商管员转正工作计划篇（1）

1．国有商业银行人力资源管理的主要缺陷及其面临的挑战。

1．1人才观念陈旧，没有建立“以人为本”的理念，没有人才危机感。

1．2录用选拔机制不完善，忽略人才的再培养。

1．3“官本位”思想严重，收人分配不公平。

1．4人事安排不合理，人员冗余且素质不高。

2．国有商业银行人力资源现有管理机制改革的重要性和必要性。

2．1新形势下金融同业竞争的需要。市场经济体制的确立将促使商业银行全面走向市场，其中突出的问题就是人才问题，迫切需要培养造就一支掌握现代知识和专业技能的跨世纪金融人才队伍。

2．2商业银行现代化管理的需要。现代科学技术迅猛发展、日新月异，新产品、新技术周期越来越短，商业银行正面临知识现代化、信息现代化和经营管理高科技的严峻挑战，这必须通过人力资源的开发和培训来弥补。

2．3员工自我实现的需要。随着市场经济的全面推进．社会的发展与进步，广大青年员工越来越迫切的要求更新知识，完善自我。人力资源开发既是员工的迫切需要也是领导者的重要责任，这就要求不断地挖掘开发员工的潜力，提高员工素质。

二、国有商业银行人力资源管理现有弊端原因分析

1．人力资源管理认识上存在偏差。国有商业银行在推行人事制度改革时，必须注重理论知识与实际经验的结合，使个人知识变得更加重要，而缺乏知识的人则无法藏在领导职位背后。

2．人力资源培育缺少整体规划。一般来说人力资源规划需要包括：预测未来的组织结构，制定人力供求平衡计划，制定人力资源招聘和培训计划，以及人员使用计划。银行现有的人力资源体制这各个方面很少都考虑进去，即使有也很难将这各个方面有机的结合起来，形成一个有机的整体。

3．重录用轻使用状况比较突出。从四大国有商业银行来看，因受种种因素的影响，尚未建立起科学合理的人事管理制度，在内部人事管理上还没有完全脱离旧的计划经济思想的束缚。另一方面，对员工的开发相对不足，没有视员工为可以无限开发的宝贵资源，对员工的教育培训还不能很好适应业务发展和金融创新的需要。

4．晋升渠道狭窄且运行不畅。目前，在国有商业银行人才晋升的机制上，国有商业银行能提供的晋升空间相对较小，基本上只有单纯的行政管理职位，而且在干部选拔任用中，也没有完全破除论资排辈、求全责备、平衡照顾的思想阻碍。

5．薪资制度的激励作用缺乏。目前国有商业银行的绩效考评的现状中存在一些问题，其一，对不同职级岗位和类别的员工笼统地用“德、能、勤、绩”这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价；其二、尚未进行标准的职位分析，不同岗位和职称的员工职责界定模糊；其三、在考评的指标体系中缺少关键业绩指标（KPI指标），未能体现商业银行经营的特点。

三、国有商业银行人力资源管理改革与创新的举措及可行性分析

1．建立科学的人力资源发展规划。

1．1首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。（1）对明显不合格人员予以调整；（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。

1．2与其他战略、经营、财务规划协调。（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

1．3人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。

1．4企业实行员工总额控制。

2．加大人力资源培训力度。改革培训关键是培训机制的转变，变偶尔培训为全方位的培训。一方面，培训是不间断的，方式是多样的，要将国内培训与国外培训相结合，短期培训与学历培训相结合，脱产学习与业余学习相结合。另一方面，培训是有针对性的。每个岗位要根据其需要进行特定的培训，每个员工根据他的个人情况有相应的素质培训和业务培训，以适应银行内部的变化和外部的变化，达到员工个人发展与企业发展同步的目的。

3．完善员工的绩效考评管理。建立科学的评价体系，首先要转变考核的基本思想，实现从目前的“考核时点模式”向“绩效管理过程模式”的转变。变静态考核力动态考核；其次要改革现有的“德、能、勤、绩”考核要素设计、实行“业绩、能力、态度”考核模式；要明确用人部门管理者对下属的绩效管理职责．在改进年度考核等综合性考核项目的同时，完善干部任免考核、季（月）度考核等考核制度；最后，员工考核还要与人力资源管理的其他环节如干部任免、薪酬分配等更全面、紧密地联系起来，以充分发挥考核的基础作用和导向作用。

商管员转正工作计划篇（2）

在以往，工商行政部门所属的会计人员主要通过核算手段来监督企业的资金运行状况和经营发展状况，将核算结果与企业财务报表进行对比，监督企业的资金流通是否规范。但是，随着信息技术的发展，会计工作逐渐呈现电算化的趋势，数据的核算工作由人力完成变成了计算机来完成。这就导致了会计人员的职能发生变化，从核算工作中解脱出来，开始注重对企业的财务计划、财务控制和财务总结。之所以出现这种结果，是因为现代管理理论在不断进步。会计人员必须深刻认识到这种变化所带来的影响，转变自身的工作方式，转移工作重点，提升工商管理对企业的发展的促进程度。

一、管理型财务会计的概念

所谓管理型财务会计，就是以管理学和会计学的知识作为理论依据，以提高企业的经济效益为最终目的，利用科学的手段和方法来预测、监督、分析、评价、总结企业的财务工作的会计人员。管理型财务会计的产生，是建立在信息技术发展和会计电算化的基础之上的。利用计算机代替人工方式来进行会计核算，既加快了会计核算的速度，也降低了出现差错的可能性。会计电算化趋势的日益推进，让会计人员从核算工作当中解脱出来，将更多的精力放在了企业的财务计划、财务控制和财务总结当中，有效地提升了企业的管理水平。

管理型财务会计的主要职能，体现在事前的财务计划、事中的财务控制和时候财务总结三个方面。事前的财务计划建立在企业具有充足信息资源的基础之上。在制定企业的财政计划之前，企业必须通过各种信息渠道，搜集到企业发展所必需的信息资源，包括市场的饱和状况、客户的实际需求、产品面向的主要群体、公司内部的管理状况、主要竞争对手的商业信息等等。只有综合这些信息，从企业的实际状况出发，才能够制定有效的财务计划，规范企业资金的使用情况，提高企业资金的使用效率。事中的财务控制，就是企业必须根据财务管理的制度和财务绩效评价体系，定期对企业的财务管理状况展开分析，对比资金实际使用状况与财务计划当中的异同，纠正出现的各种偏差，让企业的财务管理按照计划规定的方向进行。事后的财务总结，就是会计人员对企业的每一项业务或工程都要进行综合评价，总结财务管理的经验，对财务管理过程中暴露出来的问题进行反思，调整财务管理的制度和措施，以求达到更加良好的管理效果。

二、财务会计人员进行转型的意义

（一）核算型财务会计的缺陷

核算型财务会计的缺陷，主要可以从三个方面来进行叙述：首先是工作的侧重点。对于核算型财务会计来说，主要的工作内容是遵从工商行政管理的规定，对企业的日常业务记录进行登记，还要定期编制财务报表，上报给工商行政管理部门，方便工商行政管理部门对企业进行管理。可以说，核算型财务会计的工作侧重于为工商行政管理部门服务。其次，在工作方式上，核算型的财务会计提供的财务报告追求数据的准确，能够符合工商管理部门的规定，只能反映出企业大致的财务状况，不能表现工商行政管理部门对企业的管理成果，不利于对工商行政管理部门的工作业绩进行评价。还有在工作时效上，核算型财务会计的工作时效主要体现在过去的财务工作上，反映已经发生的工作成果，不具有前沿性。总而言之，对于工商行政管理部门而言，核算型财务会计已经远远不能满足要求，必须要向管理型财务会计进行转变。

（二）管理型财务会计的优势

相比核算型财务会计，管理型财务会计对企业的管理效果更加明显，对企业财务状况的反映也更加清晰、明确，更符合工商行政管理的需要，其优点主要体现在以下几个方面：第一，管理型财务会计的工作侧重点在于对企业的财务状况进行分析总结，解决企业在财务管理中遇到的难题，为企业的领导层和工商行政管理部门提供有价值的建议，更加着眼于企业全局。第二，在工作方式上，管理型财务会计不仅要按照工商行政管理部门的规定提交企业的财务报表，还要提供所有企业管理相关的信息和资料，为工商行政管理提供更加充足的信息依据，促进工商行政管理的效果提升。最后，在工作的实效上，管理型的财务会计更加全面，囊括了过去、现在、未来三种时态，更加具有前沿性。对于过去的财务工作，管理型财务会计要进行总结评价，为工商行政管理提供参考经验；对于现在的财务工作，管理型财务会计要进行控制监督，加强工商行政管理的规范性；对于未来的财务工作，管理型财务会计要进行预测筹划，为工商行政管理指明了方向。

三、促进财务会计人员转型的措施

（一）转变管理观念

为了促进工商行政管理部门的财务会计人员进行转型，首先要转变他们的管理观念。在新时期的工商行政管理中，“遵守行业法律法规，客观反映事实”仍然是会计人员所必须遵循的基本原则。财务会计人员必须严格遵守《会计法》的规定，按照相关的标准和方法来进行工作，履行法律赋予他们的职责。除此之外，财务会计人员还要转变管理观念，深刻意识到会计工作的范围已经大大拓展，囊括了计划、预算、监督、控制、分析、总结评价等一系列过程，转移工作的侧重点，在制定企业财务报表的同时，也要准备相关的全部信息资料，为提高企业的经济效益而展开工作。

（二）完善监督机制

工商行政管理部门必须要保持对企业的监督，尤其是对企业内部财务管理状况的监督，才能够取得显著的管理效果。目前，我国工商行政管理部门对企业的监督机制还不够完善，存在很多漏洞，导致管理效果有限，忽视了很多企业当中存在的问题。对此，工商行政管理部门要对企业监督机制进行完善。首先，工商行政管理部门要制定科学有效的财务分析措施，依照财务管理理论的最新发展成果，去找出影响企业财务管理状况的各种因素。其次，工商行政管理部门要全面落实财务预算制度，让财务预算方案在企业财务管理的过程中发挥实际效用。这是为了针对现在许多企业财务预算方案流于形式，落实程度有限的问题。最后，工商行政管理部门要建立内部审计机构，并且与财务会计机构区分开来，强化对部门内部的监督和管理。

（三）提高人员素质

由核算型财务会计向管理型财务会计转变，大大提高了工商行政管理部门对财务会计人员的要求。管理型财务会计除了要具备基本的会计核算能力和会计理论知识，还要具备一定的管理知识和对企业进行统筹规划的大局观。工商行政管理部门要加强对内部财务会计人员的培训力度，提高财务会计人员的财务分析能力和财务预测能力，制定激励政策和考核制度，激发财务会计人员的学习热情，建立起一支高能力、高业务水平的会计人才队伍。另外，还要加强财务会计人员的守法意识和职业道德素养，让财务会计人员能够做到依法办事，爱岗敬业，充满责任感和主人翁意识。

工商行政管理部门的会计人员从核算型向管理型转变，是现代社会发展的必然结果。工商行政管理部门必须转变财务会计的管理观念，对及监督机制进行完善，提高财务会计人员的专业素质，加快财务会计人员的转型脚步。

参考文献：

[1]李帮月.企业财务工作从核算型向管理型转变的探讨[J].现代经济信息，2015（02）.

[2]卢素琴.浅谈行政事业单位会计集中核算管理[J].当代会计，2014（12）.

[3]杨宏伟.关于会计职能由核算型转为管理型的变革探析[J].中国乡镇企业会计，2015（09）.

[4]刘晓民，马里.大型企业会计人员由核算会计向管理会计转变的思考[J].中国商论，2015（26）.

商管员转正工作计划篇（3）

中国中车作为国内最大的轨道车辆制造企业，一直致力于成为国际一流企业，而在国内市场饱和及自身产能过剩的不利环境下，中国中车已经充分意识到了“走出去”的重要性，而国家的“一带一路”政策则提供了契机。澳大利亚墨尔本地铁项目的中标，是中车继悉尼双客项目之后的又一个海外大单，标志着公司在国际市场上首次参与竞标PPP（公私合营模式）项目获得成功，也是中车正式进军澳洲市场的标志。由于项目涉及到的相关方和制造地点较多，且涉及采购/生产制造/人员等合同条款中的本地化率要求和技术转让，使项目管理变得更加复杂，也给质量管理工作带来了一定难度。为了保证海外项目的质量管理工作顺利进行，我们需要充分了解整个项目，从质量管理体系及流程建设、多场地管理、供货商管理、制造过程管理、整车交付、质量人员培训等方面着手，结合实际情况研究出适合海外项目使用的质量管理模式。

一、前期准备工作

为了保证项目质量管理工作充分有效，除了要了解项目整体情况外，还要了解各个相关方的角色及关系、采购、生产制造、交付等各阶段的人员、场地安排，做好前期质量管理工作规划。由于PPP项目相关方较多，且涉及到制造场地、设备、操作者的租借及制造技术转让，以及采购产品本地化率要求等，在前期质量策划时，需要认真分析母子公司质量工作关系、与分包商制造场地的质量工作关系，梳理质量工作，制定项目质量管理总体方案和质量工作详细分解，明确子公司质量人员工作内容及分工，制定质量人员培训和支持计划。

1.质量管理总体原则

（1）供货商管理供货商管理按照现有流程和质量策划管理，编制质量检验标准和检验文件，完成料件检验工作，子公司质量工程师全程参与，并负责管理其本地供货商，对批量入库的所有产品进行质量监督检查。国内供货商采用现行质量管理模式，国外供货商管理按照现行质量管理程序和要求执行，且须加强过程审核，每季度对供货商进行过程审核。质量文件具体内容及检查项点的调整和删减视情况而定。（2）生产制造过程管理母公司分包部分采用现行质量管理模式，由母公司全权负责质量管理。按照项目与制造分包商签定的分包合同，对其制造过程采用监造模式，我方提供质量管理计划、质量管理要求、质量管理方法、质量文件、质量记录、质量控制点、实物质量标准、检验工具策划等，并派出质量人员提供质量技术支持。制造分包商完成车辆制造并应通过自互检达到我方的质量标准。母公司派驻质量工程师对子公司进行质量体系和项目质量管理的支持，必要时，母公司派驻质量工程师和质量检查员对制造过程进行现场支持，进一步明确母公司与子公司质量人员的分工。由于分包合同中中未明确具体分工，因此需要与制造分包商进一步协商。开工质量门、质量里程碑、工序首检、现场NCR管理、质量问题统计、文件管理等事宜。

2.质量管理总体方案

（1）项目质量文件策划①质量计划根据《ISO10005 质量管理 质量计划指南》的定义，按照客户要求，编制项目质量计划。质量计划中除了要明确质量门、质量里程碑、首件检验、过程审核等项目质量管理活动的应用方法，及影像化和实名制管理、工程变理质量管理的要求之外，要特别包含多场地管理、母子公司质量工作模式及接口描述。②质量控制计划《采购件质量控制计划》至少包含：采购产品分级管理、质量保证协议、供应商资质、制造过程控制、放行检验、入厂检验、过程监督、供应商评价。《生产过程质量控制计划》至少包含：质量门、首件检验、产品检验与试验、质量里程碑、工艺评定、不符合管理、可追溯性管理、人员资质、设备/工装/工具/检具、履历管理。③检验和试验计划（ITP）根据项目合同要求，需要编制车体ITP、转向架ITP、装配ITP、调试ITP，明确检验和试验项点、检验指导文件、检验工具、检验比例和频次等内容。④质量体系审核计划根据项目合同要求，需编制项目质量体系内部审核计划、供应商质量体系外部审核计划（含资质、过程审的总体计划），另外，根据公司工作程序要求，需编制详细的供应商资质评审计划、供应商过程审核计划。⑤采购件FAI计划、采购件放行检验计划根据现有工作程序要求，需编制采购件首件检验计划、采购件放行检验计划。⑥工序首检计划、工序过程审核计划根据现有工作程序要求，需按照工艺部门编制的工序首检计划组织开展工序首检工作，需编制工序过程审核计划，并按照计划组织开展工序审核工作。⑦质量技术转让方案根据合同情况，编制专门的构架质量技术方案，明确我们与供应商双方的质量工作内容，对供应商提出具体的质量要求。⑧采购件检验规范针对同一类采购产品编制相应的检验规范，检验规范中明确该类产品所有需要验证的质量要素、验证阶段和频次，并明确验证所需的资源和方法，用于指导质量工程师策划具体的首件检验、放行/入厂检验、装车前检验的记录，同时作为检查员检验的参考文件。（2）项目质量记录策划按照前期的质量策划安排，最终形成质量体系内部审核报告、供应商资质评审报告、供应商过程审核报告、采购件FAI报告、各制造阶段的质量门检查表、质量里程碑检查表、工序首检报告、工序过程审核报告、采购件检查卡、车体检查卡、转向架检查卡、装配检查卡、调试试验报告。（3）质量人员分工策划编制需要明确分工的质量工作清单，分别与制造分包商、子公司商定具体的工作分工，最终达成一致意见，后续严格按照分工表完成各自的质量工作。

二、结束语

通过上述这些质量管理工作的前期分析和策划，使海外子公司能够用最短的时间，在项目执行初期便能掌握质量管理工作的重点，也为其后续开展质量管理工作提供了方向。

商管员转正工作计划篇（4）

相信在其中是“人”的问题在发挥作用。再好的流程，没有“人”去执行，可能也做不出“好业绩”来。

经验与教训告诉我们，在制造业的集成供应链与物流管理中。“人”的作用是非常重要的。

这里所指的“人”不是具体指哪一个人，而主要是指人所在的组织结构以及人在组织结构中的角色与责任。另外还包括人所处的企业文化环境。

图1是典型的制造业集成供应链管理的组织结构图，它与传统的公司组织结构的区别在于：

1　计划是相对独立的

这是符合SCOR的要求的。在SCOR流程中。第一个就是P-计划。在这个组织结构中，生产计划、采购计划、库存计划被独立到一个部门，而不是像传统的公司，采购计划员归采购部管，生产计划员归生产部门管。

我们知道，把流程分为计划层、管理层、善后处理层，之所以这样分，是因为计划与执行根本就是两回事。例如生产部门自己做生产计划，有可能想做多少就做多少；采购部门自己做采购计划，想买多少就买多少，而且通常只会多买，不会少买。更重要的是，计划“玩”的是数字，是谋略，而执行就是让你干什么就干什么。计划与采购需要不同素质和能力的人。我们希望采购员是谈判专家，这种人一般应是外向型人才。而计划员则必须要踏踏实实地和数字打交道，因此，对数字比较敏感的人适合做计划员，而不是由外向型的谈判专家来计划企业的未来。

计划的独立性就如同国家司法的独立性一样重要。

2　单独设立了库存计划员职位

库存计划员的主要职责是监督。很多公司是不设这个职位的。

3　把采购分为两部分

一部分是下单采购，即PROCUREMENT，另一部分是外包采购，即SOURCING。

采购的主要任务是谈判。PROCUREMENT主要是根据工厂的MRP来谈判DELIVERY，即交货方面的事务；SOURCING是根据设计BOM寻找合适的供应商，并谈判品质、价格、交货与运输条款等业务。他们谈判的内容不同，所以对他们的素质以及任职资格的要求也不同。SOURCING的采购员要求必须“懂技术”，必须对所要采购的物料具备足够的商品知识。并能够处理与物料相关的一些技术问题。业界通常寻找那些具有理工科背景，最好是做过研发、技术支持或品质的人。而对下单采购员则没有这样高的要求。

把采购分开的好处是能够让不同的采购员运用不同的能力做不同的事；同时。在杜绝采购贿赂方面也会起到一定作用。

4　生产部点线向供应链管理经理汇报工作

在“一切为了生产”的年代，或在那些“生产是老大”的公司，供应链与物流管理的相关职能往往被分解到生产、财务等各个部门中，成为附属部门。而这个组织结构正好相反，把生产作为供应链管理的一部分，这与需求与供应链管理的流程是一致的。生产作为一个典型的执行部门，从供应链管理流程角度，它只是对内采购的管理而已，也就是说生产是为供应链服务的。

当然，这种组织结构不一定是最好的。但很多企业的业绩不好。除了流程的问题之外，组织结构是个大问题。

1　库存控制就是仓库管理吗?

库存控制与仓库管理有关。但绝不仅仅是仓库管理。库存控制的真正定义应是在保证给客户及时交货的前提下，如何降低库存(持有成本)，提高库存周转率。

在英语中，库存控制称为Inventory Control。而仓库管理称为Warehousing＆Storing Management。仓库管理是库存控制的一个重要的基础环节。

要实现对客户的及时交货，并尽可能提高库存周转率，从而提高制造业现金周转效率。需要供应链管理的各个职能部门的积极参与。包括销售、财务、计划、采购、生产、仓储、物流运输、ERP等。

2　什么是库存周转率?

库存周转率实际是一个财务概念，反应的是用于库存这个流动资产的现金周转效率。直观地理解就是原材料一年周转了多少次。

库存周转次数越高。说明现金利用效率越高。

3　上TERP系统就一定能降低库存吗?

ERP可以帮助降低库存，但不一定是“一定”会降低库存。

理论上按照MRP的逻辑。企业通过按需采购，按需生产/出货，可以把库存降低。但实际上企业的库存管理是非常复杂的技术问题，牵扯到整个需求与供应链的管理流程、组织结构的设定与执行效果。

4　库存到底是什么?

库存既不是一种“浪费”，也不是“为应付需求波动而建立的储备”。库存是需求与供应链管理流程的“粘结剂”。不正常的库存积压是整个需求与供应链流程管理不协调的产物。

5　如何解决库存问题以提高库存周转率?

不可以简单地说库存就是放在仓库里的存货。至少不应把库存问题与组织中某个个体的表现直接联系起来。解决库存问题的根本原则是解决需求与供应链管理中的流程不协调问题。当然还涉及公司的组织结构问题。流程与组织结构的问题解决了，加上合适的工具，理论上库存可以达到无限小，库存周转率可以无限大。

6　如何做到“零库存”?

从来就没有真正的“零库存”，只能把库存做到尽可能低。

既然库存是需求与供应链管理流程的“粘结剂”，就不能只考虑自己的库存。还要考虑供应商、客户，甚至包括供应商的供应商、客户的客户的库存。这条线就是库存。这条线不能太粗。也不能太细，太粗了大家扛不动。太细就会断。

7　JIT与库存控制的关系是什么?

JIT是精益生产中的理念，具体实现方式是看板。

看板最早起源于内部生产原材料、半成品的库存流转控制，逐渐引申到对供应商物料的控制。看板的局限性在于它只适应于生产、需求比较稳定的流程作业情况。外部JIT的实现是大多数企业无法做到的。

8　JIT与ERP水火不相容吗?

JIT与ERP并非水火不容。之所以有这种说法是因为很多人的经验、经历的局限性。实践证明，JIT与ERP的联合运营可以相互取长补短，尤其体现在库存控制方面。其结合的效果非常好。

9　VMI是怎么回事?

VMI(供应商管理库存)考虑的是供应链管理条件下的库存控制。但并不是所有企业都可以做VMI。大多数企业无法实现VMI。这里除了技术问题(如信息技术、流程设计等)，最关键的就是对供应商的议价能力。

10　JMI是怎么回事?

JMI(联合库存管理)是在VMI基础上的一种发展，强调3PL的参与。JMI的核心是供应商、3PL、厂商、客户共同联合起来，管理整个需求与供应链的节点库存。

11　CPFR与JMI的关系是什么?

如果说VMI是库存控制的具体表现形式，CPFR(联合计划、预测与库存补充)则是一种更高的理念。它更强调在计划、预测、库存补充方面的联合，具体表现是：需求与供应链任何一个节点的库存都是供需双方共同决定的结果。

12　企业实际库存控制的难点在哪里?

商管员转正工作计划篇（5）

中图分类号：F235. 99 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

一、存货管理

存货是指企业在生产和经营过程中为销售以及耗用而储存的各种有形资产。对存货进行管理在企业管理中是一项比较复杂的工作。传统方法中，存货管理的数据来源主要是企业的各类手工账簿及报表。原始单据、凭证、明细账、日记账、总账分别由不同人员开立、记录，工作重复而繁琐，且需要不断核对，造成工作周期长、速度慢、效率低，很难及时进行存货的分析和管理。在这种情况下，利用信息技术实现企业资源计划成为企业存货管理的一个共同的需要。因此，越来越多的企业开始使用 ERP 系统。

二、ERP的内涵

ERP就是指将企业内部的各个部门，包括财务管理、生产管理、物料管理、销售和分销管理、质量管理、产品开发管理、人力资源管理以及电子商务等利用信息技术集成在一起，经过计划设计之后，形成一个信息管理系统。

实际上，ERP不是一个全新的概念。我们这里提出的企业ERP 系统是指借助计算机及网络工具，配合管理软件，利用信息技术手段优化企业资源计划，达到高度综合的效果，为公司管理提供更有指导意义的资源信息。也正是由于ERP 系统具有高效、及时等特点，使得企业存货管理可以从中获取更为积极有效的信息，用于随时调整存货量及处置呆滞品。ERP系统正成为企业存货管理的重要手段。

三、ERP系统对企业存货管理的影响

1.整合企业价值链

企业存货主要分为为生产产品而储备的材料、正在生产过程中的在产品及为销售而储备的产成品和商品。随着企业规模的增长，客户、供应商数量的增加，产品、材料种类的增加，相应的存货储备量也急剧上升。如果企业能及时获取客户需求信息，及时调整生产计划，其库存管理就可以大大优化。因此，现代化的企业不但需要对自身资源信息的掌握，同时需要将供应商和客户信息进行整合，形成相对完整的供销体系。而ERP 系统则正好为企业提供了这样一个技术平台。企业通过ERP系统信息平台的共享，可以登陆客户的ERP平台，获得其近期的生产计划和产品需求，据此排定自己的生产计划；同样，企业的供应商也可以登陆企业的ERP平台获取相应信息，企业也可以登陆供应商的ERP 平台获取供应商实时的生产信息和完工信息。因此，如果客户端需求或生产计划有所改变，可以第一时间被企业及其供应商获取，企业及其供应商就可以相应调整生产计划。这样在供应商、企业、客户端各个环节的库存都可以大幅度降低，真正实现共赢。

2.实时的跟踪

传统存货管理，虽然也有事前预计、事中控制、事后分析等几个环节，但是由于其基本数据依赖于手工单据、凭证和账簿，这些数据的汇总分析周期较长，其事中控制的环节实际上很难做到。由于事中控制的缺失，事前预计实际上也仅为增加采购、增加库存的预计，很难根据实际产、销的变化来减少、控制库存，所以在事后分析时，往往发现期末库存比原来预期的要多很多。而在企业ERP系统下，物流和信息流是同时进行的，管理者可随时得到任何时间和任何时段的库存信息，且管理信息越来越精细和集成。这样，当产业链上的产、销信息有变化时，存货管理者可以及时查询当前的库存信息，并据以进行企业的生产和采购业务调整，及时、准确的将调整信息传递下去，以最大限度地利用库存，减少库存。

3.信息流的变化

信息的来源向业务的源头延伸，特别是涉及物流的信息都要由物流人员在物流业务处理的同时生成信息流，并定期或随时传递到整个系统。财务人员汇总各种信息载体的功能将向业务部门转变，财务更多的是监督信息的形成、分析信息、提出建议。业务与财务已经真正连为一体，信息共享。在采用经济批量模型、陆续到货模型、商业折扣模型、存货ABC控制法、分级归口控制及适时性管理等方式时，也可以利用ERP系统制定特定的报表和模型，这样财务人员可以及时将数据进行加工、分析，形成对管理更有价值的信息。

4.财务工作的变化

ERP 系统的实施对于长期使用手工操作进行财务会计处理或使用财务软件进行会计处理的财务会计人员提出了新的要求。

（1）计算机操作能力的提高。由于 ERP操作全部依靠电脑进行，操作人员必须具备一定的电脑操作能力。

（2）财务会计人员岗位的变化。受财务信息来源的影响，很多原来由财务会计人员处理的信息向下延伸，会计工作量会减少，会计人员面临岗位减少的挑战。

（3）财务会计人员角色的变化。会计人员的职责将从简单的核算转化为复杂的管理和分析职能，同时，维护系统正常运行，保证各环节操作规范，保证会计信息的及时完整，减少错误操作成为财务会计人员的一项新的工作。

（4）财务会计人员工作方式的变化。受国家财务处理业务周期性影响，原来的财务会计工作月初和月末工作量大，而月中则比较平淡。实施 ERP 后，大量的业务在实际发生时即可形成会计信息，业务量向日常转移，月末仅对涉及总账的业务进行过账处理，省掉了大量的汇总、分类工作，实现业务处理的均衡化。

四、结束语

ERP 系统是先进有效的存货管理工具，通过它可以实现存货管理的实时跟踪，存货物流信息和财务信息的有机统一，减少财务人员的工作量，使财务人员将更多精力投入到库存信息的分析处理上，从而为管理者提供更多更有价值的信息。同时，ERP 系统也对各级管理人员，特别是财务人员提出了新的工作要求，因此，我们必须了解它可能带来的变化，一旦有效运转 ERP 系统，企业将获得无法估量的效益。

商管员转正工作计划篇（6）

一、引言

当前国内金融业发展迅速，各商业银行在加大金融改革力度的同时，大力推动金融产品创新，扎实推进金融服务现代化，全面提升金融服务与管理水平的过程中，内部控制制度的建立、健全相对滞后，内控执行力、案件防控能力等方面还存在许多不足，案件频发，导致商业银行屡屡遭到监管部门行政处罚和承担民事赔偿责任，既造成银行资金损失，又损害银行的社会形象。因此，商业银行必须加强内部控制制度建设，提高风险防控能力，实现银行业的持续稳健发展。

二、商业银行内部控制现状及存在问题

（一）信息技术迅速应用，商业银行未能建立配套的内控流程

信息技术的迅速应用，使商业银行的会计人员核算工作效率大大提高，大规模的会计核算成为可能，促进了商业银行的快速发展，但是实际工作中，商业银行未能根据新的核算模式，及时完善新模式下的内部控制流程，主要体现在以下两方面：数据集中，会计监管手段发展滞后；网上银行业务迅速发展，犯罪分子从中找到洗钱等非法活动的可乘之机。

（二）金融产品的不断创新

当前各家商业银行竞争相当激烈，金融产品创新周期缩短，新金融产品不断推出，必须具有风险管理的前瞻性，制定新的会计核算和内部监督流程与之相适应，来防范和化解经营管理和业务创新过程中的各种风险。但实际工作中，为争抢市场份额，有的新产品未经过充分的论证或试运行即对外推广，新的会计核算规定和内控流程难以及时制定、更新和完善，在业务运行过程中极易产生内部会计监督薄弱环节。另一方面，由于工作时间长、压力大，各行重业绩轻学习的情况普遍存在，各项新业务的学都由会计主管等少数人参加，再根据自己的理解组织柜员学习，一线会计人员和产品推广人员难以及时、准确掌握新产品知识，不能准确指导客户使用新产品，客户在新产品应用中与银行产生矛盾，银行因此承担相应责任。

（三）金融机构实施网点转型过程中，内控制度得不到有效执行

当前各银行秉承“以效益为核心”的经营理念，不断深化改革，进行网点转型，就是将银行网点由以前的核算型向营销型转化、网点会计人员也由核算型向营销型转化，并在网点考核激励机制和网点柜台设置等方面进行了调整，在此过程中，内控制度不能得到有效执行，具体表现在以下三方面：

1.现行考核激励机制、人才选拔机制的传导作用，不利于内控执行。

银行网点由核算型向营销型转变，会计主管转为营运主管，前台柜员由核算型向营销型转变，并施以严格的以营销业绩为核心的考核激励约束机制，在这种考核激励约束机制的压力下容易形成会计内部监管疏漏。各行均以营销业绩作为衡量机构负责人提拔任用和业绩考评的主要标准，在当前竞争激烈的金融形势面前，各机构负责人在上述双重压力下，重业绩轻风险，很可能自身直接作出或强令会计人员作出一些短期行为。此外，考核激励机制明显向营销岗位倾斜，一些优秀的会计人员转而竞聘专职营销岗位，会计人才的流失使现行会计岗位人员的整体专业水平下降，风险防范能力大大降低。

2.柜台设置分类简单，存在风险隐患。

各商业银行根据结算业务是否涉及现金，分设高柜区和低柜区。将涉及现金的业务放在封闭式的安全系数较高的高柜，而一些非现金业务则在开放式的低柜区办理，以方便客户和银行员工的交流，促进产品销售，但低柜区的开放式的办公环境，不仅存在重要空白凭证和印章等重要物品遗失或被盗用的风险，还存在系统被他人冒操作风险。

3.相关人员风险防范意识淡薄，有章不循。

我国《会计法》 第二十八条规定：单位负责人应当保证会计机构、会计人员依法履行职责，不得授意、指使、强令会计机构、会计人员违法办理会计事项。会计机构、会计人员对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项，有权拒绝办理或者按照职权予以纠正。但在实际工作中，机构负责人授意会计人员简化流程、有章不循；个别会计人碍于情面，凭着自己对风险控制的理解，打内控制度的“球”，有章不循，埋下了风险隐患。

（四）一些业务流程不合理，相关内控制度不健全导致风险

比如法院查询、冻结、扣划方面，尤其是扣划流程上，各行做法不尽相同，常见的做法有二种：第一种做法是：银行要求法院同时出具《解冻通知书》和《扣划通知书》，由柜员先解冻，再扣划，在此过程中需人工压缩解冻和扣划时间差，以防在解冻与扣划的间隔期间款项被客户通过网上银行划转或在其他柜台支用。这样操作一方面法官有异议，认为法律没有要求其在扣划的同时出具《解冻通知书》，而且在上述时间内资金被划转的风险被转嫁给了法院，所以不予配合；另一方面尽管柜员争分夺秒地操作，也不能保证万无一失。第二种做法是：商业银行先受理法院扣划通知，并根据客户当时资金情况出具扣划回执，在非营业时间解冻后将款项扣至内部账户，然后划至法院指定账户，这种做法与第一种做法相比，资金被客户划转的风险小一些，但是一旦被客户从电子渠道划转，则银行无法按照扣划回执内容扣划相关款项，结果必然要承担法律责任，即使能够足额扣划款项，但是在未划出款项时即出具扣划回执也不恰当。以上二种做法的差别就在于操作的时间不同，流程相似。

商管员转正工作计划篇（7）

目的

规范备件采购及入库流程，确保备件质量，降低成本、提高备件供应率。

2

适用范围

XX汽车全资及控股4S店。

3

术语和定义

（无）

4

职责

4.1

服务经理职责

4.1.1

负责内外部关系的协调和沟通。

4.1.2

合理控制备件库存，加快资金周转速度，减少库存积压。

4.1.3

对备件采购计划进行审核，降低呆滞件比率。

4.2

备件主管职责

4.2.1

监督工作人员做好备件的采购和入库工作，合理调整库存，加快资金周转。

4.2.2

协调计划、采购、入库各岗位之间的工作关系，明确工作流程。

4.2.3

对备件采购计划进行审核，降低呆滞件比率。

4.2.4

建立采购供应商的业务档案。

4.3

计划员职责

4.3.1

计划员应与厂家、供货商保持良好供求关系，了解掌握市场信息。

4.3.2

掌握备件的现有库存，适时做出备件的采购计划，熟悉维修业务对备件的需求，确保业务的正常开展。

4.3.3

根据供应和经营情况，适时做出库存调整计划，负责做好入库验收工作。

4.3.4

负责供货商应付款明细，与供应商对账。负责保管全部进货明细单、提货单、入库单并归类存。临时管理进货发票及运单，负责同财务、业务往来单位的账务核对。

4.3.5

及时做好备件的入库工作，以实收数量为准，打印入库单并签字确认。负责备件相关的财务核算及统计工作。

4.4

采购员职责

4.4.1

对计划量进行建议，做好计划的延续和补充工作，对备件供应的及时性、正确性负责。

4.4.2

确保备件品质的前提下，积极开发备件供应商，降低采购费用，提高采购效率。

4.4.3

掌握不同运输方式的运输天数、费用等，进行定量分析，确定最佳采购方案。

4.4.4

加强采购管理，做到适时、适量、适质、适价，并与供应商保持良好的关系。

4.4.5

采购过程中，要强化验货工作，对备件的品牌、规格、数量等都要做到准确无误，认真完成备件的第一次检验工作。

4.4.6

负责备件质量、数量的异常处理，及时做好退换、退货及索赔工作。

4.4.7

对急件、零星采购件，采购员要进行充分的询价、比价、议价。

4.5

库管员职责

4.5.1

入库前要整理库房，为新到备件的摆放提供空间。

4.5.2

货物入库验收的工作中，库房管理员要认真清点货物数量，检查质量。

4.5.3

保管员负责根据核对好的入库单据，备件上架，认真填写卡片账，做到账物相符。

4.6

财务部职责

4.6.1

协助确定备件采购供应商。

4.6.2

对备件采购的供应商及备件采购价格进行审核。

4.6.3

及时审核入库所有单据。

4.6.3

根据备件采购明细及供应商协议进行付款。

5

管理内容和要求

5.1

采购

5.1.1

各店根据集团《物资采购管理规范》制订各店《备件采购管理规范》。

5.1.2

对于非本店品牌车辆的备件及辅料等汽车备件，应充分考虑供应商的供货能力、供货价格、供货渠道、服务情况、结算方式等，并与财务部门一起选择性价比最优的供应商。

5.1.3

经备件主管同意，报服务经理与财务经理审核、总经理批准后，建立合作供应商档案，内容包括合格供应商营业执照、生产资质证明、质量检验报告单和供应备件明细等复印件。

5.1.4

应与供应商签订正规的合作协议。备件部门把供应商详细信息和供应备件信息报财务部门备案，财务依据备案供应商档案进行付款。

5.1.5

对于没有供应商需紧急采购的备件及辅料，经过服务经理审核和总经理的批准后进行采购。

5.1.6

财务对每笔入库单进行审核，备件是否在指定供应商处采购，对于在非指定供应商或未经总经理同意的采购订单不予付款。

5.1.7

备件部门要定期对供应商提供的产品及价格进行分析。

5.1.8

对于常用件的客户订单必须交纳不少于备件销售总金额50%的订金，对于非常用备件的客户订单要收取不少于80%订金后订货，特殊情况下由服务经理或总经理审批后订货。

5.1.9

各店要对备件供应率进行统计分析，备件主管在确保备件供应率的前提下提高备件周转率。

5.1.10

根据现有库存量情况，结合安全库存和最佳库存需要、各车型备件更换周期以及主机厂的备件供货周期等方面因素制定备件采购计划，由备件主管审核，服务经理批准后，据此向主机厂备件部进行订货，原件由计划员留存。

5.1.11

如出现急需备件情况，由备件销售计划员制定紧急订单，由备件主管审核，服务经理批准，据此向主机厂备件部进行订货，原件由计划员留存。

5.1.12

向主机厂发出备件采购计划后，计划员及时对主机厂备件供应情况进行跟踪，以了解是否均能及时供货，不能及时提供的备件时，应及时通知服务部门并采取相应的措施，以满足维修服务的需求。

5.1.13

对于不常用、高成本备件的车间订单，在备件需求单上要有相关的技工和技术总监签字确认。

5.2

备件入库

5.2.1

在办理入库手续时，核对供应商是否为合作供应商及领导审批手续是否完备，否则拒绝入库，相关人员需在入库单签字。

5.2.2

备件库保管员在办理备件入库手续时，必须认真清点核对所购物品与到货清单中所列物品是否相符，并录入系统。

5.2.3

入库验收工作中，采购员要协同计划员、库管员做好备件的第二次检验工作。

5.2.4

对验收不合格的备件、辅料及外包，由备件经理对不合格情况进行评审做出让步、接收、退、换货或报废等相关处理，仓库管理员负责处置，并保存相关记录。

5.2.5

财务部门及时所有入库单据审核，确保供应商提供的明细单、实物及系统入库明细一致。

5.2.5

备件库24小时内对入库单据进行整理汇总。

6

引用文件

《物资采购管理规范》

7

记录文件

（无）

8

文件历史版次修改记录

版本号

修改条款及内容

修订时间

拟制人

审批人

A/0

新增

2015-1-20

XXX

XXX

商管员转正工作计划篇（8）

分析当前的商业企业，其在财务管理方面还存在很多不足，下文将其一一列举：

1.不重视财务管理

现在很多商业企业存在这样一种现象，财务人员只是在进行公司的基础核算，并没有建立起经营管理方面与财务人员之间的关系。

2.目标确立不够长远

很多商业企业没有能制定出较远的目标，而是重点关心当月或是最近的业绩收入，过于看重短期内的财务指标，企业并没有长远目标。

3.不够重视财务人员

（1）很多商业企业的财务部门没有被足够重视，人员配备就不够，又是出现会计不够或者出纳不够的现象，导致员工忙不过来，财务结构散乱。

（2）财务人员之间没有明确的工作安排，导致职位不明确，并且没有职业成长。

（3）财务人员在报告工作时，会因为职责不明确而增加工作的难度。

（4）没有进行财务方面的专项培训，不能保证财务人员的工作质量。

（5）财务人员跳槽严重，有时会有个别工作没人负责的情况，直接影响到了财务部门的正常工作。

二、提升的财务管理的方法

1.利用财务管理提升企业准备期

一位能力强的财务人员可以为公司在准备期提供很大助力，尤其是相关负责人可以很大程度的影响到公司的财务团队构架。

（1）构建财务团队

依据公司实际情况，理清财务预算工作、主管工作、经理工作、财务会计核算工作、财务税务策划工作、财务分析工作、收银主管工作、出纳工作、财务结算工作、收银员工作等。在为财务部门招贤纳士时，应该让人力资源与财务部认真交流，在企业招聘时才能有针对的进行人才的选拔与岗位安排。在面试笔试之后，对于合格的应试人员进行合理的安排，了解分析每个人的强项与弱势，培训其在财务部门的一切流程。在财务人员的日常工作中，可以依据每个员工的特点调整岗位，由其部门当月重点做出员工计划安排，每月底进行业绩考核，将考核结果纳入评级之中，和年终奖联系起来，让员工在工作中有积极性，并提高工作能力，提升工作效率。

（2）构建财务管控

构建财务体系，需要商业企业做到：构建库存管理制度，构建费用审批、合同审批制度、构建内部管理模式。推进管控模式的重点是，领导阶层先重视起来，然后每个部门负责人也要给予大力支持，这样才能顺利推行管控模式。

（3）公司经营预算工作让财务参与进来

公司在确定产品售价的时候，进行定价讨论时财务人员参与工作，依据企业的经营内容对预算支出进行核算。零售行业的企业在核算时更倾向于对产品成本的核算，产品售卖价格、售卖数量、其他相关成本的计算，对于购物中心来说，核算时会更倾向于经营场所的成本计算、店面面积规划计算、店面出租成本、品牌引进成本、营业收入估值等。在初期，商业企业的工作变动会很大，核算时可以使用弹性编制或是滚动预算的办法进行计算。

2.经营期内提升财务管理

（1）商业型企业对于资金流动有很大的需要，在资金的管理上，减少周转时间，加速资金的流动是非常重要的，这也是考核企业资产利用率的要求。先是在资金管理时完善基础管理，做好企业资金的正常收支工作。然后要对资金做好时间上的管控，合适选择理财产品进行投资。产品销售的资金周转率对于零售企业来说是非常重要的，使用一些方法可以提高资金流转效率，比如打折促销等活动。需要支付的钱款，要及时支付。

商管员转正工作计划篇（9）

关键词 ：农村商业银行；人力资源管理；对策

一、当前农村商业银行人力资源管理存在的问题

（一）人力资源缺少“以人为本”理念，缺少长期规划农村商业银行转型之前是农村信用社，主要的业务仅仅只是小额的贷款或者低层次的信用贷款服务，高层次的商业银行很少深入农村市场，所以对于农村贷款这一业务，农村商业银行是有市场支配地位的。正是由于这一优势，导致其长期以来缺少长远人力资源规划。自从转型成为农村商业银行，管理理念的变化却不是一蹴而就的，更多的是将人力资源管理视为成本，很少会将人力资源作为农村商业银行投资，人力资源管理意识没有从传统信用社做社转变过来，不符合现代化人力资源管理的企业管理理念。

（二）农村商业银行人力资源总体素质偏低，结构性矛盾

农村商业银行当前的人力资源主要是来自于改制之前农村信用社，所以总体人力资源素质偏低、学历很低、专业水平很低、年龄矛盾，这种人力资源机构性矛盾短期内无法适应现代商业银行经营。第一，专业型人才不足。农村商业银行机构当中很少有专业性技术人才，文凭和技术根本无法适应现代银行行业的要求，而且专业性的会计以及金融人才匮乏。第二，就是业务上面的配置非常不合理。由于近年来农村商业银行经营管理，导致大批业务人才转型到了职能部门，所以农村银行缺少专业性的人才队伍的支撑，影响其正常转型。另外一点就是，没有会计电算化知识，工作效率很低，企业业务局限在短期的突击式培训很难解决问题。第三，人力资源配置结构不合理，改制之后的农村商业银行人力资源管理和业务人员配比不科学，管理人员人数超出业务人员，导致一线业务人员短缺，制约人力资源最优配置。

（三）人力资源培训投入不足

当前农村商业银行没有专门对于人力资源科学培训，更加没有大力的投入，对于人力资源更多还是视为银行的成本，而非资产，这种现象非常普遍。人力资源培训问题主要表现在以下几个方面：第一，培训内容没有针对性，培训方式不合理，大部分是业务工作为主，没有重点放在提升人力资源综合素质之上，没有很好协调员工个人的成长以及人才可持续发展要求，对于员工制定职业发展规划和提升综合素质等方面培训开展很好。第二，培训程序不科学。当前的培训工作对于培训效果没有激励和考核机制，导致员工参与学习积极性不高，现在农村商业银行大多数都是短期的培训，没有达到培训的要求。第三，培训投入力度不高。还是管理理念和意识方面没有变化，缺少系统性、科学性的规划，这样一来，也就难以维持人力资源的长期稳定发展，最终会影响农村商业银行的转型。

二、当前农村商业银行人力资源管理问题

（一）传统人事管理理念的束缚

第一，农村商业银行对于人力资源管理重要性认识不足。当前人力资源管理虽然高呼依照“以人为本”的理念，但是实际中没有将人力资源管理当做“第一重要的资源”，正是由于传统的人事管理理念的误导，导致现在农村商业银行人力资源培训难以取得预期的成效。第二，就是人力管理理念十分落后，使得员工缺少积极性，更多的是业务为重，没有创造性的工作成效。没有真正落实以人为本，持续发展的理念，这种短期的人力资源管理，很难在目前我国激烈的金融市场竞争当中确立优势地位。

（二）历史遗留问题的制约

农村商业银行由于农村信用社时期管理一系列弊

端，导致薪酬改革的具体工作很落后，薪资待遇相对不高，而且单纯反复的业务活动导致员工缺少创造性和积极性，工作效率和服务水平很难提高。另外就是一个人力资源结构化的矛盾，老龄化情况严重，员工年龄断层，没有及时更新，这样一来就会导致长期性的发展受到影响，严重可能产生重大的危机和发展困境。

（三）人力资源管理部门地位不高

现代化企业当中人力资源管理部门应该有很重要的地位，是企业战略规划、决策等等的重要部门。但是由于当前我国农村商业银行人力资源部门员工仅仅负责基础性的业务工作，薪酬计算和发放等等，很少会参与决策以及战略规划等等。同时，相比于其他商业银行而言，这样的条件很难与其他商业银行进行竞争，导致很多优秀人才难以被吸引进入部门，这样就会导致农村商业银行人力资源管理十分被动。

三、改善农村商业银行人力资源管理的对策

（一）保障员工合法权益

依据法律法规保障员工的合法权利，尽力维护员工切身相关的利益，加速解决员工面临的一些困难和问题，开通上下层的对话机制，合理沟通，提高农村商业银行内部的员工凝聚力。本着“以人为本”的思想观念，为不同岗位的员工要设置具有针对性的职业生涯规划，满足不同员工的不同需要。我国当前农村商业银行缺少的就是对于人力资源的重视，传统的管理理念难以适应现代化企业的要求。

(二)重塑人力资源管理结构

能否提高农村商业银行核心竞争力的一个关键因素就是人力资源管理是否具备科学性。需要通过重新调整人力资源管理组织的结构，实现人力资源部门参与到农村商业银行政策制定和战略决策当中。具体来说，可以做到以下几点：第一，加强人力资源管理部门人员专业化培训，提升整体人力资源的水平和综合素质。第二，设置科学性的人力资源机构，优化年龄、性别、学历等等结构，可以设立人力资源总监，由常务副行长兼任，以此可以提升人力资源管理部门在农村商业银行当中的地位和价值。第三，加强农村商业银行内部人力资源管理体系的构建，引导、激励部门员工认同组织的战略思想和企业文化，增强对于农村商业银行长期可持续发展的信心。

（三）建设学习型的组织，提升整体素质

按照现行的要求，我国当前农村商业银行人力资源整体素质偏低毋庸置疑，我们需要按照学习型组织建设的规划，加大培养力度，不断丰富人力资源管理体系的构建，加强对于重点人才以及重要业务的训练和深入了解。一定要制定一个长期可持续的人力资源管理方案，不断提升农村商业银行人力资源的基本素质。

商管员转正工作计划篇（10）

【正文】

一、强化软性管理，实现大型零售商业企业集约化经营的客观必然性

所谓经济增长方式，概括地说就是决定经济增长的各种要素的组合方式及各种要素结合起来推动经济增长的方式。马克思曾将经济增长方式归结为外延扩大再生产和内涵扩大再生产两种类型。外延扩大再生产就是通过增加生产要素投入数量来实现经济增长，即以粗放型方式实现经济增长；内涵扩大再生产恰恰相反，它通过提高企业现有技术水平，加强企业管理来促进经济增长。这种内涵扩大再生产就是依靠各种要素质量的综合提高实现经济增长的集约化经营方式。

从目前我国国有大型零售企业的总体情况看，经济增长方式的特点主要是靠上新项目，扩大企业规模的粗放型经营方式实现经济增长。其结果，高投入，设施过多，布局过密，缺乏经营特色，更重要的是没有加强企业管理，从而使企业在经济转型时期激烈的竞争中失利。归纳我国大型零售企业在经济转型时期高投入、低效益的主要原因，一方面是企业人员素质较低，特别是企业经营管理者素质较低，他们的经营管理理念陈旧，缺乏科学管理理论和与新形势相适应的创新意识，仍以计划经济体制下的粗放型方式进行经营管理，重物质资源的投入，忽视企业管理水平提高和企业中最重要的资源——人力资源的开发与利用；另一方面，零售商业企业缺乏应有的活力和一整套适应市场经济需要的、能够极大地调动员工积极性的科学管理制度和方法以及与此相适应的企业激励机制。

在过去几十年计划经济体制下，商品供小于求，国有商业企业一统天下，企业没有竞争压力。当我国由计划经济向市场经济转变时，商品供求矛盾转化，特别是近几年，我国绝大部分商品已基本达到饱和。改革以来，各种经济成分并存，行业间竞争日益激烈，并且竞争的焦点已不是企业规模的扩大和物质资源投入的多与少，而是企业管理水平的高低，企业经营管理的创新和企业营销方式的转变及经营战略的调整等。然而在这些方面起决定作用的是企业领导者素质，企业用人，更重要的是企业中人的积极性和创造性的发挥。

面对这种新形势，国有大型零售商业企业仍在重物质资源投入、重企业规模扩大而轻视人的作用的发挥和企业管理水平提高的粗放型的方式进行经营，其结果必然导致企业经济效益下滑，以至亏损。

现代管理科学认为，企业管理可以分为“硬”和“软”两种因素。其中硬性管理因素指企业的组织结构、经营战略和制度等。企业管理软因素主要指企业用人、领导作风、领导方法以及人员的能力和企业精神等。管理软因素的最大特点是充分重视人的因素作用，使企业在不增加任何投入的情况下，充分调动员工的积极性，充分发挥每个员工的潜能，从而提高全员劳效。由此可见，企业软性管理正是在没有增加任何资源差异的情况下，能产生差异很大的经营效果的管理。这正是国有大型零售商业企业在经济转型时期由粗放型向集约化经营转变所需解决的关键问题。

应当明确，管理的硬因素对国有商业企业的经营和发展无论过去还是现在都是非常重要的，企业的组织和制度、经营战略等与商业企业的前途和命运息息相关。但是，问题的关键在于企业组织和制度的建立，企业经营战略的制定或调整都是靠企业中的人来实现，特别是在经济转型时期，在企业面临日益激烈的竞争的情况下，企业中人的作用在这方面更突出地显现出来。

通过对国有商业企业销售不畅，效益滑坡的原因分析不难看出，现阶段我国大型零售商业企业在经营观念、经营战略、管理水平和营销方式上，还与市场经济的要求和国际水平相距甚远，企业为在当前激烈的市场竞争中摆脱困境，重新焕发生机，必须尽快地根据新的市场竞争环境的需要，根据自身的特点并借国际零售业的先进经验进行经营战略的调整和经营方式的转变。值得注意的是，这种调整和转变的决定性因素是企业中的人。但目前，国有大型零售商业企业经营管理者的经营观念的转变，自身素质的提高已成为大型零售商业经营战略调整，经营方式转变和企业管理水平提高的重要制约因素。由此可见，在经济转型时期，大型零售商业企业由粗放型向集约化经营方式转变，在激烈的市场竞争中求得生存和发展的决定性因素是人。大型零售商业必须强化“以人为本”为核心的企业软性管理。

二、强化软性管理，实现集约化经营的对策

（一）转变观念是前提

随着我国由计划经济向市场经济过渡，粗放型经营方式的弊端在大型零售商业日趋明显。近几年，大型零售商业经济效益下滑，走入困境，主要由于企业的经营环境（包括竞争对手的多元化，商品供求矛盾的转化等）发生了根本性的转变，而企业仍在陈旧的经营观念和方式进行经营。因此，在经济转型时期，大型零售商业要实现集约化经营，为从根本上摆脱旧体制下的束缚，首要任务是实现经营思想的转变。

如前所述，集约化经营方式是通过提高企业现有技术水平，加强企业管理来实现的。然而近几年，大型零售商业企业在竞争中失利的主要原因在于企业重物质资源投入，轻人的作用发挥和企业管理水平的提高。因此，大型零售商业企业应根据市场经济的客观要求，将管理思想和经营观念由过去只重视以“事”或“物”为中心的硬性管理向重视以“以人为本”为核心的企业软性管理转变；由原来只重视对“纪律”和“制度”的研究，转变为对人的行为的研究；由过去重视“监督管理”转变到重视企业员工积极性的调动。应当看到，这种经营观念的转变也是我国零售商业企业在新世纪迎接知识经济时代挑战的客观需要。

（二）提高人的素质是根本

国有大型零售商业企业以内涵方式实现经济增长，主要是通过提高技术水平和企业管理水平来实现的。技术和管理水平提高的决定因素是企业人员的素质。目前国有大型零售商业企业人员，特别是经营管理者的素质较低，已成为新时期企业在激烈市场竞争中，调整经营战略，转变经营方式，提高管理水平，实现集约化经营的制约因素。大型零售商业企业应一方面严格各级领导的选拔、任用和考核的标准，杜绝旧体制下选拔企业经营管理者的不正之风，坚持市场经济条件下优胜劣汰的竞争机制，真正使具有良好政治素质、较高文化和专业素质、有驾驭市场综合能力的人才走上各级领导岗位。另一方面要加强对企业人员特别是经营管理者的教育与培训，做到企业人员培训经常化、制度化、标准化。

（三）加强企业文化建设是核心和保证

大型零售商业通过提高技术水平、加强企业管理来实现内涵方式的经济增长，必须依靠全体员工的共同努力，其前提是全体员工的积极性、创造性和强大的凝聚力。在计划经济体制下，零售商业企业的粗放型方式经营，重物质资源投入，轻人力资本的投入，使企业员工积极性和创造性没有充分发挥。企业员工的凝聚力难以形成，这已在很大程度上影响了企业的技术和管理水平的提高，这正是企业在经济转型时期缺乏竞争力的一个根本原因。企业在实现经营方式的转变中，必须解决这一问题，其主要途径是强化以“以人为本”为核心的企业软性管理。

企业软性管理强调员工精神状态和整体协调精神，努力使企业在不增加任何其它投入的情况下，通过调动员工积极性和增强员工凝聚力，提高全员劳效，提高管理和技术水平，实现集约化经营。要达到这一目标，企业应以加强企业文化建设为重要手段。企业文化是在企业经营和发展过程中，在民族传统和各种社会因素的影响下，逐步形成，并为职工认可和遵循，系本企业的价值取向、行为方式、道德规范、经营风格、发展目标和思想意识等因素的总和。外部表现为企业形象，内部表现为企业凝聚力。它对企业生存和发展产生巨大作用，它以运作的精神为核心，靠说服、感染、诱导约束企业职工，从根本上发挥职工的积极性，从而提高企业运转的整体效果。企业通过加强企业文化建设，崇尚企业精神，能够使职工产生强烈的使命感、归属感和主人翁责任感，自觉地把自己的智慧和力量凝聚到企业总目标上来，形成强大的群体合力，从而成为企业提高技术和管理水平、提高竞争能力的源泉和强大动力。国内外企业管理实践已充分说明了这一点。日本的松下公司和美国摩托罗拉等企业成功的一个重要原因就是他们重视企业文化建设，崇尚企业精神。

不仅如此，加强企业文化建设可以使企业经营者树立与市场经济相适应的价值观和道德规范，加强企业市场竞争意识，把经营思想真正从只重视硬指标和硬因素向商品服务、职工素质、发展潜力等诸多因素在内的企业形象塑造上转变，这是大型零售商业企业增强凝聚力，充分发挥人的潜力，实现集约化经营的可靠保证。

（四）加强民主管理是重要手段

竞争规律是市场经济条件下的一个重要规律。在经济转型时期，提高竞争力是企业的一个重要课题。同时也是大型零售商业企业实现集约化经营的目的。当前国有大型零售企业在激烈的市场竞争中失利的主要原因是企业重物质资源投入和规模扩大，忽视企业管理水平的提高和经营管理的创新。企业尽快摆脱在竞争中的困境关键是要从以重物质投入和规模扩大的粗放型经营方式向重视企业管理水平提高的集约化经营转变。然而，企业管理水平提高的决定性因素是人，人是企业经营要素中最为跳跃、最具创造力、最有价值的要素，是企业实现集约化经营，提高竞争力的决定因素。大型零售商业企业通过加强企业管理实现集约化经营来提高企业竞争力必须强化以“以人为本”为核心的企业软性管理。

从造成大型零售商业企业管理水平低，企业经济效益下滑的原因看，是有外部原因，但更重要的是企业忽视人的作用的发挥。许多企业的民主管理根本没有提到议事日程，或者只停留在口头上，致使企业员工主人翁地位没有得到根本保障，使他们的积极性和创造性不能充分发挥，影响了企业管理水平的提高。因此，大型零售商业企业在实现集约化经营下，应将强化“以人为本”的软性管理充分体现在民主管理上来。企业可以通过职工提案制度，行使职工代表大会参与企业重大经营管理决策的审议建议权、对企业各级领导干部的评议、监督权、职代会民主推荐选举权等，使职工民利得到保障，主人翁地位得到强化，这样全体员工的积极性和创造性才能充分发挥。

（五）健康良好的环境是重要条件

社会心理学认为，环境是形成和改变人的观点极其重要的结构性因素。对于企业员工的行为、观点、信念给予重大影响的是企业环境。健康良好的激励环境可以最大限度地激发企业员工的积极性和创造性。这种环境就是“以人为本”的感受环境。企业通过强化“以人为本”的软性管理，实现集约化经营，应当努力创造以人为本的感受环境。为达到这一目标，大型零售商业企业必须以形成“员工是企业主体”的共识为出发点，使企业员工真正成为企业主人。根据目前我国大型零售商业企业的现状，企业必须努力创造适应市场经济发展变化的，符合改革开放新形势的企业人力资源开发、任用、分配、考核和奖惩等企业激励机制；同时企业要以形成“尊重人、理解人、关心人”的氛围为落脚点，通过物质激励与精神激励相结合，使企业员工积极性不断提高，使他们在树立正确的价值观和利益观的基础上，自觉将自己的聪明才智充分发挥出来。

（六）企业软性管理和硬性管理的有效结合，是企业实现集约化经营的客观需要