超市信息部经理篇（1）

当前中国零售行业市场竞争激烈，加上互联网线上超市的建立，超市行业面临着前所未有的挑战。为了提高超市行业的竞争能力，超市需要通过加强内部控制，从而提高超市内部资源的利用效率。超市行业的内部控制与其他的行业相同，在实现内部控制中，将不同的分工部门通过不同的连接方式形成一个整体，从而实现有效管理和控制。但超市在实行内部控制时，在关键点的设置和控制上存在着一些问题需要进行分析解决，为提高超市的内部控制提供理论基础。

一、我国超市行业内部控制关键点控制的现状分析

（一）企业内部管理结构不完善

目前，我国的超市行业内大部分的企业都是实行现代企业制度下的家族式企业，这种企业组织形式将造成企业内部管理结构的建立和内部管理控制能力完全交由决策者把控，如果决策者出现失误，或本身并没有内部管理的经验，将导致企业在规模不断扩大的状况下难以合理利用企业内部资源，从而造成企业生产效率较低且成本较高。作为超市行业内部控制的关键之一――内部管理结构的建立，是决定企业内部管理能力的制度保障，如果在制度设计上出现问题，将严重影响企业内部沟通各个部门提高资源整合利用的能力，从而不利于超市企业的长远发展。

（二）机构设置并未以顾客为中心，服务不到位

我国的超市行业作为零售领域中的一环，从本质上来说是面向广大消费者的服务机构，企业的服务宗旨是以顾客为中心，而企业内部的机构设置也要将顾客摆放在重要的位置上。以简单的退换货为例，部分超市的退换货流程复杂，涉及到的企业部门较多，从而加大了顾客退换货的难度，这是超市服务不到位的一个体现。作为主打零售销售的行业，超市内部销售的产品难免存在着质量问题，而不能有效地解决顾客的退换货困难的问题，将导致超市逐渐失去消费者的信任，从而影响了超市的整体销售，对超市的今后扩张造成了较大的阻碍。通过面向顾客，建立专门的退换货部门，聘用专门的退换货人员，为顾客解决退换货的问题，提高超市的售后服务水平。尤其是当前，我国超市的盈利主要依靠销售生鲜产品，而生鲜产品最y以解决的问题就是难以保存，在对生鲜产品进行销售的过程中难免会出现食物变质的问题。这就要求一方面超市需要安排人员定期检查销售的生鲜产品的新鲜状况，而另一方面需要建立合理的生鲜产品鉴定和退换机制，从而保障消费者能够拥有最好的消费体验。

（三）在物流体系和信息连接上缺乏效率

超市行业作为一个零售行业，销售的产品种类繁多，即使是中小型的超市，销售的产品种类也是几百上千种之多。在面对这么多商品的管理控制上，没有建立有效的信息系统是难以实现有效管理的。当前，商超行业做的最好的企业是沃尔玛，这家超市经营的产品种类在3000到5000种之间，并建立了完善的企业内部的信息系统。通过大数据的监控，时时关注每一家超市内部的每种产品的销售状况，并及时提供补货信息，避免超市内部销售产品出现断货的现象。沃尔玛在建立信息系统中甚至将定位系统安装到了物流车中，通过监控物流车的行驶时间计算出达到超市的时间，并及时通知超市人员安排卸货、清点、上架等环节，极大程度上提高了超市内部的工作效率。沃尔玛甚至在全国多个地方建立仓储点，通过汇总全国各门店的物流信息，将门店的缺货情况提交给最近的仓储中心，由最近的仓储中心进行货物配送。然而，我国很多超市并没有达到沃尔玛这种程度的信息控制能力，但通过学习，能够在今后时间里建立这种发达的信息系统。

二、解决我国超市行业内部控制关键点控制问题的措施

（一）在管理决策层树立内部控制的管理理念

由于我国大多超市的管理层缺乏企业内部的管理控制理念，导致了我国大部分的超市存在着内部管理控制混乱的局面。因此，让我国超市管理层树立良好的内部控制理念能够提高我国超市的内部管理能力，尽量避免内部管理混乱。其中最重要的就是企业管理层对于会计信息的利用，会计信息作为企业从事经济活动的基本信息反映，能够很好的反映出当前企业的运行状况，所以企业管理人员提高企业的会计信息的利用能力，能够有效的提高企业的内部管理能力，包括战略决策和信息监督。

（二）完善机构设置，以服务顾客为中心

作为面向普罗大众的销售企业，坚持以顾客体验为中心构建企业内部的机构体系，是促进超市企业不断成长的重要方式。通过建立专门的企业退换货部门，不仅能够提高超市的退换货能力，也能提高企业处理与客户纠纷的处理能力，从而在今后的经营中能够更好的与客户打交道，避免与客户产生对立而影响了超市的销售。

（三）逐步构建有效的内部信息系统

超市销售的商品数量较多，在日常管理过程中只有通过建立完整高效的信息搜集和整合系统，才能够最有效率的管理企业内部的产品销售。以沃尔玛为例，之所以沃尔玛能够保障每年较高的收益率，是因为沃尔玛搭建了信息化的数字管理信息系统，将企业内部信息有效的整合利用，通过现代化手段把控每个区域的超市销售情况，以高效率的工作方式节约成本，从而提高了超市整体的销售利润。从超市行业巨头的经营可以看出，我国超市构建有效的信息系统对于超市发展的重要性。

参考文献：

超市信息部经理篇（2）

我国的连锁超市从20世纪90年代初的掀起到现在，在短短的十几年内已走过了从萌芽到成熟的过程，并逐渐成为中国零售业的主流业态。然而，在为中国连锁超市快速发展兴奋之余，我们也应清醒地看到，在成为WTO成员以后，我国的超级市场在应对国内竞争的同时，将面临来自沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头激烈的国际竞争。中国连锁超市要与外资洋超市相抗衡，仅有规模是不够的，还需努力培养和不断提升自己的核心竞争力。

连锁超市核心竞争力构成要素

核心竞争力是指连锁超市所拥有的超越其它零售业态或其它企业能使自己保持长期竞争优势并获得稳定发展的能力。在零售领域，企业规模固然能成为竞争优势的一个来源，但不是最根本的来源。

超级市场的核心竞争力体现在以下方面：

生鲜食品经营能力

超级市场的核心竞争力首先体现在其主力商品的经营能力上，而在连锁超市经营的商品中，一项最主要的品种即是生鲜食品。生鲜食品的经营鲜明地区分了超级市场与其它零售业态的特点，真正支撑着中国超市未来的发展，将为连锁超市赢得坚实的市场基础和广泛的发展空间。随着人们生活水平的不断提高，对购物环境的要求日益苛刻，潮湿拥挤的菜市场将日渐失宠，被明亮干净的超市取代只是时间上的问题，因而未来中国超市的发展无疑大有作为。然而，生鲜食品不同于其它商品，其经营难度较大，诸如难以寻找稳定可靠的货源，运输配送和销售过程中对保鲜要求高，损耗较大，清理加工工序繁杂，需要大量人手等，这些问题不能妥善解决，势必造成经营成本过高，无法与传统菜市场竞争，使生鲜食品经营不仅不能成为连锁超市的利润点，反而容易成为连锁超市的亏损点。

畅销商品开发能力

任何一家商场，其经营面积都是有限的，面对市场上几十甚至上千万种商品，不可能也不必要全部经营，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品的开发是每一个零售企业要面临的问题，而企业开发畅销商品的能力强，即意味着以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利。连锁超市开发畅销商品是在其定位的商品经营范围内选择和推广畅销商品的整个过程。因此，畅销商品的开发能力无疑是构成超市核心竞争力的关键因素之一。

整体营销能力

连锁超市核心竞争力还体现在其强大的商品分销能力上，这种分销能力不仅仅是“圈地能力”――不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。由于多数顾客在超市中属于冲动性购买，受超市促销活动的影响显而易见，因此，连锁超市必须具有强大的营销能力，包括会娴熟运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段的能力，尤其是各种促销手段有机结合起来的综合营销能力。国外洋超市的竞争实力之一就在于其综合运用各种促销手段的整体营销能力强于我们。

成本控制能力

连锁超市经营的商品主要是食品和日用品，这些都是消费者天天需要，用量大、购买频繁的商品，对价格十分敏感。这就决定了连锁超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为连锁超市吸引消费者赢得竞争优势的核心能力。成本控制是指连锁超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。信息时代的企业成本控制不仅意味着尽可能地节省企业内部经营的各项费用，还意味着对企业业务流程进行重组，注重利用外部资源，实施有效的供应链管理，建立顾客快速反应系统，实现零库存管理。这些需要连锁超市建立一整套完善的信息管理系统，掌握现代化的管理手段。

连锁超市核心竞争力提升途径

建立较稳固的农产品货源基地，提升生鲜食品经营能力

与超市经营的一般商品相比较，生鲜商品存在着经营上的特殊性。从超市外部来看，生鲜商品的经营条件和环境具有较大的不确定性，生鲜商品从生产、加工到运销的规范性较低，因此复杂性和风险性较大，保鲜问题也使生鲜商品经营存在着很大的地域限制；从超市内部管理来看，又要求对商品进行高度精细化管理，许多生鲜食品的分类、加工和包装需要在进入超市卖场前完成，这就需要生鲜食品供应商的配合。因此，加强对生鲜食品供应商的管理，建立稳定的肉类、鱼类、家禽、蛋类、各类蔬菜的供货基地，形成完整的生鲜食品供应链，是提升超市生鲜食品经营能力的基础。而要提升生鲜食品的经营能力，很大程度上取决于生鲜食品的供应链管理。

从连锁超市生鲜食品的经营现状和发展趋势看，要提升其经营能力，必须建立比较稳固的生鲜食品货源渠道。在深入了解顾客需求的情况下，确定超市所经营的生鲜商品结构、商品分类宽度和深度、生鲜商品组合方式后，与超市（特别是大型综合超市）所在的城市附近的各种蔬菜、水产养殖和肉联厂等生产基地协作，建立起长期的产销合作供应链，作为连锁超市生鲜食品货源的主渠道，既能保持生鲜食品在品种、质量、新鲜度和价格方面的优势，又能使超市在生鲜食品的经营上具有自己的特色；大中城市农产品批发集散市场作为超市生鲜商品货源的次渠道或补充渠道（农产品批发集散市场是当地农产品价格与品种变动的晴雨表），从当地农产品批发集散市场采购部分生鲜商品，一是可随时了解农产品品种价格变动的行情信息，二是调剂超市生鲜经营中的花色品种，以不断充实生鲜区商品丰富感，保持对顾客的吸引力，为生鲜食品的经营树立起物美价廉的超市形象。

整合优化供应链，提升畅销品开发能力

连锁超市的畅销品，一般是指质量好、式样新、价格实在的日常生活用品。由于超市的优势在于商品的经营和对目标顾客需求信息的了解与掌握，而不在于产品的设计与生产。因此，连锁超市畅销品开发能力的提升，首先要取得供应商的支持，与有新产品设计开发能力的生产厂家合作，由超市根据日常经营中对顾客购买商品信息的分析了解及顾客需求期望的预测，为生产厂家提供畅销品开发所需的产品信息，让供货商负责产品的开发、质量的保证及生产成本的控制。在畅销品的开发上连锁超市与有潜力的供应商一起成长，使畅销商品既为供货商提供合理的生产利润，也为超市带来较大的经营利润，并逐步改变现有的连锁超市主要依赖于通道费用的赢利模式。连锁超市在畅销品的开发上，重点在于培育自己研究市场，把握消费者需求的能力，通过对商品结构的不断调整，形成适合目标市场需要的、与竞争对手不同的差异化商品组合，始终保持能充分显现企业经营竞争力的核心商品。我国的连锁超市目前普遍欠缺与供应商合作共同开发商品的长远目光，主要靠收取通道费用赚取利润的做法只能赢得一时利润，却很难获得长久的效益。因此，连锁超市要扮演供应链核心企业的角色，与供应商结成策略联盟，整合优化供应链，实现对供应链的掌控。连锁超市的供应链包括内部供应链和外部供应链两方面。外部供应链主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。内部供应链，解决企业总部与分支机构下属门店、分公司、商之间的业务管理问题。以信息系统为核心的供应链整合的过程实际上是打造“采购竞争力”和“内部管理能力”，获取采购成本优势和降低运营成本的过程。

加强人力资源管理，提升整体营销能力

在知识经济时代，人是知识的载体，树立“以人为本”的理念，加快人力资源开发，是提升连锁超市整体营销能力的根本。对于连锁超市来说，“以人为本”就是要充分依靠自己的员工和顾客，在管理与开发自己员工的同时，把顾客也作为自己的人力资源来管理。没有顾客，超市的成本将无法弥补，更谈不上利润；有了顾客，而没有能把商品推销给顾客的员工，也是无济于事的。因此，建立科学的人力资源管理体系，最大限度地发挥人力资源管理的能动作用，对超市整体营销能力的提升至关重要。连锁超市应通过建立科学的人力资源管理体系来提升整体营销能力。

首先，建立有效的选人、用人、留人机制 。其次，建立务实的员工培训制度。我国的连锁超市中，人员素质普遍偏低，专业人员和管理人员匮乏。因此，加大对员工培训的投入，对我国连锁超市而言，或许比其他投入显得更为重要。再次，建立科学的绩效评价系统 和合理的薪酬体系。薪酬管理是企业进行人力资源管理一个非常重要的工具，合理的薪酬体系应能实现内外均衡。内部均衡是指内部员工之间的薪酬水平应与他们的工作业绩成比例，即内部公平；外部均衡是指员工的薪酬应与同地或同行业的水平基本保持一致。

加快超市的信息化建设，提升成本控制能力

在连锁规模扩大，市场范围广泛，采购的商品品种和数量众多，消费者会员日益增加，配送服务不断加强的前提下，管理技术的提升开始成为行业竞争的核心内容。而管理技术的重点在于信息管理方面。我国的连锁超市通过引入大型计算机管理系统，来加快信息化建设，从调研、采购、订单、收货、库存、销售到回款等各个环节实施全程计算机控制，以实现少库存、快周转、高资金使用率的现代化管理，从而降低企业的运营成本，增强企业的市场竞争力。连锁超市的信息管理系统主要包括以下两方面：

第一是POS（Point Of Sales）销售时点管理系统和各种数据库分析软件。POS系统的构成要件是商品条形码和电子收款机、扫描器、后台电脑和总部信息中心。通过建立POS系统使各店铺前台收款机与后台的PC机进行联网，并与总部信息中心的微机或小型机联网，总部对各店铺汇总上来的信息进行加工整理，根据不同内容分转到各专业子系统，最终为决策系统提供服务。

第二是EOS（Electronic Ordering System）电子订货系统。EOS是信息管理的重要环节，配合POS系统加以使用，可提高企业的自动化水平。利用EOS系统，分店订货人员手持掌上型终端机，每天在规定的时间内绕卖场一周，边巡货边输入商品条码订货数量、品种等信息，巡视完毕信息也收集好了，然后将终端机接上数据机即可将资料传输至总部或厂商，订货业务就完成了，既简单又准确快捷。

连锁超市越过百货商店成为中国第一主流零售业态，标志中国超市时代的来临，但并不意味着所有连锁超市都将成为赢家。在激烈的市场竞争中，连锁超市本身只有积极创新，努力提高自己的核心竞争力，不断超越自己，超越竞争者，才能稳步发展。

参考文献：

1.居长志，操阳.构筑连锁超市经营的“五链”基石.华东经济管理，2005

超市信息部经理篇（3）

［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）2-0006-03

十七届五中全会指出要推进农业现代化，加快社会主义新农村建设,统筹城乡发展,加快发展现代农业,加强农村基础设施建设和公共服务,拓宽农民增收渠道,完善农村发展体制机制,建设农民幸福生活的美好家园。在国民经济结构演进的进程中,传统农业生产受限于自然条件,工业化方式受限于产业集聚效应及产业关联效应等问题逐步显现出来,制约了产业结构的调整。要完善农村发展体制机制,转变农村经济增长方式,就必须加快农村第三产业的发展。而大力发展农村超市物流,正是推进农村第三产业发展的一个重要途径,因此,针对我国农村超市物流发展存在的问题和对策的研究具有非常重要的意义。

1 我国农村超市物流现状

农村超市物流系统指农村超市经营体系中的物流活动的整合,是指从商品购进到销售的物流全过程,具体包括商品的采购、进货运输、装卸搬运、验收入库、保管储存、分类加工、包装、配送、商品陈列以及这些活动产生的信息的收集、处理和利用等活动,一般是指县城连锁超市到乡镇、村超市的物流活动,相对于城市连锁超市物流而言,地域比较分散、季节性较强。我国农村超市逐渐呈现大范围兴起之势,与农村超市配套的农村物流规模也有所发展,农村超市物流体系发展具有以下特点。

1.1 农村超市物流市场需求逐渐增大

“十一五”期间,农村居民人均纯收入水平和生活消费支出逐年增高,分别由2004年的2936元和2185元增长到2009年的5153元和4350元。根据《2009年国民经济和社会发展统计公报》,截至2009年年末,全国总人口133472万人,其中乡村人口为71288万人,占总人口的53.4%,且农民的纯收入大部分用于生活消费支出。农村市场对发展农村超市有较大的潜在需求,从而为农村物流发展提供了市场空间。

随着城乡一体化建设的不断深入,城市居民的消费习惯对农村居民的影响越来越大。农村居民对奶及其制品、酒以及瓜果及其制品等日用品的需求不断增加,分别由2005年的2.86千克、9.59千克和17.18千克增长到2009年的3.4千克、10.67千克和19.4千克。这些需求的增加成为推动农村超市发展的主要动力。这些商品都需从县级连锁超市批发,物流是该活动得以实施的中心环节。农村超市越多、规模越大,对物流的需求就越大,农村超市物流发展的市场空间就越大。

1.2 农村超市物流体系建设滞后于城市

农村超市物流体系建设在一定程度上滞后于城市,主要体现在配送中心体系建设步伐缓慢。据统计,截至2008年,全国各地累计新建了620个物流配送中心,农村新增村级店24449个,而新增物流配送中心只有66个。相比而言,大部分城市连锁零售企业都拥有自己的配送中心。据中国连锁经营协会统计,国内连锁百强企业中80%的企业拥有自己的配送中心,配送中心的平均面积达到12693平方米。

同时,农村超市物流配送中心的信息网络建设也相当滞后。在农村,很多配送中心缺少电子扫描设备,大多数配送中心还没有建立配送中心与外部的接口系统,配送中心内部的数据采集系统更是屈指可数。相比之下,城市连锁零售业的物流配送中心绝大多数都采用了计算机管理系统,不仅用于配送中心内部业务、事务管理,还用于货物组配决策、配送路径最优化选择等。

1.3 政府惠农政策为农村超市物流提供发展契机

政府惠农政策为农村超市物流的发展提供了新契机。首先，自商务部启动“万村千乡”市场工程后,全国各地陆续建设村级店、乡级店和配送中心,如下表所示。

其次,国务院出台的家电下乡、汽车下乡和摩托车下乡等措施也为农村超市物流发展带来了机遇。据商务部统计,2010年一季度,累计共销售家电下乡产品1603.3万台,实现销售额316.7亿元,同比分别增长4.9倍和6.9倍。部分超市抓住了这个机会,增添了新业务,活动的推广与物流各个系统密切相关,一定程度上推动了物流的发展。

最后,中央财政逐渐加大对农村基础设施建设的投资。据交通运输部统计,“十一五”前三年,全国共新改建农村公路118万千米,完成投资5484亿元。截至2008年年底,全国乡镇通沥青路率达到88.6％,东、中部地区建制村通沥青路率达到90.1％和79.8％,西部地区建制村通公路率达到81.2％。截至2009年年底,我国农村公路总里程达到333.56万千米,乡镇通达率达到99.4%。村村通工程为农村超市物流扩大规模提供了保障,使得乡村道路变得通畅,减少运输障碍,物流配送效率逐渐提高。

2 农村超市物流发展面临的主要问题

2.1 缺乏科学的物流信息管理系统

农村物流信息化水平相对低下。农村超市经营者需要需求信息,商品供应商则需要及时获得商品的需求信息。及时准确的信息沟通是决策者制订出较为合理的物流方案的关键,不准确的信息和作业中的延迟都会给物流作业带来许多问题。作为物流信息化进程核心的物流信息系统,日益成为社会物流企业的发展瓶颈。据统计,我国只有39%的物流供给企业拥有物流信息系统,并且大多数的信息数据系统都是相互孤立的和静态的,功能还不完善,仍然不能满足市场需求。

由于缺乏科学的物流信息管理系统,农村超市进货大都是依靠经验或听从他人介绍,超市经营者也往往是通过电话或者口信来确定进货量和商品种类。这种传统的信息沟通方式所引起的信息误差往往会导致配送商品量和种类出现偏差,重复作业增加了物流成本。

2.2 物流基础设施成为瓶颈

交通运输是现代物流的重要基础和纽带,交通基础设施是现代物流发展的基础性载体,运输服务是有效衔接物流各环节、实现其一体化运作的重要纽带。农村超市物流发展与农村交通基础设施更是息息相关,不完善的基础设施直接影响到商品配送。农村道路状况差,会增加物流成本,制约农村物流供给水平。

随着村村通工程的不断深入,全国广大农村基本实现了村村通,但部分路段的还未实现。据2010年“两会”提案,仅大巴山南麓的四川革命老区,目前仍有2500多个行政村未通公路,不少群众仍生活在交通闭塞的地区。尤其是有些路况较为恶劣的路段,遇到阴雨天气会直接阻断交通。有些配送部门事先没有预测到农村的路况,直接送货上门,致使部分货物质量在运输过程中受到影响,在双方权责归属方面产生不必要的纠纷,影响双方的业务往来。

2.3 物流配送中心发展困难

配送是物流的基本功能之一,也是物流服务水平体现的重要环节和窗口。它直接影响着市场需求量和占有率。一般来说,配送的实施需具备一定的条件,如稳定的资源保障、足够的资金、齐备的配送设备、高效的信息系统以及高素质的职工队伍等。这些条件的实现都意味着巨大的成本,配送中心只能从配送所增加的收益中获得收益。由于农村超市大都是独家经营,规模较小,商品种类不齐全,配送中心就不能形成规模经营,物流成本高,或者根本无法获得收益,因此物流配送中心发展困难。据商务部统计,2009年东、中、西部地区新增乡级店个数分别为364、972、961,配送中心个数分别为11、54、28,东、中、西部地区配送中心与乡级店的比率分别为3.02%,5.56%、2.91%。可见,配送中心在农村超市所占的比重非常小,西部地区比重更少。

有些农村超市具备配送中心,但配送设施薄弱,功能不齐全,机械化程度较低,物流增值能力弱,配送效率低,无法有效完成配送。甚至有些农村超市根本就没有配送中心,农村超市经营者亲自去县城采购批发,不利于经营。

2.4 物流整体运作水平不高

物流运作的每一个环节都与物流的基础设施和技术水平密切相关,完善的基础设施和较高的技术水平会大大提高运作效率。

储存对物流的发展意义重大,其作用在于保存商品的使用价值和价值,是降低物流成本的重要途径。大多数农村超市的仓库都是由自家房屋改造而成,仓储和保管技术不专业导致商品易变质,加大经营成本,影响信誉。此外,农村超市配货中的搬运和装卸基本全靠人力,缺乏专业的物流设备,不能实现装卸搬运合理化,导致物流作业效率不高。另外,农村的网络信息平台不发达,部分偏远乡村根本没有网络,供应方和超市经营者无法及时获取物流供求新信息。物流信息不畅直接影响了物流的整体运作水平。

综合来看,各种物流设施和技术水平的制约导致我国农村超市的物流统一配送率低下。据统计,我国农村超市配送中心的平均配送率只有30%~40%,如果长距离往偏远地区配送,其配送效率更低。据中国连锁经营协会统计,20%的超市生鲜物流配送中心面积在5000平方米以下,配送单品数量在300个以下的占78%；温度检测装置在运输车辆中的使用率为13%；生鲜物流配送中心的再加工能力不强；87%的配送中心没有再加工的功能。

2.5 物流专业人才短缺

作为一种新兴的行业,物流业成为我国经济中的一个新的经济增长点。随着物流产业的逐渐兴起,国内对物流人才的需求量也越来越大,但我国物流产业起步较晚,物流人才的教育培养滞后于经济发展,物流人才总体比较匮乏。根据《中国物流统计年鉴》,目前国内高职院校物流专业的学生只有10万人左右,而物流人才的需求高达600万人。与城镇相比,农村物流人才缺口更为严重。

在农村,掌握专业知识、业务技能扎实、操作水平熟练的物流人才非常紧缺。由于农村的经济、人文和社会条件对物流人才的吸引不强,真正到县域农村从事物流工作的人才很少,致使农村实用型物流人才十分紧缺。物流人才不足成为制约农村物流发展的内在因素。

3 农村超市物流的发展对策

目前,我国农村物流处于探索性阶段。从农村的实际出发,采取有效的政策和措施,改善并提高农村超市物流水平,对发展和完善农村物流、促进农村经济发展有着重要意义。

3.1 加大政府扶持力度

政府在物流配送中心的选址、规划、信息和政策等方面都起着宏观调控的作用。农村的交通、信息和服务水平直接制约着农村物流的发展,便利的交通可以为每个村庄带来实惠,发达的信息可以带动整个乡镇的经济发展。农村经济水平尚不发达,物流环节的大笔资金投入需政府统筹。若资金难度过大,政府可鼓励乡镇企业加大投资,实现政府、企业和农民的有机联合,出面组织农民自发参与,激发农民投身新农村建设的积极性,共同攻破农村交通基础设施建设的难关。

3.2 连锁经营与物流配送中心并行建设

用现代物流理念,走连锁经营之路,是发展农村超市物流的一条切实可行的途径。结合农村超市地理位置分散、规模较小的特点,引导城市连锁超市向农村延伸,将城市连锁超市的管理理念灌输到农村超市的经营中,大力发展连锁农家店,实现规模经济。

配送中心建设是农村超市发展连锁经营的关键。应尽快制定配送中心建设标准,引导和鼓励各类大中型流通企业到乡村投资且给予一定的扶持。如银行可对物流配送中心建设实行贷款贴息,国土资源部门也可在土地资源上,优先安排农村配送中心建设用地。有条件的地方可以建设适度规模的物流园区,以降低物流成本、提高物流效率。政府可牵头组织企业、农民和科研单位共同努力,加快推广和实施进度,进而推进农村物流发展。

3.3 推进农村物流信息化建设

推进农村物流信息化建设是现代物流的核心,在农村实现现代物流理念,大力推进农村物流信息化建设至关重要。农村信息网络平台薄弱阻碍了农村超市物流的发展,因此应加强农村信息服务体系建设。

整合现有信息资源,搭建物流信息平台,实现信息和物流资源的共享,促进和提高农村的信息化水平。同时,组织开展普及计算机知识的课堂,请计算机专业人才对村民进行有针对性的操作培训,使农民能够像城市人一样,通过网络及时获取所需商品信息,有条件的可以网上交易。

3.4 鼓励物流人才到农村发展

优秀的物流人才队伍是发展农村物流的关键,鼓励物流人才到农村发展可以从多方面着手，应动员高校大学生积极到农村物流部门实习,既能缓解农村物流人才的短缺,又有利于在校大学生积累物流实务经验。有关部门可组织开办物流专业培训班,对具有相关专业知识的人员进行培训,培养具备一定物流实操能力的专业人才,以适应农村超市物流的工作需要。另外,农村的经济条件和社会环境不及城市,广大物流人才或高校毕业生不愿到农村工作,需要政府和企业采取相应激励措施,鼓励大学生到基层服务,引导专业物流人才到农村发展。

参考文献：

［1］谢立忠.县域农村连锁经营超市的物流配送及算法研究［D］.武汉科技大学硕士学位论文,2008(11)：18-20.

［2］叶怀珍.现代物流学［M］.北京：高等教育出版社,2006.

［3］刘晔,郭跃.农村连锁超市物流成本管理对策分析［J］.管理纵横,2009(7)：10-12.

超市信息部经理篇（4）

2.物资管理超市化经营模式集中管理大量超储物资，利于对物资进行有效调剂，减少损失。同时超市化经营模式可以发挥采购优势，形成具有大规模采购，使用单位和产生厂家组建一个全方位的互动机制，提高物资采购质量，可有效提升产品品牌力量。

二、物资管理超市化经营模式的应用

1.采用信息技术，推动物资管理向现代化方向发展。在对物资进行统一计划、采购、储备、资金和核算时，为了实现全方位的管理和控制，可以采用信息网络技术。在对企业各个部门之间物资需求计划、采购计划及物资、出入库、供应商等管理进行网络化控制时，构建一个软硬件管理平台，利于管理部门、用户之间能够及时沟通，并可以及时了解库存信息，对库存物资进行有效调剂。同时管理部门采用信息技术对物资进行管理，可以减少信息传送所耗费的时间，为企业决策及时提供科学有效的物资库存信息。由规范性的决策程序对物资管理，提高资金周转的速度，避免出现不合理占用储备资金的现象，对库存成本进行科学控制。使物资管理、资金流及工作人员均进行网络化监管，使物资管理具备着市场化、规范化和程度化的特点，提高物资管理超市化经营模式的信息化水平。

2.创新物资管理方式。物资管理超市化经营模式对物资管理模式进行有效创新，各个职能部门分别管理物资管理、物资配送、售后服务、财务结算等工作。并要建立有效的绩效检查考核机构，对物资管理、配送、售后服务和财务结算等工作进行监督和考察，并对各个部门相应的业务内容进行科学规范的管理和调节，规范物资管理程序。

3.加强对供应商的管理。使用单位与供应商建立长期的合作伙伴时，要对供应商信誉进行科学有效的考核，并对供应商定期实施市场准入管理制度，同时供应商可以对物资超市的机电产品、材料等进行代销。各个使用单位可以根据自身需求，在物资超市选择资金所需要的材料，在使用后可进行结算手续的办理。这样可以对物资进行合理控制和库存，减少物资管理所花费的成本，降低储备资金占用，实施低成本物资管理，保证运营的高效率。比如乌海能源公司建立物资超市管理系统，由乌海能源本部对物资进行管理库存，乌海能源公司与各个原产商、物资公司和厂矿之间建立良好的战略伙伴关系，实现双赢，减少生产成本。在2009年，物资管理管理系统在四个煤矿得到应用，并取得良好的效果。并且物资超市化管理系统的建立，有着通畅运行，可以减少库存物资，提高资金周转的速度，增强物资管理的科学化和精细化。

三、加强物资管理超市化经营模式应用措施

1.有效转变企业所有工作人员的观念，帮助他们树立牢固的市场意识、竞争意识、服务意识和效益意识，能够认识到规范化的物资管理流程可有效提高企业经济效益的重要性。

2.制定规范性的管理制度，为物资管理超市化经营模式奠定基础。在具备了规范化的管理制度，不管是在物资采购还是售后服务等环节，都有规范的管理制度，坚持科学管理，提高超市化经营的操作性，增强物资管理水平。

3.建立完善的组织结构。为了有效实施物资管理超市化经营模式，建立完善的组织结构，以此更加适应企业物资管理的需求。

4.制定准确的有预见性的物资采购计划，有效细化物资采购过程。加强对物资采购整个过程的管理，优化采购方式，根据市场需求，细化物资采购。

5.完善供应商评估制度。首先要建立完善的供应商信息档案，选择具有发展潜力的供应商。其次要定期对供应商的动态进行评估，有效预审供应商的资格。同时也加快物资管理的信息化水平，建立完善的物资管理信息化系统。

超市信息部经理篇（5）

【关键词】

本土连锁超市；客户关系；管理探析

随着零售业的不断壮大和我国的开始实行对外开放政策，国外大型连锁超市纷至沓来，和本土连锁超市形成了掎角之势，相应的竞争关系随之产生。

1 本土连锁超市客户关系管理的特点

客户关系是指超市和客户之间的一种长期和信任和稳定的关系，是超市通过微客户提供优质满意的服务和高性价比的商品来实现的，是企业维系和客户关系、提高收益的一种方式。

本土连锁超市客户关系是现代超市管理的重要内容，可是因为当前超市管理中专业的人才比较缺乏，因此存在着很多的问题，导致本土连锁超市的客户关系管理意识比较薄弱，在这一方面来讲比起国外的连锁超市仍有一定距离。

1.1 客户关系管理的优势

1.1.1 会员制度渐趋完善。通过调查发现，本土连锁超市建立了会员制度，其中一家门店的会员数量大约为3-5万人，或者更多。会员全部采用一卡一员制。所有会员享受相同的待遇、相同的服务。会员可以以多种方式享受优惠，例如购买特价商品、按点年终返利和部分礼品的馈赠。在会员制度的有效实施下，会员的销售贡献率在逐年攀升。

1.1.2顾客服务措施不断充实。根据课题组成员调查数据，本土连锁超市构建了一系列的服务项目，规范了服务流程。（1）对顾客进行公开服务承诺，让顾客监督。（2）成立客服小组，收集顾客反馈信息。通过超市内外的问卷调查，每月召开顾客座谈会，获取顾客对本超市服务的各种意见和建议，将采集的售后反馈信息进行整理，有针对性的进行服务修正。

1.2 客户关系管理的劣势

1.2..1客户分类工作较国外要粗糙很多，一般的客户信息利用未实现其最大价值。本土连锁超市仅仅简单地将客户划分为会员客户与普通客户。没有根据客户的特征、客户的价值等细化指标进行客户分类，分类比较粗糙，只能获得客户的姓名、年龄、地址等基本的信息。而随着企业获得越来越多的客户资料，对大量的客户资料没有进行有效的分类利用，这样客户信息并不能为企业的经营决策提供强有力的支撑，没有从根本上实现客户信息的价值。

1.2.2顾客维护缺乏有效的手段。进行客户关系管理，获得忠诚客户非常重要，因此顾客维护对连锁超市来说是至关重要的一项管理内容，特别是对于采用会员制的连锁超市来说，则更为重中之重。

2 本土连锁超市客户分类方法重建

2.1 通过多种途径获取客户数据

2.1.1透过一人一卡制度来获得顾客的基本信息。会员卡发放条件的降低能够让超市收集更多的顾客基本信息，像是在超市购物满一定金额就可以进行登记成为会员，这样能够以会员卡来吸引顾客。

2.1.2借助超市的销售系统和信息管理系统来获得顾客信息。顾客每次购买商品后对购买的数量、种类和价格来进行信息的收集。

2.1.3建立专门的顾客服务机构，如俱乐部、服务点、投诉点等来对顾客信息进行收集。在这些部门进行服务的同时来提供表格收集客户信息，向客户保证这些信息的保密性，消除顾客的疑虑，可以给留下信息的客户一些优惠券或小礼品。

2.2 采用多元化的方法细化客户分类

客户的分类是需要根据客户群体的类型进行统计和区分，像是客户的购买能力、收入、喜好商品的类型等等。本土连锁超市在对客户进行分类的做法上还不成熟，很多的本土连锁超市都不会对客户进行分类。其实将客户分类是为了让超市更好的为客户进行服务和宣传，根据不同的教育背景、生活背景、家庭背景的客户他们对于商品的需求都不相同，因此在进行促销和广告的时候就要采用不同的重点，这样才能够保证这些活动的有效性，而客户的基本信息，像是年纪、性别、职业对于超市来说就是一种购买能力和购买类型的信息，对这些信息进行分析，能够让超市的销售突出重点，进而把握重点。

3 本土连锁超市客户关系管理体系构建

3.1 进一步深化客户满意的管理理念

客户是企业生存的基本保障，客户的满意程度是企业发展的基础，而且客户的满意程度是由企业提供的商品和服务所决定的。本土超市在经营过程中要深化客户满意度的管理理念，通过提升客户的满意度来赢得客户、拉近和客户的关系，形成密切的买卖关系，建立良好的企业文化，像是“服务第一”、“客户第一”之类的，提升超市的服务质量和商品质量。

3.2 加强建设客户关系管理方案

3.2.1把客户分类数据作为超市管理者经营决策的有利支撑。超市的核心客户应该要放在重要位置上，并且为他们投入部分资源，像是VIP服务和管理，能够为他们提供一些特别的商品，像是更低的价格、更多的折扣、更多的促销活动等等，这样能够抓住这些核心顾客，从他们的需求出发。与此同时为超市的高端客户提供高端消费需求，满足他们需要，像是一些高级的礼品包、有机蔬菜、绿色产品或者是一些昂贵的水产、大件的家庭用品等等。

重点客户要重点关注，对他们进行特制的服务方案，以此来提升其重要性，增加服务的价值性。像是针对重点客户的咨询、个性化消费指南等等，并且对他们进行反馈信息收集，让他们和超市的关系更加紧密。

可发展客户要积极的拉拢，因为某些因素所导致的部分客户对于超市的服务和商品不是百分百满意，他们对于超市的态度是若即若离。超市应该要设立沟通和跟踪服务的渠道，这样才能够找到出现这种情况的原因，然后对自己的服务和商品进行改进，以此来拉拢这部分可发展的顾客。

超市信息部经理篇（6）

一、连锁超市业态分析

在我国，将零售业商店分为八类：百货商店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店和购物中心。其中，超市是指采取自选销售方式，销售生鲜商品、食品等大众化实用品，以向顾客提供日常必需品为主要目的的零售业态。在百货商场扩张受到影响的情况下，连锁超市成为新的发展方向。

连锁经营通过经营理念、CIS企业识别系统、商品组合服务、经营管理的一致性规范来管理连锁体系内的所有门店；采用统一采购、统一仓储、统一配送、分散销售的运作形式，从而大大降低了流通费用，提高企业的竞争力；通过快速复制，从无到有、有点到线，并汇集成面，促使资本迅速集中，使得门店数量可以无限制的扩展。大型连锁超市以其强大的竞争力成为发展的热点。连锁超市的发展具有以下特点：

1.发展速度快，地区分布广。中国连锁超市已成为商业领域最具活力的业态。大中型连锁超市销售规模逐年递增，销售增长明显高于社会商品零售总额的增长和传统百货商店的增长。自1994年开始，中国连锁超市的平均增长速度在7％以上，其中2000年比1999年增长53％。上海连锁业“三巨头”――联华、华联和农工商超市分列全国零售业十强的第一、第五和第八。连锁超市将超过百货店成为零售业的第一主力。在地区分布上，规模较大的超市连锁企业大多集中在沿海地带和省会城市。上海、北京、广东等地的超市发展速度、规模和水平高于其他地区，店铺数量占到总数的三分之一以上。

2.竞争激烈，进入整合时期。同国外的连锁超市公司相比，中国的连锁超市规模明显偏小。目前，连锁超市公司扩大规模的主要方式是对国有网点进行连锁化改造和通过租赁、购买、新建网点等方式扩张，这些都属于单一资本的扩张。要想扩大企业规模，打造内资连锁超市的“航空母舰”，只有进一步改变观念，通过联合、兼并、收购和加盟等多种方式，突破行业界线、地区界线，才能真正形成经营规模大、竞争实力强的大型连锁超市公司。

3.外资进入速度加快。国外著名的超市集团公司看好中国商业领域的发展潜力，纷纷抢滩中国，不断加大投资力度，并取得很好的经济效益。如家乐福1999年在中国的销售额为60亿元，2000年上升为81亿元；美国的沃尔玛在中国开办的8家连锁店年销售额预计可达30亿元～40亿元。

连锁经营本身是商业企业规模扩大的内在要求，规模化是商业企业实现效益的基本条件。前已述及，我国大多数连锁企业经营规模有限，店铺营业面积狭小。规模有限，其必然的结果是经营品种少，配套程度低，无法形成供应链优势，单位不变成本无法有效降低，成本优势无法体现，投入要素利用率低，规模不经济。规模有限，也直接导致了真正体现连锁经营实质的配送中心发展滞后，成为连锁超市迅速扩张过程中发展的瓶颈。

二、连锁超市配送中心的功能

完善高效的配送中心是实现连锁经营统购分销这一竞争优势的中心环节，是连锁企业发展不可或缺的支撑条件。作为重要的物流设施，配送中心在现代物流运作中发挥着极大的作用。尤其是对于连锁超市系统，配送中心是一个关键的节点，系统的大多数物流活动都集中在这里进行。其根本作用在于通过高度集中的采购和配送行为，使流通规模扩大，实现理想的经济效益。这主要体现在通过配送作业的经济规模，降低流通费用，提高流通效率，有效减少门店的库存，加快商品的周转，从而进一步增强大型连锁超市的竞争优势。

配送中心通常有采购、加工、存储、配组，分装、调运、信息等功能，其中采购、存储和运输是其主要功能。

1.采购功能。连锁超市配送中心汇集各连锁门店提出的订货计划后，结合配送中心库存和市场供应情况，制订采购计划，统一向市场采购商品。

2.加工功能。鲜活商品和农副产品，供应商提供的往往是处于原始形态的实物，不能直接分送各门店销售，配送中心就应该具备对这类商品进行简单加工的功能。

3.存储功能。配送中心除了对一些品种多，一次采购批量小，各连锁门店需求不一样的商品集中存储外，对于常年销售，采购数量大的商品，配送中心应保持一定量的库存储备，随时满足连锁门店的需求。

4.配组功能。连锁门店在同一时间提出的订货在品种上不完全相同，订货数量也不等，同时供应商提供商品的时间也不会一致，这就要求配送中心将供应商提供的商品进行汇集后，根据各连锁门店的订货进行配组，然后进行分送。

5.分装功能。为了降低进货价格和费用，常常采用大批量进货的办法，供应商提供的大包装的商品，不方便零售，容易在单个连锁门店造成积压。所以必须对这些商品进行分装，缩小包装以满足各连锁门店的需要。

6.调运功能。连锁门店数量多，分布广，由于受到经济、交通等条件的限制，不可能都配备足够的运输工具，这就要求配送中心具有调运功能。配送中心应根据信息网络所得到的各连锁门店的订货信息，合理安排运输力量，及时向各连锁门店运送商品，充分满足各连锁门店的销售要求。

7.信息功能。利用先进的技术手段和设备，如POS（销售时点系统）、MIS、EOS（电子订货系统）、DSS（决策支持系统）、EDI（电子数据交换系统）等，进行信息的收集和整理。配送中心可以从门店获得需求信息，对其进行迅速的处理，针对小批量、多批次、多品种的要求，为配送和储运提供良好的信息服务和指导，及时准确进行配送。

三、建设配送中心信息系统的重要性

连锁经营的强大生命力来源于企业商流、物流、信息流高效率运转产生的规模经济。随着高科技迅猛发展，计算机和网络技术的广泛应用，信息技术的发展改变了企业应用供应链管理获得竞争优势的方式，成功的企业纷纷应用信息技术来支持其经营战略并选择其经营业务，利用信息技术提高配送的效率，增强其经营决策能力。

以沃尔玛卓越的信息系统为例，公司拥有世界第一流的卫星通讯系统，投资高达7亿美元，公司总部与全球各家分店和供货商通过共同的信息系统进行交流，他们拥有相同的补货系统、EDI条码系统、库存管理系统、会员管理系统和收银系统，一般的分店发出订单一至两天内就可以收到配送中心送来的商品。正是在这些信息技术的支撑下，做到了商店与配送中心，配送中心与供应商的同步。如此快捷的信息反馈使存货量大大降低，成本下降，同时给采购员、公司管理层和供货商带了极大的方便。

我国连锁业在配送效率上的落后很大程度上正是信息技术的落后。搞好物流信息化的关键，主要是解决物流信息资源的管理问题。配送中心业务功能多，处理量大，信息覆盖面广泛、数据量大，管理复杂多变，许多信息需要动态适时地传输和处理。建设配送中心的信息管理系统无论是对于提高配送中心的日常运作效率，还是提升配送中心的服务能力都具有十分重要的意义。

四、配送中心信息管理的层次分析

配送中心的信息管理涉及到三个不同的层次。

业务运作层信息管理的目标是进行日常作业组织，合理的规划利用配送中心的资源，向上层提供必要的管理数据。

业务管理层信息管理的目标是通过对日常运作信息的统计分析，进行绩效考核，以根据实际情况，编制或修订配送中心的作业计划。

战略决策层信息管理的目标是根据企业的日常运作情况和分析，结合与配送中心相关的外部信息分析，应用模型进行分析和模拟，进行配送中心业务的全面评价和制定配送中心的综合资源配置方案，同时进行科学合理的预测，明确业务发展的目标和经营战略，实现决策的科学性、合理性、有效性和可靠性。

五、配送中心信息管理系统平台的配置与建设

1.配送中心信息管理系统平台体系结构

配送中心信息管理系统平台应该提供处理生成上述配送中心信息管理内容的功能，总体功能可以归纳为：提供日常运作的计划和监控，具备搬运、运输等资源的合理优化和货物跟踪;提供电子数据交换能力，满足与供应链合作伙伴之间的信息交互;提供信息增值服务能力;连接金融服务和政府部门，提供电子商务营运环境;提供管理决策辅助功能。

根据配送中心的信息管理特点及所需要提供的功能，可以将配送中心信息管理系统平台分为5个平台和一个共享数据中心如图1所示。

电子数据交换(EDI)平台:单证的标准化输入和翻译，信息的标准化传输;

运行管理平台:物流中心的基本管理信息系统；

电子商务平台:包括网上受理、业务状态查询和交易资金信息处理；

信息发表平台:配送中心业务功能、运输距离及费用查询及相关信息；

管理决策平台:提供高级决策支持的功能；

共享数据中心:提供各功能平台运行的基础数据及存取权限管理。

2.配送中心信息管理系统的网络配置

信息的获取对经营决策具有举足轻重作用,为提高信息的质量,扩大信息的覆盖率,配送中心还要加强信息平台的网络化建设。

可以利用成熟的、具有开放标准的Internet技术组建内部的信息管理网络Intranet模型。Intranet模型是基于Internet的Web模型，Web的基础模式是浏览器/服务器,因此可以将这一模型称为浏览器/服务器模型,是Web技术和“防火墙”、服务等概念的集成。可以独成体系，也可以方便地连接成为Internet的一部分,能获得更为灵活的外部应用。在内网采用TCP/IP作为通信协议,利用Internet的Web模型作为标准平台,当有安全性要求时,内部网和Internet之间用防火墙隔开,按照OSI（开放式系统互联参考模型）的划分,传输层以下的设备使用TCP/IP协议作为基本传输控制协议,而在此之上构造不同的应用平台。网络拓扑结构如图2所示。

在建设完善Intranet模型的同时，引进外联网。它是配送中心Intranet的延伸应用，用来构建企业间的系统。它使得配送中心与供应链上的伙伴相连完成其共同目标。配送中心一方面通过Internet连接供应链伙伴，另一方面提供安全机制隔离外部用户对中心内部资料的访问。

参考文献:

[1]夏春玉:零售业态变迁理论及其新发展.当代经济科学,2002.24（4）:70－77

[2]阳曼红:中国零售业主要业态现状分析.商业研究，2003.3:128－130

超市信息部经理篇（7）

我国连锁超市起步于20世纪90年代初期。当时超市主要经营日常生活用品和加工食品。进入90年代中期以后,随着连锁超市竞争的加剧,超市经营理念的变化,以及国外超市进入我国市场,连锁超市从开始涉足生鲜农产品逐渐转变成以生鲜农产品为主打,生鲜农产品成为超市与超市、超市与农贸市场竞争的“兵家必争之地”［1］。超市的发展正在改变着我国传统的农产品生产、流通和消费模式。因此，在我国的大城市、个别经济发达地区建立以超市为核心的供应链，不但能借助供应链管理提升农产品的产品价值，还可以为我国的农产品流通模式的未来发展做出有益的尝试。

一、以超市为中心的农产品供应链模式的优点

1、以超市体系作为农产品供应链管理流通模式的核心，能够对消费者的需求变化做出快速反应。比如大型超市或配送中心对农产品进行加工、包装、配送等增值业务，一方面能第一时间对消费者的需求做出反应，另一方面可以通过超市的加工质量和卫生安全认证，保证生鲜农产品的质量安全。

2、在现代化的超市中，通过配备完善的信息管理系统等，能对销售终端市场信息的采集、分析、加工等做出及时、准确地分析和总结，直接传递给上游的供应商，缩短了流通渠道，减少了信息失真，有效地保证了信息快速、安全、准确地传播。超市信息平台的建立还能增加超市和上、下游企业之间交易的透明度，有利于在供应链内部建立稳定、长期的合作关系。超市体系的农产品供应链不存在批发体系中供应链信息成本的问题，整个流通中的信息成本、交易成本、物流成本都较低。因此，某种程度上超市体系的建立可以弥补批发体系的不足，能够解决流通中的信息流效率问题，使农产品流通更具有稳定性、确定性［2］。

二、以超市为中心的农产品供应链模式分析

1、超市生鲜农产品采购模式。目前，我国超市销售的生鲜农产品主要有3种采购模式，它们代表超市向农产品供应链上游延伸的不同程度。第一种模式是超市采用供应商供货形式；第二种模式是超市直接从批发市场采购；第三种模式是超市直接从农产品产地采购。

（1）生鲜农产品由供应商供货模式。通过专业的供应商来采购生鲜农产品是国际上比较普及的模式。生鲜农产品品种非常多,批量小,储存和保鲜的技术各不相同,直接同农户打交道的交易成本高。

超市通过专业的供应商来供货,就可以避免很多矛盾。超市一般选择有资质、有一定资金实力、信誉好、具备运输能力、能提供增值税发票的供应商。超市与供应商之间签订购销合同，超市向供应商提供年度供应计划，并在每天晚上向供应商发送具体的购货清单。

超市通过供应商采购生鲜农产品的优点是：①有利于供应商之间的分工和专业化，提高供应商的专业化生产、加工和管理水平。当供应商把超市确定为主要的目标客户后，他们有信心进行投资，采用先进的设备，或者建立自己的种植和养殖场来满足超市的需求。②超市同供应商建立长期稳定供求关系之后，可以减少搜寻成本和管理成本，降低交江苏商论2010．6·商业经济·易费用。③超市经销农产品的数量和品种不断增多,通过供应商供货可以避免超市采购部门过于庞大，有利于降低内部管理成本、提高效益和分散风险。④经营农产品需要很多专业知识，通过供应商供货，使得超市可以在一定程度上减轻专业人才不足的压力。⑤超市可以通过供应商在上游的农产品加工和生产阶段执行自己品质标准和食品安全标准，有助于提高农产品的品质和安全。

（2）超市直接从批发市场采购模式。超市直接从批发市场采购农产品模式的最大风险在于不能保证农产品的品质和安全性。在正常情况下,超市在两种情况之下才会到批发市场采购。一种是超市有自己的配送中心,在供应商供货后,出现生鲜农产品的品种和数量临时不足的情况之下,超市为了应急从批发市场采购部分产品作补充。另一种情况是,超市以低收入消费群体为目标市场,为了降低经营成本同农贸市场竞争,超市也同个体商贩一样,在批发市场购买生鲜农产品。超市直接从批发市场采购农产品的模式在超市发展初期比较普遍。随着政府部门对超市经营农产品安全性检测的加强,随着消费者食品安全意识的提高,超市直接去批发市场采购生鲜农产品的数量正在逐渐下降。超市直接上批发市场采购农产品还存在财务和税收方面的问题。一般批发市场不提供销售发票和增值税发票,使得采购人员难以报账。因此,很多财务制度严格的超市,如家乐福等,是无法通过批发市场采购农产品的。

（3）超市直接从产地采购农产品模式。部分超市为了减少中间环节，达到降低经营生鲜农产品成本的目的，他们派遣采购人员直接去产地采购农产品。

由于我国农户的生产规模非常小，所以超市在产地采购的模式，一般通过同当地的农民协会，或者有一定影响力的经纪人合作。

目前,我国农产品生产和流通有很大的局限性。

超市直接从产地采购农产品的模式虽然可以削减流通环节，在一定程度上降低采购费用，但还存在以下几方面不足:①超市主要通过当地农民协会或经纪人收购农产品,但目前我国农民协会及经纪人缺乏严格的行业规范约束,与超市还没有形成一个稳定、长远的合作关系。②产地农户生产品种较单一，超市依靠其自身的采购能力难以协调农产品的品种，难以满足超市多样化商品的需求。③农产品生产受季节性影响较强，超市采购部门受自身经营规模、采购能力、成本核算的制约，难以在全国范围内协调、调配农产品,不能满足超市对生鲜农产品周年平稳的需求。④并非所有的农民都能提供农产品自产证，超市用农产品自产凭证抵扣部分增值税受到限制。

2、超市农产品配送模式。超市采购的农产品，主要通过两种模式运送到超市门店。第一种模式是通过供应商配送，第二种模式是全部或部分农产品经由超市配送中心配送。

（1）通过供应商配送农产品。各超市于当天晚上向供应商发送订货单,由供应商于次日早晨按照订货单的品种和数量向超市各门店配送农产品。通过供应商配送农产品的好处主要是：在超市发展的早期阶段，由于超市受资金实力和管理能力的制约，由供应商配送农产品，可以降低超市在配送环节所需要的人、财物方面的投入。但是供应商配送农产品与现代化的超市配送中心相比，其自身的不足显而易见。首先，由供应商向超市各门店配送农产品的配送次数远高于由超市配送中心配送。配送网络的优化，能够带来超市配送中心更低的配送成本。其次，供应商配送农产品到超市各门店，超市各门店仍需按照超市的要求进行选拣、分拣，这样会造成同一产品在不同门店内的质量不统一。

（2）经由超市配送中心配送。超市配送中心处于整个供应链的中间环节，是供应链资源整合的关键。超市配送中心的典型特点是：拥有一个总部信息中心这样的强大的信息管理系统，超市各门店的农产品需求信息传递到总部信息中心，总部信息中心再将汇集、处理后的数据传递给各供应商，供应商按照总部信息中心的数据要求，整批组织送货，总部信息中心按照各超市门店的需求，依项经过集货、储存、分拣加工、配货、配送，最后送达各连锁门店。此外，对于一些本地生产的、具有统一标准的产品,也可由总部信息中心指挥供应商直接送往各门店。

3、超市农产品销售的主要模式。超市销售农产品有两种主要的模式，一种是自营，另一种是联营。

在影响超市采用经营模式的多种因素中，起决定性作用的是超市经营农产品的能力和资金实力。

（1）超市农产品的自营模式。超市农产品自营模式是指超市买断供应商的农产品，然后按照自己的意志决定在商场销售，对销售的农产品进行统一管理。自营农产品的销售价格是在进价的基础上加上一定毛利，销售过程中发生的所有损耗归超市。

大部分超市愿意采用自营的销售方式，主要原因是:①所有的超市都认为，采用自营方式便于超市对生鲜农产品进行统一检测、统一管理，使产品品质、质量有一定的保证。②采用自营方式可以体现超市的经营特色，使超市的生鲜经营与其他经营自10·商业经济·成一体。③采用自营方式超市能掌握生鲜的自主经营权，有利于培育超市自身在生鲜经营方面的竞争力。④采用自营方式便于超市对生鲜产品经营进行统一核算，控制生鲜经营成本。而采用自营方式，也有一些缺点：①采用自营方式，使得超市人员费用增加，增加了人工成本。②对于进价较高的绿色、有机农产品，自营方式难于分散经营风险。③采用自营方式难于对农产品依据其新鲜度随时做出相应的价格调整。

（2）超市农产品的联营模式。超市农产品联营模式是指超市与供应商共同管理和销售农产品，一般情况是在超市商场内划出一块场地让供应商或者经销商销售他们的产品，超市对产品价格规定最高限价。超市对所出售的农产品收取一定比例的管理费用，即所谓的“流水倒扣”。这个比例因超市和产品品种不同而有所差异。联营模式中凡是发生的损耗和损失全部由供应商承担。

根据调研,目前还有部分规模较小、经济实力较弱的超市采用生鲜农产品的联营模式［3］。主要原因是：①采用联营机制经营方式灵活，对市场反应快，生鲜农产品价格可随产品新鲜度随时做出调整(有些超市调整经销商品价格的手续比较繁琐)。②联营方的专业性较强，对所销售产品的特性有清晰的了解，可以利用他们的技术和经验使产品损耗率降到最低。此外，对于一些属于“引进期”的有待于消费者认可、市场风险比较大、宣传成本较高的产品，如绿色、有机农产品，采用联营的方式有助于分散超市的经营风险。目前，对于大部分超市来说，绿色、有机农产品以及主食厨房的经营形式主要为联营的方式。

对于联营的缺点，超市对联营产品缺乏自主经营权，难以对产品的品质和安全性进行有效的监督。一旦出现了问题，超市会首当其冲地遭遇麻烦，影响对超市来说是“致命”的信誉。

三、对策

1、在采购方面，培育大中型农产品流通企业。随着超市的发展和消费者对优质与安全农产品需求的不断增加，农产品供应商开始逐步成为超市农产品的主要供应者。超市农产品品质和安全性程度，农产品的流通和加工成本的高低与农产品供应商的生产和管理能力有直接的联系。大中型农产品流通企业有条件成为农产品进入超市销售的主要承接者和流通主体。政府可以通过财政和金融政策支持，培育大中型农产品流通企业，使这些流通企业能够成为有效连接农产品主产地和超市的采购桥梁。

同时应鼓励供应商和超市企业鼓励农产品供应商和超市企业在农产品原产地进行直接采购,以此降低流通成本和减少损耗。

2、在流通方面，建立现代物流配送中心。超市建立物流配送中心，有利于提高农产品的品质和安全性，降低配送成本，提高流通效率。因此，建议在政策上鼓励和财政上支持超市建立农产品物流配送中心和冷链系统。在建立农产品配送中心的用地方面，也能够给予一定的政策支持。调研还表明,国内超市的物流配送与管理信息系统落后是造成成本偏高的重要原因。因此，建议政府支持超市管理信息系统的研发与应用。

3、在销售方面，由联营转自营。在超市发展初期，由于超市经销生鲜农产品的数量不多，缺乏管理技术和人才，经营生鲜农产品的风险大，所以超市普遍采用联营的模式，利用外部力量和技术来经营生鲜农产品，同时也有利于转嫁风险。然而，随着超市的壮大，经营实力的增强，特别是面对外部竞争压力的不断加强，超市逐渐地由生鲜农产品的联营转变为自营。

［参考文献］

超市信息部经理篇（8）

在为超市开发人事管理信息系统的过程中发现，超市的人事管理同普通企业的人事管理有很大的不同，最大的不同点在于超市的促销员管理。超市的促销员具有队伍庞大、流动性大、合同周期短等特点，这些原因为促销员的管理带来了很大的困难，对于这些问题，可以通过开发一套信息系统来解决，利用专门的数据库和人事管理软件对促销员进行科学、统一的管理，可以大大简化人事部的人工劳动。

一、需求分析

（一）促销员人事管理分析。根据对超市促销员管理情况的实际调查，超市人力资源管理中最为繁琐的一部分就是对于促销员的管理。促销员与普通员工有很多不同点。首先超市促销员工作流动性强，由于不同产品企业的营销策略不同，不同的时期进驻超市的促销员数量、工作任务以及薪酬都是不同的，大量的人事信息处于不断变化之中，给人事的管理带来了极大的不便。其次就是促销员上岗和离职频繁，因为超市的促销经常会集中在节日前后，促销人员也就是集中到超市人事部报到或者在完成任务之后注销。最后，促销员的劳动合同带有复杂性，因为促销员的劳动合同期通常比较短，而有的促销员还需要多次续约，使得劳动合同的签订以及保险和福利的发放很难管理。

（二）系统需求分析。为了解决促销员人事管理中的问题开发的面向促销员的人事管理系统，需要解决以下四个问题：

首先，系统应该能够解决促销员到超市报到注册时遇到的问题。

其次，是解决促销员的基本信息录入问题。促销员报到时就需要多次手工填写基本信息表，再交给各个相关部门，最后还是需要由人事部门将信息输入数据库，这种信息的输入过程十分繁琐，所以必须解决该问题。

再次，应解决促销员的劳动合同及相关问题。促销员的劳动合同较短，在较短的周期后就需要续约，又因为促销员的人数较多，且合同到期的时间不一致，使得人力资源部门在管理促销员的劳动合同时遇到了很大的困难。需要系统提供合同到期提醒功能，提醒促销员和人力资源管理部门及时完成续签或解除劳动合同。与劳动合同问题类似的问题还有薪酬、保险和福利发放等问题。

最后，促销员的绩效考核问题。由于促销员的绩效考核有着自身的特点，而且人员流动性大要求对于促销员的绩效考核更具有时效性。因此面向促销员的信息系统就需要采用促销员特定的绩效考核方法以及更加频繁和及时的考评作业。

二、系统设计原则

（一）系统设计针对服务对象。该系统专门为促销员以及促销员的管理者而设计开发。对于促销员，系统可以提供促销员进入超市时所需要的超市基本信息查询以及促销员面试录用基本流程的查询，方便促销员到各个部门进行面试并办理各种手续。

（二）软、硬件结构简单原则。由于该系统的主要服务对象很有针对性，应用的范围较少，在同一时间最大访问量不会超过20人，因此系统的软件和硬件结果都应该较为简单，既方便系统的维护，又可以让系统更加稳定和安全地工作，进而及时、可靠地提供服务。

（三）操作方便、提示清晰原则。此原则主要针对于促销员的使用来讲，因为促销员的流动性强，而且公司概况查询功能也主要为促销员初次了解超市提供信息服务，所以大部分使用该系统的人是没有使用经验的。这就要求该系统在设计时充分考虑到操作的简易性，同时在每一项操作都应该配有适当的文字说明，为操作者提供参考，避免因使用信息系统而带来更多的麻烦。

三、系统设计

该系统包含公司概况查询子系统、促销员档案管理子系统、绩效考核子系统、薪金管理子系统等五个子系统

（一）概况查询子系统。该系统主要为促销员第一次进入超市提供帮助，由于促销员流动性强的特点，该部分十分重要，如果系统能够为促销员提供准确的信息服务，可以大大减少新促销员报到时人事部门的工作量以及促销员对于概况和业务流程不熟悉所产生的问题。

该子系统的公司概况介绍功能，为促销员提供最基本的超市信息；公司地图指示使促销员能准确的找到所属的部门以及人事部门的位置；面试流程介绍功能将面试的流程以及每个流程设计的部门、人员、地点以及要注意的问题汇总到系统中，提供给促销员进行查询。

（二）招聘培训子系统。招聘培训子系统主要的功能就是辅助人事部门进行工作，而具体的招聘、面试以及培训活动还是由人工完成，信息系统只是提供信息服务。促销员参加面试前，将个人信息填入信息系统，而后面试官进行调用，并将面试结果输入到信息系统当中汇总。培训工作同招聘工作相似。

（三）档案管理子系统。档案管理子系统是提高促销员人事管理效率的重要一环。促销员初次来到超市，将个人信息填入信息系统，存入人事部的数据库服务器中。人事部在经过面试后将录用的员工转为正式的员工档案，删除被淘汰的员工，并建立相应的合同档案。之后档案管理转入日常更新阶段，对于每个员工的培训、奖惩等记录进行存贮，形成完整的电子档案体系。对于合同档案的管理包括合同到期提醒，合同打印等功能。

（四）绩效考核子系统。绩效考核制度可以督促员工的工作效率，提高员工的积极性。该子系统主要分为两个部分。一部分是考勤部分，由系统直接在指纹考勤机的数据库中调取，并进行统计分析。另以部分是360度绩效反馈考核系统，它可以对促销员进行全方位的考评，得出科学的绩效考核结果，并将结果传递给薪酬管理子系统。

（五）薪酬管理子系统。向该系统输入考勤以及绩效考核的数据后，系统会自动根据促销员的基本情况，按照不同的参数设置计算出促销员的个人薪酬，并且将工资报表传送给财务部。由于促销员的劳动合同变化情况复杂，在实际工作中不同的促销员发放工资的时间是不同的，因此该子系统提供了薪酬发放提醒功能，系统按照劳动合同信息计算出每个促销员发放薪酬的时间，并在薪酬计划发放的日期前五天、前一天分别提醒，保证促销员薪酬的及时发放。

参考文献：

[1]李萱.人力资源信息管理网站的设计[J].计算机与数字工程,2007,8:108-111

超市信息部经理篇（9）

一、泰州市连锁超市物流管理现状问题的分析

以泰州市为例，分析我国连锁超市物流管理现状。目前，泰州市三市四区大大小小的超市门店超过千家，国有品牌连锁超市包括苏果、世纪联华、72便等，多数是以散发状分布在各个地区，在价格、货源、客源方面并无明显竞争，这样的格局并不利于国有品牌连锁超市的发展，纵观其发展，物流管理的落后成为逊于国外连锁超市发展的最大鸿沟。

（一）社会化和专业化程度低

中小连锁超市物流管理到观念相对比较落后，物流的社会化程度和专业化程度较低。从我国中小连锁超市内部分析来看，由于这些连锁超市连锁经营的规模水平都相对较低，大部分的中小连锁超市都有各自的供应商和物流途径，这样使得物流专业化程度低。其实本质是中小连锁超市的发展的绊脚石。

（二）库存和采购成本高

中小连锁超市的库存和采购成本高，很难具备价格优势。中小城市连锁超市，采购的过于分散提高了采购成本。主要是由于采购职能部门的对于采购方法不够重视。另外因为采购方面的问题时常发生，经常出现一部分商品缺货而另一些物品滞销的情况。中小连锁超市仅仅将与供应商的合作局限在商品交易上，没有意识到与供应商长期稳固合作关系的重要性。超市采购部很少加大成本建立起信息系统来进行采购管理，仍采用人工管理和电话联系和纸质订单等方式进行采购活动。旧式的采购造成采购部产生大批的纸质订单，采购等相关资料不易保存，由于该采购方式的弊端产生纠纷时有发生，最终增加采购成本。

（三）配送效率低

中小连锁超市的物流信息技术落后，功能不全，配送效率低。当前我国国内大部分的中小连锁超市都可以统一门店商品种类和风格，但对于同一种商品，其容器和装卸搬运、存储、运输等的设备还不能达到统一的规格和标准。对于顾客的服务、品类的管理、商品销售、结算机制等跟没有可以遵循的标准。另一方面，我国配送中心发展不平衡，制度不够完善，许多中小连锁超市的配送信息都需要经过很多次的传递，多次传递导致信息失真。如果出现订单上的信息和超市提供的订单信息不一致，配送商要花很多时间与精力在制造商和超市之间进行斡旋，这种情况会严重影响配送服务质量，很容易产生缺货断档或库存积压的负面现象从而导致要货、送货的准确度降低，配送成本不必要地增加。

（四）科技含量低

1、条形码

条形码技术作为中小连锁超市最主要的一种电子信息手段，也仅仅在pos系统上做了简单的使用，库存、分货拣选等步骤基本上很难涉及，许多操作还是以人工为主。而对于顾客的服务、品类的管理、商品销售、结算机制等跟没有可以遵循的标准。大多数的中小连锁超市个门店之间没有一套通信系统，总店很难及时地对各个分店进行业务指导，销售管理，信息共享，商品调剂和配送等活动。

2、信息传递

由于信息传递较慢或者失真，造成了车辆装载率低、回车空载率高，这是运力的严重浪费，并且产生递送速度慢、保证率低等影响。

二、国外连锁超市的成功之道

（一）物流配送中心

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

上世纪90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配

中心向各商店提供货源。其独特的配送体系，不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛在美国本土建立了62个配送中心，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50—65%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。全部自动化作业，现场作业场面就象大型工厂一样蔚为壮观。

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心；第二种是食品中心（相当于我们的“生鲜”）；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心（其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费）。

其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。

（二）物流信息技术的应用

国外连锁超市取得巨大成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做unix的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。20世纪70年代沃尔玛建立全球第一个物流数据的处理中心——物流的管理信息系统（mis），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。 　沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。

（三）应用技术

射频技术/rf（radio frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

便携式数据终端设备/pdf，传统的方式到货以后要打电话、发e-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/bc，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术（rfid），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

（四）“无缝”供应链

沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，称之为“零售链接”，通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

三、国外经验对中小连锁超市物流管理的启示

目前我国连锁超市物流信息系统大多还停留在库存管理的阶段，其规模优势和低价特征都难以体现。而成功的连锁超市正是通过加强供应链管理建设，从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目的。因此，国外成功连锁超市的物流管理理念对我国超市物流配送体系的构建具有积极的借鉴作用。

（一）充分利用物流配送资源增强企业核心竞争力

目前，我国大多数超市企业主要依赖于供应商提供商品配送。而这种配送方式运作成本高，而且配送相应速度受到供应商物流水平的限制，同时也依赖于店铺和供应商信息交流效率的高低。因此，我国大型连锁超市可考虑建立自己的配送中心，以保证按时按需要的为自己的连锁店提供商品；中小型的连锁超市可与第三方物流形成战略合作伙伴关系，利用其配送中心配送商品。第

三方物流配送中心配送商品的优势在于专业性强、效率高、成本低。利用第三方物流配送中心能使连锁超市集中精力搞好主业，走专业化法阵的道路。随着全社会专业物流企业的兴起和成熟，将商品的配送工作交给专业物流企业，将会成为连锁超市一种很好的选择。

（二）完善物流配送管理信息系统

目前我国的连锁企业还处在比较被动的销售模式阶段。而国外的和多零售企业已经发展到“消费者需要扫描零售企业就卖扫描，进而让厂商生产什么的阶段，零售企业对生产商产生了巨大的反向作用力，零售企业就需要配送中心建设和信息平台建设两个方面的投资。

第一、建立中央采购制度。成功的连锁企业无一不是从采购的源头来控制成本的，期中最主要的措施就是集中采购，目前在我国的连锁超市中，统一采购和进货的比例通常只有30%—60%。大多数总部与其分店之间以及各分店之间，缺乏内在的经济联系，仍以传统的单店采购和进货为主要方式，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，在销售价格上毫无竞争优势可言，在竞争中处于极为不利的地位。因此，当务之急就是尽快建立自己的中央采购制度，营造企业的核心竞争力，从而实现规模效益。

第二、利用规模化配送体系。据调查，我国多数连锁经营企业的店铺数量和年销售额还达不到国际公认的连锁企业盈利点，没有规模化的零售企业，也就没有规模化的配送体系，伴随的是商品购入成本和物流成本的升高。连锁经营等新兴的零售经营方式，其本意就是利用其规模化经营来降低进货成本和物流成本。因此，建立规模化的零售企业和相应规模的配送体系，是我国连锁超市企业发展壮大的必由之路。

（三）建立畅通高效的管理信息系统

物流配送中心作为联系供应商与销售商的纽带，具有订单处理、仓库管理、流通加工、验货配送等功能，是流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统则是连锁超市物流配送中心快递运转的支撑和保障，是物流配送中心发挥作用的关键所在。

我国的大中小超市要根据自身的情况选择合适的配送中心，以“低成本，高效率”为原则。大型的超市可以独立的建立自己的配送中心，从而减少物流成本，对于小型的超市来说，可以联合租赁，从而达到资源整个的效果，我希望国内的超市能够更好更快的发展。

【参考文献】

超市信息部经理篇（10）

连锁超市物流系统是连锁超市经营体系中物流活动所涉及的各个要素构成的一个有机整体，由物流作业系统、物流信息系统和组织管理系统三个子系统构成，涵盖了从商品采购到将商品销售给消费者的整个物流过程，具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的信息系统等。构建适应于电子商务环境的物流系统，是连锁超市企业打造自身核心竞争力的关键。

连锁超市电子商务运行模式

在连锁超市中，电子商务开展的第一个层次是超市内部的电子商务活动，主要发生在各连锁店与总部之间；第二层次是超市的外部电子商务活动，主要发生在采购及销售环节。

内部电子商务

连锁超市企业的内部电子商务是指在超市内部通过网络实现交易的数字化。连锁超市企业有许多经营网点，利用电子定货系统（EOS）、销售时点系统（POS）等信息化管理系统对各连锁店的内部订货以及配送业务进行数字化管理，是连锁超市企业内部电子商务的主要内容。连锁超市内部电子商务的开展一方面可以提高企业内部的运营效率，另一方面也是外部电子商务开展的基础。

采购电子商务

连锁超市企业的采购电子商务是指超市面向供应商进行采购的电子商务活动。连锁超市的采购一般由超市总部统一进行，总部将各连锁店的订单汇总之后，通过互联网广泛的选择合适的供应商下单，并进行网上结算。另外，总部还要保持与供应商的紧密联系，一方面对供应商的商品种类、库存情况以及生产能力等进行在线监控，保证订单的按时履行；另一方面也将所有货品的销售信息放在网上，方便相关供应商安排生产和备货。

销售电子商务

连锁超市企业的销售电子商务是指超市通过在Internet网络基础上建立电子商务网站，面向客户进行销售的电子商务活动。销售电子商务要求连锁超市企业的商务网站提供商品浏览与搜索功能、购物车功能、下单及订单的查询和取消功能、在线支付功能等。连锁超市企业在消费者下单订购并完结支付之后，通知配送中心对顾客进行直接送货。另外，连锁超市企业也可以进行网络营销，以此来促进网上销售。

电子商务下连锁超市物流系统的特点

物流系统信息化程度提高

物流信息化是电子商务的必然要求。连锁超市物流信息化表现为超市物流信息收集的数据库化和代码化、超市物流信息处理的电子化和计算机化、超市物流信息传递的标准化和适时化、超市物流信息存储的数字化等。因此，条码技术、数据库技术、电子定货系统、门店分销物流系统、电子数据交换等信息技术广泛应用于连锁超市物流系统中，使交易各方的时空距离几乎为零，促进了信息流、商流、资金流的结合，极大的提高了连锁超市物流系统的信息化程度。

物流系统的可控性增强

电子商务环境下，借助于Internet和增殖网（VAN），在物流系统信息化的基础上，连锁超市企业建立起了物流配送系统的计算机通讯网络，包括超市总部、物流配送中心与供应商或制造商的通讯网络，超市内部的通讯网络，以及与下游客户之间的通讯网络。这样，超市可以适时的获得供应商的信息，保证采购订单的按时完成，也可以适时的查询库存情况、在线订购的订单执行情况以及各连锁店的销售情况等。另外，连锁超市企业采用在线货运信息系统、卫星跟踪系统等先进的技术手段，还可以实现对货物的实时跟踪。总之，在电子商务环境下，连锁超市企业对物流配送的实时控制代替了传统的物流配送管理程序，实现了整个过程的实时监控和实时决策，使物流系统的可控性增强。

物流系统的运作速度加快

快速反应（Quick Response）已经成为电子商务环境下连锁超市企业竞争的主要手段，而物流配送是决定反应速度的关键因素，因此，要提升超市企业的竞争力，势必要求加快超市物流系统的运作速度。在传统的物流配送管理中，由于信息交流、物流设施等的限制，完成一个配送过程的时间比较长，但这个时间在电子商务环境下会变得越来越短。首先，任何有关配送的信息和资源都会通过网络管理在几秒钟内传到有关环节，计算机系统管理使整个物流配送管理过程变得简单和容易；其次，自动分拣系统、自动存取系统、自动导向车等物流设施的使用，可以扩大物流作业能力、提高劳动生产力、减少物流作业的差错；另外，围绕电子商务的开展对物流系统进行优化，通过减少物流环节、简化物流过程，也会提高物流系统的快速反应性能。

物流配送的服务半径放大

传统的连锁超市的各门店都有固定的商圈，业务的增长主要凭借开设新门店，相应的仓储中心或物流配送中心便直接为这些门店服务。因此，传统的连锁超市的物流配送的服务半径有限，一般在几十公里以内。但由于电子商务具有跨区域的特性，故其物流活动也具有跨区域的特征，这就要求超市物流系统将散置在各地的分属不同所有者的仓库通过网络系统连接起来，使之成为“虚拟仓库”，进行统一管理和调配使用，因而电子商务环境下连锁超市企业的物流配送服务半径货物集散空间都放大了。

电子商务下连锁超市物流系统的建设思路

电子商务环境下，商品与生产要素在全球范围内以空前的速度自由流动，要求超市企业物流系统的运作效率不断提高。当前，电子信息技术已经被我国连锁超市企业广泛的应用，但受人才、传统观念等一些方面的制约，整体的物流技术从软硬两方面来讲都还比较落后，尤其是物流信息管理系统并未真正的建立起来并发挥其作用。另外，我国很多连锁超市各有各的供应商和物流渠道，采购批量小，采购成本高，这种分散、低效、高耗的物流组织形式，也是制约我国超市企业发展的原因。适应于广泛开展电子商务的时代要求，我国超市企业必须从战略高度关注物流系统的建设，在不断提高物流技术的同时，真正把握供应链管理的精髓，并结合自身发展的实际情况，适当选择第三方物流或组建战略联盟。

实施供应链管理

供应链管理（SCM）是一种集成的管理思想和方法，它以信息流和物流为纽带，将该网络上的所有节点企业整合在一起进行管理。随着全球化进程的不断加快，市场竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，连锁超市企业作为物流的执行者和管理者，供应链思想的树立对其发展具有十分重要的战略意义。

在电子商务环境下，全球市场的竞争日趋激烈、市场高度分割、产品生命周期大幅缩短、顾客期望值不断攀升。随着经营规模与范围的不断扩大，进行科学的经营决策和合理的资源调度、实现销售产品与消费者需求的匹配以及对消费者的快速响应、处理与商和供应商等贸易伙伴的关系变得越来越重要，这就要求连锁超市企业将供应链管理、物流一体化思想贯穿于整个超市的运作过程，实现供应链管理，促使超市企业与上下游供应商之间能最便捷、最快速的进行订单处理、单证交换、销售和库存等业务数据的共享等，进而帮助超市企业随时掌握各经营网点的销售情况，充分了解顾客需求，合理规划安全库存的最佳水平，合理调整企业的广告策略和价格策略，提高资金利用率，增强超市企业的盈利能力。

有效客户反应（ECR）是实现供应链管理的有效途径，在具体的实施过程中，连锁超市企业可以根据自己的具体情况选择推动式或拉动式的供应链管理市场策略，但都必须以客户为核心，以电子数据交换（EDI）和网络技术等信息技术为基础，与贸易伙伴密切合作、共享利益、共担风险。

借助第三方物流

TPL（Third party logistics）物流关系是建立在双方利益共享、风险共担的平均利润原则基础上的一种新型工商关系，TPL物流的定义为：“物流渠道中的专业化物流中间人，以签订合同的方式，在一定期间内，为其他公司提供的所有或某些方面的物流业务服务。”第三方物流企业有良好的专业知识与经验，以及现代化的物流技术与储运设施等，能够提供安全管理、技术指导和信息反馈等多项物流系统服务。

对于大型连锁超市而言，通常物流业务量巨大，建有较为完善的物流系统和配送体系，但在某些业务方面仍然需要与第三方物流公司产生业务合作，尤其是在电子商务环境下物流半径的不断扩大的情况下，在长途运输、区域仓库等方面的业务，外包的优势较为明显，故可以进行部分外包。对于中小型连锁超市企业而言，由于规模小导致物流业务量相对较小，资金有限，不适于自己建设如配送中心等一些项目投资大，回收期长的服务性工程，更需要充分利用第三方物流，完成物流配送任务。

从发展的战略考虑，连锁超市企业在使用第三方物流服务时，除了能获得专业服务能力、技术和成本优势外，还可以获得战略层面的好处。首先，可以将有限的资源配置到自己的核心业务上，提高自己的竞争力。其次，可以减少投资，降低风险。现代物流领域的设施、设备、信息系统等的投入是相当大的，而且由于物流需求的不确定性和复杂性，导致投资存在巨大的风险。而采用第三方物流，却能避免这些风险。因此，随着社会专业化分工越来越细，实行物流外包将是今后连锁经营发展的趋势。虽然我国第三方物流行业的规模和服务水平还有待提高，但随着越来越多的超市企业采用第三方物流，两者之间将不断的相互促进，从而走上一条良性循环的发展道路。

组建横向物流联盟

物流联盟（Logistics alliance）是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢”。连锁企业与第三方物流企业的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系，这在上部分已有阐述，这部分我们主要论述连锁超市企业间横向物流联盟的组建。

以交易费用理论分析，物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性，有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。从组织角度分析，联盟企业双方在相互合作组织协调交易的同时，仍保持各自的相对独立性，组织成员间仍存在着竞争，可以维持较高的市场效率，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。

连锁超市企业可以灵活的采用物流共同化的联盟方式，包括即通过建立企业间的结合共同组建物流体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。物流共同化具体包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化以及物流管理共同化。物流资源是指人、财、物、时间和信息；物流的设施及设备包括运输车辆、装卸机械、搬运设备、托盘和集装箱、仓储设备及场地等；物流管理是指商品管理、在库管理、配送管理、作业管理、成本管理等。

共同化的物流联盟方式可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源、降低风险和运营成本，通过共同采购或配送货物以获取规模效益，并尽快实现物流管理现代化。因此，组建物流联盟是连锁超市物流系统建设的一个突破口。

参考文献：

1.刘联辉.超市物流[M].北京：中国物资出版社，2003