导性计(规)划的功能较弱，主要是担当信息、协调、调控职能。信息功能是指规划揭示了经济社会发展趋势、政府调控意向等信息。协调功能是指规划编制过程中，协调不同群体利益，形成可代表不同群体利益的规划方案；还包括为达到规划目标，采取协调一致的措施。调控功能是指通过规划所确定的政策措施对经济社会主体进行约束和引导，促使经济社会总体发展方向符合规划目标和发展战略。调控功能一度被作为刺激经济增长的方式，主要是由于一些采用规划方式调控经济的国家初期都获得了较快增长，如1951～1979年法国GDP年均增长率为4.9％，日本则在5％以上，超过了原联邦德国(4.7％)、美国(3.6％)和英国(2.6％)。但20世纪80年代后，法、日、韩等国经济情况并没有好于其他国家，政府和学术界逐渐意识到规划的功能是熨平经济周期，而不是单项的刺激经济增长。

规划的调控功能是规划功能体系的核心，也是关系到规划存废的关键。从总体上看，社会主义国家的指令性计划调控功能强，转型国家的指导性计划调控功能相对弱；发达国家规划调控作用较强，而发展中国家调控作用较弱。

规划的调控功能取决于战略目标与政策措施的有效组织方式。我国一直在探索加强规划的调控功能，但成效不大。除规划本身的问题外，更深层次的原因是经济体制不完善和行政体制改革不到位。这集中体现在政府与市场间界线不清晰、财税体制改革不彻底、政绩考核体系不完善等方面。如，政府与市场间界线不清晰使规划内容选择不科学，许多本应由市场实现的内容，却被政府强加干预，目标因此落空。再比如，尽管各级政府在改革绩效考核方面有较大进步，尤其是2006年7月6日中央有关部门下发的《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》取得了一些突破性进展，但却没有从根本上改变以GDP等经济指标为核心的干部考核机制，许多部门追求眼前利益，“领导指挥规划”、“项目引导规划”的现象较普遍，产业结构升级、地区协调发展、保护资源环境等战略性内容统统让位于经济增长。

要实现好、完善好我国规划调控功能，一方面需要继续完善五年规划，包括进一步优化规划内容设置、目标明确和切实可行、配套政策和措施有力、编制程序进一步科学化。另一方面，也需要坚定不移的推进经济体制改革和行政管理体制改革，只有理顺经济运行体制、行政管理体制，规划才有可能真正具备调控功能，成为政府调控经济社会运行的基本手段。

二、中外规划的内容

各国规划内容具有较为一致的演变趋势，促进产业结构升级一直是规划的核心内容。但各国规划内容的差异也比较明显。第一，规划的指导思想和发展目标不同。20世纪50、60年代，各国普遍以经济增长为规划目标，到目前为止，大部分发展中国家仍以推动经济迅速增长作为规划的基本目标；20世纪70、80年代，发达国家规划开始转而强调增加就业、消除贫困和公平分配，重视可持续发展；20世纪90年代后规划的目标和理念不仅包括经济增长、创造就业、收入分配公平、可持续发展，而且还包括文化的多样性和政治参与等社会、文化和政治目标。我国经过长期的探索，确立了科学发展观的规划指导思想，在此基础上对规划内容进行调整。第二，规划的内容涵盖领域不同。发达国家的规划一般集中在经济、社会、生态环境等领域，“经济社会”发展规划的特点较为突出。我国的经济社会发展规划往往涵盖经济、社会、生态、文化、外交等各领域，“总体”规划特征明显，但重点又放在经济建设领域，社会领域尤其是公共服务领域的内容偏少。第三，规划内容的组织方式不同。规划目标是否可行、政策措施是否有效、目标与政策措施的组合方式是决定规划成败的关键。较为成功的规划一般都是由明确的战略目标和可操作性强的政策措施有机组合而成。如，韩国的新五年计划纲要(1993～1997)对于“100天、半年、各年”的目标都有清晰的界定，这些目标辅以对应的政策措施，组织严密。但我国经济社会发展规划目标和对策措施不够明确，五年规划中的目标多没有具体分解，各年度实现的目标不清楚，而年度计划又较少关注五年规划的目标；而且我国规划采取了“目标、战略+配套措施”的模式，每个领域内都有相应政策措施，这带来了各类政策如何相互协调和配合的问题；政策措施较为宽泛，许多政策往往只是指出方向，缺乏具体的路径设计，实践中难以遵照执行；一些支撑政策如投资政策等，与目标间的关系论证不充分，各种政策不一定能完全满足规划目标的需要。

我国发展规划内容应“有进有退”，围绕“经济调节、市场监管、社会管理和公共服务”的要求，在政府可调控的领域内进行内容选择，减少经济等领域的内容，增加公共服务领域内容的比重，增加相应的对策措施。规划内容应实现“虚实结合”，即一方面将总体规划作为阐述和落实国家发展战略的重要载体，遵照发展战略确定规划目标，体现规划的战略导向性。另一方面，还应包含具体工程项目和切实可行的对策措施，与具体工程项目性质相似，政策措施也是规划的“实体内容”，各项政策是保证规划和内容实现的基本手段。因此，规划内容与政策的组合优劣是关系规划成败的关键因素。应逐步推广“规划目标+配套政策”的规划模式，保证各规划目标都有相应的配套政策；配套政策采取总体框架和近期具体政策措施相结合的方式，强化政策对规划内容的支撑和保障作用。

三、中外规划的编制程序大多数国家编制规划的程序都包括五个步骤，即前期研究、规划草案、全面协调、正式方案和公布实施。核心环节是前期研究和协调。其中，协调环节是中外规划编制程序中差别较大的部分。协调是不同利益主体对规划方案进行讨论、修改、完善来达成共识，促使规划方案更贴近实际、减少执行阻力的基本手段。因此，协调的范围和深度是决定规划成败的关键。发达国家规划都重视协调，协调的时间要历时3年，而规划方案编制仅需几个月；韩国规划从开始编制到正式公布，整个过程一般需要两年时间。其中，大部分时间都是在协调；日本一个中长期规划的制定，一般需要一年左右的审议和决定过程。

从协调对象看。发达国家规划是与所涉及到的主要利益群体进行协调，国家经济社会发展规划与各专业部门、地方政府、各类企业、民众等进行协调，尤其是与企业、民众间的协调更为重要。协调工作较好的法国、日本、韩国都侧重于企业、民众的协调。如，法国负责规划协调的现代化委员会(后改称为计划工作委员会)由产业组织的代表、政府有关官员、政府指定的专家及工会组织的代表组成。其中，前两部分人员占60％～70％。我国总体规划主要与专业部门、地方政府协调，侧重与不同专业部门之间的协调尤其是与财政、土地、建设等部门的协调。但与企业和民众的协调还不够。到目前为止，国家规划的初步方案对企业和民众都是保密的，只有规划批准公布后，广大企业、民众才能了解规划方案。编制“十一五”规划期间，民众、企业还只能通过发展改革委网站专栏反映意见和建议，或采取邮寄信件、电子邮件方式反映意见看法，还不能直接对规划方案提出意见。目前，我国正致力于推进企业和民众“知情权”的建设。

从协调内容看。规划协调的主要内容包括目标选择(在众多可能的目标中选择最优目标或为大多数群体所接受的目标)、目标与政策手段的配合、讨论和修改总体方针和政策建议：最后，形成规划草案报告。协调是为了确保国家规划目标的实现，同时又能充分调动地区或企业的积极性，实现国家目标与企业经营活动的协调一致。我国规划协调主要是不同政府部门、各地方对主要发展指标的可行性进行重点论证，对主要措施、重点项目和资金配套关系等进行讨论修改，这与国外规划大体相同。但协调本身追求的是与大多数群体达成一致，由于我国规划缺少与企业、民众的协调。所以，实质上协调内容较国外少。

从规划协调的机构看。许多国家设有专门机构负责规划协调工作，以提高规划协调力度，韩国的经济企划院是组织规划协调的主要机构，从第五个计划开始，在计划草案报送内阁批准前，必须广泛征集有关方面对计划目标和政策的意见。我国国家发展改革委员会发展规划司是具体负责中长期规划编制事务的机构。从今后的发展趋势看，我国应建立专门负责规划协调的组织机构，以委员会的形式搭建规划的协调平台。加强规划与企业、居民的协调，在进一步加大与专业部门、地方协调力度的同时，逐步加强与企业、民众的协调，尤其是对战略性产业的企业代表、不同阶层的民众代表进行协调。

四、中外规划的评估

较为完善的评估体系包括监测和评估两部分。监测是对规划实施的全程记录，评估可分为定期评估和不定期评估。定期评估包括年度评估、中期评估、最终评估(后评价)；不定期评估主要是指应急评估。各类评估的差异很大，年度评估的重点是评价规划实施的环境和进程，中期评估的重点是规划实施环境、实施进程、修改建议和对新一轮规划的建议。应急性评估的重点是重大突发事件对规划的影响，最终评估的重点是规划实施效果评价和对新一轮规划的建议。

目前，我国规划评估体系还不健全，年度评估、中期评估、应急性评估长期没有开展。2003年，我国第一次开展五年计划中期评估，并由国家发展改革委发展规划司提交了“十五计划实施情况的中期评估报告”，但该报告总体上是描述式的，没有对因素进行深度分析来解释所观察到的趋势。

不同类型的规划评估重点差别很大，评估方法因此各不相同。指令性规划的基本目标是实现投资、财政、信贷等的“三大平衡”，主要围绕经济增长速度、投资总量等指标来安排具体项目，对其评估的重点是主要指标实现程度和指标之间的平衡趋势，方法主要是对指标进行定量对比。指导性规划目标的重点在于阐述和落实经济社会发展的战略方向及相应对策措施，对这类规划的评估也集中到落实发展战略的主要领域，主要是评价各领域的发展是否符合规划的方向，以及实现的程度如何；评估方法也由单纯的定量比较研究向定性与定量相结合的方法转变，包括利用定量指标判断基本指标的实现程度，依靠专家定性判断经济社会发展方向与规划战略的吻合程度，利用问卷调查评价规划对企业和民众的影响等。

我国“十一五”规划是指导性规划，而且具有一些新特点：一是贯彻落实科学发展观、以人为本的理念得到较为全面的体现。评估的重点是这一理念的贯彻落实情况，可通过个人、企业等微观主体在规划前后的切身感受对比，辅助以必要的统计数据进行评估。二是产业、区域、社会、政治、文化建设等领域“虚实结合”。评估应兼顾战略方向和具体工程的进度。三是发展指标性质不同。评估应注意到不同类型的指标。应着重从“指标、战略、满意度”三方面对“十一五”规划进行评估。“指标”主要是评估发展指标的实现程度和重大工程项目的进度。“战略”是评价经济、社会、文化、生态等各领域的发展是否遵循规划的战略意图。“满意度”则主要调查企业、个人、政府部门对规划实施的满意程度。

数控协会工作计划篇（9）

建设工程项目管理的主要内容是“三控三管一协调”，成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、信息管理、合同管理和组织协调。在建设工程项目管理中，运用BIM技术，可以在优化方案、布置现场、缩短工期、降低成本、提高质量、沟通协同等多方面发挥作用。

一、BIM概述

建筑信息模型（Building Information Modeling）是集成了建筑工程项目各种相关信息以三维数字技术为基础的工程数据模型，是对工程项目设施实体与功能特性数字化的表达，工程项目相关方可以BIM中插入、提取、修改和更新信息，以达成协同作业。BIM可以用于建筑工程项目的决策、实施和使用的全寿命周期，具有可视化、协调性、仿真性、优化性和可出图性五大特点。利用BIM，将3D建筑模型与资金、时间、工序等因素相结合，能够实现建设项目的4D、5D、6D以至ND管理。

二、成本控制

在工程的开始，将项目组织机构、施工方案、施工进度计划、合同价款、施工定额和企业管理费用等标准输入到BIM中，建立成5D数据库，就可以准确而且快速地计算出工程量，提高施工预算的准确度和效率，轻松地进行成本预测，从而编制精确的成本计划。随着项目的发展，通过将现场人工、材料、机器的实际消耗资源量以及工程变更与索赔资料等相关数据输入到BIM，一方面有利于项目成本负责人员的成本控制，另一方面也有利于企业的成本部门及财务部门使用其相关数据，既实现了总部与项目部的信息对称，也强化了对实际成本的动态维护和管理控制能力。通过与计划成本的比较，使用各种成本控制方法，进行成本控制能够更加方便，快速实行多维的成本分析。

三、进度控制

将建筑项目三维数据模型与项目进度计划相结合的4D模型，能够精确的控制工程，劳动力、材料、机械和施工现场的动态优化配置。计划可用甘特图和网络图来表示，也是三维动态效果展示。首先根据合同期限、确定的施工方案以及从BIM提取的工程量，和资源消耗定额，可以很方便地制定和优化施工进度计划，快速计算时间参数，确定施工关键路径，确定施工资源。建设过程中，工程三维模型和施工进度连接，通过仿真计算的过程，得出活动时间，劳动力，材料，机械和设备等资源的占用情况，实现建设资源，建设过程的可视化仿真，随时地快速直观地将计划进度、资源和成本、实际进度、资源和成本的比较、分析，自动生成工程量表和资源用量表，确定进度计划的调整内容及方法，方便项目管理负责人员采取相应的措施控制工程进度，进一步优化调度。

四、质量控制

在工程设计和图纸审查过程，利用BIM对结构、机电、建筑等设计进行碰撞检测，能够快速地发现设计中出现的问题，提前对管线、结构和设备等标高、位置等方面进行相应调整，能够减少建设中的设计变更，减少不必要的损失。在制定施工方案时，也可以根据相似的碰撞检测实验，根据施工工艺、机械设备、材料堆放与运输线路，进行施工过程可视化模拟，分析施工操作的矛盾，确定一个最经济合理的施工方案。施工中使用5D模型进行过程质量控制和工艺优化，同时对工程质量检查，扫描将数据反馈到BIM中系统将质量信息或报告质量及信息模型相关联，能够自动生成工程质量统计分析报告，实现实时的人机交互。使工程技术人员更加方便地利用PDCA、数理统计等方法，对工程质量管理。

五、职业健康安全与环境管理

通过BIM能够轻松地了解工程及场地环境的3D模型，根据气象、水文、地质条件及周边的交通、社会环境，结合法规、规范安全文明施工的规定，可以在场地规划、临时建筑布置、材料放置、机械设备选择、安全保护、标牌标识、消防设施、CI设计、环境保护等方面进行仿真和优化，确定最好的安全及环境管理计划，并对安全文明施工设施进行标识，然后输入到BIM系统，实现现场布置、机械操作、分割管理等的实时调整。利用BIM能够轻松地进行危险源的识别，对控制风险十分有利；基于BIM的工程管理，可以将其运用在火灾模拟、应急疏散与消防演练上。将深基坑开挖、高大脚手架、高大模板、起重吊装等一些危险性较大的分项分部工程方案与BIM进行关联、模拟，能够使方案设计得到优化，检验方案设计的经济性、安全性与合理性。把安全与环境检查数据输入到BIM里，将现场施工的实际情况进行可视化地直观显示，能够让施工、建设、监理等各方更方便地进行查阅、评估，方便于各方有针对性地进行检查管理，消除安全上存在的隐患，在最大程度上保证施工安全，实现环境保护。

六、合同管理

BIM在招投标的阶段就能展现出它超强的优越性，能够根据需要从中提取出非常精确的工程量，能够有针对性地进行施工组织设计工作，有利于准确的确定合同价和进行投标报价。BIM同样也能够用于对分包方的选择和合同管理。只要将各种合同的数据信息输入到BIM中，在施工过程中发生的设计变更及各种索赔信息就能够及时地反馈到合同管理模块，以便及时地进行工程价款的调整和索赔工作，然后快速编制进度款支付申请和工程结算书。

七、信息管理

BIM技术本质是信息技术，建设工程项目管理的BIM能够使项目的各个相关方在局域网内达到数据共享和信息沟通的状态，如果与PMIS系统进行对接或者是整合，就能够方便地控制成本、控制进度、管理合同等。把项目管理的BIM和相关方总部信息系统进行链接，以PIP方式实现信息的集中存储及共享，能够用于企业人、财、物、产、供、销的管理上，能够用于项目的文档管理，促进项目各个参与方的协同工作。

八、组织协调

协调性是BIM的重要特点，BIM为工程的各参与方提供了一个共享数据的平台，所有的工程问题都能够在BIM查看，直观清楚，能够快速地提取信息，所以各方能够实时地进行沟通，在文字、图像、语言、视频等各个方面，在最大的程度上减少意见分歧，达成共识。这种沟通和协调不只是在发生问题过后才能进行，利用BIM技术提前进行各专业之间的碰撞检测，完全可以实现预测和预控，并且这种协调性向前可以延伸到项目策划阶段，向后可以延伸到项目的运营使用阶段。

九、结语

总而言之，以业主、设计方，或者项目总承包方搭建的，由工程相关方参与构建与使用的，用在建设工程项目管理BIM技术系统，一定会带来建筑行业的又一次伟大革新，一定会进一步提高建设工程的施工效率，提高建设工程的信息化水平。

参考文献：

[1]张建平，李丁，林佳瑞，颜钢文.BIM在工程施工中的应用[J].施工技术，2012，41（371）：10-17.

数控协会工作计划篇（10）

随着经济社会的高速发展，我国已经迈入城市化加速发展时期，城市化水平不断提高［1］。一些城市，如北京、上海等，已经成为了具有相当大的人口规模、很强的经济实力和辐射能力的大都市［2］。与一般的城市相比，大都市人口密集、工业集中、交通拥挤、环境污染等问题更加突出［3－5］，对周边地区的政治、经济和社会影响与关联更加密切。大都市的生态环境建设需要不仅涉及城区的绿地，还包括周边的森林，将森林作为大都市生态环境系统的组成部分，以缓解日益紧迫的资源与生态环境压力，为大都市发展提供生态支撑，为居民提供一个安全、绿色和健康的生活环境。 长期以来，森林与城市绿地资源监测也是由不同的部门自行独立开展、缺乏横向沟通联系，没有一套行之有效的协同监测技术体系。近年，北京、上海等大都市对林业和园林管理部门进行了整合，对长期处于分治的森林及绿地资源的一体化管理进行了有益的尝试，也对森林及绿地资源的监测、调查等方面的协同管理方面的探索提出了要求［6－7］。区划是森林及绿地资源监测的重要基础，区划信息协同是森林及绿地资源协同管理的前提。本文在分析森林与绿地区划协同分析的基础上，以协同学理论为基础，构建了大都市森林及绿地区划信息协同的框架，探讨了信息协同的相关技术，实现了区划信息协同的相关功能，为森林及绿地资源监测协同奠定了基础。 1森林及绿地区划协同分析 1．1森林区划与绿地区划现状分析 森林区划是为了便于经营管理，调查、统计和分析森林资源的数量和质量，根据自然地理条件，森林资源以及社会经济条件不同，将区域范围内林地区划为若干不同的单位。对于大都市来说，森林区划的范围是近郊及远郊，区划系统为：县－乡－村－林班－小班。绿地区划是为了便于经营管理，对城市中心区的绿地按照绿地分类与归属，划分的相对固定的绿地单元。一般与行政界线保持一致。绿地区划的范围一般是绿地分布的都市中心区，绿地经营管理区划系统一般按行政区划进行划分：县（区）－乡镇（街道办事处）－社区（居委会或村）－小班（单位）。 1．1．1业务部门 森林资源区划涉及的业务实施部门，就大都市来说，可分为市级、区县级、乡级三级，其中还包括自然保护区和国有林场（图1）。各级部门分别执行不同范围的区划任务，协作完成区划工作。绿地资源区划业务实施部门涉及的部门较为复杂，根据管理单位的不同，涉及了园林绿化部门、城市建设部门、市政管理部门。但基本由园林部门为主导进行区划工作。可分为市园林局或园林处、区县园林局、街道办事处三级进行区划。 1．1．2业务流程 区划是森林及绿地资源调查的基础工作，始终贯穿于调查工作中，对于森林资源区划来说，其业务过程主要分为内业和外业两部分。首先由市级林业部门下达区划任务，县级进行数据组织，并进行内业区划，内业区划完成后，乡级进行外业调查并进行区划调整，直至外业结束各县汇总乡级区划成果并上交至市级，市级汇总各县成果后，形成最终的区划成果（图2）。绿地区划的业务过程与森林资源区划过程类似，但没有森林资源区划规范，其上下级以及绿地各产权单位的合作没有林业部门的紧密。 1．2森林区划与绿地区划协同存在的问题 1．2．1业务协同问题 从两个区划体系来看，由于大都市森林资源与绿地资源管理的分离，区划各自进行，从而造成区划范围的重叠或缝隙。区划单位只负责自己区域范围的区划，不考虑与相邻区划单位的衔接，这样造成相邻区域的调查数据的错误，给形成完整的市域范围的区划数据造成了很大的困难。 1．2．2部门及人员协同问题 森林及绿地资源区划涉及多个部门，同时需要大量的人员参与。各部门及人员在区划业务中都承担一定的任务，需要相互配合才能完成。目前区划业务在协作成员与整体业务以及协作成员之间没有一个信息交换的机制，同时也没有对协作行为进行控制，这样往往会造成协作不畅或协作冲突。例如，区划处理过程中，业务人员A对数据进行了修改，B在随后进行的修改中覆盖了A的数据，造成了数据的丢失和错误。 1．2．3数据协同问题 森林及绿地资源区划是一个以数据为核心的业务过程。其业务的开展需要大量数据的支撑，同时区划的结果会产生大量的数据。保证数据的完整性和正确性，是区划业务追求的目标。但是区划过程中，往往由于业务衔接，参与人员或部门自身资源、知识和能力的限制，造成了数据不一致、冲突、重叠等问题，目前没有一个集中控制的机制来协同解决这些问题。例如在区划过程中，森林区划和绿地区划单位未使用同一来源的本底数据，从而造成两个单位区划数据的不一致。以上这些问题的存在直接影响了森林及绿地资源区划数据的质量。因此需要建立一套业务协同、部门及人员协同、数据协同的机制来解决协作冲突、控制协作行为，统一区划数据。 1．3森林区划与绿地区划信息协同内涵 协同学的创立者，是前联邦德国斯图加特大学教授、著名物理学家郝尔曼•哈肯，1971年他提出协同的概念。哈肯的协同论认为，千差万别的系统，尽管其属性不同，但在整个环境中，各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系［8］。信息协同是以信息集成为手段，建立相应的协同机制，实现信息的组织管理，使相关多元化的信息有机的融合并优化使用［9］。协同是信息化发展的趋势，通过不同的组织和个人之间保持协作，各种资源和信息的共享和流转，从而实现各自的工作目标。森林及绿地资源区划信息协同，是协调大都市森林资源区划和绿地资源区划这两个对象，以信息集成为手段，建立相应的协同机制，协同一致的完成城市绿化资源区划这一目标的过程。利用森林及绿地资源区划信息协同把区划过程中的业务、事务、事件等信息在单位、部门组群、个人之间进行及时高效、有序可控、全程共享的沟通和处理。森林及绿地资源区划信息协同的目的，是整合原本割裂开的城市森林资源区划和城市绿地资源区划，从维护城市生态系统的高度去协调森林和绿地，通过信息集成的手段将二者协同起来，建立信息协调机制，促进两者在技术、方法、资源等上的优势互补，信息共享。#p#分页标题#e# 2森林及绿地区划信息协同框架 森林及绿地资源区划信息协同是针对大都市森林及绿地的生态特点，根据自然地理条件及相关影响因子的不同，对整个地域范围的森林及绿地进行统一的划分。针对森林区划与绿地区划之间存在的管理、尺度、精度问题，通过协同机制，将两者统一在一个体系下进行区划，达到区划协同的目标。其最终目的是便于调查，统计和分析森林及绿地资源的数量和质量，提高森林及绿地资源经营利用水平，调整森林及绿地布局，为大都市生态系统建设服务。 2．1协同模式 森林及绿地资源区划是一个群体协作的在时间维度和空间维度上都频繁变化的动态复杂过程。其协作模式是集中控制下的分布式异步模式，通过一个集中控制方来协调其他各成员间在不同时间、不同地点进行任务目标相同的工作［10］（图3）。 2．2协同结构 森林及绿地资源调查的协同结构是集中协同结构与递阶协同结构的组合［11］（图4）。对于大都市来说，集中控制中心为林业及园林的市级监测中心，层级依次为县监测中心，乡监测站、调查小组。 2．3协同框架 森林区划和绿地区划是以区划协同为目标，通过遵循区划协同共享与约束机制，使业务涉及的数据、人员、流程达到协同，从而实现区划协同（图5）。实现区划的协同，需要遵循以下的共享与约束 2．3．1共享机制 森林区划与绿地区划之间的问题，归结起来就是信息不对称造成的。因此要建立一个共享机制，使信息得以流通。包括数据共享、技术手段共享以及其他资源的共享。 2．3．2约束机制 空间约束：经过协商，划定区划区域，并约束各自区域的外界；数据约束：在各自的区划范围内进行区划，并共享区划成果。 3森林及绿地区划信息协同技术 区划数据是森林和绿地资源监测的主要成果之一，区划数据一般说来应该覆盖整个调查区域，不能有遗漏和重复，维护区划数据一致性和完整性。通常，确保区划数据的完整性的主要是依靠技术规范和规程，而很少从有可行的技术手段，本文通过探讨流程协同、数据协同、人员组织协同等技术，来实现森林及绿地区划信息协同。 3．1流程协同技术 森林与绿地区划的信息协同，首先就是工作流程的协同，数据协同与人员组织协同贯穿于流程协同中。本研究采用Petri网来对森林及绿地区划流程协同中区划业务活动之间的相互关系进行描述。Petri网作为一种图形化的流程建模工具，可对工作流进行建模和分析［12］。区划流程协同是在共享数据、技术手段及其他资源的基础上，遵循区划约束机制，达到区划信息协同。其过程可分为数据组织（DC）、区划（至村级）（MS），区划边界协商（BC），小班区划（分绿地和森林）（SD），区划合并（MB），区划成果输出（BE）六个部分。区划协同过程的Petri网模型如图6。森林及绿地区划协同（FGMS）是在统一框架下进行区划，其协同过程：数据组织（DC）；统一进行区划至村级单位（MS）；区划边界协商（BC），并输出参数Bij给绿地小班区划作为输入；进行森林小班区划（FSD）和绿地小班区划（GSD），绿地小班区划输出参数GBij；将GBij作为输入，并合并森林小班区划和绿地小班区划；区划成果输出。区划信息协同过程是以区划数据为中心的协同，人员、资源都围绕数据来进行协同，最终达到协同目标。 3．2数据协同技术 在流程协同中，首先是要进行统一的数据组织，这就需要建立共享数据库来支撑。为了达到区划过程中的信息共享与区划边界控制，建立集中式的共享数据库，使用基于数据库的信息共享方式来实现数据协同（图6）。市级部署了数据库服务器，存储森林资源数据、园林绿化数据、协同管理数据、协同模型以及其他一些数据及资源。各级区划根据权限访问市级数据库，获得或上传区划数据；同时对各区域数据进行版本和边界的控制［13］，保证数据的一致性。 3．3人员组织协同技术 森林及绿地资源区划业务流转中涉及了多级多部门的人员，为保证区划数据的完整性和安全性，需要建立一种访问控制机制来保障数据的安全。本研究采用基于角色的访问控制来保障数据资源的安全性。基于角色的访问控制是指：在应用环境中，通过对合法的访问者进行角色认证来确定访问者在系统中对哪类信息由什么样的访问权限。基于角色的访问控制引入角色将用户和访问权限在逻辑上分开，一个用户可以赋予多个角色，同时一个角色也可以包含多个用户。系统把对数据和资源的访问权限授予角色，而不依赖于具体的用户身份［12］。森林及绿地资源监测信息协同系统中，用户众多，数据复杂，因此根据监测信息协同访问控制模型，在系统中建立了用户和权限管理模块。实现了用户－＞角色－＞权限的多对多关系。用户和权限管理模块共分为4个对象集：用户，角色，系统资源，数据表记录资源，其中，用户和角色间是多对多的关系；角色和系统资源之间是一对多的关系；角色和数据表记录资源之间是一对多的关系（图8）。 4森林及绿地区划信息协同功能实现 森林及绿地区划信息协同技术在北京进行了实现。主要包含几个功能：1）流程定义；2）数据控制（访问控制、边界控制）；3）权限管理。区划以上功能的实现，保证了森林及绿地区划的协同。 4．1流程定义 流程定义用于把petri网模型表示成计算机能够处理的形式，对流程相关属性进行定义，包括流程名、流程变量等相关属性。其定义包含所有使流程能够被工作流引擎执行所需的信息。本研究采用第三方流程定义工具来对对整个流程进行设计，并将给流程嵌入系统中得以实现（图9）。#p#分页标题#e# 4．2数据控制 对于各区县采用了区域控制来获取显示数据和控制边界操作（图10）。对于昌平区用户登录只能从市级中心数据库获取本地区数据，并不能对区边界进行编辑。 4．3权限管理 在市级中心数据库对全市各相关部门进行权限定义，分配数据、功能访问权限（图11）。 5结论与讨论 森林与绿地是大都市生态系统的主要建设内容，是大都市发展的重要的基础设施，两者互相借鉴、互相影响、互相融合，取长补短，不但可以改善环境，提高城市居民的生活质量，同时也能促进大都市可持续发展。本文以协同学为基础，综合森林经营管理、城市绿地规划设计、信息科学等理论，针对当前国内大都市存在的森林及绿地资源管理分离、区划技术体系不统一、森林及绿地资源数据不能全面反映生态环境状况的问题，从理论、技术方法和实践三个方面对森林及绿地资源区划信息协同进行了研究和探讨。提出了大都市森林及绿地资源区划信息协同框架，并进行了实现。协同区划的实现为森林及绿地资源监测协同奠定了基础，在北京市第一次森林及绿地资源调查中解决了区划重叠等问题，提高了工作效率和数据质量。区划只是森林及绿地资源监测的其中一个环节，下一步还将应用信息协同技术从森林及绿地资源监测的各个方面来探讨协同，最终达到森林及绿地资源监测的协同。