特岗年度考核个人总结篇（1）

第一条通过工资杠杆激励人、留住人、淘汰人，体现收入与贡献对等，以“论责任、论贡献、绩效优先”为原则，调动广大员工的工作积极性，推动员工发展和公司发展相结合的人性化管理，实现公平、公正，完成经营目标任务，特制订本办法。

第二条 本方案适用于公司管理层、依岗位设置聘用的上岗并签订《劳动合同》的员工、试用期员工。（不含总经理）

第三章  发放方式

第三条 总监平时发放比例不超过薪资上限的60%，部门经理平时发放比例不超过薪资上限的70%分档发放，部门经理以下人员平时发放比例不超过薪资上限的90%，基层员工（指转正后员工、不含季节性用工、计件工资岗位及学徒）月度实发工资原则上不得低于2000元（但严重违反公司规章制度、出勤率较低、业绩完成情况不理想者除外）。余下的百分数留着作年底考核，根据任务完成情况总体平衡。

第四章薪资结构

第四条 公司员工工资总额总体上包括以下几个组成部分：

员工工资总额＝基本工资+岗位工资+绩效工资+加班工资+其他补贴工资+年终绩效。

（1）基本工资：基本工资为基本生活费，标准为880元。

（2）岗位工资：根据岗位工作性质、工作强度、职务高低等确定的工资部分，各岗位工资根据公司经营指标完成情况，以及

        

岗位

指标完成

总监

经理

领班

员工A档

员工B档

员工C 档

公司指标完成80%及以上

1500

1400

1200

900

800

700

公司指标完成40%-80%

1300

1200

900

800

700

600

公司指标完成40%以下

400

400

400

400

400

400

本人在公司所担任职务及职责确定。

（3）绩效工资：与公司每月经营效益和员工工作业绩直接挂钩。

（4）加班工资：用来支付当月未休假、日常超时、夜班费用及法定节假日加班的工资部分。

（5）其它补工资：国家规定发放的津贴（补贴）、对特殊岗位或特殊人才的津贴（补贴）以及其它补助等工资部分。

（6）年终绩效：为确保年终绩效和每月考核挂钩，对照员工每月薪资发放累计总额的10%-40%作为年终基数，并根据公司考核结果发放。

第五章考核办法

第五条 在公司核定的工资总额范围内，依据公司人力资源政策和用工制度逐月考核，不同部门、不同岗位设置不同考核重点，加大绩效考核权重，落实“一岗多级、一级多档”，体现“论责任、论贡献、绩效优先”的原则。每月初进行上月岗位绩效考核。根据不同岗位工作内容，对照《月度岗位绩效考核表》，对考核对象进行考核，绩效考核结果与当月绩效工资和年终分配直接挂钩。

1、绩效工资：各岗位绩效基数为1500元。绩效系数根据当月经营情况、岗位级别、岗位性质、工作职责及劳动强度确定。具体如下：

经营情况

总监

经理

领班

A类员工

B类员工

C类员工

经营指标完成80%及以上

2.7

2.2

2.0

1.8

1.7

1.6

经营指标完成60%-80%

2.5

2.1

1.9

1.7

1.6

1.5

经营指标完成60%以下

2.3

2.0

1.8

1.6

1.5

1.4

各岗位月度绩效计算方式如下：

经理及以上人员月度绩效=月绩效基数*公司月度经营考核结果；

销售岗员工绩效=月绩效基数*（公司月度经营考核结果*70%+日常表现考核结果*30%）；

其他人员月度绩效=月绩效基数*（公司经营指标考核结果*50%+日常表现考核结果*50%）；

2、年终绩效：

年终绩效基数为员工1-12月份每月发放薪资累计总额的10%-40%。即个人年终绩效=（1-12月份）薪资总额比例系数E，比例系数E根据岗位设定，具体为：

岗位

总监

经理

领班

销售

其他

年终绩效

40%

30%

15%

15%

10%

第六章安全奖分配

第六条 安全奖按照公司年度考核工资总额的3%设立。即安全奖基数=工资总额*3%。

（一）安全奖的计算

安全奖=安全奖基数×安全考核得分对应的奖励比例

（二）安全考核得分对应的奖励比例

⑴年度考核得分在95分（含）以上：按奖励基数的100%奖励；

⑵年度考核得分为90（含）-95分：按奖励基数的90%奖励；

⑶年度考核得分为85（含）-90分：按奖励基数的80%奖励；

⑷年度考核得分为80（含）-85分：按奖励基数的70%奖励；

⑸年度考核得分为70（含）-80分：按奖励基数的50%奖励；

⑹年度考核得分在70分以下的不予奖励。

（三）分配方式

⑴根据各岗位的安全责任、岗位性质设定不同的安全系数，安全奖根据对应的安全系数分配，具体为：

⑵安全奖个人分配额=安全奖÷8×安全系数。

⑶各岗位安全系数如下：

岗位

总监

经理

（兼安全员）

其他经理

领班

销售员

其他人员

安全系数

1.8

1.8

1.2

1.2

1

1

第七章市场奖分配

第七条 当公司超额完成年度收入计划任务，即收入计划完成率〉100%，按其工资总额的5%给予市场奖励。

为激励员工销售佛像产品积极性，决定在市场奖计提50%用于产品销售奖励，具体分配参照个人销售所占比例分配。即个人销售奖励=个人销售收入。

其余40%市场奖分配方式：根据各岗位的岗位性质、工作内容设定不同的市场系数，市场奖根据对应的安全系数分配，具体为：

⑵市场奖个人分配额=市场奖÷8×市场系数。

⑶各岗位市场系数如下：

岗位

总监

市场经理

其他经理

领班

销售

其他人员

市场系数

1.7

1.7

1.6

1.5

第八章  薪资发放

第八条 公司员工工资按月（每月10日前）由人力资源专员造表经公司财务部审核，报公司总经理批准后，由财务部每月15日通过银行发放。

第九条 加班超时工资，每月统计一次，以个人当月刚性工资（基本工资+岗位工资）为基数，按规定核算，既可以在本月发放，也可在年终一并发放。

第九章　附则

1、员工休病、婚、产假、丧假等按《劳动法》和《公司请销假制度》执行，若当月请假超过15天，不计发当月绩效工资。

2、高岗位兼低岗位时，以高岗位工资为准，不另补偿工资。

3、福利、保险和其它专项津贴、奖金，根据《劳动法》和文旅集团的有关规定执行。

特岗年度考核个人总结篇（2）

公司所属员工约1100余人，现行工资制度为岗位薪级工资制。在现代企业制度建立及市场扩大的背景下，公司现有的绩效考核与薪酬状况存在一定的问题，急需重新设计方案，推动公司发展。

一、问题诊断

1.对公司现行薪酬状况的诊断。第一，公司现行工资制度。公司自2003年实行“岗位薪级工资制”，岗薪工资分为26个等级，每个等级又分为5-8个薪级。第二，公司薪酬结构与比例。现行薪酬结构为岗薪工资、工龄工资、误餐交通通信补贴、月度奖金、部门绩效奖和，前三项为固定部分，后两项为浮动部分，比例为6：4。

2.薪酬分配方面存在的主要问题。第一，工资结构上存在着“一少一多”现象，即固定部分比浮动部分多。第二，重要关键岗位人员的收入与市场相同，而一般岗位的收入高于市场价位。第三，内部分配关系不顺。一是责任重的岗位与一般岗位收入差距小，二是职能管理部门人员的收入偏低。第四，薪酬的激励作用差。多数人认为月度奖金和一次性部门绩效奖的分配都是领导定的，觉得薪酬制度激励性差。第五，现行工资制度缺乏规范的工资调整机制。

3.对公司现行绩效考核制度的诊断。公司的绩效考核制度还不系统完善，未真正激励员工积极性，推动公司的发展。

4.绩效考核中存在的主要问题。一是缺乏完整的、有效的绩效考核体系。二是考核理念落后，没有将工作业绩考评与综合考评分开。三是考核主观性强。

二、绩效考核设计

1.绩效考核设计原则。第一，业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以KPI为重点。第二，考核以客观事实为依据。第三，实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合。第四简化操作，强化执行。

2.绩效考核设计思路。第一，考核类别。一是部门考核：侧重工作业绩的评价;二是部门负责人考核：侧重工作表现的评价。第二，考核内容。部门考核的内容为工作计划、关键绩效指标和奖惩细则。部门负责人考核的内容为部门考核内容，以及工作能力、工作态度等评议指标。第三，考核方式。部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。部门负责人考核：实行民主评议与自我评价相结合。第四，考核周期。部门实行平时考核与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。第五，考核结果在工资支付中的运用。工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。采用两次分配的方式，确定部门绩效工资总量以及岗位绩效工资的数额。将考核结果在绩效工资中分配

3.考核流程。第一，部门考核流程。1）确定公司年度经营管理目标;2）制定年度工作目标与计划;3）确定月度关键绩效指标值和工作计划，制定《工作计划书》和《目标责任书》;4）将部门《工作计划书》和《目标责任书》报总经理批准;5）考核期结束后由考核小组打分;6）绩效反馈，确定考核结果;7）部门进行二级考核。第二，部门负责人考核流程。1）进行述职报告;2）人资部组织民主评议;3）人资部对结果进行统计汇总，计算出考核总成绩;4）绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉;5）考核结果公示。

三、薪酬方案设计

特岗年度考核个人总结篇（3）

2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

第二条考核目的

为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

第三条考核范围

本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

第四条考核原则

1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；

2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；

3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

第五条考核形式

各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条考核办法

考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

第七条考核内容

1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为×××，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为×××，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额×××万元加1分，每低于最低销售额×××万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条考核程序

1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条考核结果

1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资×××；

②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资×××；

③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资×××；

④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资×××；

⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资×××以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达×××次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达×××次以上者，公司将予以解聘。

第十一条考核结果的作用

考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

1、与员工个人薪酬挂钩；

2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；

3、与员工福利等待遇相关；

4、决定对员工的奖励与惩罚。

特岗年度考核个人总结篇（4）

一、岗位分类考核评价的意义

岗位分类考核评价是人事管理工作的核心和基础，人事制度改革的必由之路，只有建立和完善人才队伍的分类管理、分类评价、分类激励机制，才能充分发挥考核评价对于人才的引导作用，才能进一步落实和扩大高校的办学自，才能有效促进高等教育的科学发展。首先，岗位分类管理考核评价能够有效推进师资队伍建设转型升级，能够把人才个人发展目标、学校的整体发展定位和社会的发展有机结合起来。能够引导高校合理定位，突出办学特色，提高人力资本使用效率，增强高校服务社会经济发展的能力。其次，合理高效的分类考核评价制度，有利于激活用人机制，实现动态管理，完善岗位聘任制。科学公平的考核评价体系不仅能对每个人的业绩、能力、行为进行评估，更是能成为推动人的发展的有力工具，充分调动被考核者的工作积极性，使其能更好地适应岗位，从而实现个人价值。第三，岗位分类考核评价，能够提高高校用人计划、人员编制、岗位设置、人员聘任、职称结构比例和绩效奖励分配等方面管理的针对性。

二、岗位的分类考核评价的指标设计

通过对国内高校的研究对比，我们认为首先应从宏观层面对高校进行分类，根据各类学校的办学特色和办学理念来进行岗位设置聘任，应该因地制宜地研究一套适合本校师资队伍建设的分类考核评价方案，可以将指标作出如下设计：

1.高校教师分类考核评价的指标设计。高校教师是高校人力资本中最重要的一类人，其岗位设置在我国大部分高校通常设计为教学科研型岗、教学型岗、研究型岗。教学科研型岗是目前我国高校师资队伍中人员最多的一个类型，考核的重点是高质量教学、高水平科研成果等内容;教学型岗考核的重点是实际承担的教学工作量，教学方法研究成果教学效果等内容;研究型岗考核重点是高质量的论文、专利、专著、科学研究成果获奖等。随着时代的发展，这三类岗位逐渐不能代表全部教师的岗位特点。在岗位调查分析、岗位设计和岗位评价的基础上，以岗位工作的性质和特征为依据还应该增加以下岗位：社会服务推广型岗，具有系统的专业理论基础和生产实践经验，在产学研合作过程中为经济社会发展提供智力支持;双师型岗，既是“教师”能教书育人，又是在专业领域的“工程师”、“医师”、“技师”等;公共课型岗，主要承担公共课教学任务，每年应保证相当的教学工作量;思想政治教育型岗，通常以辅导员和学生工作相关人员为主。高校应可结合本单位的学科实际合理设岗，对于每类岗位根据其所承担的岗位职责设计分类考核评价指标。

2.行政管理人员，是学校工作的计划者和组织协调者，对于确保整个学校的正常运转、促进高校平稳发展具有重要作用。管理人员可按照级别分成处级人员、科级人员和一般工作人员。处级以上干部由校级领导参与考核小组、组织部、人事处等组织考核;科级以下教职工由就职部门或学校人事部门进行考核。考核主要采取目标管理的考核评价方式，年初或聘期初以岗位任务书形式确定全年工作目标、工作任务及考核指标，明确任务的数量、质量和时限要求，年终或聘期结束考核时依据目标完成情况进行综合考评，同时要进行单位民主测评，结合测评情况确定最后考核等次。行政管理人员的考核指标设计应分两层进行，第一层是基本素质，即所有被考核人员都应该达到的指标要求，即共性指标，第二层是发展性指标，每个部门根据工作性质适当区分。指标设计应侧重指令性工作完成的情况、组织协调能力、岗位胜任能力、开拓创新能力等指标。

3.团队考核评价指标设计。团队建设在高校师资队伍发展中扮演着越来越重要的角色，团队的考核评价，要建立在考核团队共同目标的完成情况的的基础之上，其指标设计既要保证团队运行的有效性，还要考虑平衡成员利益和矛盾，在激发团队成员责任感、成就感的同时，实现团队整体任务的完成和发展。团队考核应采取外部考核与内部考核相结合的办法。外部考核是学校或二级学院对整个团队的考核，其结果是对团队全体成员所达成的汇总指标的考核评价。内部考核是团队负责人对其成员的考核，要综合考虑其个人能力、业务水平、工作态度、工作业绩和对团队所做的贡献。指标设计除了要有一些共性的条件和标准，还要针对每位成员的岗位职务职责不同，分别进行考核评价。两个考核结果相结合，综合考量出每位成员的最终考核结果，为成员的聘岗、晋升工资、奖惩等提供可靠的依据。这样的综合考核评价指标可以促进团队成员互相协作，更好地加强团队建设，打造人才高地，有助于教师的梯队建设，能有效提高高校的教学、科研、服务水平和创新能力。

三、归纳总结

总之，考核评价应该按岗位进行分类管理，要把评价指标与岗位设置与聘任、教师个人、院系、学校的发展目标相结合，根据岗位职责、教师个人职业发展需求、学科特色和学校的总体发展目标来设计分类考核评价体系。高校应结合自身的办学特点开展分类考核评价工作，建立现代大学管理制度，引导教师适应学校的职能和发展需求。同时，教学、科研和社会服务的评价指标不仅要反映教师的业务水平，更应该反映出其发展潜力。应当把考核做成动态的考核，使其与学校和社会发展紧密联系起来。倡导团队合作，突出产学研的结合，提高协同创新能力。

【参考文献】

[1]吕军.基于高校岗位聘任的教师绩效考核研究[J].中国成人教育.2010.（6）

[2]谭小雄.高校岗位设置改革视阈下分类考核的思考与实践[J].中国校外教育.2012.（12）

[3]陈永华.以团队绩效管理促进教师团队合作[J].现代教育科学・普教研究.2011.（6）

【作者简介】

特岗年度考核个人总结篇（5）

高等学校教育职员制是顺应高等教育发展趋势，适合高等学校办学特点，能实现从身份管理到岗位管理的人事管理制度，其目的是建立按需设岗、科学聘任、能进能出、能上能下的用人机制，造就一支优化、精干、高效、廉洁的高校管理人员队伍，建立公开、公平、竞争、高效的管理制度。

1.实行高校教育职员制的作用和意义

党的十六大召开以后，人事制度改革在全国事业单位范围内开展起来。教育部为了在高等学校管理队伍中建立科学设岗、公平聘任、能进能出、能上能下的用人机制，以及公开、公平、高效、竞争的管理制度。

我国实行高等学校教育职员制改革的意义，主要体现在以下几个方面：

（1）实行高校教育职员制是建设现代大学制度的要求。现代大学制度是在国家的宏观调控政策指导下，适应我国特色社会主义市场经济体制，顺应高等教育自身发展规律，符合高等学校管理特点的大学管理制度。现代大学制度是一种新型人事管理制度，其内容之一是在管理人员中建立分类管理、合理流动、开放竞争和富有朝气的用人机制。

（2）实行高校教育职员制是加强高校管理人员队伍建设的要求。我国高校许多行政管理人员的在素质、知识结构、创新能力方面已经不能适应高等教育快速发展的需要。实行教育职员制，可以调动广大教育职员的积极性和创造性，增强服务意识，提高能力与素质，让教育职员与高校的战略发展紧密联系到一起，建立起高效的行政管理和服务体系。

（3）实行高校教育职员制是深化高校人事管理体制改革的要求。随着高等教育的快速发展，高等学校行政管理人员日益成为一支相对独立的人员体系，这就客观上要求通过改革现行人事管理体制，实行高等学校教育职员制度，专门为高校行政管理人员建立起一套符合其自身特点、有别于其他专业技术人员的独立的等级序列。

2.A校教育职员制改革思路与方案

近年来，A校为了深化学校人事管理体制改革，建设和培养一支年轻的管理队伍，参照教育职员制理论体系，借鉴其他高校的实施经验，在全校管理队伍中试行教育职员制改革。

（1）职员聘任的范围和分类

A校成立了职员聘任委员会，由校务会领导任委员，校长任主任委员、分管人事的副校长任副主任委员。学校聘任委员会组织领导全校教育职员聘任的工作，其具体职责是：①审定学校教育职员制实施方案和细则等；②确定各职能部门、直属部门的岗位设置和各级职员的岗位人数；③审定五至十级职员岗位说明书；④负责五级和六级职员的考核，向董事会提名；⑤负责七和八级职员的聘任；⑥负责处理职员管理的其他重大事项。学校职员聘任委员会下设职员聘任办公室，办公室设在人事部，由其在聘任委员会领导下负责职员管理的日常工作。

（2）岗位设置

岗位设置是教育职员制改革中的一项基础性的工作。做好岗位设置工作，要完成明确岗位和确定岗位人员编制两项工作，明确岗位是确定高校中承担具体工作的岗位，确定岗位人员编制是核定从事某个岗位的具体人员数量。

A校管理岗位总数控制在学校总编制数的20%以内。 三级和四级担任校级领导职务的职员职数，由董事会确定；五级和六级职员岗位在职数核定的基础上，按照1：1的比例设置非领导职务岗位；七级和八级职员岗位，按照七、八级职员岗位总数 50%左右的比例设置相应级别的非领导职务岗位。五、六、七和八级职员担任领导职务的为职员实职，非领导职务的为职员虚职。实职和虚职的总和不得超过总编制的20%。

（3）岗位职责与任职条件

岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，是顺利实施教育职员制的重要前提，也是职员管理规范化的重要内容。在完成岗位职责的界定后，下一步就是设立各职级教育职员任职的基本条件。

为了体现二级管理的体制和充分授权的思想，A校要求聘任部门根据既定岗位设置来制定职员岗位说明书，确定各级职员岗位职责和任职基本条件，再提交学校职员聘任委员会审定。

（4）岗位聘任

在岗位设置、岗位职责和任职条件这几项基础工作完成后，下一步要做的工作就是选择合适的人在合适的岗位上，即岗位聘任。

A校实行按管理权限分级聘任：①三级至六级职员，由学校董事会聘任；②七、八级职员由学校校务会聘任，必须公开竞聘产生；③五级至八级虚职职员一律采用公开竞聘产生。教育职员聘任遵守的原则主要有以下几个方面：①根据岗位设置的原则和任职要求，按岗聘任；②高一级职员岗位可以在因受职员职数等条件等限制无岗位的情况下，暂时聘任为低一级职员岗位；③学校根据岗位需要可以提前将德才兼备和工作中有突出贡献的职员聘任为高一级职员；④如有管理岗位空缺，将优先从同级职员干部中选聘，或从较高级职员制干部中直接聘任；⑤公开招聘，平等竞争，择优聘任。

（5）考核与待遇

A校对教育职员的考核分为年度考核和任职期满考核，其中年度考核结果四个档次，分别为优秀、称职、基本称职和不称职，评优率不超过总数的15%，任职期满考核结果分为称职、基本称职和不称职三种。职员年度考核为优秀的学校另行奖励，考核为称职，可晋升薪级工资；考核为基本称职格者，将延长一年考察（注：在考察期内待遇按降一级职级处理）；年度考核不称职者，予以解聘。教育职员聘任期满考核称职，根据工作需要可以续聘，符合晋升条件的，且有空余高一级岗位的，予以晋升职级。考核为基本称职格者，将延长一年考察（注：在考察期内按降一级职级处理）；考核不称职者不再续聘。

学院规定，经选聘合格并晋升高一级岗位同时又担任本岗位领导者（职员实职），享受高一级岗位的所有待遇；经选聘合格并晋升高一级岗位不担任本岗位领导者（职员虚职），只享受高一级岗位和薪级工资，原岗位津贴保持不变，并自晋升次月起执行。如职员在原职级被任命为同级职务者，自任命日起重新计算新岗位工作期限；如被任命为下一级职务者，仍按原职级计算工作期限，并享受原职级待遇。

（6）解聘与辞聘

为了建立教育职员的优胜劣汰和退出机制，A校按照国家相关法律和《劳动合同法》的相关规定，对教育职员的辞聘做出了具体规定：①本人申请不再应聘；②因健康原因不能继续履行聘任合同和职员职责；③达到退休年龄。④职员在聘任期间要求辞聘，本人应提前一个月提出书面申请，学校依照《劳动合同法》和聘任协议约定办理有关手续。学校在对于在离职手续未办完而擅自离职的人员予以除名。⑤职员聘任期满后提出不再续聘，学校应予准许。但职员离职有下列情况之一者，必须得到学校的批准：①职员的工作性质涉及到国家机密，并且期限在规定的保密期内；②经学校上级行政管理机关或者司法机关批准，职员正在接受立案审查，且尚未结案的；③职员与校方另有补充协议。

3. A校教育职员制改革取得的成效分析

A校实行教育职员制以来，在行政管理人员中激发了的工作积极性，改善了的工作作风，增强了紧迫感和压力感，也使得行政管理机构的运行效率有所提高。总体来说，A校教育职员制改革初步取得了一定的成效，主要体现在以下几个方面：

（1）初步建立了以教学为中心的行政管理体系。A校在这种高校去行政化的背景下，实行大部制改革，试行教育职员制，把管理的重心下移到二级学院中去。

（2）初步建立了竞争激励机制。A校通过职员制改革初步实现了用人制度由身份管理向岗位管理转变，在职员管理上强化岗位责任制和聘任考核；实行干部竞聘上岗，建立了职员能进能出、待遇能高能低和职务能上能下的竞争激励机制，打破原来传统的用人观念，推进了学校用人制度改革。

（3）初步建立了一套适应学校管理队伍人员结构特点和民办学校体制的内部运行机制。通过职员制改革，精简了学校行政管理机构和管理人员，提高了行政服务质量，规范了行政管理流程，打造了一支年轻、精干、有朝气的管理队伍。特别是在公办高校教育职员制的基础上，推行了职员虚职，打破了职数有限，晋升通道狭窄的难题，扩宽了职员职业发展的路径，在一定程度上稳定了这支年轻的管理队伍，解决了职员工作成长性差和流动性高的问题。

（4）初步建立起了有效的职员薪酬制度。学校绩效工资的额度由人事部按照编制核发，考核权下放到各用人部门。这种考核形式是最能体现民办高校的办学特色和体制优势，以职员岗位职责为基础，实行以岗定薪和按劳分配的原则，一定程度上提高了管理人员收入水平，也促使职员需要提高责任意识、服务意识和竞争意识，提高行政机构运行效率。

虽然A校教育职员制改革取得了初步效果，但是也存在一些有待进一步解决的问题，主要表现在以下几个方面：

（1）职级晋升通道依然狭窄。职级的晋升虽然也借鉴了宽带薪酬的设计思想，但过于注重形式主义，对有突出贡献和高学历职员的没有什么吸引力高学历人才是不太愿意到行政管理队伍中从事基层管理工作的。

（2）缺乏完善的绩效考核机制。①主观性强。教育职员是被考核的对象，在制度设计中也没有真正积极参与到考核体系当中，从考核办法的拟定到考核结果的核定，教育职员在考核过程中始终处于一个被动接受考核的地位，而且考核者与被考核者之间的沟通也不顺畅；②考核目标不明晰和部门差异。由于考核方法没有被教育职员完全接受，以及考核误差的存在，教育职员造成对绩效考核有较大的抵触情绪；同时，真正符合高校教育职员特点的可量化、可操作的工作业绩评价体系和考核机制还没有真正建立起来。

（3）培训工作比较薄弱。A校虽然也出台了一系列的教工培养办法，但主要是侧重对专任教师的培养，对行政管理人员的培养还存在重使用，轻培养的问题。

（4）薪酬待遇较低。A校工资结构由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。绩效工资体现了民办高校的体制优势，应当占工资总额的较大部分。但A校的绩效工资额度较低，起不到太大的激励作用。

总之，民办高校试行教育职员制虽然有其管理体制和运行机制的优势，但是也存在自身的薄弱环节，需要借鉴教育部试点公办高校的有益经验，不断在实践中摸索和改进。

参考文献：

[1]李一凡.中国高校职员制改革研究[J].西北大学学报，2006（11）：30-34

[2]吴春华.中国高校推行教育职员制的实践与思考[J].兰州大学学报，2006（11）：30-34

[3]石凯，马长伟.高校教育职员制理论体系初探[J].高等工程教育研究，2001（l）：51-53

特岗年度考核个人总结篇（6）

“制度管人”就是根据工作岗位的个性特点，对从事这个岗位的主体“人”提出行为规范和要求，并以制度的形式加以约束。所以，它主要是指对人的行为规范的约束，不同的岗位其职责和工作内容的不同，决定了对人的要求也不同。所以根据各科室职责，制定了各岗位人员的管理制度、考评评分标准。

“程序管事”就是根据全处的工作内容与标准，科学合理的因事设岗。我处按照各科室的岗位实际.情况从五个工作分类设置40个一线工作岗位，并对每个工作岗位从岗位名称（编号）、工作区域、工作流程、工作标准进行细化与规范，明确了各岗位的考核评分细则。特别是那些技术含量高、操作规范严谨的技术岗位，如高（低）压配电房管理岗、监控设备管理岗等，我们对操作程序、运行机制制定了详细具体的规定。

“台帐考核”就是根据对“人”和“事”所制定的制度、工作标准以及考核细则，依照考核办法，坚持巡查日常考核制，建立日考核台帐，逐月进行汇总，并与个人经济利益挂钩实施奖惩。

一是制定了工作岗位及人员考评办法。明确考评小组的组成，考核的操作机制、内容，台帐的建立，考核结果的汇总与计算，实施奖惩的方法。

二是建立巡查考核制度并实施考核。明确要求各科（室）对下属岗位和岗位工作实行日考核制，处领导也不时地对各科(室)的工作情况进行抽查，每周至少抽查2—3次，对巡查考核中发现的问题按《岗位人员管理规范》和《岗位工作程序规范》中明确的考评评分标准现场做出扣分。

三是对考评结果逐月汇总、公示。每月月底的最后一天，综合办公室结合各科（室）汇总的考核情况，处考核小组的考评结果（按标准的1.5倍扣分）、局检查通报的情况（按标准的2倍扣分）以及市级以上检查的情况通报，新闻媒体曝光、投诉情况（按标准的3倍扣分）进行汇总评分，分值累计相加，上不封顶。每分按5元的标准折算扣款金额，并将考评结果、计扣分（款）情况在全处范围内公示。

四是按月实施奖惩。对所扣金额在当事人的当月岗位津贴中扣除。对于当月计扣分累计20分者，临时工处留岗查看一个月的处分，超过20分者做辞退处理。临时工连续三个月未扣分者，给予30元∕月奖励。正式工作人员的计扣分情况作为年度考评的依据列入年度评先评优考核并实施奖惩。

如果说“制度管人”和“程序管事”是衡量我们工作人员和工作岗位的一把尺子，那么“台帐考核”就是用好这把尺子的具体操作方法。因此，“制度管人”、“程序管事”、“台帐考核”三者之间的主体虽然不同，但三者之间相辅相成，环环相扣，有机统一，融为一体，它形成了一套完整规范的管理体系。

自从这套管理模式在我处实施以来，工作岗位更加具体、职责范围更加明确、程序操作更加规范、管理工作更加轻松、管理效果更加明显。精细化、规范化、标准化的理念逐渐在广大干部职工的心中扎根，全处范围内逐步形成了精益求精、一丝不苟、严谨细致、追求完美的良好氛围。

特岗年度考核个人总结篇（7）

“制度管人”就是根据工作岗位的个性特点，对从事这个岗位的主体“人”提出行为规范和要求，并以制度的形式加以约束。所以，它主要是指对人的行为规范的约束，不同的岗位其职责和工作内容的不同，决定了对人的要求也不同。所以根据各科室职责，制定了各岗位人员的管理制度、考评评分标准。

“程序管事”就是根据全处的工作内容与标准，科学合理的因事设岗。我处按照各科室的岗位实际.情况从五个工作分类设置40个一线工作岗位，并对每个工作岗位从岗位名称（编号）、工作区域、工作流程、工作标准进行细化与规范，明确了各岗位的考核评分细则。特别是那些技术含量高、操作规范严谨的技术岗位，如高（低）压配电房管理岗、监控设备管理岗等，我们对操作程序、运行机制制定了详细具体的规定。

“台帐考核”就是根据对“人”和“事”所制定的制度、工作标准以及考核细则，依照考核办法，坚持巡查日常考核制，建立日考核台帐，逐月进行汇总，并与个人经济利益挂钩实施奖惩。

一是制定了工作岗位及人员考评办法。明确考评小组的组成，考核的操作机制、内容，台帐的建立，考核结果的汇总与计算，实施奖惩的方法。

二是建立巡查考核制度并实施考核。明确要求各科（室）对下属岗位和岗位工作实行日考核制，处领导也不时地对各科(室)的工作情况进行抽查，每周至少抽查2—3次，对巡查考核中发现的问题按《岗位人员管理规范》和《岗位工作程序规范》中明确的考评评分标准现场做出扣分。

三是对考评结果逐月汇总、公示。每月月底的最后一天，综合办公室结合各科（室）汇总的考核情况，处考核小组的考评结果（按标准的1.5倍扣分）、局检查通报的情况（按标准的2倍扣分）以及市级以上检查的情况通报，新闻媒体曝光、投诉情况（按标准的3倍扣分）进行汇总评分，分值累计相加，上不封顶。每分按5元的标准折算扣款金额，并将考评结果、计扣分（款）情况在全处范围内公示。

四是按月实施奖惩。对所扣金额在当事人的当月岗位津贴中扣除。对于当月计扣分累计20分者，临时工处留岗查看一个月的处分，超过20分者做辞退处理。临时工连续三个月未扣分者，给予30元∕月奖励。正式工作人员的计扣分情况作为年度考评的依据列入年度评先评优考核并实施奖惩。

如果说“制度管人”和“程序管事”是衡量我们工作人员和工作岗位的一把尺子，那么“台帐考核”就是用好这把尺子的具体操作方法。因此，“制度管人”、“程序管事”、“台帐考核”三者之间的主体虽然不同，但三者之间相辅相成，环环相扣，有机统一，融为一体，它形成了一套完整规范的管理体系。

自从这套管理模式在我处实施以来，工作岗位更加具体、职责范围更加明确、程序操作更加规范、管理工作更加轻松、管理效果更加明显。精细化、规范化、标准化的理念逐渐在广大干部职工的心中扎根，全处范围内逐步形成了精益求精、一丝不苟、严谨细致、追求完美的良好氛围。

特岗年度考核个人总结篇（8）

强化“三定”管理。一是油田坚持每年编制下达各单位用工总量控制计划，严格用工总量控制。二是实施“三定”分级动态管理。结合油田实际和单位生产经营特点，实行油田和直属单位两级管理模式。三是狠抓“三定”方案落实。加强日常督导；开展专项检查，建立年度考核奖惩制度；加大考核工作力度。

强化岗位管理。制定下发《岗位管理暂行办法》和《关于编制岗位说明书的意见》，按照业务流程梳理规范岗位配置，并及时编制修订岗位说明书，充实细化业务能力和上岗条件，为开展针对性培训和优化人员配置等提供依据。同时，针对境外公司岗位特点，分专业、分岗位开发了石油钻井、井下作业等国际项目8大主体专业、101个岗位、18万字的岗位能力模型。

盘活用工存量。一是建立油田层面人员调剂机制。二是创新普光气田、内蒙古探区等重点项目用工模式。三是建立完善外部与本部用工管理机制。

动态管理，推进人力资源结构调整优化

强化组织协调。一是编制实施方案。通过前期调研论证，选择钻井队等部分一线专业队伍人员进行工作调整，制定人员调整实施办法，对于调整范围、调整对象、退出条件、人员安置等进行了明确规定。二是深入宣传发动。通过召开试点工作启动会、动员会、编制宣传材料等形式，层层传达学习油田文件，安排部署一线队伍人员调整工作，进一步统一思想认识，营造良好的工作氛围。三是加强工作指导。油田和试点单位设立热线电话，及时解答职工疑问。人力资源处重点抓方案制定、人员调整安置等关键环节，派专人全程跟踪指导，协调解决试点工作中存在的问题。

推进员工动态管理。一是建立动态管理机制。将员工动态管理作为优化队伍结构、激发队伍活力的重要举措，以“三定”为基础，以考核评价为手段，建立职工上岗、待岗、试岗的“三岗制”动态管理机制，通过竞争上岗和岗上竞争，提高职工工作绩效和综合素质。二是强化考核评价。将职工考核评价要素分为德、能、勤、绩四个大项，采取定量考核与定性评价相结合、直接上级考核与职工民主互评相结合、定期考核和不定期考核相结合方式进行，重点考核职工履行岗位职责情况和工作业绩。三是强化结果应用。考核结果作为员工岗位调整的依据。考核合格的职工，继续在原岗位工作，或者竞聘到更高层次、更重要的岗位；考核不合格的员工，安排待岗，经培训考核合格后，重新竞争上岗；未按规定取得相应职业资格证书，没有达到上岗条件的新增和转岗职工，安排试岗，从试岗次月起，按油田有关工资管理规定执行；试岗期满考核合格转为上岗，经考核评价仍不合格的转为待岗，待岗职工停发工资，改发待岗生活费。通过实行“三岗”制，进一步调动了职工岗位学习的积极性和主动性。

稳妥推进实施。一是开展试点探索。选择基础工作比较扎实的单位进行试点。为保证稳妥实施，试点单位的工作方案报经油田审批后组织实施。边试点、边探索、边完善，不断总结经验、改进工作。二是实行岗位竞聘。建立一线人员岗位竞聘机制，实行班组长竞聘和员工竞争上岗，使富余人员显性化，生产一线符合条件的岗位全部实行竞争上岗，形成了“岗位选人”的长效机制。三是稳妥操作实施。在实施过程中，我们严格遵循工作程序，注重政策宣传，耐心做好一人一事思想工作，充分将政策的原则性与员工承受能力相结合，在政策允许范围内，最大限度地照顾调整人员的利益，保证工作平稳推进，无一人上访，空缺岗位通过单位内部调剂解决。

及时总结，实现人力资源管理常态化

特岗年度考核个人总结篇（9）

通过建立岗位管理制度和人员聘用制度，创新管理体制，转换用人机制，整合人才资源，凝聚优秀人才。建设一支结构合理、精干高效、充满活力的人才队伍，充分调动和发掘各类人员的积极性和创造性，促进文广事业的全面发展。

第一、岗位设置管理与聘用制度是人事制度改革的内在要求。早在2002年《国务院办公厅转发人事部关于在事业单位试行人员聘用制度意见的通知》和2003年《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》中，就对事业单位实施岗位设置管理制度提出了明确要求。2006年原国家人事部出台了《事业单位岗位设置管理试行办法》和《事业单位岗位设置管理试行办法实施意见》，2009年浙江省委、省政府办公厅下发《浙江省事业单位岗位设置管理实施办法（试行）》，2010年浙江省人力资源和社会保障厅又会同教育、科技、农业、文化、卫生、广电等省行业主管部门，印发了《浙江省部分行业事业单位专业技术岗位结构比例控制标准（试行）》，进一步明确规定了全省不同行业事业单位专业技术岗位各等级之间结构比例的总体控制目标。因此，实施事业单位岗位设置管理和聘用制度，是深化事业单位人事制度改革的需要，是推进事业单位分类改革的需要，也是改革事业单位工作人员收入分配制度的紧迫要求，对事业单位转换用人机制，实现由身份管理向岗位管理的转变，调动事业单位各类人员的积极性、创造性，促进社会公益事业的发展，都具有十分重要意义。

第二、岗位设置管理与聘用制度有利于人才资源的合理配置和优化结构。根据浙江省文化厅、人力资源和社会保障厅等单位印发的《浙江省部分行业事业单位专业技术岗位结构比例控制标准（试行）》，省厅结合行业特点，本着优化结构，合理配置的原则，明确规定了县级市文广系统事业单位专业技术岗位各等级之间结构比例的总体控制目标。例如，县级市文化馆、图书馆、文物博物单位正高级岗位占总专业技术岗位的3%、副高级岗位占总专业技术岗位的12%、中级岗位占总专业技术岗位的40%、初级岗位占总专业技术岗位的45%。适度比例的专业技术岗位有利于人才资源的合理配置和优化结构。同时，可以有效地形成良好的竞争氛围，起到提高专业人才队伍水平、优化专业人才队伍结构的作用。

第三、岗位设置管理与聘用制度能够使事业单位人事管理更加规范化、科学化、合理化。实施岗位设置管理与聘用制度，一是为事业单位通过创新管理体制，转换用人机制，实现由身份管理向岗位管理转变，由固定用人向合同用人转变，增强事业单位的生机与活力，最终实现“人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低”的管理模式；二是为与事业单位“工改”政策相配套；三是为促进人才流动，实现社会公益服务资源的均衡配置。

二、县级市文广系统岗位设置管理与聘用制度实施中存在的问题

开展岗位设置管理与聘用工作，关键在于建立岗位管理的新机制，坚持按岗聘用，合同管理的原则，由于文广系统各事业单位实际情况不同，使整个系统岗位设置与聘用工作存在诸多难题，例如，首次设岗聘用的岗位职责和任职条件、各单位岗位内部等级比例设置、岗位分级的条件及“双肩挑”人员岗位的确定等，是岗位设置管理和聘用工作实际操作过程中的重点和难点问题。只有妥善处理这些重点和难点，才能使岗位设置和聘用工作顺利完成。

第一、岗位结构矛盾突出，岗位分配困难。近年来，由于各单位加大了高层次人才培养和引进的力度，部分系列专业技术职称评定的标准相对较低，高级资格职务人数和比例不断增加，有的单位远远超过省规定的高级岗位结构比例（15%），例如，我市文物单位人才队伍结构：高学历，高职称。10个在编人员：1个正高，2个副高5个中级，2个初级。学士研究生2个，大学本科5个，大学专科2个，高中1个。而有些单位学历低，现有人员的专业能力较弱，高级资格职务人才较少，且近期晋升人员也少。若由本系统各事业单位根据《浙江省部分行业事业单位专业技术岗位结构比例控制标准》，自主计算出各层次高、中、初级专业技术岗位总量进行设岗聘用，则出现部分单位高级人才岗位不足、无法聘用，部分单位高级资格职务人数明显偏少、空缺岗位浪费的现象。这就造成系统内同类人才待遇不一，人才资源分配不均，首次岗位聘用矛盾激化，导致首次岗位设置管理与聘用工作难以完成。

第二、岗位分级条件是难点，岗位职责不够明确。各类岗位中专业技术岗位可分为13个等级，正高一至四级、副高五至七级、中级八至十级、助级十一至十二级、员级为十三级。每一级别岗位的岗位职责和任职条件是岗位设置和聘用工作的基础。如何对各类人员进行科学分级，特别是高、中级专业技术岗位，每一级别岗位的分级条件是开展岗位设置工作的难点之一。在确定岗位等级之后，应该要确定各等级岗位在聘期内的岗位职责、目标任务、考核要求等。但事实上，各单位将岗位设置数据上报之后，才开始逐步修订岗位职责，具有很强的滞后性。

第三、“双肩挑”人员岗位难以确定。“双肩挑”人员在浙江省人力资源与社会保障厅文件中有明确的定义，是指既承担着专业技术职责又担负一定的管理职责。本系统下属事业机构存在单位较小，人数较少，但既担任领导职务又承担专业技术职责的“双肩挑”人数较多。按照政策规定，事业单位工作人员原则上不得在两类岗位上任职。也就是说“双肩挑”人员一人兼了两类岗位是政策不允许的。因此，如何确定“双肩挑”人员的岗位，是设岗工作的难点之一。

第四、改革不够彻底，没有形成良性的竞争与激励机制。按规定首次设岗聘用工作是坚持平稳实施、稳步推进的原则。所以，本系统没有实行低职高聘或高职低聘的良性激励机制或惩罚机制。尽管各单位公布了各类岗位设置方案、岗位、岗位等级、岗位职责、聘任条件，进行公开应聘。但在实际操作中，却出现首次岗位聘任按现聘职务进入相应等级的“人人有岗位”的状况，没有真正实行择优聘用的竞争机制。同时，未建立有效的考核评价机制，这将对今后的岗位竞聘、续聘带来诸多困难。

三、改善县级市文广系统岗位设置管理与聘用制度实施工作的对策

实施事业单位岗位设置管理与聘用制度，要坚持科学合理、精简效能原则；坚持按需设岗、按岗聘用、以岗定薪、合同管理原则；坚持分类指导、分级管理、调控管理与落实单位用人自相结合原则。

第一、统筹规划，科学确定岗位总量与结构。本系统的岗位设置管理和聘用制度实施工作既要根据上级的政策，又要结合下属事业机构单位小，高、中级人才数量不一，人员知识结构、业务能力、学术水平相差较远的实际情况，同时，还需考虑文广事业发展目标、人才队伍建设方向、杰出人才晋升空间等因素，由主管局按规定的结构比例，统一核算整个系统各层次不同等级的岗位总量。依据按需设岗，总量控制的原则，分配到局属各单位。并对各单位岗位聘用实行宏观调控、分类指导、分级管理、动态调整、逐步完善的管理方式，建立指导、监督、管理相结合的长效机制。局属各事业单位根据本单位的功能和职责，在主管局下达核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，实施岗位设置和聘用工作。

第二、精确测算，认真研制岗位聘用的实施办法。主管局在召开多种形式的座谈会、征求各方意见的基础上，摸清本系统所有职工的职称资格年限、科研业绩成果等具体事项，分析局属各单位事业发展、人才晋升趋势对岗位结构比例的需求。对本系统岗位设置和聘用的实施范围、岗位类别、岗位数量、岗位等级、岗位任职基本条件（特别是专业技术岗位任职基本条件）、岗位聘用程序等内容进行了明确的规定。例如：本系统岗位聘用实施办法规定：首次岗位聘用时，在主管局核准下达的各层次不同等级的岗位总量限额内进行聘用。同时，原则上应满足以下条件：五级岗位应在副高级专业技术岗位任职满6年，八级岗位应在中级专业技术岗位任职满6年，十一级岗位应在助理级专业技术岗位任职满3年；2011年专业技术职务新晋升为副高级、中级、助理级资格的，均分别聘任为七级、十级、十二级专业技术岗位等。这样，既保证了整个系统岗位聘用政策的统一性，又确保了首次岗位聘任平稳过渡的顺利进行，使空缺岗位得到有效利用，人才资源分配得到合理优化。同时，适当留有空缺岗位，为年青人才晋升留有空间。

特岗年度考核个人总结篇（10）

引 言

对于一个企业来说，如何开发和利用好人力资源，最大限度的引进优秀人才、最大限度的发挥现有人才的工作主动性、积极性、创造性和内在潜能，真正把“以人为本”落到实处，是一个企业经营管理的关键，在一定意义上决定着企业的生存和发展，特别像供水企业这类公益型企业，企业效益的好坏关键在于企业的管理水平和管理的实际效果，归根结底也是一个如何以人为本，开发和利用好人力资本，促进企业的经营管理水平迈上新台阶，提高企业的综合效益，从而推动企业的发展进步。而开发和利用好人力资本，充分挖掘每一名员工的内在潜能，真正为企业所用，关键在于有一个良好的分配激励机制。国家劳动和社会保障部也专门了《关于企业分配制度改革的若干指导性意见》，要求企业建立起与现代企业制度相适应并切合自身实际的收入分配制度，充分体现按劳分配、效率优先的原则，进一步激发广大员工的工作积极性、主动性、创造性，提高企业的经济和社会效益。对此，笔者所在单位在建立和完善收入分配方面作了有益的探索，通过实践证明，取得了较好的效果。

笔者所在单位从98年两制改革时便实行了岗位技能工作制，把收入的高低与职工的岗位性质和技能水平挂钩，一定程度上拉开了工资差距，在当时为打破收入分配“大锅饭”起到了积极的作用，较好的调动了广大职工的工作积极性。但在其8年多的实际运作过程中，由于制度本身设计上的原因和缺乏有效的动态考核管理机制，其弊端日益暴露出来。主要表现在收入差距拉大的力度不够，存在着较为严重的脑体倒挂现象，企业生产经营中的管理、技术骨干由于没有合理的收入水平，无法与市场工资水平接轨，员工的工作主动性、积极性、创造性较难发挥，导致部分人才流失，形成“人才请不进、留不住，庸才出不去”的尴尬局面，一方面企业生产经营管理中大量工作“没人做”，一方面大量人员“不想做或不会做”。

为此在总结岗位技能工资利弊的基础上，建立了以岗效薪级工资为主的基本工资制度，在兼顾公平的前提下，较大幅度的拉开了员工的收入差距，初步建立了与市场基本接轨的收入分配调节机制。在明确各岗位职责和任职资格的基础上，实行以岗定薪，岗变薪变。同时建立了收入动态考核机制，把工资高低与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，同企业的经济效益相挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。同时设置了专业技术职务津贴，对聘任为中级以上专业技术职务的专业技术人员发放200-300的技术职务津贴。建立了总经理奖金基金，对年度工作出色、取得一定技术成果、为企业作出较大贡献的职工再进行额外奖励。从岗效薪级工资制实施的结果来看，职工的收入差距明显拉开，收入最高与最低之间的差距达到近一倍。专业技术人员、关键岗位人员的收入有了明显的增长。通过工资改革，充分体现了“收入能高能低”的分配原则，较好的调动了广大职工特别是专业技术人员的积极性，为吸引人才、留住人才创造了良好的条件，为工资水平逐步向市场接轨奠定了基础。

岗效薪级工资制度是一种根据每个职工的岗位性质核定岗位工资系数，按照部门的工作任务和定编人数核定效益工资总系数，再根据企业当年经济效益和工资总体水平来核定工资基数，同时辅以技术津贴、总经理奖励基金等补充分配形式的基本工资制度，基本内容如下。

一、岗效薪级工资的组成

岗效薪级工资由岗位工资、效益工资与附加工资三个部分构成。对于符合相关条件的老职工，给予一定数量的工龄工资和房贴。对被企业聘为一定级别专业技术职务的职工，企业给予科技人员津贴。对于年度工作特别出色的员工，企业给予年度优秀员工奖励。

1、岗位工资。

岗位工资是根据职工所在岗位工作责任轻重、工作技能要求高低、工作环境优劣与工作强度大小而确定的工资，是职工工资收入的主要构成部分。岗位工资实行一岗多薪，岗变薪变，工资标准全由系数表示。

2、效益工资。

效益工资是主要根据职工年度工作业绩好坏、所在部门的工作目标完成情况并兼顾企业经济效益而确定的工资，是职工收入的主要构成部分。效益工资核发系数与岗位工资挂钩，岗变效益工资核发系数同时变动。

3、附加工资。

附加工资指按国家规定或企业视实际情况给予职工的一些特殊性工资，包括节假日福利等。

4、房贴。

房贴是根据国家有关规定给予符合一定条件的职工的住房补贴。

5、工龄工资。

工龄工资是对企业对老职工工作资历和劳动所作贡献的积累所作的补偿，是处理工资制度改革历史遗留问题的一种措施。

6、科技人员津贴。

科技人员津贴是企业根据企业发展需要对生产经营技术骨干所予的额外工资，以吸引并留住企业发展所需人才，并为逐步与科技人员市场工资水平接轨奠定基础。

7、年度优秀员工奖励工资。

年度优秀员工奖励工资是对年度内工作特别出色、取得一定技术（或管理）成果、为企业作出较大贡献的员工发放的额外工资。年度优秀员工奖励工资从总经理奖励基金（按年度工资总额5%比例提取）中列支

二、岗效薪级工资制的实施与套改

1、岗位工资

（1）岗位类别。

按照岗位性质，将企业所有岗位分成管理人员与工人两大系列。管理人员系列划分为7岗（经营班子除外），工人系列划分为7岗，一岗最高（岗位工资系数标准最高），七岗最低（岗位工资系数标准最低）。

（2）工资薪级。

考虑到同岗位职工技能、工作经验的差异，及不同岗位对职工技能熟练程度的要求不同，对于一至五岗的薪级设6级，六岗及以下岗位的薪级设4级。对于达不到岗位基本任职资格要求的人员，其岗位工资按预备薪级执行，待其达到岗位任职资格后进入正常薪级。岗位工资薪级根据业绩考核结果浮动，该岗位到最高薪级时不再上浮。

（3）工资基数。

岗位工资基数根据企业经济效益、工资总量及企业职工收入目标水平确定，以后根据企业的经济效益情况和员工收入水平与市场实际水平实行动态管理。

2、效益工资

（1） 核发系数。

效益工资核发系数与岗位挂钩，即岗位高者，其核发系数高；同岗位者，其核发系数相同。未达到岗位任职资格的，其效益工资核发系数应低于同岗位正常水平。

（2）工资基数。

根据企业内部各部门的年度经济责任制考核结果确定该部门的效益工资基数。

（3）总额核发。

企业按各单位、各部门的工资基数与核发系数确定效益工资总额，由各单位、各部门自行组织对职工进行考核并发放。

为体现在老职工历史贡献的补偿，工龄工资、房贴根据企业原有情况可保持不变或略作调整。

3、附加工资

附加工资由企业在预定额度内，根据企业实际情况单独发放，不纳入日常工资计发、管理范围。

4、技术津贴

适用范围。

根据所在岗位专业技术职务设置，对被企业聘任为技师、中级以上技术职务、副主任工程师及主任工程师的职工（企业中层以上管理人员除外）给予技术津贴。以上技术职务实行聘期制，聘期结束由企业组织考评，决定是否续聘。津贴发放标准可根据企业的实际和当地专业技术人员市场工资水平确定。

5、优秀职工奖励

对年度内工作特别出色、取得一定技术（或管理）成果、为企业作出较大贡献的员工，由企业给予优秀职工奖励。

年度优秀职工的产生程序一般为：职工评议――部门推荐――企业领导班子讨论――总经理决定，同时接受企业同级工会的监督。优秀职工奖励从总经理奖励基金中列支，受奖总人数由企业根据当年效益与职工工作业绩掌握。

三、岗效薪级工资制运行

岗效薪级工资制是与企业生产发展和效益提高相联系的动态管理系统，必须建立正常的运行机制保证这一工资制度的健康发展。

由企业根据实施方案和有关规定建立职工岗位考评制度。根据职工当年度绩效考评结果进行薪级浮动，合理拉开薪级差距。

企业应创造条件开展岗位竞争与交流，以促进“能上能下、能多能少、能进能出”机制的形成。

企业每年根据上年度效益工资基数和效益工资总系数的60%每月预发效益工资，年末根据各部门经济责任制考核结果进行结算。

企业内部各部门应根据部门工作性质和员工的尽职程度制定内部效益工资考核分配分法，把效益工资的高低真正与每个员工的工作业绩和对企业的贡献程度挂钩，以充分激发每个员工的工作积极性。

总之，一个企业人力资源的合理配置和作用的充分发挥，必须有一个良好的工资制度，同时还必须有一个切实有效的执行机制，才能确保企业真正建立与现代企业制度相适应，与市场工资水平相接轨的收入分配激励机制，从而促进企业的发展。

参考文献

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[2]罗赢 《现代企业薪酬福利设计与操作》，北京大学出版社 2002年

[3]胡八一 《三三制薪酬设计案例精选》，北京大学出版社 2007年