销冠日常工作计划篇（1）

一、活动方案考核情况

（一）综合营销竞赛方案。截止2020年3月末，分理处超额完成5项考核指标中3项指标，其中核心存款总额达到22661万元，较年初增加2011万元，核心存款指标考核得分为69.23分（满分60分）；中间业务收入考核得分9.58分（满分15分）；个人折效客户考核得分2.62分（满分5分）；对公折效客户考核得分2.5分（满分5分）；掌银月均活跃客户指标考核得分5.03分（满分5分）；公私联动考核得分10.78分（满分10分）；综合考评总得分为99.74分。

（二）普惠百日会战。截止2020年3月末，分理处各项贷款余额为325.58万元（其中农贷余额为219.6万元，其他个人贷款105.98万元）；惠农e贷建档客户数12户，授信8户，授信额200万元，用信额200万元；贴现余额829万元，较年初增加129万元。

二、业务发展及网点管理

（一）业务发展方面。一是研究方案出政策。支行召开2020年春天行动启动大会并出台营销竞赛活动方案后，网点民主决策小组即召开专项讨论会议，研究制定网点与支行活动方案相对接的《分理处2020年春天行动考核办法》、《分理处2020年春天行动优质服务奖惩办法》以及相对应的存款营销及挽留制度；同时，根据业务发展的情况适时调整考核政策，引导网点员工重点攻坚薄弱考核产品。二是加强培训促营销。今年的春天行动恰逢新冠疫情爆发期间，受疫情管制影响，出门营销受到极大限制，但是网点员工营销意识并没有放松，仍积极参加支行各部门组织的各项产品培训，通过手机与客户联系并进行营销，许会计通过手机与客户联络营销定期存款160万元，稳存120万元；江会计通过外呼系统持续营销信用卡分期26万元。

（二）网点管理方面。受新冠疫情影响，年后网点至4月1日才开门营业，关门期间，网点人员居住较分散，营销活动主要以与客户非面对面的一对一服务为主，这对网点内部管理及员工营销能力提出新的要求，为此网点召开多次视频会议，一是时刻关注员工及家属的健康状况。组织员工召开视频会议，学习掌握新冠疫情的防护知识，督促员工每日坚持健康打卡，努力确保每一位员工能够健康返岗复工，至网点复工，未发现一例疑似或感染确诊情况；二是组织员工参与培训支撑产品营销。与客户非面对面沟通营销，对员工的产品知识掌握情况、表达沟通能力均提出新的要求，为此网点组织员工积极参与上级行组织的各项产品培训活动，要求每位员工与管户客户或者自己熟知的客户进行电话联系营销，既是熟练电话营销技巧又是熟练产品知识。通过上述方法，望会计营销客户姜某行外吸金110万元存定期3年，客户对其一对一服务给予高度评价。

三、党建工作

2020年1月新冠疫情爆发，分理处党支部积极响应上级行党委关于全力支持疫情防控相关工作的通知要求，发挥党员的先锋模范作用，积极主动参与防疫值班及网点值守工作，确保了疫情期间各项防疫相关资金的迅速高效划拨。自1月24日至3月末，应镇政府防疫指挥部关于网点人员返岗值班以及时划拨防疫相关资金的指示要求，分理处全体党员舍小家为大家，积极配合镇防疫指挥部要求进入战备值班状态，分理处负责人累积值班45天，内勤行长望会计累积值班53天，王会计累积值班40天。值班期间，累计办理防疫资金划拨52笔，总金额208万元，其他财政支付588万元，工资481万元，防疫支撑工作受到了业务单位的一致好评。

四、不足之处及后期工作安排

销冠日常工作计划篇（2）

鸿源日化除了五一路店有160平方米之外，单店面积多为四五十平方米。王冠军表示，这是临汾市特殊的市场环境决定的。鉴于此，鸿源日化的发展规划，便以小体店、大连锁路线为主，从单店的精心运营及整个连锁系统的规范化管理入手，来实现其独具特色的连锁蓝图。

快节奏发展，新店赶超老店

与王冠军的会面，是在鸿源日化位于青狮北街的三和店。三和店原属三和化妆品总汇，其前总经理梁波是山西老一辈化妆品零售代表，与忻州鑫鹏化妆品连锁总经理杜志勇有“南梁北杜”之称。而今，老梁已退出化妆品零售业，三和店便转让给只有几年历史的日化新兵鸿源。

王冠军介绍，2006年，临汾市已有三和、永旭、建梅等二十年的老店存在，做得都相当不错。鸿源日化的创始人李铮此前做化妆品做了十几年，是一个老品牌的区域运营总监，行业经验十分丰富。他目睹临汾化妆品市场形势尚可，便于2006年回到临汾，与爱人张华及王冠军爱人侯麦玲一起创办了鸿源日化，当年的上下半年，各开了一家店面。

张华之前是法迪兰公司的全国促销领队，侯麦玲是全省的促销领队，因而和李铮一样，都是行家里手。三人的专业性，使得鸿源日化在创建之初，发展便相当稳健，单店日销可达到3000至5000元。然而，由于李铮是天津人，初来乍到，在临汾人脉不广，再加上资金短缺，起初的经营并不容易。为了解决这两方面困难，三人曾经骑着三轮车送货，包括李铮自己的牌子，也是他亲自蹬着三轮车往客户那里送的。

经营者的脚踏实地与吃苦耐劳，让鸿源日化在临汾牢牢扎下了根，也得到了当地化妆品界的认可，资源与人脉由此逐渐聚拢。短短数年时间，最初的两家店，已经扩展为拥有超市系统、商场系统及独立经营的14家店（其中2家现已关闭，今为12家）的大连锁。

2011年，在当地电视台工作的王冠军也辞去工作，加入到鸿源的阵营中来，这对已有较为坚实基础、寻求更快发展的鸿源日化来说，可谓如虎添翼。王冠军此前做的是网络技术方面的工作，在数据总结、分析上能力突出，这对门店的统一规划管理极为有利，李铮也是看中了他这一点。在王冠军加盟后，李铮专门花了一年时间，带着他到山西所有做得不错的化妆品店都转了一圈，一是建立业内人脉，二是学习别人先进的管理经验。2013年，对化妆品业有了深入认识的王冠军，便开始独立操盘，负责鸿源日化直营店具体的运营管理。

而今，鸿源日化俨然已成为临汾当地化妆品专营店龙头，遥遥领先于很多老店，其成长速度之快令同行侧目。分析快速发展的原因，王冠军认为，主要还在于高层的经营理念及决策力。他表示，临汾老店的经营者都是老一辈，把很多事交代给了下一代，没有太多精力放在店上，而且，他们的高层顶多2人，鸿源则有4人，思维上更有广度与远度，考虑问题更周全。另外，鸿源的总掌舵人李铮思想开明，敢于放权给年轻人，因而王冠军的很多新想法能够得到实施，不断地摸索与尝试，也容易产生出最符合鸿源实际的发展之道。

重品类搭建，精心打造单品

操盘鸿源之后，王冠军把品类的搭建作为重点工作来抓。因为专营店要树立自己的优势，品类结构的优化是关键。

实际上，在品类搭建方面，鸿源日化已经有了相当坚实的基础，像国内知名市场反响不错的护肤品牌店内基本都有，这一方面得益于李铮多年的化妆品事业。其中部分品牌做得尤为突出，如发源于上海的葛菲娜，是一个非常贴近山西消费者需求的地域性品牌，在临汾乃至整个山西都颇受欢迎。由于刚起家时李铮就葛菲娜，客户群体基数大，老客户也比较多，该品牌在整个山西属李铮做得最好，全国也是第一。目前，葛菲娜在鸿源日化店内的销售占比能达到10%左右，为店内销售最佳的单品牌。

此外，如资生堂、丸美等名品，鸿源也做到了临汾零售渠道最大客户。起初，资生堂每月总店销才2万元，现在每月可达10万元，每年销售100多万元。同时，鸿源日化还曾是韩后在山西零售领域的四大客户之一，2014年，则成为最大客户。

而相较于山西境内其他专营店，鸿源日化彩妆比较强势，品牌主要有美宝莲、玛丽黛佳、卡姿兰、蜜丝佛陀等国内外名品，其中主营玛丽黛佳和美宝莲，玛丽黛佳在彩妆中的销售占比为45%，美宝莲占比为30%。而彩妆在全品类店销中的占比，社区店为10%，商圈店为25%。以时尚为主导的店中店，经营方向偏彩妆、美甲、彩妆工具及客单价比较高的韩品、进口品，彩妆占比极大，最高能达到70%以上。

已经较为成熟的品类结构，使得王冠军在品类搭建上选择另辟蹊径，“李总定的任务是整体店销每年增长20%，护肤品他做得非常极致了，我不能再从这些方面入手，更何况在护肤上增加一个牌子，它可能会抢占另外一个牌子的市场份额，因为客源是既定的”。考虑到鸿源之前以护肤、彩妆为主，没有个人护理产品，王冠军引进了一些如身体乳、卸妆水之类的产品，这些单独的小品项，在不需要做任何活动的情况下，一个新牌子在店里月销量就有3万。

由于店的面积有限，鸿源日化此前流通品做得稍差，因而，王冠军在正式操盘的第一年，也十分注重流通品的搭建，在他的努力下，以前流通品一月销售2万，现在能卖到20万，翻了10倍。

王冠军还指出，打造单品也是自己从实践中摸索出来的行之有效的品类搭建方式，他举例道，2012年9月下旬到2013年4月底，手霜只卖了1000多支（手霜卖货季节是9月下旬到第二年4月底），分析后发现，主要原因在于手霜品种太过单一，满足不了不同顾客的需求。于是他进了各种各样的护手霜，从10元2支到128元1支的不等，经此改变，从9月下旬到现在1月，手霜已卖了4800多支。

对韩粉世家BB霜的打造，也是一个鲜活的例子。在各个品牌还没有主打BB霜时，鸿源就已经把韩粉世家的BB霜引进店中。当时消费者还不认识BB霜，鸿源便推出一个裸妆的概念，通过公交车广告和路牌广告，一直打造这个单品，主推158元一支和228元一支这两种。最初销量一个月仅能达到五六十支，现在每个月都在1000支左右。

胖后台，瘦门店，优化店务管理

而谈及鸿源最大的变化，王冠军认为，主要还是管理体系的变革。他指出，一个规范化的连锁店，应该有一个强大的后台，于是采取了“胖后台，瘦门店”的管理方式，一方面，逐步壮大后台队伍，另一方面，则尽量推动门店的统一化、一体化。

设计部、培训部的建立，后台内勤由1个变为3个，高薪聘请厂家的一些培训讲师、以周为单位对店员进行培训等，都是“胖后台”的具体措施。而对管理人员的培养与储备，则是“胖后台”的重中之重。

鸿源日化店内以前只有店长，主要职责是负责销售，由全店销售冠军担任。为了使店长制向管理型方向发展，王冠军为店长配置了一个助理，至此，店长主要负责销售和业绩的统筹统计，店长助理则主要负责店内的卫生、表格的制作、陈列等方面事宜，一步步分担店务管理工作。这等于是把店长的职能更加细化，分给店长助理一部分，而店长助理的工作，可能比店长更偏重于真正的管理。“等管理型人才培育出来之后，店长的选择，就不再是看销售业绩，而是看管理，其管理要跟得上我后台的节奏。”王冠军一语道出店长制变革的核心。

至于门店的统一化、一体化，王冠军也着力不少。

以前，鸿源日化的门店数虽然多，但是以夫妻店的形式在做，各个店相对独立，没有统一的后台操作系统、管理系统，没有统一的收银系统，没有统一的库存，名义上是连锁，却处于“连而不锁”的状态。这样的管理模式极不规范，随着门店数越来越多、店销越来越大，临期货、过期货数据不清的问题便日益凸显。

“我上来第一件事是把收银系统做出来，有了数据，每月出库量和库存就能达到1：2的良性比例，出库100万的，库存便是200万，几乎没有跟厂家调换过货。而进货方面，都是按销售数据来指引一两个月的进货政策。”王冠军表示，进货量要跟销售量保持一致，这样一来，店内卖的几乎都是新货，保证了库存商品流入流出的良性循环。

门头的统一，也是鸿源日化近两三年的一大革新。此前，由于店面众多，各店门头形式各异，由此并不能给顾客留下太深的印象。王冠军经过调查后发现，很多顾客并不知道鸿源，这对他触动很大。随后，他根据自己对时尚的理解，大胆地推出了以彩色条纹和黑色条纹为主要元素的门头设计。这一设计，充分考虑了鸿源店面的不同类型，因为社区店主要为吸引高档顾客，所以门头要落落大方并稍显庄严，而商圈店讲求时尚，门头又不能太过死板，彩条代表时尚，黑条不失庄严，刚好满足了各类店面的形象诉求，最终成为鸿源日化最鲜明的标识。

当然，店面的统一也并非绝对，像陈列上就没有统一的标准。对此，王冠军表示，由于鸿源日化的单店面积偏小，没有足够的中岛量跟进，也不宜产生自选性的堆头，因而在陈列上做不出太大的文章，多根据各店的实际情况进行陈列设计。比如三和店，柱子特别多，为了让顾客看不出有太多柱子，王冠军带领团队花了半个月时间做设计，最后在每根柱子那里都安置一个立柜。如此一来，不仅把柱子隐藏起来，还使得这家店的产品陈列看上去很饱满。

销冠日常工作计划篇（3）

在世界级高尔夫嘉年华拉开帷幕之前，《新营销》记者采访了IMG国际管理集团副总裁、中国区高尔夫董事总经理柯思乐。他陪同记者参观了汇丰君军赛的贵宾包厢一位于高尔夫球场的18个洞旁边，有270°落地玻璃，是观看比赛的绝佳位置。人们踏进贵宾包厢，不会感觉这里是为比赛而设置的临时场所，因为它提供白金五星级服务，为贵宾提供恬静的享受。此外，汇丰冠军赛设置了轻松活泼的观众活动区，包括挥杆练习区、迷你高尔夫球场等。2010年汇丰冠军赛增加了一个项目，凡是来此挥杆的人都可以在有观众的背景下，拍下自己挥杆的动作，尝―下当球星的感觉。

2010年的汇丰冠军赛不仅吸引了老虎伍兹、菲尔米克尔森等世界顶级选手，还吸引了陈道明、孙楠、王志文、佟大为、霍思燕等演艺明星，让这场高尔夫球赛变得分外有看头。

由此可见，2010年的汇丰冠军赛依然沿袭了IMG的大手笔风格一高端赛事、顶级赞助商和一流球员，这正是IMG体育赛事营销的“三驾马车”。

商业模式创新

《新营销》：IMG作为体育营销的大公司，曾把比赛场地冠名权、场地广告，甚至专营的汽水冠名权集中包装起来销售，创造了一项新的商业模式一场地管理，那么就高尔失赛事而言，如今IMG的场地管理业务包含哪些内容7

柯思乐：虽然两者同属于IMG高尔夫业务部，我们的高尔夫球场管理服务与高尔夫赛事管理服务有着明显的区别。与IMG高尔夫球场管理相关的是赛事开始前的各种准备事务，包括高尔夫球俱乐部的规划、市场定位以及各项设施的配备，确保其顺利开业运营。我们参与的部分包括高级管理人员的聘用(如总经理及高尔夫球场监督)、市场营销及销售战略的制定与实施、开业前的预算制定以及人员编制计划、俱乐部会所设计评估等。俱乐部开业后，IMG将代表场地所有者运营和管理高尔夫俱乐部，就像高级酒店管理公司代表酒店业主管理酒店一样。

《新营销》：IMG如何把高尔夫赛事的场地管理业务销售出去?有怎样的销售模式和销售策略?

柯思乐：在高尔夫球场开发初期的每一阶段，IMG都会通过球场管理部门与球场拥有者保持沟通。如果业主有兴趣举办高水平的国际赛事，在球场开业后我们将向他们建议多种可行的赛事选项。举一个成功的案例：2003年，IMG参与了佘山高尔夫俱乐部的筹备工作；2004年。球场开始运营并计划引进汇丰冠军赛；2005年，首届汇丰冠军赛开战。可以说，在汇丰冠军赛的帮助下，佘山高尔夫俱乐部被定位成了或许是中国最顶级的高尔夫俱乐部，而JMC与此项赛事的种种联系也来自我们最初提供的高尔夫球场管理服务部门。

《新营销》：IMG在客户选择方面有什么要求?IMG在选择销售对象方面有哪些要求?

柯思乐：对于ING高尔夫球场管理部门来说，我们最为看重的是那些有意将自己的俱乐部定位为高端、世界级球场的客户。与酒店经营类似，三星级、四星级和五星级酒店对运营的要求是不同的。对于高尔夫俱乐部，IMG是五星级运营者，而业主必须有同样的理念。我们会考察球场设计师是谁、高尔夫俱乐部的位置、当地高尔夫会员市场的现状等多种因素。

平台间相互结合

《新营销》：有好的赛事，才能有商业运作的空间，IMG在高尔夫运营中涉足哪些赛事?针对不同的赛事，IMG如何通过体育明星和赞助商来包装?

柯思乐：对于企业赞助商而言，高尔夫是一个非常好的营销平台，因为这项运动将关系营销平台与媒体和市场营销平台很好地结合起来。由于有庞大的电视观众和高端的观众人群，这项运动还有助于赛事主办国及旅游业的推广。围绕赞助关系准确传递宣传目标是非常重要的。围绕明确的目标不断努力，已升级为世界锦标赛的汇丰冠军赛就是赛事全球化定位、场地优势、媒体推广和客户体验等方面的完美案例。

IMG高尔夫事业部有三大业务：客户管理、赛事运营及推广和电视制作、发行。我们非常自豪能一些当今最优秀的男子和女子球员，我们在全球范围内积极参与的男、女高尔夫赛事多达43个，与所有的赛事认证机构保持着密切合作。

衡量一个赛事的美誉度和成功与否的指标有很多个，最重要的就是场地优势。汇丰冠军赛在场地方面的优势就非常明显。有了优质的球场和球员对赛事的重视，其他方面也就水到渠成。如媒体关注度的提升、观众的支持、电视收视率的上升等，确保赞助商的投资回报。

《新营销》：高尔夫是IMG中国的核心业务吗?如果是，你们为什么会选择高尔夫而不是其他比赛?

柯思乐：IMG很早就发现了高尔夫市场的巨大潜力。最近几年，高尔夫运动在中国得以推广高尔夫是IMG中国的核心业务。IMG已与央视体育推广有限公司签署了20年的合作协议，在中国推广创新的电视体育和娱乐节目。作为IMG在中国积极推动高尔夫运动发展的策略重点，我们的目标始终是把汇丰冠军赛打造成最好的赛事，吸引世界高尔夫球坛顶级的选手汇聚此项赛事，从而吸引全球重要媒体的目光，进行广泛传播，引起全球受众对于此项赛事的关注，从而将赞助商对于此项赛事的投入转化为实际的经济效益回报。此外，我们曾帮助美国橄榄球联盟(NFL)与CCTV 5合作节目，在中国推广橄榄球运动；我们还参与了中国网球公开赛(北京)的赞助销售和实施。

《新营销》：目前，IMG在中国经营、重点推广和运作的高尔夫顶级赛事有哪些?

柯思乐：2011年，IMG将在中国两大全新赛事，更多的详细信息到时会公布的。此外，除了我们的旗舰赛事一汇丰冠军赛，我们还参与了“中高协一汇丰青少年高尔夫发展计划”。我们对中国2011年的高尔夫赛事感到非常兴奋。

销冠日常工作计划篇（4）

国家需要“榜样”，企业需要“样板”。做过市场、业务和管理的人都知道，样板的作用巨大、意义深远。我们可以通过样板总结成功规律、提炼操作模板、增强市场信心、实现一点带面，撬动全局。

样板建立与推广的五个阶段

为了应对金融危机，欧派集团公司2009年特成立火炬计划项目分部，旨在通过样板市场的打造，总结与提炼主动营销操作模式（节假日促销、团购、小区推广、会议营销、展会营销、异业联盟、冠军联盟），为全国1000多家经销商开展主动营销工作提供借鉴和参考。作为欧派主动营销7大样板与冠军联盟样板的打造与推广者之一，个人认为样板市场打造与推广，可分为选择阶段、打造阶段、模板提炼与试点阶段、推广阶段、复制阶段五个阶段进行推进。

一、选择阶段

此阶段选择要慎重，选择不对，努力白费，选择正确，事半功倍。

选择是样板打造的第一步，对后续的工作起着确定性的重要的作用。这个环节主要包括以下三个方面的选择，试点市场的选择、具体操作人员的选择、具体操作方案的选择。选择试点市场须考虑是否具备普遍性和代表性；选择操作人员必须考察其是否具备市场操作能力、总结与提炼能力；选择的具体操作方案，须充分评估其可操作性与可复制性。

二、打造阶段

此阶段遵循谋定而后动的原则，开始行动之前进行缜密策划。 结果是策划出来的，在开始行动之前，须制定详细的操作方案，事先对涉及到的方方面面进行一一分析，根据分析结果对各环节进行缜密的策划并制定具体操作方案。样板市场的打造通常需要多个部门参与，在这个过程中，要根据每个人特长和掌握的资源不同，做好人员分工工作（千斤重担人人挑，人人头上有指标），做到人尽其才，物尽其用。

样板在成为样板之前是“先驱”，但只有在其未成为“先烈”并最终成为“英雄”的情况下，才能成为“样板”。不难看出从“先驱”要变成“英雄”，还有一道“先烈”的鸿沟须要跨越，这个蜕变的过程充满很多无法预知的风险等着第一个吃螃蟹的人。作为试点市场当然不太愿意干这种风险我担，利益你享的事情，要想试点市场自愿加入其中，须公司总部给予一定的援助（如：费用、人员、方案等），分担其风险，增强其信心，缺少这了公司总部的支持，样板通常情况下，很难有效、快速的建立（除非其市场操作能力很强，可用资源丰富）。

三、模板提炼与试点阶段

此阶段主要是验证模板可复制性，同时修订和完善模板。

通过总结与提炼在样板商场打造过程中的成功经验，同时汲取失败的教训，形成模板（将市场做操流程模块化），再找1-3个市场进行试点（具体数量视各公司情况而定），检验我们提炼出来的模板是否找到操作的要领，是否破译了成功的密码，样板是否具备可复制性和推广价值。

每个市场的实际情况各有不同，在实际操作过程中要结合当地的实际情况进行相应的调整，切勿生搬硬套。试点结束后，再对试点过程中的每一个环节进行分析、总结并根据试点的结果，对所提炼的模板进行进一步的修订和完善。

四、推广阶段

此阶段要采取整合传播策略，多管齐下，快速推开。

打造样板市场的目的是为了发现并总结成功的规律，让更多的人沿着成功者的脚步走向成功。可以说打造样板就是为了推广，如果打造出来的样板不进行推广，那就失去了打造样板的价值，充其量也只能算是工作中的亮点。样板市场的经验推广方式主要有以下8种：方式一：研讨会；方式二：培训会；方式三：活动现场；方式四：区域会议；方式五：案例剖析；方式六：区域经理宣贯；方式七：公司内刊+网站论坛+QQ交流群；方式八：组织样板商场参观学习团。各种方式各有优劣，综合运用效果最佳。

五、复制阶段

此阶段遵循活学活用，因地制宜原则。 复制阶段，也称之为全面开花阶段。在经过前面4个阶段以后，公司总部基本上掌握了市场操作的规律和操作要点，其余的市场要做的就是按照公司总部提供的模板，借鉴样板市场与试点市场的成功经验，结合所在市场情况因地制宜的开展工作即可，通常情况下都能获得成功。

在五个阶段的操作中，只要方法得当、执行到位，基本能实现通过打造样板一点带面，撬动全局的目的。接下来的工作就是不断的完善、修订模板，创新操作手法，实现持续成功。

冠军联盟样板打造与推广历程

为了应对金融危机、倡导绿色消费、共享客户资源、打造一站式购物，4月22日，泛家居行业一线品牌，欧派厨柜、大自然地板、美的中央空调，红苹果家居、雷士照明、东鹏陶瓷六大品牌在北京联合召开新闻会宣告冠军联盟正式成立。

4月23日，冠军联盟秘书处确定5月首场联合促销的活动主题为“非常5+1”冠军联盟大优惠，并在北京、广州、天津、兰州、郑州、济南、合肥、太原、福州、南京、杭州、上海、成都、宜昌、芜湖15个城市同步开展联盟折上折活动，让利给广大消费者。本次活动取得了良好的效果，可谓初战告捷。

6月20日，冠军联盟在全国100多个城市开展主题为“冠军联盟、鼓舞中国，百城千店、亿元盛会”大型促销活动，将联盟折上折进行到底。

销冠日常工作计划篇（5）

皇冠之变

皇冠，早在1964年就作为丰田出口中国的第一款车型进入中国，之后，由于被用作部级干部座驾而被赋予“官车”光环，时至今日皇冠高端、商务的品牌形象依然影响至深。而随着消费人群和消费环境的变化，皇冠在逐渐成为一代人记忆的同时走出了普通消费者的视野。为了争取“失去”的市场份额，全新皇冠应运而生。

全新皇冠在形象上有了颠覆性的改变，运用了许多时尚年轻的设计元素，朝着年轻化的方向革新。姜君表示：“凭借不到30万的起售价，一汽丰田采取以B级车价格抢占C级车市场的战略，希望抢占豪华车的区间市场。”为了传承皇冠车型一如既往的尊贵特质，全新皇冠在销售渠道上将采取更多措施让消费者感受更高端的待遇。据此姜君介绍说：“根据以往皇冠销售比较好的区域，精选了125家经销商，设立专属区域，配置专属人员来进行针对性销售，以体现丰田旗舰产品的高端感受。”

全新皇冠除了在形象上做了更加年轻化的改变以外，还将通过搭载2.0L涡轮增压发动机等动力系统的变化来满足不同消费人群的需求。对此姜君举了个例子说：“许多年轻消费群体，甚至就是喜欢开车时把消音器都拿掉的那种感觉，2.0L涡轮增压发动机的加入就是为了满足他们的喜好。同时，成熟的2.5L自然吸气发动机又超强的舒适性和静谧性，在居家方面2.5L自然吸气发动机就有了自己的优点，希望用户能从中找到自己喜欢的车型。”

企业的旗舰车型往往都肩负着塑造品牌的意义，姜君认为全新皇冠在品牌上的意义要超过销量上的贡献。“丰田旗舰产品对我们品牌的塑造、工厂的培育和长远的发展都有非常积极的促进作用。”姜君更坦言：“全新皇冠的预期销量，在全球为每月6000至7000辆，而在中国则预计在每月3000至4000辆左右。”皇冠的主要销售市场主要集中在日本和中国，各占近一半的市场，因此虽然姜君表示对销量并不过分看重，但全新皇冠能否达到预期目标依然决定了其能否发挥在品牌形象上的作用，姜君坦言：“当然也希望全新皇冠上市之后可以卖得更好一些。”

一汽丰田之变

也正是全新皇冠这款旗舰产品的上市，拉开了一汽丰田在中国市场战略调整的序幕。2015年，被一汽丰田定位为“恢复年”。在一汽丰田的年度业绩沟通会上，姜君分析由于各种市场及政策法规等的影响，“行业格局必将发生巨大的变化，可以预见未来的5年是考验所有车企应变能力的5年。”

销冠日常工作计划篇（6）

首先要制定严格的规章制度。冠军联盟以组织形式从事商业行为及社会行为，既不属于合资企业，亦不属于短期契约，而是致力于长远发展的新型战略联盟。它不仅仅是泛家居业的品牌推广联盟，还是以品牌为基础的契约式组织，类似OPEC、欧盟等，这就决定了冠军联盟必须有其严格的组织形式和制度。

冠军联盟从开始筹备时，就讨论确定了《联盟章程》，成立秘书处日常组织机构，对轮值制度、联盟成员挑选原则、成员加盟条件、品牌联盟的运作规则、联盟架构及各岗位职责、联盟沟通运作、监督机制的建立等问题有了明确的界定，从根本上做到了机制保障。

联盟内有较为严密的组织架构，有决策机构理事会、执行机构秘书处，领导者采用轮值会长和秘书长制，通过选举赋予任期，同时委托第三方管理传播与财务等事宜。理事会一般都由企业的总裁或者董事长来组成，主要在两方面进行决策，首先是投资规划，比如说今年我们做哪些活动，我们总共投资需要多少资金，决定投资的方向。另外，吸收联盟成员，决定哪些企业可以进入，哪些需要退出，也是理事会职责的另一大方面。当然，如果冠军联盟有一些机制上的重大决策，比如中间运营机制的完善，委员会的成立，也需要在理事会层面解决。

秘书处就是联盟内规章制度得以实行的重要保障，日常工作主要是秘书处在操作，效率也比较高。因为秘书处本身就是由每个品牌的市场或者销售人员组成，冠军联盟的工作也是他们品牌工作的一部分，所以在为自己品牌制定营销计划的时候，也会把联盟的工作考虑进去。

联盟内的品牌要门当户对。品牌联盟成员以长远目标为合作基础，在品牌影响力上要做到“门当户对”，为联盟的发展提供品牌保证，相互强化，产生“马太效应”。怎么才能够做到“门当户对”？加盟的企业必须是行业老大，在品质、渠道、销量、市场占有率、售后服务等方面都是行业中的佼佼者。

事实上，针对不同消费群体，非知名品牌也可结成联盟，但不对等的品牌之间、收益不对等问题的存在，常常导致结成的联盟不能够长时间维系。冠军联盟的品牌化运作使得组织本身具有极强的市场精神，由行业第一品牌组成，拥有自己的核心竞争力，并且通过市场行为不断优化积累自身品牌资产。

联盟成员相关但要异业。冠军联盟的成员并不处于同一产业，也不存在传统供应链的上下游关系，因此远离了竞争，合作是基于资源的互补利用，通过核心资源的嵌入式共享实现深度融合。这种异业跨界形式之所以能够存在，与泛家居行业的特点有关，销售的目标客户比较一致，家装中地板、瓷砖、橱柜等商品采购的必要性和采购时间的集中，在选购时候具有高度关联性。

因此，“冠军联盟”在营销、家居采购、媒体采购、推广和销售终端上已经构建一体化平台，这样的异业结盟的好处在于消费者选购了美的微波炉、烟机灶具后，也可以顺便挑选厨柜、卫浴、地板、灯具、空调、热水器等产品，不用在不同卖场之间来回跑。

销冠日常工作计划篇（7）

过去几十年来，人们通常根据企业的固定资产，如厂房、土地、设备等有形资产来衡量企业的价值，只是近几年人们才开始认识到企业的真正价值实际上源于企业经营活动的外部，存在于消费者的头脑中，企业资源中最宝贵的财富应当是品牌！

品牌是一个名称、术语、标记、符号或设计，或者是他们的结合，用于把一个或一群消费者与他们的竞争者相区别。品牌同时也因消费者对其使用者的印象，以及自身的经验而有所界定。品牌意识、形象、信誉和声望是日积月累建立起来的，是未来创造丰厚收益的最好保证；品牌的价值就在于其创造财富的巨大潜能。

品牌效应一般指由名牌作用于市场所产生的效果和反应。品牌效应会给经营者、消费者和社会带来利益，这些利益的内容既有经济、物质方面，也有文化、精神方面。由此可见，品牌发展战略是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策，它是企业品牌经营的提纲和总领，是实现持续发展的前提与保证。品牌是企业的生命；是企业的战略高地。如果缺乏一个对品牌整体运作的长远思路，将导致企业经营的混乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。 三、冠生园集团品牌发展战略的构想

知识经济时代，全球包括我国的经济环境正在发生急剧变化，经济一体化步伐加快、产业结构的发展诡桀多变，品牌运作原有的竞争基础、产品基础、产业基础、时间基础、基本模式、目标手段都发生了很大的变化。这种变化，必将影响着我国食品企业在知识经济时代的品牌发展战略。集团公司在上述变化趋势的大背景下，经过全面思考与慎重分析，在世纪之交提出了“绿色、无边界、永续经营”的冠生园品牌发展战略总纲，这是非常及时和十分正确的。在此，我想围绕集团公司驰名和著名商标发展战略谈些个人意见。

（一）、品牌战略规划思路决定企业品牌之出路

人们是否注意到，有多少企业的品牌，昔日如日中天，如今却已物是人非，成为昨日黄花，让人为之扼腕叹息。人们是否意识到，在企业品牌兴起、繁荣和衰亡的背后，对于品牌发展战略研究的深浅是决定性的因素这一既浅显又深奥的道理。可以这样说，品牌战略规划思路决定着企业品牌的出路。

我司继“冠生园”、“大白兔”商标被认定为中国驰名商标；“冠生园”、“大白兔”、“佛手”、“和”商标被认定为上海市著名商标之后，如何使我公司的商标管理提升至品牌管理、品牌运作这种有意识的、自觉的、积极主动的品牌战略，是我们当今面对全球经济一体化、经济结构大调整及加入世界贸易组织和西部大开放及激烈的市场竞争宏观大背景下必须超前考虑和认真酝酿的重要课题。

江泽民主席在去年中央经济工作会议上指出：要抓住机遇，把自己的劳动力优势、市场优势、产业基础优势与跨国公司的技术优势、资金优势和管理优势结合起来，加快形成拥有国际知名品牌、具备国际竞争力、面向国际国内两个市场的企业综合竞争能力。这一讲话，应成为指导我们制定冠生园集团品牌发展战略具有实质性意义的战略方针。冠生园集团的企业定位是：发展成食品工业的“航空母舰”，即以名牌为龙头，以高新技术为支撑，以产权为纽带，建成全国最大的综合性食品企业集团。全方位、宽领域地拓展绿色冠生园食品持续发展战略。如何扬长避短、真正做到以名牌为龙头？我们应当清醒地认识到：现在我们在商标战略的研究方面与企业的发展战略研究相比还显得很不够。建议我司的品牌战略应当在品牌调研和诊断、品牌动力和个性、品牌设计和推广、品牌延伸和拓展、品牌管理和维护等方面加以研究；在培育集团公司品牌的产品科技力、市场营销力和品牌的形象力上下功夫。注重塑造品牌的文化内涵。通过良好的品牌形象，融入企业的“绿色、无边界、永续经营”的经营理念、“品争冠、业求生、人兴园”的企业精神、“提升人们生活质量”的企业价值观，使品牌品质得以升华。在独特的一体化经营活动上，形成集团公司与众不同、持续的、有价值的品牌发展战略，最终形成竞争优势。

（二）、品牌调研和诊断是品牌发展战略之基础

企业在制定品牌发展战略之前，应当注重对于企业品牌动力和个性、设计和推广、延伸和拓展、管理和维护等方面的调研和诊断。企业在推动品牌运作和发展过程当中既要尊重市场、分析外部环境，又要眼睛向内，分析企业内部现状。很多企业就是因为缺乏长久的规划和经营品牌的想法，造成最终只是昙花一现的结果。我司的品牌调研和诊断应侧重这样几个方面：

（1）、应加强对于影响企业发展的宏观经济走势、产业和行业经济发展态势的分析和研究；加大对我司生产的产品与国际国内同类产品质量、价格、市场占有率和知名度、顾客满意程度的对比分析。在此基础上，结合市场细分给产品定位，了解该产品在当地市场的销售情况、销售渠道、销售方式等。

（2）、应加强对支撑“冠生园”、“大白兔”驰名以及上海市著名商标产品开发能力、市场营销能力、品牌形象能力的深度分析，还应对品牌的目标定位、图案设计、产品广告和企业文化的个性差异进行分析，找到问题的症结所在，设法迎头赶上。

（3）、应重新明确品牌管理的职责，确定品牌管理工作的基本原则，正确处理好集团品牌与子公司品牌之间的关系，正确处理好多品牌与单一品牌及主副品牌结合使用的关系；正确处理好重点使用、保护使用及待处理商标之间的关系。

（4）、应重视由“南京冠生园”事件对我司产品及品牌声誉所造成的影响。一方面，我们应当以不懈的定力继续建议和呼吁国家工商行政管理局加大对我司驰名商标的保护力度；另一方面，我们应当尽快摸清全国冠生园企业字号的资料，对近几年新冒出来的“冠生园”企业积极要求当地工商行政部门予以注销。同时应尽快研究受此事件影响后我司的品牌推广策略。

（5）、应加强对新《商标法》、实施细则以及我国加入WTO《与贸易有关的知识产权协议》和其他有关规则的研究，尤其是应当密切注意《商标公告》中竞争对手的商标注册情况，以及时地了解竞争对手的最新动态。同时，为了适应我国加入WTO之后的新形势、新情况，国外商标注册问题是否已经摆在了我们的面前。建议“冠生园”、“生”字商标在东欧近三十个国家进行先行注册，以备我公司国际贸易发展之需要。

（6）、应充分发挥驰名和著名品牌的优势，设法在商标许可使用、无形资产评估、商标质押贷款等方面取得突破。一直以来，集团公司内部商标许可基本上是无偿使用，今后是否可以实行有偿使用？其次，应当利用我公司在商标方面的优势，积极探索商标的许可使用方法如虚拟制造等。同时，我们应当针对我公司60多件待处理商标的实际情况，寻找出路，积极探索可转让商标的方法和途径。应在适当的时候，开展我司的无形资产评估和商标质押贷款工作力争使我司走出一条以商标养商标的路子，将我司的无形资产发挥更大的效益。

同时，我们还应当研究如何保持品牌永久的生命力并使之适应时代的发展，获得永久魅力；如何利用产品品牌的关系优化品牌形象；我司的品牌是否具有成为国际品牌的潜力；品牌国际化有何利弊；如何拓展海外品牌发展战略；品牌战略与企业形象、企业文化之间的关系；品牌维护方面的问题和对策等等。只有潜心下来将这些问题调研和分析清楚，集团公司的品牌发展战略才有扎实的基础。

（三）、品牌动力和个性是品牌发展战略之灵魂

品牌动力主要是由品牌的产品科技力、市场营销力和品牌的形象力构成。在这三者中，产品科技力是基础，是品牌动力的发动机；市场营销力是手段，是品牌动力的加速器；品牌形象力是优化消费者的品牌感知，是市场的航标灯。品牌个性是指企业的品牌及相应的产品在可能成为顾客的人的心目中确定一个特定的、与其他企业的品牌及相应的产品具有差异的个性。

品牌之间的竞争集中体现在市场上，在市场中各品牌之间开始了真正的交锋。只有在营销中超越了竞争对手，才能确定自己在市场中的地位。我们应当抓住品牌动力和个性这一品牌发展战略的灵魂，着力四个方面的培育：

（1）、尽快培育产品科技力。产品是市场营销组合中最重要的因素，产品是企业的支柱，是品牌的内涵，也是品牌与消费者对接的基础。任何品牌如果抛弃了产品的内涵，也就只剩下了一个毫无意义的驱壳。可以说，没有产品的品牌是空洞的，没有品牌的产品是苍白的。所以，对我们来说，当务之急是产品的开发和经营。要思维创新、科技创新、机制创新、产品创新。化大力气、下大功夫吸收消化世界上最新科技成果，极力强化自主研究开发能力，形成产品开发生产一代、研制一代、预研一代、构思一代的良性循环机制。。

（2）、尽力培育市场营销力。营销工作的核心是要将企业生产出的商品转移给自己的消费者。作为商品，其价值和使用价值的实现取决于消费者能否接触和使用它，要使消费者了解、偏爱，最终购买我企业的产品，必须通过有效的沟通，把有关品牌和产品的各种信息传递给消费者，促使产品扩大在消费者中的影响是十分必要的。应培育一大批忠实于“冠生园”、“大白兔” 产品的消费者。

（3）、尽心培育品牌形象力。我们应当重视产品形象和企业形象的有计结合。如果我们的产品形象再不迅速改变，我们的企业形象必将大打折扣。品牌形象应当是企业品牌意识、产品和企业形象、信誉和声望的结合体；是企业知名度、信誉度和美誉度的统一。仅有驰名和著名商标的知名度，而没有产品和企业的信誉度和美誉度的支撑，那是有水份和泡沫的驰名和著名，这是令人担忧的。

（4）、倾情培育品牌的个性。品牌的设计、策划、创意，构成品牌的个性。随着市场上同类产品的日益增多，且品牌林立，企业必须赋予自己的品牌和产品某种特殊性，使之与其他品牌和产品明显区别开来，从而被消费者所认知并接受。定位的关键在于通过品牌推广，影响和改变消费者心目中的想法，从而营造出特殊的印象，使企业的品牌和产品取得一个无发替代的特定位置。对于我公司而言，在众多的知名品牌中，应确立一个核心，不能随心所欲。

（四）、品牌设计和推广是品牌战略动力之源泉

一个成功品牌的设计是为了品牌的推广；品牌的推广要求应有更好的品牌设计，这是相辅相成的。世界已经进入到一个品牌竞争时代。在充满竞争的市场经济中，一个产品要在众多的商品中求得一席之地，为消费者所熟识、认可、接受，进而形成消费目标，是需要多种因素共同努力才能达到的。除了产品自身的内在质量、性能、市场适应性，以及品牌附加的服务等要素外，品牌的设计和推广也显得尤其重要。

品牌设计应包括包装设计、文字设计、图案设计、色彩设计等，应了解产品所推进的市场当地的人文情况、生活习惯、宗教习惯、对各种文字色彩的不同理解度等。我集团公司原商标图案设计和VI标准组合方面存在着先天不足，不是原商标设计图案的组合要素欠缺，就是原商标图案设计不雅致、美观、大方。不仅驰名和著名商标存在这一问题，而且新推出的商标设计也有这一毛病。这一情况提醒我们：必须注重对品牌设计的研究。应对国内、国外商标注册的图案进行广泛征求意见。二000年二月在美国申请注册的“冠生园”+GSY的图案当时采用内部征求意见的办法，现在来看，当时的这一设计尚有可以探讨的方面，该注册商标虽然图案比较简明扼要，但其商标图案的活力还显不够。由此可见，品牌设计稿仅收集集团公司内部管理人员或员工意见的做法是远远不够的。我们应结合我国新近颁布的《商标法》和即将颁布的《商标法实施细则》以及我国已经加入世界贸易组织这一契机，抓住机遇，力争用三年左右的时间实现新颖、实用、美观、大方商标设计图案与原图案的自然衔接，并尽快与世界著名品牌相接轨。

我集团公司在商标的使用和广告宣传方面应尽快改变过去那种缺乏认定和计划实施的倾向。尤其是在我们强调产品经营的时候，应当从新产品形成之初，就对该产品的商标使用有一个超前考虑，而不是那种东一榔头西一棒；广告宣传也应当形成合力、形成定势，产品广告语在推出之前应反复酝酿、待成熟后推出。如“冠生园---让生活更精彩”；“大白兔---味浓情更浓”就应当固定下来，不要轻易放弃。在每年预算的时候，应将知识产权的维护费用一并考虑在内；在广告费预算的时候，应考虑商标维护的广告宣传费用。应当将有限的资源发挥最佳效果。

（五）、品牌延伸和拓展是品牌发展战略之需要

所谓品牌延伸，就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享同一品牌。品牌延伸是多元化经营企业面临的最重要的战略问题。因为企业经营战略的核心和目的就是品牌战略，而品牌延伸则是品牌战略的重要内容之一。

品牌延伸的好处是：企业的所有产品都使用同一个品牌，这可以大大提高企业的知名度、美誉度，使企业在推出新产品时省去了命名的麻烦，降低了消费者在接受新产品时所遇到的阻力和风险，更为企业节省了大量的营业推广与广告等促销方面的费用开支。但是，在某些条件下，使用单一品牌并不是惟一的最佳品牌决策。换句话说，单一品牌也有其弊端。如果在企业所生产的众多产品中，有某一个产品出现了问题，则立即会殃及全体，任何一个产品的失败，都会使整个家庭品牌蒙受惨重的损失。2001年“南京冠生园月饼事件”的发生便是明证。另一方面，使用单一品牌的企业，要求它对其所生产的所有产品，都能在产品的设计开发、产品质量、包装、定价、分销渠道及促销手段等诸多方面完美无缺而不出半点纰漏，这是非常困难的。这时候，企业如果考虑采用多品牌策略，则可显示其另一方面的优越性来。

我们应该仔细分析自己产品的不同类型与特点，据此来采取不同的品牌策略。由此看来，品牌的延伸就显得非常必要。为了品牌延伸的成功，我们需要解决以下几个问题：

（1）、应根据事先确定的企业任务、企业目标、营销目标，结合产品的属性和目标顾客的特点进行品牌的命名，为实施品牌延伸打下伏笔；

（2）、应依据品牌定位、产品价格、目标市场、目标顾客、分销渠道、网络媒体等具体情况确定是否使用品牌延伸策略。

（3）、应对本公司原有业务和新业务的关键成功因素、竞争优势进行分析，分析新旧业务的关键成功因素是否一致，可否移植？从而判断是否使用品牌延伸策略。

（4）、应避免单一品牌在品牌延伸中的风险，不要一味地强调采用单一品牌，也可考虑采用主副品牌策略、多品牌策略等。

品牌拓展应建立在企业核心竞争能力之上，没有这样的核心能力，品牌拓展将无从谈起。企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。

美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。这些价值伴随企业的发展变迁和经营活动的成败考验，日积月累沉淀为企业文化，并转化为企业凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑，中小企业将很难长大。是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工——这些因素每天都在变化，而是看不见的企业文化。这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随企业文化的不断延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的品牌竞争优势。

（六）、品牌管理和维护是品牌发展战略之主题

管理能力的缺乏，尤其是品牌管理经验和理论的欠缺所导致的能力的低下，是阻碍企业品牌竞争力难以形成的关键。企业应努力寻求一种适合自己的管理模式，而重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系，则更具实质性的意义。我司在商标管理方面存在这样几方面的突出问题：

一是管理条线不清。总经理办公室分管商标；技术工程部分管专利；糖食部打假办负责打假；监察审计室负责有关法律诉讼；市场部分管产品包装VI组合设计和委外加工质量监管。使集团公司的无形资产陷入了多线条管理的局面，不利于工作的做精、做细。

二是管理人员短缺。商标管理每年国内320件注册商标的年检；商标注册人变更、商标注册地址的变更、商标公告的查寻、提出异议、商标的续展、商标转让、许可使用合同及国外近250件商标注册人变更、商标注册地址的变更、商标的续展、商标转让等事宜。需要指出的是：商标的年检和认定工作复杂又繁重，上海市著名商标三年需认定一次，我司现有4件；全国驰名商标三年需认定一次，我司现有2件。每次认定如同出版一本工具书，工作量是相当大的。显然，一人兼管商标管理是远远不够的。

三是管理权威不够。现集团公司产品品牌、VI标准组合使用申请表操作程序尚属正常，问题是商标管理的权威还不够，往往是现场办公会议讨论的意见履行程序而已，缺乏之前的周密的策划和考虑；广告宣传方面也有类似问题，缺少考虑成熟的、一贯的、可以经得起推敲的广告计划，没有形成具有集团公司个性的广告，并持之以恒。

为此建议：应将商标管理列入重要的议事日程，成立集团公司的知识产权部，将我集团公司总经理办公室、技术工程部、糖食部打假办、市场部、监察审计室等方面的职能统一管理，以全面提升我集团公司的无形资产的运作水平和质量。

面对我国加入WTO的新形势、新情况，我集团公司在商标管理与品牌运作方面应重点考虑：

一是进一步提升集团公司无形资产管理的水平，尤其是商标管理的水平。实行集约化管理和电脑联网管理，加大打假维权的力度，加大对委外定牌、加工企业的管理力度。

销冠日常工作计划篇（8）

随着商品经济的不断发展和中国开放程度的逐步加深，越来越多的国外酒店知名品牌进驻到了中国内地二线城市，对城市来说是一道亮丽的风景，对消费者来说是多了一个很美好的选择，但是，对于这些酒店的经营者来说，这又意味着什么呢？竞争――不可避免的短兵相接的竞争，拥有了一个品牌，并不意味着企业就可以永远高枕无忧，品牌的价值在不停的波动，同时也面临着挑战。在商战竞争异常激烈的社会，维护和管理一个好的品牌是一件复杂和艰巨的任务。一个优秀的酒店品牌，不仅代表了这个酒店的形象，还代表了这个酒店的水平。谁能将酒店的品牌深深的扎入消费者的心里，谁就拥有了在市场竞争中的一把利器，成为一个有武器的竞争者。品牌，是一个酒店最重要的资产。对于一个已经创建了知名品牌的酒店来说，品牌管理应该视为其最重要的内容。

一、长沙皇冠假日酒店概况

长沙皇冠假日酒店是国际洲际集团管理的五星级城市商务型酒店，由长沙新世界国际大饭店有限公司和美国德义亚洲投资公司合资兴建。选址长沙五一市民广场商业中心，在城市中所处地理位置交通便利。拥有431间现代豪华客房，可欣赏到城市中心和优美的湘江及橘子洲，在长沙独树一帜。酒店特地为客人打造了皇冠俱乐部酒廊，咖啡厅，大堂吧，休憩吧，中餐厅及泰餐厅，以及占地320平方米的宴会厅和8个中型会议室，商务中心，室内游泳池，健身中心和休闲中心。能满足商务客人的各种需求。

二、长沙皇冠假日酒店品牌管理现状

1.品牌定位不够清晰

酒店最初市场定位为城市商务型，面向的主要是旅游休闲的客人和商务客人，客房出租率在20%～25%，偌大的酒店显得过于清净和空旷。后来又转向以会议团队为主，旅游团队为辅，散客次之的市场定位策略。在主要客源市场不稳定的情况下，其他类型的客源市场不能形成互补,导致总体客源市场的占有率不足。据2004年世界饭店情报中心统计资料显示，2004年美国五星级酒店平均房价为128美元／天，位居世界酒店平均房价第一位，英国104美元位居第二，香港的平均房价为62美元，而北京五星级酒店的平均房价仅为56美元，位居第十六位。在国内五星级酒店中，由国外酒店管理集团管理的五星级酒店平均房价为人民币727元，国内酒店管理集团管理的五星级酒店平均房价为人民币604元，国内单体五星级酒店的平均房价为人民币528元。就全球而言，洲际集团的平均房价是74美元，Crown Plaza是洲际集团内部位于第二高位的品牌，但是长沙皇冠假日酒店的平均房价远没有达到这个水准，客源市场定位模糊所带来的客源市场的不稳定成为长沙假日酒店的一大软肋。

2.品牌营销力度不足

长沙皇冠假日酒店在广告营销上的投入太少，对产品和品牌的宣传力度不够。体现在纸媒方面，关于酒店的信息仅刊登在一本名为《旅游指南》的旅游杂志上面，电视传媒几乎没有，网络传媒在网页上久不更新信息，不能及时地向客人反馈酒店的最新状况。

3.品牌特征不明显

皇冠假日品牌的特征之一是担当洲际酒店集团在亚太地区率先推出“会议成功计划”的重任。长沙皇冠假日酒店理当如此，但是酒店并没有执行设置一名会议总监的决定，会议总监职位长期空缺，与会者并没有享受到皇冠假日持续、完整、高水准的服务。皇冠假日重要品牌第二个特征是专为入住行政楼层的客人提供一系列特色服务:免费提供几小时的商务会议室使用时间;设置相对独立的小型商务中心;设立行政酒廊，为客人营造恰如其分的会晤环境;每天举行鸡尾酒欢乐时光等。然而长沙皇冠假日的行政楼层时开时关，更有甚者还作为酒店员工的开会场所。客人即使在行政楼层开放时间也没有享受到上述特色服务。另外，Crown Plaza品牌所要求设置的健身中心、游泳池、桑拿，最新的SPA等休闲设施，在最初使用一段时间后如今差不多成为一种摆设。

4.缺乏严格的标准化的管理

假日集团对每一项服务都提出了质量规范，强调严格按照统一标准提供服务。例如《假日饭店标准手册》硬性规定了床单的包角是90度，长沙皇冠假日酒店在这一细节上没有符合假日的管理要求。客房整理中，有的服务员将床单的包角包成45度，有的是包成90度，或者还有的既不是45度也不是90度。

三、长沙皇冠假日酒店在品牌管理中存在的问题分析

1.酒店的价格档次定位不明确

长沙皇冠假日酒店出现价格偏低的原因主要在于受制于外部经济环境影响。洲际酒店集团中国区市场经理郭凌云曾经表示，与上海同等级酒店相比，长沙酒店的平均房价要低50美元左右。长沙改革开放和现代化水平的程度很高，饭店的中、高星级的水平档次比较集中，四星级酒店以上酒店就有20余家，但是中低档次和经济型酒店相对较少，酒店要吸引客源，自然只能在价格上就做出了让步，这样就造成了酒店消费市场的畸形。

2.品牌营销投入过少，没有特色

长沙皇冠假日酒店不愿意在广告宣传上投入较多的资金，因为酒店的策划部门和营销部门的资金紧缺，捉襟见肘，根本难以在竞争激烈的市场打开局面。营销不到位，宣传力度不强，消费者对酒店的了解就少，入住率不高，餐饮康乐无法带动，经营状况不好，造成恶性循环。并且，在已经投入的广告宣传中，没有能够进行及时的追踪反馈，市场的反响也不热烈。营销没有特色也是酒店没有打响皇冠假日品牌的原因之一。过于传统和保守的宣传方式显然不能对消费者造成视觉上的、感官上的冲击，酒店的品牌形象也就无法深刻的留在消费者的心中。

3.品牌执行过程欠缺力度与强度

长沙皇冠假日从开业至今，一直不具备Crown Plaza品牌鲜明的特征，究其原因，是在执行上欠缺力度和强度。每一个酒店在开业之初，不可避免的会出现客源市场不稳定，酒店盈利不高等现象。这在竞争激烈的酒店业几乎是每一个新酒店必须面对的。然而经营者在这些困难面前，没有想到通过提升产品的质量和通过给酒店产品增值来实现客源稳定和增加收入，反而希望通过短期的低价来刺激需求，在短期利益和长期利益的选择中，偏向了短期利益。只要能盈利，不管酒店的品牌效应，也不在乎酒店资产的折旧和耗损，不管是表面上的增加利润还是实际资产的亏损。在这样的方针指导下，Crown Plaza品牌的推行和执行显得不是很重要。

酒店的最高决策层本应该坚持洲际集团关于Crown Plaza的品牌特征的执行，无奈在与酒店业主的交锋中总是不尽如人意，久而久之，Crown Plaza品牌特征的推行计划就被搁浅了下来。

客源市场不充足，也是造成长沙皇冠假日没有品牌特征的原因之一。商务客人入住行政楼层的人数很少，开放行政楼层的设施，相应就会增加客房成本和劳力成本，酒店亏损是业主和高层最不愿意看到和接受的，于是关闭行政酒廊等设施，这让长沙皇冠假日看起来更不具备Crown Plaza的特色。

4.酒店整体缺乏对Crown Plaza品牌的认知和归属

(1)长沙皇冠假日与假日集团在接管环节错位。通常洲际集团在酒店建设之初会按照假日对所属品牌的要求对酒店进行设计规划，在硬件上保证舒适、方便和安全。但是，长沙皇冠假日酒店情况比较特殊，业主先建有了酒店，然后才聘请假日酒店管理集团进行管理。Crown Plaza进入酒店以后对酒店格局很难调整，一些补救措施起到的作用也不明显，所以，假日集团在接管酒店的时候发生的错位，直接导致了酒店难以实现为客人提供周到服务的承诺。另外，酒店没有真正做到“以人为本”，虽然对床上用品不实行一天一换的原则可以体现绿色饭店的要求，但是这必须是在得到客人同意的前提下才能实行。客房部门的管理人员在没有对客人做出解释之前就擅自破坏假日酒店的管理规范，这也说明了一些管理人员在观念上没有符合Crown Plaza品牌的要求。

(2)管理人员管理意识淡薄。二线城市中的顶级品牌营运过程中普遍暴露出管理人员的管理意识淡薄，没有完全遵照Crown Plaza品牌的管理理念进行严格规范的管理。也反映了假日酒店管理在向全球的快速扩张中出现的问题，扩张太快，人力资源的培训没有跟上扩张的速度，有很多管理人员没有经过假日集团的正规培训，有滥竽充数的现象出现，造成管理人员的整体素质下降。

(3)员工无法形成归属感。酒店员工的频繁流动，一个是因为员工自身的素质不高，没有在工作中树立对酒店对Crown Plaza品牌的忠诚感。还有一个原因是酒店没有发挥 Crown Plaza品牌的精神，有的员工是慕Crown Plaza品牌之名来到酒店工作的，然而酒店除了给员工买了保险外，几乎没有任何福利，很难谈到对员工的培训、职业生涯规划，对晋升也没有一个明确的标准和规范。在这里员工没有感受到酒店Crown Plaza品牌的魅力而深感失望，最后离开酒店。

四、长沙皇冠假日酒店品牌管理策略探讨

1.坚持Crown Plaza品牌的原则

一个品牌必须要有属于他的原则。 长沙皇冠假日酒店是洲际酒店管理集团的Crown Plaza品牌，这个品牌在来到中国之前就已经有了属于自身原则的相关要求，其要求包括了它在市场的价格定位和它所针对的目标人群。不顾原则的降低价格来刺激入住率不仅没有起到正面的效应，相反降低了酒店的档次，一个五星级酒店的价格比四星级、三星级的价格还要低，试问它又如何称之为一个高档酒店?Crown Plaza品牌带着它的原则在长沙落户，实际上是将世界著名的酒店品牌与当地的一个融合过程,这需要经营者在品牌策略的“变”与“不变”之间拿捏,变的是策略,不变的是原则。Crown Plaza品牌的价格定位原则是:是洲际集团所有客房中25%的高档客房，是集团的一线品牌,比世界著名酒店集团下属的同档次酒店略低。长沙皇冠假日酒店在现阶段必须马上调整价格，别让低价降低了品牌。

2.瞄准目标对象，积极传播，展现优势，实现品牌认同

消费者与好的品牌之间应该形成这样美好的感觉:品牌能够让你在这样复杂的世界里找到舒适、信任、方便,以及归属感。同样,消费者给予品牌自己的倾向性,这是一种相互依赖的令人愉悦的状态。在现代广告的主要媒体中，长沙皇冠可将商务客人经常留意的电视、报纸、商务杂志、旅游杂志、户外大型广告、交通广告、网络等媒体的优势互补，积极适应市场和营销环境的变化，从而获得最佳的广告宣传效果。另外，从集团内部入手，要完善电脑预订系统，健全全国、全球客房预订管理，通过免费预订电话、网上预订系统互相代办来实现方便快捷的预订业务。

3.将品牌和“产品用途”相结合，突出品牌特征

运动员想要迅速补充体力的时候，他们会很快想到开特力运动型饮料;人们在需要漂白衣物时，很多人也会直接想到可乐士漂白粉;还有的男士在刮胡子的前还会直接想到吉列剃须刀；想到跑车就会有法拉利的影像。这些品牌和产品用途的成功结合，让消费者在需要这项产品的时候，直接联想到这个品牌。Crown Plaza也是一样，当人们想到需要开会的时候只有一个念头， Crown Plaza具有最完善的会议设施和最体贴的服务。针对突出品牌特征，长沙Crown Plaza可以增设会议代表，负责大中型会议的全程服务。要坚定会议总监职位的设置，增加会议代表负责全程会议的各个环节的沟通，避免会议组织者与酒店多个部门打交道的麻烦，持续、完整的提供高水准的服务。这将最明显的突出Crown Plaza的品牌优势。

4.贯彻品牌意识，发展企业文化，重视人才培养

一个强劲的品牌将从内心激励人们。为一个优秀品牌工作的人们能从其中获得一种归属感,方向感,以及目标。企业文化是假日集团保持长期繁荣的保证，这种文化即“假日旅馆精神”:朴实无华,诚实可靠、坚持不懈、乐观大度,加之以一种复兴者的激情的综合体。经过多年的发展和对品牌的延伸,Crown Plaza品牌在“假日旅馆精神”的基础上有又增添了新的内容,那就是豪华、舒适、便捷与高品质。

假日酒店的培训方针是：质量和培训洲际集团在所有酒店的品牌服务、产品质量、设计、构造,以及经营方面都要求一个严格的标准。怎样去做到呢？完全依靠我们基层受过培训并具有高标准的全体工作人员。我们对员工的培训包括:发展必须的经营管理方法，提高服务水平和及时对员工进行一些额外知识的培训。重视人才，培养人才，留住人才,关心员工的生活，增加员工福利，为员工制定职业发展规划，做出合理的晋升标准，对表现优秀的员工实施奖励。

这些措施将能帮助员工更好的认识到Crown Plaza品牌在酒店的内涵与精神实质。一位营销专家说得好:“厂商制造的是有物理属性的产品,消费者购买的是有情感依归的品牌。”历史证明,产品很容易因为科技的发达被他人抄袭，甚至因为竞争的异军突起而落伍过时,强劲的品牌则因其固若磐石的宝贵资产,得以跨越时空历久弥坚。

参考文献:

[1]大卫・达乐桑得罗:品牌战[M],北京：企业管理出版社，2001

[2]奚晏平:世界著名酒店集团比较研究[M],北京:中国旅游出版社，2004

销冠日常工作计划篇（9）

一、加大区域开拓力度　借助公关活动赢得大市场

面对日益激烈的市场竞争形势，一汽－大众销售公司今年年初果断调整销售机构设置，加大区域市场开拓力度，成立商务代表处，抽调销售系统经理人员出任商务代表处首席代表，强化区域市场人员配置，并借助各种公关活动，取得较好的促销作用。南京作为华东区的重要城市之一，历来是商家必争之地。今年年初南京市政府决定对出租车进行更新换代。出任公司华东商务代表处首席代表的杨柏一经理一到南京就着手规范整顿经销商营销网络，并同商一起针对不同用户逐一制定相应的营销计划，亲自带领代表处营销人员对重要用户进行走访，通过对比、分析，让用户真正了解捷达车的优异性能。在公平竞争的环境下，他们利用新闻媒体广泛宣传捷达车的优势，在江苏文艺台进行了一个月的品牌形象宣传，开辟了深层次的专题报道，积极参与江苏省举办的国际汽车展，让南京市民更真切地了解捷达。正是这一系列的细致工作，才使捷达轿车成为这次更新车型中的主力车型，在南京市的销量从3月份的12辆迅速上升至5月份的1000辆。不积跬步，无以至千里，这一成功凝聚着销售战线员工们辛勤的汗水。

借助公关活动提升品牌形象，进而赢得更大市场份额，3000辆捷达轿车进入北京出租车市场就是一个典型例子。销售公司销售部部长熊伟主管华北代表处以来一直关注北京地区的销售工作。他敏锐地意识到首批300辆捷达出租车交车仪式在人民大会堂举行将给公司产品带来极好的市场声誉并进一步促进销售工作，便积极建议、筹划这项活动。国家机械局副局长张小虞、北京市副市长汪光焘、北京市交通局、交管局、环保局等相关部门领导、吉林省副省长李介车、长春市常务副市长祝业精等省市领导出席了这次活动，使活动在业界的影响得到很大加强。

公司还利用第六届北京国际汽车展览会等一系列重大活动广泛宣传产品形象、企业形象，通过举办捷达交响音乐会等形式融产品形象于文化活动中，取得了良好的宣传效果。

二、捷达前卫、奥迪A6 1.8T闪亮上市　多品种赢得大市场

公司在注重现生产产品的同时，高度重视新产品的研发工作，不断向市场推出新产品，满足市场的多元化需求，使市场占有率不断上升。

公司两阀系列电喷车于今年元月陆续在全国上市，受到市场的普遍欢迎。两阀电喷发动机是在原两阀发动机基础上改进成功的，对缸盖、活塞、装饰罩盖、进气歧管及排气系统均进行了改进，使发动机动力性能、燃油经济性等各项性能均有较大幅度提高。装备两阀电喷发动机的捷达两阀系列电喷车一上市就得到良好反应，在捷达系列轿车中的比例不断上升，成为捷达系列轿车大家庭中的主力车型之一。

在城市发展迫切需要清洁能源、减少汽车尾气排放以利于环境保护的大环境下，公司积极开发符合国家环保法规的新车型。今年3月17日，首批30辆捷达LPG双燃料轿车正式实现批量生产。这一车型投放市场后适逢国际原油价格不断上涨，国内汽油价格行情见涨，因而得到市场的积极欢迎，预计全年产量有可能突破10000辆。适应市场需求不断以新产品拓宽市场也是一汽－大众产品市场占有率不断攀升的重要原因之一。

奥迪A6系列轿车自去年9月6日投产下线后一直受到各方面的关注，自今年初正式投放市场以来，产销量逐月攀升，月度市场占有率由1月份的1.28％上升至3月份的2.61％。6月21日，装备1.8 升涡轮增压发动机的奥迪A6 1.8T轿车正式在总装车间下线。奥迪A6 1.8T轿车动力强劲，输出功率达110千瓦，最高时速可达208公里，时速90公里时的油耗仅为6.1升，零至百公里加速时间仅为10.2秒。这是公司在奥迪A6轿车持续供不应求的形势下为满足奥迪用户多元化需求的又一奉献。由于奥迪生产能力的不断提升和奥迪A61.8T等新产品的投放市场，6月份奥迪A6市场占有率提高到3.4％。多品种、小批量将是未来中国市场为适应高档轿车个性化需求日益增多而呈现出的一种发展态势。公司紧跟这一发展趋势，取得了良好的发展业绩。

三、 赛场拿冠军、市场夺佳绩“冠军车”赢得大市场

在5月29日结束的2000年全国汽车拉力锦标赛首站比赛中，捷达赛车再度夺冠，包揽2L组冠亚军和N2组冠军。至此，捷达赛车不仅多次获得国内拉力赛、场地赛的桂冠，在首次公路拉力赛上也力拔头筹，显示出超凡的实力。

销冠日常工作计划篇（10）

一、 酒店停业不停岗，稳军心，熬病毒，保平安过度

酒店于2020年1月27日正式停业，停业期间，酒店充分发挥酒店工会作用，由工会主席召集，迅速召开了职工代表大会，按照国家政策，经过协商，制定了放假发放基本生活费的政策，第一时间稳住了员工恐慌的心里。对于留守保安人员，酒店全面做好消毒防护措施，关门不歇业，利用外地留守的员工，保员工生活的前提下做好内部的清洁卫生和维修保养工作。

3月15日酒店复产营业以来，酒店管理层再次召开员工代表大会经过与员工协商，制定出所有管理层发放60%工资的政策，与酒店共度难关。

在3月至6月期间，生意惨淡，酒店利用该期间大力开展内部培训工作，完成客房、化妆、厨师、茶艺、礼仪、英语、急救、消防、电工等多种岗位技能培训，累计参与培训800余人次；并有37名员工顺利考取急救证，32人顺利获得厨师证，20人顺利考取电工证。

二、 酒店复产后，狠抓市场营销，仅仅围绕市场状态，灵活出台营销政策，取得不错效果

1、政府商务板块，酒店采取特优政策。2020年年初疫情爆发以来，市场销售部在今年3月针对医护人员、公务员制定优惠政策，政府用房量同比去年增加4482间夜，实现95.87%的增长率。

2、团队方面根据疫情实际，酒店改变以往与旅行社一年一个政策的习惯，实行阶段性定价，按照一季度甚至一月的周期政策调剂团队的收益。尤其在今年国庆期间，价格策略使得我们国庆平均房价创了历史新高，旅行社的平均房价国庆期间达到了700元每间夜。酒店在满房的同时，单日收入超过了50万元的大关。但是受到新冠疫情的影响，境外市场覆盖东南亚、韩国、台湾、香港、泰国、新加坡、美华、印度等地疫情无法得到控制，导致境外团队无法实现复苏，国内跨省游于2020年7月中下旬对外陆续开放，导致全年团队接待量同比去年下降10.57%，团队房总收入同比去年减少26.19%。

3、在团队板块无法提供收入帮助的前提下，酒店营销重点放在了网络销售平台。酒店全年OTAs平台增长率达到20.85%，自酒店3月15日再次营业以来，参与携程自5月13日起组织的“boss带货”的打包产品售卖活动，累计销售9279份，成交率达到45%，间夜量达到8938间夜，并获得2020年携程最佳口碑奖。

4、宴会板块一直是酒店收入的重点。今年受疫情的影响，大型会议消失的情况下，酒店业不放弃，全年宴会收入完成164万元，其中接待婚礼共计3场，接待会议共计85场，其中涉及制药行业、金融业、会奖以及快销类行业等，获得客户的书面好评达到21份。

经过市场销售部的全年努力，今年累计全年酒店渠道收入占比如下：本地政商占比为12.7%；线上渠道占比为41.7%；会议渠道占比为10.1%；旅游团队占比为35.5%。这是在疫情年能获得的非常好的一份市场份额的比值。

三、 疫情常态化管理，抓安全、抓质量、抓绿色能耗

1、庚子年的新冠肺炎疫情，提升了酒店疫情防范的意识。酒店在**集团的统一安排下，将疫情防范管理常态化，对公共区域的消毒进行每小时循环消毒一次，对于酒店主要进入口进行测温管理，提醒进出酒店客人在公共聚集地戴好口罩，对于登记入住客人实现健康码和行程码查验制度，并把电梯间、公共洗手间提供免费的免洗消毒洗手液等，在房间和餐饮区域提供免费消毒湿纸巾。

2、酒店的经营管理中，安全生产永远放在第一位。在日常经营中，酒店建立三级安全管理监督体系，成立酒店安全生产管理委员会，由总经理亲自任第一责任人，各部门第一负责人与总经理签订安全责任状，各部门对有严重隐患的区域设置部门责任人。保安部按照**饭店管理支持中心的管理条例要求，实施365日历安全管理方式，涵盖了酒店消防安全、设备安全、食品卫生安全和公共事故安全、紧急事故应急预案等各方面。酒店2020年全年，没有发生一起安全责任事故。

3、 酒店严格按照在**饭店管理体系中**酒店品牌的标准去落实和执行，对客服务质量的标准落实主要通过以下两种方式给予保证：A,通过入职培训、岗前培训和员工网络Merlin在线跟踪培训的方式严格贯彻落实五个制胜之道——做对的事情，体现关爱，求同存异，协作共赢，追求卓越。在理论和思想上为员工建立起服务质量标准的概率和轮廓。B,加强日常督促检查，通过人事质检、大堂副理的当班检查、值班经理夜巡以及总经理不定时的抽查，对日常卫生、礼貌礼仪、服务程序、设施设备使用安全、客人的消费体验等方面进行督查落实。

4、 酒店作为能源消耗大户，严格按照**集团《绿色节能标准》要求，节约使用能耗、降低酒店经营成本，提高营业利润，完成集团能源整体下降3%的考核要求。2020年酒店完成完成酒店一期工程缺陷改造65项；跟进酒店二期装饰设计问题整改25项；全年完成节能改造8项；完成停车场出口雨水井雨污分流改造工作；完成行政岗酒廊隔油池管道改造工作；完成公共区域配电箱维护保养工作；完成消防维护保养工作。

四、 2020年完成营收的情况

2020年酒店以及完成的营收情况：总收入3180.88万元（其中客房：2162.34万元，餐饮1069.45万元），全年客房平均出租率30.65% ，全年客房平均净房价316.81元/间.晚；实际收入比同期去年下降43%，其中平均房价同比去年减少119.21元。

五、 2021年的工作销售计划措施

2020年随着疫情控制的进展，预计2021年应该有个好的控制环境，在这个前提环境之下，酒店计划着重加强市场销售工作的推广，带动酒店营业收入和品牌服务的提升，主要计划从以下几个方面来跟进：

1.与OTAs平台保持良好的关系，始终保持高星级酒店的市场占有率。与各部门每月建立一次沟通会，从服务上不断改进，持续将点评分从4.7分增长到4.8分。为了获取更多的流量，每季度制定有亮点的包价产品，提高酒店总体收益。

2.着重开发MICE客户，利用**管理集团的优势，获取大量的客户资源，加大外地市场的开发力度，并根据市场淡旺季实施“一会一议”策略。每季度实现一次出差计划，与北京、上海、广州、深圳、成都等地的会议组织者保持良好的沟通，推进酒店的产品，并根据客户需求增加更多的会议卖点，吸引客人选择酒店，提高酒店综合收益。

3.由于明年疫情以及国际形势的不稳定，在团队销售方面重点增强国内散拼市场的开发力度。确保外地直采客户量的增加覆盖上海、江苏、浙江、广东、成都、重庆等地，实现完成客房目标。

4.增加销售部人手，着力开发新型市场，确保每个市场细分能够全部覆盖，达到收入目标。