家装辅材采购工作计划篇（1）

（1）海外火电EPC项目中设备、材料采购的费用约占工程总费用的50～60%，是控制工程成本的最重要因素。

（2）采购周期直接影响项目的设计、安装、试运行进度，是工程进度控制的关键因素。

（3）设备、材料的质量直接影响工程整体质量，是能否实现顺利火电EPC项目移交的最重要因素。

（4）设备、材料的质量是体现中国制造水平的核心因素。

2 采购策划的主要依据

（1）EPC项目的整体进度一般分成里程碑进度和一级网络进度，是整个工程进度控制的纲领，也是采购进度策划的主要依据。

（2）主合同技术要求是设备物资采购的最重要技术依据，在编制采购策划时一定充分熟悉主合同的技术要求，否则可能造成所采购的设备、材料不符合主合同的技术要求；可能造成业主拒绝接受，或者设备性能达不到要求造成巨额罚款或赔偿。

（3）设备制造周期的长短是制定采购策划时必须考虑的重要因素，可以根据制造周期的长短，合理安排采购和交货时间，减少资金占用。

（4）设备材料分类：主机、重要辅机设备、普通辅机设备、通用设备、关键材料、通用材料、建筑工程材料。合理的设备材料分类，便于在策划时进行合理的安排。

3 采购策划的主要内容

3.1 确定采购定价原则

对于主机设备、重要辅机设备、关键材料应该采用资格预审，通过资格预审把一些不符合要求的厂商排除掉，防止采购招标时发生价格、质量、技术标准的混乱，影响招标进度，以合理低价中标为原则。

对于普通辅机设备：应该在经过资格预审后，按技术可行、最低价中标为原则。

通用材料：在符合技术标准的条件，以简单最低价中标为原则。

建筑工程材料：一般采用工程所在国采购，以简单最低价中标为原则，以当地币支付。

3.2 确定采购范围

要根据货源的情况和货物的标准，确定是国内采购、第三国采购或者项目所在国采购。一般大量的机电设备和材料是国内采购，技术要求高、质量要求高、国产产品难以满足要求的产品一般安排在第三国采购，大宗建筑工程材料在项目所在国采购。

要根据企业内部的管理权限，确定是总部采购还是项目部采购或是委托第三方成套采购。

要根据材料的重要性，划分是EPC总包方自行采购还是分包商采购。一般是机电设备全部、重要材料由总承包方采购，通用材料、消耗性材料由分包商采购。

3.3 确定采用的标准规范

采购标准对于采购成本影响很大，现在业主一般会在主合同中约定采用的技术标准。并且大部分是采用国际标准，对于成本影响大的设备的技术标准一定要通过与业主的沟通，尽可能让业主同意变更，采用中国标准。技术标准的出口才是中国制造出口的关键。

3.4 采购合同商务条件策划

合同支付标准确定：合同支付条件是招标采购时的重要条件，要根据不同合同额，不同的设备确定支付条件。比如接收多少比例的承兑汇票，确定预付款标准，确定履约保证金金额，确定交货条件等。

要确定采购方式：对于货源广泛的设备可采用公开招标，对于专业性较强，货源相对少的设备采用邀请招标，对于供货渠道单一的设备采用竞争性谈判招标，对于简单设备和通用材料采用询价采购。

要确定国内交货港，在交货港的选择上，要尽可能选择与主要设备、大件设备供应商近的港口为出口港，这样可以减少内陆运输的成本，减轻超大件的运输压力。

要确定供货商标准，首先是要满足主合同的“供货商名单”（Vendors List）的要求。其次要根据设备、材料的不同，规划好供货商，比如：化学水处理系统、海水淡化系统等系统性设备由成套商来供货，进口设备由商供货，单一设备由制造商直接供货。

3.5 采购计划的编制

要根据工程总体进度要求，编制分阶段招标计划，按国内常规分类，火电设备采购一般分为主机设备和1-7批辅机设备。在国外EPC项目中不能完全套用这种模式，要根据工程的设计、安装进度进行策划。

序号 采购批次 采购设备

1 主机设备 锅炉、汽机、发电机

2 第一批辅机 涉及主机系统的重要辅机设备：汽机辅机、锅炉辅机、电除尘器、主变

3 第二批辅机 涉及辅助系统的重要辅机设备：升压站电气设备、灰渣输送系统、海淡系统、输煤系统、循环水泵、发电机出口断路器、汽机房桥式起重机

4 第三批辅机 涉及公用系统的辅机设备：压缩空气系统、中低压公用电系统、水处理系统、干灰库及卸料设备、循环水泵辅属设施、输煤系统辅属设施、消防系统

5 第四批辅机 涉及控制系统的辅机设备：DCS、烟气连续监测装置（CEMS）、升压站监控系统、全厂闭路电视监视系统

6 第五批辅机 关键材料和其他辅机：二大管道、执行机构、实验室仪器设备、热控仪表

3.6 采购管理制度策划

要建立合格供应商评定与管理制度，对供应商进行等级评定，为EPC项目积累优质的供应商资源，

要建立招投管理制度，规范招标、投标行为，防止腐败行为的发生。

要建立出厂检验、性能试验管理制度，防止不合格产品发往国外。

要建立现场仓储管理制度，加强现场仓储管理，减少现场货物的损坏、丢失、被盗等。

3.7 税务策划

海外EPC项目的设备材料出口国家有出口退税政策，但不同的设备、材料会有不同的税率，一般机电设备是17%全征全退或全征部分退，比如锅炉，如果按整体一台锅炉出口，就按17%全额退税，但如果把锅炉钢结构和锅炉本体分开出口，锅炉钢结构的只能退税5%，锅炉本体按17%退税。但一次性发货也可能增加国内发货和现场仓储的压力和成本。材料要根据不同材料有征17%，退13%、退5%甚至无退税。这样在策划时就要做好材料出口的策划，比如把常规安排现场制作的烟风道，在国内做成半成品，以锅炉辅件出口；把汽水管道在国内预制成半成口出口，这样既可以减少现场安装工作量，降低施工成本，又可以提高出口退税率。

3.8 采购信息化策划

目前，EPC总承包企业对于互联网和电子商务的应用在不断深入，但仍比较局限，基本停留在对信息的获得方面。对下一步有比较大的拓展空间，比如资格预审、订单跟踪、支付管理、产品计划、进度安排、备品备件管理等。

4 采购风险防范策划

海外火电EPC项目采购涉及的面广、量大、技术要求高、程序复杂，各类风险的防范是必然的，在采购策划时要提前做好策划和预案。

一是由业主指定供货商造成的采购延误以及成本增加等事件。要就可能发生的后果及时与业主进行沟通协调，争取得到妥善处理；

二是对于从未合作过的供货商，承包商要加强对其资金、信誉和供货能力方面的调查了解，以防上当受骗。在有条件的情况一定要采用资格预审，把那些资信差、业绩差、能力差的供应商排除掉；

三是与供货商签订完善的供货合同以制约其行为，如在支付、违约、质量检验和索赔争议等条款中详细列明双方的责任义务，同时在项目实施过程中承包商也要注意及时做好索赔准备工作；

四是加强督办、驻厂监造、第三方检验以及运输管理等工作，杜绝不合格设备材料到达现场；

五是对在其他项目中出现过供货事故或者存在其他不良记录的供货商要将其加入黑名单，在以后的项目中不与其合作。

5 结语

随着中国公司在海外大量承接EPC总承包项目，做好采购策划对于项目采购管理，甚至整个项目的成功越来越关键。要做好海外火电EPC项目的实施，一定要从做好采购策划开始。通过提前策划、提前预判，控制好采购成本，防范好采购风险，提高项目经济效益。

家装辅材采购工作计划篇（2）

企业管理工作是企业流畅运转的保证。企业管理的目的是节约成本和提高效率。管理工作中,计划工作起组织和协调的作用。服装企业的生产管理活动中,生产计划作为管理循环的第一个步骤,对其他工作起指导作用。

一、不同服装企业生的产计划工作各不相同

管理模式,就像人的脾气,因为企业不同,管理模式也就各有特点,互不相同。国内的服装公司,根据公司的性质不同,管理模式大致可以区分成这样几种形式。

1.贸易公司

这类公司,不管是内贸公司还是外贸公司,都没有自己的零售销售渠道,也没有自己的生产规模,只是把零售商的生产订单传递给生产厂家,做一些服务工作,兼有一些有限的设计能力和生产的建议能力,主要靠赚取差价赢利。

这样的公司数量很多,公司规模较小、人员较少,工作环节不复杂,管理简单,通常是老总负责制,一人统抓所有工作。这种公司里没有生产计划工作。

2.加工型服装企业

这类企业特点是没有自己的零售渠道,企业的主体是具体的加工车间。这类企业以中小型企业为主,人员从几十个人到几百人都有。这类企业主要靠接订单生产来维持运转,用江浙一带的企业老板的话说就是“找生活”。

有些加工型企业,随着自身的发展,把贸易公司和加工规模这两个实为上下游的部分,结合起来,组成了一些较大规模的服装企业。有些企业甚至还办了自己的纺织厂,在原材料供应环节上进一步整合,降低成本,做大企业规模。

这些企业往往是行业里举足轻重的企业,比如茉织华,杭州华鼎集团江,汉帛集团等。这样的企业,都有完整的生产计划工作,而且企业规模越大,生产计划工作就越重要、越复杂。

3.品牌服装公司

品牌服装公司的特点是有自己的设计研发部门和分销零售渠道。大多数品牌服装公司拥有一定的生产规模。

品牌服装企业,是服装企业中生产计划最完整的。生产计划的内容包括物料采购、成本控制、加工规模的合理利用,质量控制等项目。

品牌服装企业的生产计划,源于每一季的客户订货情况,由销售部门整理数据提供给生产部门,作为生产计划的最基础数据。这里我就以品牌公司的生产计划为例,来谈生产计划工作与其他工作的关系。

二、生产计划工作是一个体系

计划工作中最基本的就是制定计划。除此之外,还有很多不为人熟悉的工作,也是计划工作的重要组成部分。这些工作与制定计划一起,组成完整的计划工作体系。下面将就几个重要方面谈一下计划工作体系的日常工作,以及对其他相关部门工作的影响。

生产计划源于销售订单,如前面所述。品牌服装企业的销售订单是由零售商和直营店店长订货形成的。计划员要在订货会之前,做大量工作,保证订货顺利进行,这可以看做是生产计划制定的前期工作。

在计划制定完毕之后,计划员通常需要跟踪计划的执行情况,以便根据生产过程中的实际情况,对生产计划进行监督和必要地调整。生产计划和生产调度是两个岗位,但不一定是两个人,或者一个人,或者很多人。如果能力允许,由同一个人兼任,那么生产调度熟悉生产计划制定的原则,并且有权利根据实际生产过程中发生的变化,对生产计划做适当调整,那将会有助于企业生产效率的提高。

所以,做学问,可以将“管理职能”清楚的区分开来。但实际工作中,有可能是一个工作岗位需要担负几项“管理职能”,而有的“管理职能”又被细分成初级、中级、高级等,由很多岗位和人员来共同完成。有些岗位是一个人,有时一个人又兼好几个岗位,而有些岗位又是由很多人共同完成的,各不相同。

三、 订货会和生产计划的产生

品牌服装企业的销售订单是根据客户的订货数量制定的。订货会有很多零售商参加,他们选择自己喜欢的款式,并记录下来最终选定的款式号,颜色、码数及数量,然后由销售部分工作人员,把这些数据汇总,得到销售订单转给生产部门。

由销售订单得到的各款式的需求数量,就是生产计划的最原始数据。生产计划的制定,具有数据和时间上的权威性。计划当中有准确的款式需要数量,包括单件的成本,还有承诺客户的各个款式的交货期。

影响客户认可的有两方面因素,一方面是款式的设计,而另一方面就是款式的成本。款式的成本又和款式设计有密切联系,比如款式面料新颖价格就相对高一些,价格高有能力购买的人就相对少。反过来,如果追求零售价格低廉,那么受材料影响,款式不能采用太贵的面料,也就不容易产生新颖的视觉效果,设计师的设计也不易充分实现。

从大众消费者的角度来看,受从重心理影响,款式适当新颖就可以了,大部分消费者也接受不了太奇特的款式。所以款式的设计和成本,在顾客的审美接受程度,和价格承受能力之间平衡。每一个款式都要分析这两者,找到平衡关系,而订货会前的新款式,以及新款的成本都是保密的,款式成本是计划人员根据设计师设计的款式来核算的。

在订货会前设计师款式定稿之后,计划人员包括总控生产的生产计划员、面辅料主管、技术部门主管等,凑在一起,用有限的时间完成各款式的成本核定,并且与设计师交换意见以利于款式实现其设计意图,最后把完成的一揽子款式成本报总经理核算款式的零售价格。

四、加工成本的预计

每个款式进入大批量生产之前,仅仅根据样衣的结构特点、面辅料特点和工艺特点来预计款式的成本是一件比较困难的事。需要熟悉各种缝制工艺的难易程度,对生产时间的影响。

除此之外,还需要掌握,企业能够利用的生产规模的总数量,以及每个生产单位(生产厂家)的特点。比如有多少厂家和车位善于缝制裤子;谁家的针织款式的生产能力强;谁家有能力完成比较复杂的款式。还要掌握这些各具特点的生产厂家的生产能力,比如哪一段时间较空闲,那段时间比较繁忙,单位时间内能完成的其擅长的款式的数量有多杀?完成这款式的单件费用大约会要多少?等等……。

非常熟悉上述内容,并且能在核算成本时逐一仔细考虑,才能核算出切实可行的成本。

计划人员对自己所能控制的总产能要有准确的估计,比如从十月份开始到十二月份的三个月时间常规款式的棉服有200万件的生产能力,而本季设计师计划在这个时间段上货的款式又非常复杂,折算成普通棉服的生产能力时已经远远超出了生产能力。这时,就要主动上报老总并积极协调沟通看是否要尽快开发一些新的产能,并且与设计师协商能否简化款式。当然,这种问题通常是通过开发新的产能来解决的,因为成本提高,零售价格随之提高,企业的销售额和利润也随之增加。只有势不可解的时候才改动款式。

五、生产计划指导采购计划

采购订单是生产计划单的一个组成部分。采够工作始终围绕生产计划来进行。采购员在订货会之前采集大量面辅料样品提供给设计师,设计师用这些材料做出成衣,用来订货。

当订货会开过之后,款式和数量就已经确定了,也就就意味着,这个款式所用到的面辅料种类、颜色和数量,都已经确定了。订货会后,采购人员的首先要同设计师和样板师确认所用材料。经确认的材料首再按照款式制成表格,每款一张,把单件所用到的面辅料种类、颜色数量等,分门别类填写清楚。

当每个款式的信息确认完毕之后,计划员协助采购员把生产计划单上的各款式件数乘进去,这个工作量非常大。然后把每个款式中相同品种的材料筛选出来,汇总在一起,这是件工作,工作量更大,通常需要计算机帮助完成。

上述工作完成后,就可以给面辅料供应商下采购合同了。采购员与厂家敲定合同之后需要向计划员反馈所有材料的交货期,这个时间对服装生产管理至关重要。生产计划人员在之前核算成本时,已经有一个材料的预计交期。在采购员提供实际交期之后,计划员把每个款式的面料、辅料、和工艺单的交货时间重新校核,看看哪些款式能早开工,哪些款需要迟一些开工,对生产计划作调整,使各个生产单位不至于出现生产空挡和生产挤压现象。

计划工作作为企业管理工作的一个组成部分,与企业各个部门、各个岗位的工作,交叉缠绕,责任分配非常细腻,成为一个整体。从事计划工作,需要既有丰富的实践经验,又有耐心,洞察各种变化,预计将带来的影响,及时应对。

参考文献:

家装辅材采购工作计划篇（3）

中图分类号：TU7 文献标识码：A

一．管道安装中的材料管理

1.施工前人员配置和技术资料准备

一个工段开工前，人员配备是第一要素，人员配备的好坏，直接影响此工段最后的质量情况和赢利情况。成员之间的性格、学历、能力、年龄、特长等的互补搭配和组合，会给项目的整个过程注入生机和活力；而结构的残缺会影响整个项目的运转，若成员能力的多余或不协调会增加内耗。

开工前，技术人员首先要搜集本专业的施工规范、国家或行业标准、公司制定的管道安装、管道焊接作业指导书等相关资料。这些资料都是对后续工作进行管理的准绳。

2.管道组成件和支撑件等材料的采购、验收、管理、使用

技术人员熟读施工图纸后，依据施工合同、设计图纸编制所需要的材料采购计划，报项目经理批准。在材料采购前，只编制总计划还不够，还要结施工进度和现场安装的实际情况，编制一份较详细的批次采购计划，采购计划上应详细注明材料进场的批次、时间、数量。特别是数量，要注明实际需用量。通过实际需用量与设计量比对，核查设计文件量是否有偏差和遗漏。管道施工技术人员千万不能直接套用设计文件数量编制采购计划。

材料应严格按照施工计划和采购计划进行，以免全部材料同时进场，形成材料堆放困难、材料混用、挪用、错用、丢失、浪费的局面。考虑到集中招标次数、运输成本及管道专业材料种类多、数量大的特点，材料宜分三批进场：一是施工初期材料；二是施工高峰期材料；三是收尾期材料。

采购中心应按照采购计划集中招标，选择合格的、价格合理的供方采购所需材料，供货商不得随意改变所采购材料的品种、规格、型号和质量。若某种材料市场上暂且没有，应按照材料代用原则的规定，履行完相关手续后，再实施采购。供方提供的材料必须标记齐全，材料质量证明文件应为原件或盖有供方红章的复印件，且证明文件的内容与相应的标准、规范及实物一致；另外，供方还要提供所采购材料生产单位的生产资质证。上述资料齐全后，技术人员应及时报监理、业主，做到材料质量有追溯性，压力管道组成件、支撑件材料尚需质监部门监检人员验收合格后方能使用。

材料到货后先进行自检，由质检员牵头，采购员、库管员、技术员全程参与。一是验证材料质量证明文件内容与施工图纸、规范要求的相一致性；二是检验质量证明文件与实物的一致性；三是确定采购数量与到货数量的偏差，对正负偏差在到货明细中分门别类注释清楚，以方便后续查阅。材料检验合格后，采购员应填写入库通知单，和保管员做好交接工作。同时，技术员要做好备案，以便控制后续材料的进场数量。

管道材料的特点是种类繁杂、规格型号多、数量大。各种材料进场后，堆放是关键，保管和发放是重点，钢管进场后，及时涂刷底漆，底漆的颜色最好能和管道材质相匹配、对应；底漆刷完后，在管子两端用醒目颜色的记号笔写上此种管子的材质、钢种、规格。管件：首先对供货商要提出要求，供货时管件上宜标明此管件所属的图号、材质、规格、压力等级。管件进场验收后，库管员按系统分开堆放管件，并做好标记。阀门：应按名称、规格、压力等级、型号分门别类，供货商供货时宜在阀门的外包装上注明使用的图号。施工作业前，班组长应该给工人做好交底。

施工过程中，库管员应按周或旬或月做好材料盘点，并把信息及时反馈给施工员和技术员，以备料和相应施工内容安排，避免在施工高峰期材料差缺的现象；亦不能在工程完工后，材料剩余。在施工高峰期，每天有大量的材料需要发放，库管员在发料的同时做好记录工作。每一个施工高峰过后，班组长要及时组织施工人员做好施工现场剩余材料清理工作，收拢后，保管员应清点、分类，能继续使用的分开堆放、不能继续使用的及时回收。

总之，材料的管理应该作为管道专业的一个重点来抓。一个工程的赢利与否，与材料的精细化管理息息相关。

二．管道安装中的成本控制

管道施工过程中的成本直接影响一个工程项目最终的亏盈。成本控制的好，利润就多，反之盈亏难料。

材料是构成一个工程的客观主体，是不可或缺的。对材料可以从采购计划数量、损耗率、利用率、、采购单价等来控制材料成本。施工过程中，施工人员对材料的利用直接影响损耗率。比如，要下料一段管道，按施工图纸，管工量出了尺寸，下料的时候会留出一些余量，若施工人员能对这个余量采取合理的控制，肯定能降低材料损耗率。另外，在施工时，为图省事和方便，施工人员多在整段管子上下料，若用短管子拼接，会多占用时间，这就要求项目要进行精细化管理，制定合理的奖惩机制。在施工高峰期完后，及时对剩余材料回收，分门别类，可用材料规整。

施工过程中，人员数量的控制也很关键。正如一个正弦曲线，波峰是最高点，就是人员使用最多的时候，找到了那几个点，就找到了人员控制的节点。现代施工企业基层班组管理要求施工员具备复合型人才的要求，特别要有较高的情商和果断的思维。另外，人员的素质也和成本挂钩，考吃大锅饭，人员没有施工积极性，干与不干一个样，干多干少一个样，这样就形成了恶性循环，势必造成成本浪费。施工班组要形成每日施工内容定量制，日事日毕的良好施工习惯。施工企业也应在改革的浪潮中摸索出适合自身企业做强做大的独有经验。

家装辅材采购工作计划篇（4）

1.有明确的发展目标；

2.定期开发具有市场竞争力的产品；

3.合理的人力资源配备；

4.确立适合企业发展的管理和运作系统。

尤其是加入WTO以后，市场的不断放开和外国公司的大量进入，对每个企业的管理和运作系统的改善就显得尤为重要。我曾在几个国际性大公司任职，并担任不同的职位，对外资公司的管理体系和运作规范有一定的了解。下面，我将自己的体会写出来同大家讨论。 一、年度经营计划和业绩指标的制定

任何企业的运作和管理均以年度计划为基础，因此，企业各生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。另外，年度计划所制定的只是下一年度的生产经营目标。为了使企业的运作发展具有连贯性，我们在制定年度计划的同时，还应提出三年、五年，甚至是七年的远景规划。本节是由年度计划的制定而展开讨论。

（一）年度经营计划

年度计划的制定应由公司的董事长或总经理直接负责，经高层讨论，并以上一年度的各项业绩指标为依据，制定出公司的总体目标（如：销量、利润或市场占有率等）。再由各职能部门根据公司的总体要求，编写本部门的年度计划。最后，由财务部协调汇总，将其打印成册。这样，通过二至三次修改后完成。

年度计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业再计划期内，在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为了全面反映企业的经营活动，必须建立各项指标，并严格执行。通常，在每年8、9月份，开始准备制定下一年度的计划。并最迟于11月底完成

（二）各部门具体指标的确立

计划指标的确定应根据往年的实际数据，并经过全体员工的努力才能达到的（所有数据应细分到每个月，并根据运作情况每月或三各月更新）。由图1.1所示，可将其分为：

·市场推广计划：广告、促销活动、客户开发和市场调查等；

·销售预测计划：不同品种或包装的产品的销量和销售额、应收帐款的回笼；

·生产计划：各生产线不同品种的产量；

·预防性维修保养计划：预防性维修保养计划和大修时间表；

·采购计划：原辅材料和包装物的采购量、定单发出时间和到货期等；

·工程项目：新增设备的购买和基建项目等；

·资金需求计划：财务部根据各职能部门的需求准备资金；

·新产品开发计划：根据市场信息，对现有产品进行改良或研发新产品；

·人力资源需求和培训：根据各职能部门的需求，提供合适的人员配备，并对新员工或现有人员制定详细的培训计划。

在企业确立了远景规划和年度计划的总体目标后，接下来年度预算的编制。我们可将年度预算分成年度总预算和期间费用两个方面，分别落实到各职能部门独立完成。预算汇总后作为整个企业的运作目标，而期间费用是作为各部门考核指标的其中一部分。

（三）计划指标的检查、调整和考核

为维护计划的严肃性，任何计划需经上一级批准后严格执行，各职能部门不得随意修改。如确因客观原因影响，经努力仍不能完成计划时，调整指标必须办理审批手续。各级主管须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，并制定更正行动计划，以保证计划的顺利完成。同时，制定相应的考核标准，对计划的实际完成情况进行考核，以提高员工的积极性。

另外，我们要体现经营计划的作用。在执行计划的过程中，不断发现和解决问题，使企业的经营管理水平得以提高，以增强企业的竞争力。

（四）主要工作业绩指标

在年度计划的执行过程中，主要工作业绩指标是计划顺利完成或改进的保证。通过主要工作业绩指标的制定和落实，使每个员工明确自身的工作目标、岗位职责和奖罚尺度，能充分提升员工的工作积极性。 二、产品的开发和质量管理

（一）新产品开发

新产品开发是指运用研究中所发现的科学知识及其成果，使其转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新的产品是企业在激烈竞争中寻求生存和发展的命脉。尤其是在竞争日益激烈的今天，将好的、科技含量高的产品投入市场是企业成败的关键。因此，产品开发必须严格遵循科学管理程序：

产品开发的三各关键因素：人员、资迅和资金。其中，人员最为关键。负责新产品开发的人：首先，应拥有丰富的专业技术知识和宽广知识面；其次，有一定的成本核算能力；最后，应有较强的市场嗅觉。“专业技术知识”的定义较容易，“成本核算能力”经过一定的培训就能达到，最为困难的是“市场嗅觉”，这是我国长期保守的教育体制所造成的，而且，最后一点尤为重要。否则，研发所完成的课题不是无法转入批量生产，就是产品不被市场所接受。

现在，产品在市场上的寿命逐年下降，其更替速度可以说是日新月异。这样，提高新产品开发的速度和质量成了企业发展的关键。研究发展的成本多半很高，不过钱花多少并不是最重要的因素，钱花得对不对才直接影响企业得成败，这需要管理阶层与研发部门共同努力。根据专家的经验，只要用一些简单的方法，即有助于建立一个高生产力的研发环境。

第一，许多研究人员并不以获得加薪或多漂亮的头衔为满足，相反，他们期望获得外面的世界，也就是同行的认可。晋升与加薪当然能激励他们，可是，他们希望个人在科学或工程方面的成就为世人所知，甚至得到专业领域的肯定。企业主管应该认同这样的事实。

第二，要想留驻优秀研究人才的心，就一定要保留发表研究成果的管道畅通，支持研究人员在专业刊物上以及参与专业研讨会，只不过要小心保护公司的专利及商业机密。

第三，企业提供形式或实质的奖励，对研究人员也是一种激励。有些企业设立杰出贡献奖或创新奖，有些企业则实施双轨职业阶层制度，提供研究人员另一种选择，让喜欢研究工作的人员可以选择不担任管理人员，能继续从事研究，同时，享有较高的研究地位及薪金。

另外，企业主管经常关心及同研究人员交流，也会产生令人满意的效果。

新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品市场需求、市场占有率、技术现状、发展趋势和资源效益等五个方面进行科学预测和技术经济的分析论证。

1.市场调研

·调查国内市场和重要客户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求；

·以国内同类产品市场占有率的前三名和国际品牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场以及使用情况；

·广泛收集国内外资迅，然后进行可行性分析研究。

2.方案论证

·论证该类产品的技术发展方向和动向；

·论证市场动态和发展该产品所具备的技术优势；

·论证发展该产品的资源条件的可行性（包括：原辅材料、设备和辅助设施等）。

3.新产品开发周期

任何产品的生产经营都有一定的阶段性，为了保证企业的稳步发展，就必须不断的推出新产品或新包装，以满足市场的需求。在市场竞争日益激烈的今天，新产品的开发就显得尤为重要。新产品的开发需要一定的时间，就一般产品而言，开发周期为6个月，最长不能超过1年。具体程序周期规定为：

·市场调研和论证周期：　1~2个月；

·产品设计周期：　1~2个月；

·工艺制定周期： 小样 –　1~2个月；

批量试产 – 2~4个月；

·产品鉴定和移交生产：　1~2个月。

对于不同类型的产品，其市场寿命周期各不相同。但均可将其分为：产品开发（无销量）、进入市场（销量增长）、成熟发展（销量稳定）和逐渐衰退（销量逐渐降为零）四个阶段。企业应在产品的第二个阶段的后期就开始升级产品的研发，以保证生产经营的连续。

（二）产品质量管理

所有人类的机构，无论是企业、学校或政府的存在是提供产品或服务给客户。现在，就产品而言，使用者的兴趣是在于所提供服务的成效。如自行车或轿车，使用者的兴趣是它所提供的运输效能；又如牛奶，主要是营养及味道；而饮料是清新怡神、解渴、口味和外观。

一种产品的生产或一种服务的提供，要令它能适合预期的作用。产品或服务越是能适合预期的作用，就越是得到使用者的考虑。就因为如此：质量的定义为满足用户的需求。于是，产品要符合如下要求：

·能够扮演它应有的角色；

·当客户需要时，能随时提供；

·可靠性：就是没有经常性的差错；

·可维护性：就是有差错发生时，能及时处理。

在生产过程中，必须要将这些特性或要求建立在产品中。品质控制的最终目的或功能是监察实际的生产活动以保证产品是真正符合客户的要求。所以，品质控制是用来监察生产或服务是否符合要求。

另一方面，品质保证的功能是引导及督导品质控制的活动，以保证它能达到目的。所以，品质保证是引导使用合适的方法进行品质控制。接下来将分别对品质控制和品质保证进行讨论。

1.品质控制

我们要定义什么是品质控制。品质控制是借助各种活动来组合一个程序，以使最大分量的产品能满足客户的需求。

首先，为何我们需要品质控制？

最初，所有物品是由使用者自己生产。当然，使用者们知道他们的要求并尽量制造适合他们需要的物品。在制造过程中，任何必须的调整或改良均可即时进行。然而，在工业化生产的今天，在一小时内可生产出数以百计同类型的产品，有时甚至在一分钟内。要检查每一件产品是很困难的，这样更谈不上调整或改良。以饮料为例，许多测试是需要把一些检查过的物品丢掉的。另一方面，偏差被引进生产过程是不可避免的。如这些偏差没有及时被纠正，产品就会出现问题，以至不被客户所接受。为了避免这些问题的发生，就需要实施品质控制。因此，品质控制的目的在于通过各种活动的组合能维持生产最少量的不合格产品。

上图所示为制造型企业的供应链，它用图表表示：从原辅材料的供应到商品的流程。当从供应商接收了原辅材料后，就必须取样试验，并把结果同标准作比较。假若样品测试合格，便可接收进入生产流程。否则，便不能接收并且要退回给供应商。如对生产过程要有一个有效的品质控制，那么就必须对样品作抽样检查。在一个连续性的流程中（例如食品生产），需要每隔一定的时间来测试样品，然后将测试结果同标准作比较。如果样品合格，便可接受产品；否则，便要测试更多的样品。如发现产品不能被接受，将以废品或次品处理。在许多情况下，产品或许能被接受，但有些测试结果已提出警告，我们就必须采取纠正行动。总之，品质控制可归纳为以下几点：

·取样：取样频率及样本大小是由产品的本质及生产流程而决定；

·测试：用以确定样本主要的特性值，要测试那些特性及采取的步骤因不同的产品而不同；

·同标准作比较：计算出偏差值；

·更正行动：通常品质控制人员不会直接采取更正行动，而是向生产部人员提供必要的行动建议。

2.品质保证

品质保证的功能是指引及督导品质控制的活动，以确保它达到目的。品质保证的功能有以下二个主要部分：

第一个主要功能是提供指引大纲给品质控制，就是品质保证有责任提供必要的资料给品质控制，使它能达到目的。这是与取样、特性、测试步骤以及标准有关。品质保证应当提供或帮助品质控制作出决定取样量和有多少件数来组成样本，以及取样频率。假若产品特性有大幅度的变化及流程需要时常调整时，取样频率就应增加。另一方面，样本数量则取决于对测试结果精确性的要求。另一种需要提供的资料就是哪些特性需要检查，这些特性是影响质量的关键，称作主要特性。标准就是与测试结果作比较的特性值。可分为四类：

·设计标准：是用来建立或生产一种有效的产品。

·原辅材料标准：是用来避免任何外来毛病介入产品中。

·中间标准：是用来正确地控制生产流程及避免生产期间任何毛病地介入。

·产品标准：是决定产品质量是否合格。

另一个主要功能是监察或督导品质控制地活动。尽管品控人员地责任感很强，但是，很多外界因素还是会影响检测结果。品质保证的责任就是尽量避免事情的发生。所以，品质控制的活动要受到督导来确保：

·检测样本的数量和检测频率的正确。

·所有必要的特性均被检测。

·测试的方法正确。

·使用正确的标准。

·如需要时，提出正确的更正行动建议并被采纳。

这督导是透过三种不同的活动推行的。其中一种是审阅及分析来自品控的报告，这些报告包括了所有活动的总结以及测试结果，要符合操作标准，以及所推荐的更正行动和其他资料。品质保证人员对品控提出合适的建议。

另一种很重要的督导活动是品质保证代表去巡视品控的操作。透过这些巡视，品质保证能得到第一手的资料。另外，这些巡视能直接及肯定地检查一些项目，如取样程序、测试步骤和更正行动等。

第三种督导活动是由中央试验室对市场产品进行检测，并将测试结果连同评论报告送至有关的部门主管。

另外，品质保证人员同样需要对原辅材料和包装材料供应商的品质控制系统进行检查和评估，以提高采购物料的品质保证程度。

总之，品质控制和品质保证是实施两种完全不同的功能。品质控制是量度及控制原辅材料、生产流程和产品质量。它借助于衡量某些特性，把结果同标准作比较，以及推荐合适的更正行动来完成任务。但另一方面，品质保证是指导品质控制的各项活动，以保证任务的完成。它借助于审阅报告、巡视品控操作以及定期测试产品样本来完成任务。

（三）产品的货架寿命

对于快速消费品来说，还存在着产品货架寿命的问题。因此，品质控制的目标在于提供给消费者的产品不仅具有稳定的、高质量的产品，而且有较长的货架寿命。正确地注意到以下方面的产品就能完全保证其一个较长的货架期。

·由符合标准规定的程序生产出来。

·在一个合适的环境中，用符合标准的设备生产。

·包装在一个符合质量标准的容器中。

·密封完好无损。

·处理、贮存的方式正确。

·在仓库和出料处，都必须掌握‘先进先出’的原则。

·所有的包装上应有清晰的编号。 三、人力资源的挖掘和管理

现在，很多企业都将‘人事部’改成‘人力资源部’。作为人事主管真正能做到人力资源的有效利用及制定相应的政策而充分调动员工积极性的人却非常少。大多数只是记考勤、代交保险和发工资等。其实，人力资源部在企业中的作用非常重要，应该是员工的代言人，是员工同老板之间的桥梁，将员工的合理建议和意见反映给老板，制定有效的奖惩制度，以充分调动广大员工的积极性。

（一）制定合适的工资标准和奖励制度

在各企业中，均要求员工对自己的收入严格保密。但是，能够做到的公司几乎没有。这样，同岗位而收入不同的矛盾就显现出来，势必影响员工的情绪而降低工作效率。我个人认为采用半透明的方式来处理较为合理，即工资保密，奖金公开。

要提升员工的工作积极性，就必须设计和执行一套适合企业发展的奖励制度。激励员工去做对公司最有利的事，并鼓励他们在想法及做法上当作自己拥有这家公司。以下三点建议供大家参考：

1.我们的奖励制度是否以适合今天的各种标准为依据？想一想公司真正的奋斗目标是什么，公开奖励那些有贡献的人，并将其引入薪资管理中。要把重点放在绩效管理上，而非人格特质上，借以激励员工改变行为。

2.报酬项目是否太多？大多数公司开始都只发本薪，然后逐年增加一个又一个的报酬项目。例如：指标奖、回款奖、绩效奖和特殊服务奖等等。报酬发挥作用的关键不在于项目多少，而是如何整合这些薪资项目。如未经妥善研究，员工并不知道哪一种绩效会得到奖赏，自然无法把注意力放在有关公司竞争力的绩效上。

3.我们是否利用自由裁决的奖励来鼓励员工的创新与冒险？卖力工作并不等于实际的绩效。管理者应利用自由裁决的奖励，发出明确的信息：对贡献大、绩效卓越的员工发放高额奖金、给予破格提升。以及让他们有机会在公开场合显露自己的才华。要采取这种做法，管理者需要自己清楚期望哪一些关键性职位要有创新和冒险，要如何衡量它。

（二）培训计划的制定

每年制定完整的培训计划，使得每个员工在自己的岗位上能做到驾轻就熟，使公司内各环节运转自如。对于人力资源和培训的关键在于危机管理和创新意识，各级主管必须对其有明确认识，并鼓励员工的通报行为，这样可减少损失，同时会给企业增加额外的效益。 四、生产计划和管理

（一）采用计划和管理系统的目的

计划是一个经济的应用人力、物力及设备的策略，以达到销售的需求。有效的计划有二个要素。第一，让经理知道所有由他管理的事情的情况。他应能分析他的资源强弱，并能在问题发生前预测到。第二，经理应有每一时间段的销售需求，通过有效资源的合理利用，用最低的成本来完成目标。计划和管理系统是工厂获得最大生产力的关键。其目的是：

·确保有效的劳动力和设备的利用；

·避免产生缺货或过度的库存积压情形

·提供原辅材料和包装材料的采购计划

·建立基本的预算信息资料

当所生产的是大量产品的包装组合或库存组合（SUK）时，在计划、调度和库存品保管方面对计算机辅助的需要远远大于少数几种产品和单一的生产线时的需要。

建立一个有效的计划和管理系统的关键因素和关键步骤是：

·生产预测：是基于对销售预测和趋势的分析后作出的。是最重要的。

·材料计划：需符合生产预测需要的材料准备。当销售量变化时，现有的库存水平应有响应的调整。

·劳动力计划：计算出符出合生产预测的劳动力需求。

·库存/仓库空间：评价库存和随之产生的仓库空间需求。

·生产计划：准备实际的生产时间表，向生产线主管下达生产时数和产量的要求。包括将每日报表的实际生产数量同计划安排的数量进行比较。

·评估和管理：重要的是这一过程应包括证实销售需求已得到满足。应将实际的销售同预期的销售进行比较。应证实生产效率，然后对今后的计划安排进行调整。

1.生产预测

根据销售预测，计算出符合每个产品的生产所需要的生产线时数：产品生产线时数=产量 /生产线的生产能力

2.劳动力计划

满足销售的劳动力要求：工时数＝生产线时数×每小时的生产线工时数

3.材料计划

决定什么时候定货和定货的数量将基于价格和可获得量方面的考虑：

·库存量维持多大？

·什么时候再定购？

·再定购的量是多少？

定购材料可以是人工的或自动的过程。以一种及时的和有效的方式进行定货是将来计划的要求，这一过程的基础是确定再定货点和再定货数量。并且，为确保连续生产而需要经常保持的安全库存水平来确定再定货点。

再定货点的确定是基于一个在下次装运的货物到达之前的这段期间的预期使用量和要求的安全库存水平。

定货数量（再定购一种产品的多少）可以定量地计算出，以便库存量总的可变成本减至最小。这包括：

（1）计划成本

·转换时间和劳动力

·破裂或擦伤的材料

·在生产起始阶段的劳动力效率

（2）带出成本

·库存空间的成本

·维修成本

·资料管理成本

·损坏、损耗、报废成本

关键是材料计划涉及到销售预测、季节趋势、能按要求发货的供应厂商和许多其他的只能在当地才能确定的因素。因此，极其重要的是仔细地计划并根据计划和历史的资料来确定材料的需要，在已建立起了的市场上，供货厂商的供货能力已得到了充分的提高，此时，采用及时交货方法（Just-in Time）是可能的。及时交货方法的目的是使工厂储存的原辅材料和包装材料数量保持最低，从而减少成本。并允许材料尽可能地在接近它们被用于生产的实际时间时收到。。

4.生产计划

生产计划是决定在一个给定的时期内，使用可获得的劳动力。在哪一条生产线上生产什么产品和包装。总的途径包括下面四个步骤：

·明确需要生产什么产品

·明确原材料的基本库存，以确定什么产品优先生产

·明确生产需要的设备和人员

·以设备的生产能力及可行性为基础，落实具体产品或包装的生产时间

（二）生产业绩指标

1.总的目标，要求和益处

业绩指标的确定有着双重的目标：

·通过一个效率数据追踪系统，提供了一个决策手段；

·通过下述步骤，进入一个日常的改进循环。

（1）．结果分析

（2）．展开改进行动计划

应针对一个理想的目标设定值，测定现有的效率。当获得利润时，应对目标进行重新评估，看看是否应将其提高。

一个用于分析生产操作的持续系统，能对公司运作的基本状况和服务能力产生极大的影响。一个效率分析系统的益处包括：

·将关注的焦点集中在消费者的质量需要上；

·保证对销售提供支持，以满足消费者的需求；

·改善获利能力；

·减少不必要的成本支出；

·使得解决操作中所存在问题的能力得以提高和改善；

·评估改进操作系统的有效性。

2.生产业绩指标

生产业绩指标已被发展来测定在有能力对成本和消费者满意度产生巨大影响的生产操作中的那些领域或过程。测定这些领域的关键是持续性。一当数值被确定，对该值将以同样的方式，一个时期接一个时期地进行监测、计算和评估。

（1）.原辅材料利用率

测定在生产中使用的不同原材料和包装材料的消耗是控制成本的关键。通过生产中基本数据的记录，并将这些结果同标准成本相比较，就能提高工厂材料使用的利用率。并将各项指标列入各相关部门的考核体系。

（2）.设备效率

应通过下列三种关键效率指标对生产线效率和使用率时行详细的追踪和持续的测定：

·生产线利用率：测定生产线的效率，它考虑所有的非生产时间，是对生产线正在如何有效地被管理、调度、维护和操作进行的最全面的测定。生产线利用率将随操作而变，因为它依赖于转换的次数和工厂特有的其他特性。

·机器效率：反映了在排除了外来因素的影响时，生产线本身和辅助设备的效率。机器效率测定设备目前的维护保养程度如何。

·设备利用率：是反映总的工厂效率的一个综合指标，在正常情况下被用于计划生产能力。

生产线利用率和机器效率在正常情况下是基于主要设备的额定速度。应作出一切努力来维持主要设备以正常的额定生产速度稳定地运行。

（3）.日常报告

在生产方面，有关生产线利用率和效率、产量和材料消耗、破损和次品、质量控制、以及有关劳动力、停机和系统维护保养资料的日报告应递交给管理部门。逐日的和一段时期的资料被用于如下用途：

·日报告基本上用于获取有关生产过程的信息，是一种便于集中信息并进行分析的表格。

·每周的和一段时期的/逐月的报告从逐日报告中归纳集中信息，并对工厂的生产线和综合效率进行分析。

在所有层次上，必须做到充分理解信息要求的重要性，确保准确的报告。有效的数据资料是一个有效的追踪系统的基础。

（4）.适用于人工追踪系统的表格

人工追踪系统通过一系列由生产操作人员和管理人员完成的表格来获得所有的信息。这些表格可用作产生逐月的/一段时期的总结和最终的逐年趋势分析的连续数据资料基础。主要的数据资料表格如下：

·日生产记录表：日生产记录表显示了一个工作班的总生产量和净生产量，也显示了设备的运转情况。在净生产量和总生产量之间的差值代表了由于破裂、完全的废品等而引起的损失。日生产记录表由每个工作班的管理人员完成，并将一份复印件送交生产经理。

·破损和次品报告：日破损率和次品报告显示了原辅材料的损耗。日破损率和次品报告指出了问题领域，以便于制定出正确的更正行动计划。应由工作班管理人员编制每个班的日破损率和次品报告，并将复印件提供给生产经理和维修经理。来自日破损率和次品报告的信息可在每周的基础上使用一个相同的表格进行总结。

·日劳动报告：日劳动报告提供关于付工资的劳动时数的信息。根据工时表记录，按每个生产班编制这一信息，并将复印件送给所有的生产部门经理。

·周生产总结报告：周生产总结汇集了日生产记录表的数据，以便显示出一周里的总生产量。这一总结指出了：生产线的总生产率水平和组成生产线的各部件的性能；对不同类型产品的效率进行比较。这一报告必须由生产经理完成。

·周停机率报告：周停机报告总结了每条生产线每周的机械停机和操作停机。报告将指出损失的生产率是否是由机械停机或操作停机引起。这些总结将强调哪些机器引起了最大的停机，需要维修或进行操作人员培训。操作停机显示了程序和/或生产调度是否应进行修改。这一报告应由生产或维修经理编制。

·周原辅材料利用率：总结显示了工厂的损耗情况，不同类型的产量之间的比较可以指示产量损失的来源。另一方面，生产总结也可提供需要的信息。必须由生产经理编制。

·周包装材料利用率：总结显示了生产线的各部分的利用率。在周生产总结的基础上对包装破损和包装次品进行比较可以指出损失的来源。其他损失来源包括：差的储存条件，在生产结束之后，不能归还剩余的生产材料。总结应由生产经理利用来自仓库的库存量资料进行准备。

3.劳动力管理

生产管理的一个重要目标是改善劳动力计划和效率。人是我们最重要的财富，应有效地进行管理。没有可靠的劳动力效率管理，要有效地管理一个生产厂是极其困难的。管理将对下述方面产生强烈的影响：

·直接进入生产线或间接进入辅助职能部门的劳动力成本；

·公司如何最有效地利用其生产能力来使投资的回报达到最大；

·充分地计划生产操作的能力。

制定可靠的劳动力成本的关键是管理部门以一个合情理的准确度来衡量。工作量度为：

·在生产一批产品的操作期间，完成生产线的工作所需的时间。（直接的）

·完成修理一个阀门一类的任务所需的时间。（间接的）

我们可使用不同工作衡量技术中的一种，如象时间研究、工作抽样或预置时间系统等。根据工作衡量数据资料，工厂可将工作标准、目标和人员配备进行汇总，对工厂内的不同活动进行定量。需要了解有关针对不同活动的衡量手段、报告表格和合情合理的目标的细节资料。每一家工厂都有自己的不同的工作环境。然而，随着工厂发展和改进其测定效率的能力，都能提高劳动力成本的有效利用率。 五、采购管理

（一）采购人员的必备条件

企业管理者选拔采购人员，应有‘内举不避亲，外举不避仇’的观念，应以采购人员的人品和专业知识为选拔条件。四项基本条件如下：

1.成本意识与价值分析能力

采购支出将构成产品成本的主要部分，因此，采购人员必须具有成本意识，必须精打细算。其次，必须具有‘成本效益’观念，随时将投入与产出加以比较。此外，对报价单的内容应有分析技巧，不可以简单的‘总价’比较，必须在相同的基础上，逐项（包括：原料、人工、工具、税收、利润、交货时间和付款条件等）加以剖析评判。

2.预测能力

在动态经济环境下，物品的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员应能依据各种产销资料，判断供应是否足够。从物品原料价格的涨跌，也能推断采购成本将受影响的幅度。总之，采购人员必须扩充视闻，具备‘察言观色’的能力，对物品将来的供应趋势预谋对策。

3.表达能力

采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通，必须能正确、清晰表达所要采购的各种条件，例如：规格、数量、价格、交货期限和付款方式等，避免语言含糊而滋生误解。特别是忙碌的采购工作，必须使采购人员具备‘长话短说，简洁明了’的表达能力，以免浪费时间。‘说之以理，动之以请’来取得优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。

4.专业知识

采购人员对其经办的产品，若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途和成本等，将有助于与供应商的沟通，并避免‘敌暗我明’吃亏上当。有了专业知识，更能主动开发新来源或替代品，有助于降低采购成本。

（二）道德品质

采购人员必须保持“平常心‘和不动心’，否则以牺牲公司利益，图利他人或自己，终将误人误己。我常以‘停工待料’为最大耻辱来告戒采购人员。当然，造成原料短缺的原因很多，如采购人员不能抱持‘舍我其谁’的态度，负责调度所需物料。那么，很可能会给公司造成严重损失。另外，采购人员虽然较占上风，但对供应商的态度不可趾高气扬、傲慢无理。与供应商的谈判或议价过程可能相当艰辛和复杂，采购人员更需要有耐心和等待的修养，才能做到克尽职守和事半功倍。

（三）采购部门的建立

为了使采购部门能有效的运转，就必须对内部工作的性质和类别进行划分：

1.采购主管

规划、组织并协调各种采购功能、采购人员，以及维护与其他部门和外界的关系，有时许直接负责重要项目的采购。出席有关会议、报告部门计划和业绩，以及纠纷和问题的处理等。

2.采购人员

负责有关项目的采购、询价、议价和评估供应商等工作。

3.采购工程师

负责采购物料品质的分析与控制，提供产品知识及信息给采购人员。

4.预测人员

这是属于经济分析、统计技术等背景的工作。负责各种价格、经济趋势和产业情况等的资料，将其提供给采购人员或管理人员

（四）采购流程

采购人员在进行每项采购操作前，须将订购量同现有的库存量进行比较，以便确定最终的采购量。最后，须注意采购工作的要素：

·对于任何的原材料采购必须签定采购合同；

·必须填写请购单和采购定单，并严格按审批程序操作；

·进厂后的原材料必须经过品控检查，合格后才能入库。否则，拒绝签收；

·对主要的原材料供应商，须执行品质保证的认可程序。并且，品控人员定期拜访；

·对采购过程及时追踪，以保证做到采购数量、品质和到货时间等都符合要求。 六、控制成本

控制成本是一个用于衡量生产成本效率的尺度。它监控的是生产厂能直接控制的或有能力影响的那些产品。一般而言，控制成本可解释与生产一个单位的产品（或者是一箱成品）有关的所有成本组分的作用，除了典型的不能直接由工厂管理改变的包装和配料成本外。控制成本包括下列内容：

（一）直接的（可变的）

·劳动力：直接与生产一个单位的产品有关的所有劳动力（生产线配备人员）；

·利益：与直接劳动力有关的利益成本；

·材料利用率： 指在操作过程中损失的那部分配料和包装成本；

·破裂：在生产过程中毁坏的货物；

·生产物料/供应：直接与生产过程有关的物料/供应（包括：生产线润滑材料，清洁卫生化学用品，编码机墨水等）；

（二）间接的（固定的和/或半固定的）

划分为两类：生产的和仓库的。用于说明不直接与生产一个单位产品有关的哪些费用。

·劳动力：不直接与生产线有关的管理人员、行政人员和小时工等的工资；

·利益：与所有间接劳动有关的利益成本；

·维修保养：由两个部分组成：

（1）.机器和设备—与生产线设备和直接的辅助设备的维修保养有关的所有经费项目。

（2）.建筑物—与建筑物和地面的维修保养有关的所有经费项目（这些项目不包括主要的基本建设费用）。

·折旧：与建筑物、工厂设备、计算器硬件、家俱、地面和场地有关的折旧；

·所有其他的管理：不直接与生产有关的材料和供应，废料移去，外部服务（即：草坪维护、害虫控制），训练费用、公司的小车、托盘费用；

·所有其他的承担义务：能源、加热燃料、水和污水、电话、机械租费、产品责任保险。

下列为适用于工厂的控制成本总结报告： 七、维修和预防性维修保养

（一）目的和定义

工厂制定维修保养计划的目的是保证所有的设备和装置都处于高效率。设备的操作必须有效地生产产品，满足销售和客户的需要。故障和生产线的停机降低了生产线效率，增加了生产成本。预防性维修保养可将设备的停机和故障发生减至最小，并在设备启动之前就将隐患解决，同时也使设备修理的总成本变得恰当或减少，并减少了由于设备运行问题而造成原辅材料和包装材料的损耗。

预防性维修保养被定义为通过一个批准了的程序来进行设备的计划检修，这一程序包含了周期性的预定检查、清洁、调节、修理和备用零件的替换。同时，还需要建立一个设备运转状况的反馈系统。

预防性维修保养程序的成本应与设备的停机成本进行对比。一个完美维修保养程序可以100％保证在零件损坏前进行更换而杜绝了设备故障的隐患，但需投入昂贵的维修资金。而一个无预防性维修保养程序的工厂将由于设备停机而付出极高的成本。最佳的方案是两者之间进行选择一结合点，在此点维修的劳动力和零件成本是处于一个可接受的水平，而潜在的停机风险最小。

（二）系统建立的关键因素

预防性维修保养程序建立和实施所需的五个关键因素有：1. 人、2. 记录、3. 系统程序、4. 备用零件库存量、5. 信息交流和反馈。下面将分别对五个因素展开讨论：

1.人

最关键的因素是有责任心和主动性的人，在实施预防性维修保养程序时，对维修人员（包括一个维修经理、技工和电工）应指定具体的职责，但维修人员必须依靠生产线操作人员的合作。操作人员是处在发生实际故障之前检测出问题的最佳位置的人员，取得操作人员的合作支持对程序的建立是非常重要的。生产主管接受了关于设备检修的必要训练，故能在操作人员和维修部门之间起传递信息的作用。

2.记录

在追踪过去的维修活动方面，历史的记录提供了有用的数据资料。这些记录包括生产记录、维修记录、备用零件定货和备用零件使用记录。有了这些文件，重建关于设备故障的频率和型号的记录和统计将变的较为容易。

记录可以帮助制定出所有部件的标准寿命期望值。例如，设备制造商建议，在设备运行2000个小时后更换传动链。但如果工厂记录显示该部件的标准寿命仅为1500个小时，则将对制造商的建议进行调整，以便适合工厂的实际情况。

利用历史记录和制造商的建议能制定针对每家工厂的专门设备的预防性维修保养时间表。

3.系统程序

可采用一个系统来保证维修保养任务不会被遗忘，任务已被分配给专门的人选，以及这些人知道什么时候每项任务必须被完成。这一系统包括：

·一个关于所有设备和构成设备的零部件目录。

·针对每一零部件来制定维修保养程序，该程序是根据设备制造商建议和工厂经验而决定的。

·设定实施每项任务的频率的有详细说明的时间表包括：

·指派一个维修主管来负责维修任务的日常安排和监督，以便确保任务的完成。

·建立记录保存和追踪程序。

4.备用零部件库存量

尽量维持一个零部件的库存量，由于存在一定的成本，但维持一个库存量的成本必须与当需要产生时，由无零部件而引出的成本进行比较。详细的零部件定货和使用记录将有助于维持零部件库存量处在最经济的正确水平上。需要的库存量的类型和水平依赖于设备供应商的推荐和维修人员的经验，设备的使用时间和状况，当地的环境条件，采购周期和当地货源的可获得性。

备用零部件计划中的关键文件是备用零部件目录。下列信息需要被记录下来：设备名称、地点（工厂、部门、生产线）、制造商的名称、系列号、零部件名称、每台机器的零部件数量；库存量水平，最大/最小的购买定货数量、储存地点和编号、采购周期

5.信息交流和反馈

通常，信息必须通过不同的部门和不同的生产班次进行交流。实行书面交流的形式，以克服可能存在的交流障碍，提供一个反馈机制来保证预防性维修保养程序的状态和效率，并留下了一个永久的记录，供制定今后的维修计划时使用。

一个有效的预防性维修保养程序，需要一个反馈系统来改善：

·记录程序的效率

·按需要更新检查频率

·按需要增加检查次数

·控制由系统检查产生的工作

·评价备用零部件的管理

·评估维修保养程序的成本

6.预防性维修保养程序的应用工具

一个成功的维修保养程序建立起来后，还需要进行管理。为了帮助进行这一管理，以及作为信息交流和反馈的工具而起作用，可使用下述几个基本的报告。

（1）.设备停机报告

停机报告通常是由生产线管理人员或机器操作人员来完成，是同正常的生产报告一道完成。这一报告帮助记录程序的效率，提供改进的机会。在一个区域出现连续的停机将导致一个深入的研究。然后，一个永久的预防性维修保养计划被实施。

（2）.基本设备记录档案

基本设备记录将用作基本数据，供建立备用零部件库存量和制订维修保养程序以及维修频率时使用。基本设备记录也可用于有关工厂内的所有设备的主要参考资料，它通常是从制造商的数据表、合同和目录的基础上产生。

（3）.预防性维修检查表

针对每台设备制订了一个特定的检查程序，并标明必须完成的所有检查任务：每日的检查要求，每周的检查要求等等。检查目录可用于提醒被指派在这一程序中负责每项任务并采取适当监督措施的技工或操作人员。它也可用作一个已完成了的检查工作的记录，以便于计划管理人员能随时相应地更新记录。检查目录也可被制订来支持与如象启动或关机一类的特定程序相关的任务。

（4）.维修申请单

维修申请单是由任何一个查觉或注意到需解决问题的人来完成，例如，设备操作人员，生产线管理人员或品控员。

在对问题进行了研究之后，申请单应由一个管理人员批准，并呈送给维修协调人。随后，一个正式的详细的维修派工单将产生。在较小规模操作的流水线系统中，维修申请单也可作为一个正式的命令派工单被分配给一名技工去完成。

（5）.维修派工单

维修派工单是由维修部门签发的详细文件，它充分地叙述了将要进行的维修保养工作。派工单应包括下列信息：检查的设备、要完成的工作、优先次序、完成工作的日期、工作分配、需要的材料/使用的材料、预计检查工作的成本、完成检查工作后的实际总成本

（6）.派工单的管理

派工单的管理是计划协调人用来追踪所有签发工单的主要工具。它也有助于优化工作和监控劳动力的使用。从本质上看，它是一个正在运行着的所有维修保养活动的记录表。 八、仓库和运输管理

库房的主要职能是负责材料的贮存和控制，库房收入原料，满足生产需要，装载、入库和运输成品满足市场需要。

库房的设计和所需空间受待处理的包装的数量和类型的影响。这也受市场的需求影响。气候条件对库房空间是极重要的。在大多数适温市场内，外部的停车场和划线卡车的停靠处是理想的选择。但在特别寒冷的气候里，这是不可能的。送货卡车应停放在有遮盖的、隔热的建筑中过夜。

库房应尽可能安排使用全部有效空间。原料、包装材料和成品应贮存在设计的区域内。地面布局应设计得能最大限度的用于工厂生产并尽可能避免设备密集布置和地面破损。

（一）库房布局

有效的布局是提供有效的使用空间和材料管理，同时加强控制生产线上所需材料的库存和到货。库房地面布局的设计依赖于产品和包装的数量，所用装货操作的类型、气候条件及工厂新包装材料到货的频率。基本原则如下：

·产品的放置地点和排列结构应使所用的卡车装货方式容易进行，最常见的是直线行驶方式；

·需求量大的品种应比周转慢的品种更易接近；

·使相关操作间的距离最小：集中卡车装货区域、集中放置需求量大的品种、贮存材料应就近使用

·设计有效的物流形式：直线移动、尽可能减少倒车、避免空载（运货卡车卸货后，返程应装载货物）

·尽量利用空间；

·选择区域自身补充以减少产品的搬运；

·每排的长度应符合货盘的数量，而货盘数量须满足产品的预计库存水平；

·物品从放置地运往使用地时，应放置在卡车经过的路线上，以减少运送时间；

·保留地面空位，对需求量低的产品，使用短的贮存通道，划线标记出巷道，优化中心通道的位置并有效地使用；

·成品贮存在库房内；叉车通道应能用于转向；

·卡车通道应是叉车通道的两倍宽；

·柱子和其它障碍物应避免发生叉车危险事故并很好地由货盘货物包围着；

·应定期地检查库房布局以进一步核实确保生产、贮存和销售的需求

总体要求：确认是否采用了有效的空间管理和使用了适当的立方体积空间，这对良好的库存效果和生产率是重要的。这需要充分利用全部设施（即，地面面积和上部空间）。当检查地面空间时，应密切注意建筑的结构组成以确认所有障碍物（即，柱子、固定物）都被查明并得到了补救。正确利用上部空间可能意味着需两层或三层地堆放货盘，但这点受屋顶高度和障碍物的影响。为了选择恰当的地面布局，应仔细考查库房空间。

（二）存货管理

存货管理被定义为：

1）使正确的产品保持正确的数量，满足计划的销售需要和由于促销活动所引起的销售量的变化，以及反常的气候变化等等；

2）不要出现过多的存货，由此而带来过高的库存费用。为了达到这一要求，应重视以下几个关键因素：物料的可利用性、生产计划/生产线能力、库房的贮存空间、销售情况预报、运输限制、有效的控制系统

不正规的存货管理会带来以下不利的后果：

·对市场的无效服务

·存货中投入了过多的成本

·在库管工作中产生无效工作时间

·有价值的库房空间未得到有效利用

·过了保质期的产品成为废物

适宜的产品和原材料运送是以24小时或48小时的成品运送为基础的。这一体系的调节是根据贮存的产品和材料，在投入使用前所花费的公司资金多少来进行的，而这笔资金转入其它用途会更有成效。所以产品和原材料的运送与存货管理系统直接有关。在原材料供货条件好的地方，经常有可能进行“随买随用”的运送和生产，这就进一步减少了保存在库中的存货量。

（三）运输管理

家装辅材采购工作计划篇（5）

 一、主要工作完成情况：

 （一）原辅燃料：1-11月共采购红粮27866吨、小麦34114吨、大米10208吨、东北大米10330吨、玉米1873吨、代用品酒31922吨、原煤81382吨、谷壳20243吨，分别完成计划的111.46%、104.97%、90.34%、116.07%、93.53%、95.29%、91.44%、86.14%。由于采购网络基本健全，各种原辅燃料采购价格、采购时机把握得当，工作进展较为顺利，基本满足了公司生产需要。

 由于近几年受多种自然灾害等因素的影响，导致全年粮食价格呈现持续小幅振荡上扬态势。但到10月中旬以来，国家有计划、有组织、有目标的对农副产品采取了强劲的调控措施，直接导致粮价快速大幅上扬。面这些情况，我司上下齐心，认真应对，精心组织，努力克服因公司流动资金紧缺带来的货款支付困难，在准确掌握市场行情、科学制定采购价格、严把质量关的前提下，除及时采购回相关物资、原料满足正常使用外，有预见性地抓了部分物资的战略储备，为公司节约了采购成本。

 （二）包装物资：1-11月共采购商标22960万套；彩箱129万只；彩盒1407万只；普箱1486万套；玻瓶17705万只；瓶盖18756万只，其计划完成率分别为101.57%、100.3%、101.55%、97.17%、97.25%、98%。

 今年包装物资采购特点是品种多、批次多、批采购量孝质量要求高、时间紧，无形中增加了我司采购难度，尽管如此，我司的各项工作打紧安排、周密部署，在完成日常采购工作的同时，一是全面推行“准零库存管理”，进一步压缩包装物资原库存及其代储数量；二是加大了包装物资尤其是玻瓶、瓶盖遗留问题的处理力度；三是加强积压包装物清理并积极与生产、销售协调配合。消化了部分积压包装物资，通过上述工作，既保障生产、销售的顺利进行，又缓解了公司库容和资金紧张的矛盾。

 （三）建材：根据公司统一安排和部署，已于今年5月份将五金材料、机零配件归口到设备中心采购，我司主要负责红砖、水泥和专控物资的采购。在搞好建材采购工作的同时，通过对建材采购工作进行分工，制定、完善采购管理办法和零库存管理办法、加强计划、质量验收等管理，进一步规范和理顺了建材的采购工作。

 二、强化采购管理，采取有效措施，严格控制采购成本。

 （一）股份公司所需建材和包装物资全面推行准零库存管理。根据公司安排，年初，通过我们反复研究和部署，在坚持“供得上，不积压”的前提下，率先从建材、主要包装物着手以“准零库存管理”的模式进行试运作，从目前的情况来看，既缓解了公司库容紧张的矛盾，又减轻资金支付的压力，达到预期的目的，取得了良好的效果，基本避免了新的积压和损失发生。

 （二）积极联系生产、销售等部门，严格控制采购计划的执行。我司密切和生产、销售等部门配合，根据不同时期的实际情况，灵活调整采购计划，避免形成新的积压。同时，对各部门所需物资和材料都必须由相应的审批人签具意见，再到仓储部门核实库存情况后，供应公司负责人批准后才安排执行。做到了供货及时，库存合理。

 （三）严把外购物资质量关。公司领导高度重视外购物资质量，采取了多种措施严把外购物资质量关，一是进一步加强质量意识宣贯力度，既要求员工对所购物资的产地、理化指标、检验标准做到心中有数，能区分优劣，又注重向分供方宣传我司质量方针，使之明确我司各类物资质量要求、检验标准，不断增强分供方质量意识；二是注重分供方的选择及考核，在选择分供方时，我司择优选供货能力强、质量稳定、信誉度高的供货方；三是在供货前要求客户先送样检验，合格后与客户在合同上明确质量标准和处理办法；四是积极主动与质检部门配合把关，对客户批量不符合标准的，坚决支持质检和仓储部门拒收，努力协助他们做好客户的解释

共2页,当前第1页1 和说服工作，积极维护企业利益。从质检和使用部门反馈信息来看，各种指标均优于去年，外购物资质量稳步上升。

 （四）坚持“多家竞争、比价采购、质优价宜”的原则。物资材料在采购前都要进行详实的市场行情调查，在准确地掌握了市场行情后，引入竞争机制，坚持比质量，比信誉，比实力，比价格，货比多家，择优选用。

 （五）采购过程公开透明，主动接受相关部门监督。为严防违规违纪，杜绝暗箱操作，我司领导高度重视，除要求部门内部采购过程公开透明，相互监督外，还将采购信息公开，主动接受各方面对供应公司采购工作的监督，每月都将当月所购物资、原材料的价格、数量、质量、计划完成情况等信息以“物资采购月报表”、“统计分析”、“计划检查执行表”等报表报送股份公司相关部门（策划、审计、财务）及副总以上领导。

 （六）配合资财部合理安排资金支付，缓解资金紧张的矛盾。由于公司在建工程项目多，资金需要量大，导致公司资金紧张的矛盾比较突出，给我司物资采购工作带来了一定的困难，客户意见较大。为给公司分忧解难，供应公司在物资采购过程中，一是货款安排公开透明；二是按轻、重、缓、急合理安排资金支付额度和速度；三是最大限度地安排承兑汇票支付，尽量少使用现金支付货款；四是尽量向客户做好解释工作，以求得客户的支持和理解。由于措施得当，工作及时，既缓解了公司资金紧张的矛盾，又赢得了客户的理解和支持。

 三、深化内部管理，规范内部运作。

 一是加强标准学习，规范内部管理。我司积极配合公司关于进一步规范内部管理的要求，加强对《信息标准》、《总经理办公例会管理标准》等30余项标准的培训和学习，结合本部门实际情况，制定了相应的管理标准，并在工作中严格执行，从而使内部管理工作更加标准化、制度化、规范化。

 二是做好“内、外”沟通工作，进一步提高服务水平。我司员工既主动加强与销售、生产、质检等部门的工作联系，深入现场，了解情况，做到相互配合，共同协调，使工作中的问题得到及时解决，全面推进各项工作的顺利开展；又以“透明务实、平等互利”为原则，不论客户单位性质、业务量大小，一律一视同仁，既坚决反对业务活动中的走后门、拉关系等不良现象；又反对以任何理由刁难客户，提高服务质量，改进工作作风，强化服务意识，在原则范围内，尽其所能的为客户提供方便，并及时做好相关的解释工作，使客户真正感受到沱牌的公正、公开、公平，进一步提升了公司的形象和信誉。

 三是加强职工教育和培训工作。在对员工做深入、细致的思想工作，贯彻学习党的十六届三中全会会议精神的同时，还针对供应公司工作量大，头绪多，人员少的特点，定期组织员工学习各类法律、法规和业务知识，并要求员工深入供货市场，业务单位和使用部门实地考察，加强沟通，增强了员工的实际操作能力。

 四是抓廉洁教育，带廉洁奉公队伍。今年以来供应公司先后多次召开员工会议，除组织员工学习集团公司党委和上级纪委关于党风党纪廉洁自律的规定、结合贪污腐败、收受贿赂犯罪等典型案例进行教育外，还结合供应公司业务交往中容易犯错误的特点，对员工提出了具体要求，公司经理、副经理以身作则，带头落实，相互监督，均收到了很好的效果。全年，共上交无法拒收的礼品28件，礼金2.86万元，做到了廉洁经营。

 四、存在的问题：

 一是全年原辅燃料采购虽然总体完成情况较好，但需进一步提高计划的准确性和对市场行情的预测。

 二是由于工作安排相对较紧，除通过网络、电话等方式了解市场行情外，不能派人深入实地进行市场考察，可能存在个别品种市场行情把握不够十分准确的现象。

 三是虽然我司在淡季已与各分供方积极沟通，作了必要的旺季准备，但由于天马公司生产结构调整能力较差，不能同时满足公司多个短线品种同时需要，出现了个别品种的玻瓶不能及时供应的情况。

 五、需公司解决的问题：

家装辅材采购工作计划篇（6）

设计定型钣金产品的成本包含：板材成本、外购件成本、成型加工成本、表面处理成本、装配包装成本、运输成本、管理成本、工装模具成本（各项费用均含税）。我们分别从这8个方面来进行研究分析，以得出合理的产品成本及其控制方法。

1、板材成本

板材成本大约占钣金产品总成本的50%，合理地选择材料，提高材料利用率可以合理地计量板材成本，并有效地控制产品成本。

1.1 合理选择材料优化成本

钣金材料种类繁多：冷轧、热轧、镀锌、铝板、铜板、不锈钢板、ZAM等等。客户往往在设计产品时规定了材料的种类，我们可以在该种类中选择质优价廉的钢材生产厂家。如：浦项的SPCC材料，可替代一般钢厂的SPCD材料用于拉伸，且抛光后无砂眼，其单价与普通SPCC相同。

1.2 精确计算展开尺寸，合理排样，提高材料利用率

对于展开尺寸的计算，可以使用三维软件（UG/ Pro-E等）画出产品模型，精确测量其展开尺寸，也可以使用经验公式L=L1+L2+……+Ln-1.7*t*（n-1） （Ln是包含料厚的折弯两端尺寸，t为料厚，n-1为折弯的道数）来计算，其精确度也能基本确保板材用量的数据。排样的方案也会大大影响材料的利用率，特别一些外形不规则零件，如图一所示零件，照此最优方案拍样可节约30%以上的材料。

2、外购件成本

外购件是指钣金产品上需要附加的紧固件，塑料件等。如：铆钉、螺钉、塑料垫片等。这些小配件大都是标准件，如果企业自购设备来加工成本极高，因而采用外购的形式。其费用一般只占据总成本的很小比例，只要对供应商价格做好管理，便能合理规划这部分成本。

3、成型加工成本

钣金产品的成型加工是指从板材到产品黑坯完成的工序过程，包括开料、数控冲压/折弯、模具冲压、焊磨、钻孔、沉孔等一系列加工工艺。这部分加工费大约占产品总成本的25%，成型加工总成本

3.1 合理设定各个工序的工时费率

一般说来：工时费率=人工成本+设备折旧+燃动费+辅料费，其单位均需要转换为“元/小时”。

我们以数控冲床HPI-3044为例来计算其工时费率如下：

人工成本：每台数控冲床需要3个技术员操作，每个技术员月平均工资2800元，每月上班22*8小时，每小时成本=2800*3/22/8=47.8元。

设备折旧：设备折旧按10年（残值为零）计算，100万的设备，每小时折旧=1000000/10/12/22/8=47.4元。

燃动费：一个月水电气总费用约5000元，每小时成本=5000/22/8=28.5元。

辅料费：指设备工作所需的剂、挥发液等辅助生产物料，每台设备每月需要1000元，每小时成本=1000/22/8=5.7元。

求和得到该数控冲床的工时费率为129.4元/小时，如果某零部件加工时间为5分钟，则数控冲压供需成本=129.4/60*5=10.8元。

其余设备可据此类推，从而得出每个工序的成本，求和即为成型加工总成本。

3.2 合理规划加工工艺

加工工艺的规划分歧最大的是选择模具冲压和数控加工：模具冲压前期的模具投入费用较高，但后期的加工单价较低；CNC数控加工前期模具的投入较小，但加工单价较高。其选择也跟产品形状、材料硬度有关，涉及到不规则曲面加工、不锈钢及板材较厚的产品往往不采用数控加工。

4、表面处理成本

表面处理的费用一般占产品总成本的20%左右，根据产品的面积和表面处理的方式变动较大。常见的表面处理类型有：喷粉、烤漆、镀锌、电泳、浸塑等。我们以最常见的喷粉为例，来分析表面处理成本的构成。

喷粉费=人工成本+设备折旧+燃动费+辅料费+粉末材料费，其单位均需要转换为“元/m2”。

人工成本：喷涂线一般需要10人，按平均每人2000元/月，每小时喷35m2。人工费=10*2000/22/8/35=3.3元/m2。

设备折旧：喷涂线投资200万，按10年折旧（残值为零）计算，折旧费用=2000000/10/12/22/8/35=2.7元/m2。

燃动费+辅料费：主要指固化炉所用的燃料费以及高压气费、前处理液，污水处理费等，平均3万元/月，燃动费+辅料费=30000/22/8/35=4.8元/平方。

粉末材料费：每公斤粉末价格20-50元，每公斤粉末一般可以喷5m2。粉末材料费=4-10元/m2

喷涂总费用=14.8-20.8元/m2

其它类型的表面处理单价可以此类推得出，如果是发外加工，则主要控制外协厂的报价来控制产品成本。

5、装配包装成本

装配包装费用主要是装配和打包所花费的人工费用和材料费用。在这部分的成本估算方面，我们可以通过“人数*工时*工时定额”来评估人工费用；材料费用则直接在外购的报价中得出，如：纸箱5元/m2，木托盘60元/m2。在此方面主要通过制定装配及打包作业指导书来提高工人效率，通过对供应商的招标及单价优化来控制其成本。

6、运输成本

对于产品的运输成本，大都取决于客户的所在地和客户对运输的要求，如：空运、海运、陆运。如果产品出口还涉及到报关、退税等一系列问题，这方面的成本估算主要是通过公司物流管理人员要求物流公司、海关、港口等提供实时报价来进行计算。由于市场竞争的加剧，这部分价格相对比较透明。

7、管理成本

企业管理费用是指企业行政管理部门为管理组织经营活动而发生的各项费用，一般说来，企业管理成本占据销售总额的6%左右，这部分成本的估算可通过公司经营数据得到，使用“年企业管理费用/年销售总额”得到比例系数，在钣金产品报价时需要在各项费用基础上按此比例增加管理费用。

8、工装模具成本

在钣金产品的加工过程中，我们需要使用到模具及辅助工装，如：焊接夹具、钻孔夹具、汽车检具等，这类器具对于产品的质量及精度保证至关重要，我们往往选择一些专业的厂家进行加工制作，可以通过招投标的方式，选择质优价廉的供应商长期合作来控制。另一方面，由于工装模具的价格基数较大，客户往往希望我们将这笔费用分摊到产品里面去，采用“工装模具总费用/一年产量”来将其化整为零，平摊到产品单价里去。

9、总结

在设计定型的钣金产品的报价过程中，我们着重考虑对其成本的估算和控制，通过以上8个方面的含税单价的估算求和，得到企业制作该产品的成本费用，但是我们还需要考虑到企业的盈利目的，一般我们在成本费用的基础上增加10%左右的费用作为利润，作为企业的发展储备。

参考文献

家装辅材采购工作计划篇（7）

由于存在建设项目竣工后未及时编制竣工决算等问题，因此应加强和完善有关制度办法的制定，用科学的制度来规范工程竣工决算审计的程序、方法和内容，促使工程竣工决算审计制度化，全面提高工程建设项目的管理水平。在项目建设过程中，建设单位基建管理部门应安排专人负责有关资料的收集、整理、分析、保管工作，项目竣工后，立即组织工程技术、计划、物资、统计等有关部门的人员支持基建财务部门编制项目竣工财务决算报告，同时设计、施工、监理等单位也应积极配合建设单位做好竣工财务决算报告的编制工作（可在合同中约定）。按照规定的时间编制好竣工决算并报审计部门审计。

二、报审资料的规范化

竣工财务决算资料应由基建财务部门提供，通常包括以下内容：

1、项目建议书、可行性研究报告、项目批准建设文件、设计文件、历次概算调整文件。

2、项目招投标资料，工程承包合同、工程造价结算审核资料，重大设计变更资料。

3、项目交工验收报告及相关资料；自项目建设之日起的工程进度报表和财务报表，工程竣工决算报表，债权债务对账资料、经审核的甲供材料对账单以及其他与财务有关的资料等。

三、评审内部控制制度

（一）审查制度建设情况。审查建设单位是否建立了必要的基本建设财务管理制度，落实基建人员和财务人员岗位责任制，实施职能化分工和不相容岗位职责分离；是否制定了基建财务结算管理业务流程，规范会计核算程序；是否制定了财务人员考核、培训办法，不断改进财务人员激励手段等。

（二）审查关键控制点的有效性

1、材料管理环节的控制。材料的采购是否实行招标管理，材料采购合同是否经内部审计部门审签等；材料的领用，乙方应指定一名领料员到甲方材料仓库办理领料业务并在领料单上签字，甲方只对乙方指定人员办理材料结算业务，对于甲方自行采购、自行出库的材料或设备，则应由甲方派驻工地的工程技术人员而非仓库管理人员在领料单上签字，以防材料被挪用。

2、工程进度款支付环节的控制。审查工程进度款是否严格按照工程进度表和付款通知单来支付，且工程进度表和付款通知单必须经甲方、施工单位、监理三方签章确认。

（三）审查工程建设项目管理的法律、法规、政策执行情况。包括基本建设管理程序、招标投标管理制、工程建设监理制、施工合同等方面的内容。

四、审查竣工财务决算

为了保证竣工财务决算的真实性、合法性、效益性，应主要审查以下几个内容：

（一）竣工决算报表编制审计

1、根据批文、合同、财务资料、设计资料，逐项核对“竣工工程概况表”、“竣工财务决算表”、“交付使用资产总表”、“交付使用资产明细表”中填列的内容和数据。

2、审查竣工决算说明书。考核编制依据，审查其内容和引用数据的准确情况。

（二）项目建设及预算执行情况审计

1、审查建设项目资金的来源、到位与使用情况。审查建设资金来源是否合法；有无非法集资、摊派和收费；建设资金是否按计划及时到位；建设资金使用是否合规，有无转移、侵占、挪用建设资金；有无损失浪费问题。

2、审查工程项目建设中有无严格概（预）算管理，按批准的概（预）算内容建设。具体讲：可先对比整个项目的总概算，然后将建筑安装工程费、设备工器具费和其他工程费用逐一与竣工决算表中所提供的实际数据和相关资料及批准的概（预）算指标、实际的工程造价进行对比分析，以确定竣工项目总造价是节约还是超支。在实际工作中，应主要审查以下内容：（1）对已采购的设备审查是否符合概算范围，检查有无采购概算之外的设备。查阅建设项目设计概算与交付使用资产明细核对，审查是否属于概算范围，有无建设概算外项目，检查概算中所列的项目是否建设完成，有无自行减少建设内容。（2）审查主要材料消耗量，要按竣工决算表中所列明的三大材料实际超概算的消耗量，查明在工程的哪个环节超出量最大，再进一步查明超耗的原因。

（三）建设成本审计

1、抽查建筑安装工程结算。（一般情况下，建筑安装工程结算都已经实施过专项审计，财务决算审计时只须抽查），抽查面不少于建筑安装完成额的15%，抽点是超概算金额较大的单位工程、重大设计变更、高额索赔费用等。

2、审查设备、材料的核算情况。对财务列支的设备、材料成本要和工程相对应的成本项目相互进行核对检查，防止重复计算和漏项的发生；对建设单位采购与工程有关的设备，要审查合同设备清单及结算发票，还要看合同内容是否包含安装费、调试费及附件、配件等；要从财务的角度审查建设单位是否直接承担或支付了施工图范围以内的工程费用，明确哪些费用应由施工单位或设备安装单位承担。

3、审查甲方供料及材料差价是否结转完整。甲方供料一般有两种供应方式，一种是甲方定价，乙方购买，与施工单位结算时，以预算书中材料数量和单价的乘积扣除采保费后从工程款中扣回即可。计入工程成本的材料价格以实际价进入，要注意材差的结转是否完整。另一种是甲方定价，甲方购买，这种情况相对复杂一些，它存在材料数量超供、欠供的问题，具体做法是：首先，审查工程结算书中已计取的甲供材料费是否已全部从施工单位的结算款中扣回（应扣除甲供材料金额=预算书中的材料价格×预算书中材料数量）。其次，审查材料超欠供部分的差价结转，超供的材料款应从结算款中扣回[超供材料应扣回款项=（实际供应数量-预算书中计取的数量）×实际采购价]；欠供的材料如何与施工单位结算，在这里提出两种方式供同行门探讨，一是将欠供材料的数量以结算书中的材料价格作为奖励退给施工单位，另一种是欠供材料不退还。当然甲供材料及材料差价的结算方式最好在合同中注明。另外，安装部分甲供材退价应注意：安装材料不仅是要退主材，部分辅材还要退还，因为部分甲供主材里含辅材，而安装造价辅材费的计取是按系数调整计算，最好的办法是从定额中将涉及甲供部分的辅材按定额拆分，扣除甲供辅材。

采保费计算。采购保管费由采购管理费和工地保管费两部分组成，各为材料原价与运杂费之和的1%，原则上应按材料的实际采购价，为了方便结算，材料用量采用定额用量，材料价格用预算价格（安装部分材料用实际采购价），最好也写入合同中。

水电费的扣除也可视同甲供材。施工用水电费原则上应挂表计量，生产、生活用水电分开结算。工程施工水电费由甲方供应，数量按实际发生数结算，单价按工程造价管理部门公布的水价格，结算时从施工单位工程款中扣除。

4、审查合同付款情况。基本建设项目的资金支付，绝大多数是以合同形式进行控制的，实际工作中最好以列表的方式，按照签订合同的单位名称，将各单位的付款情况详细地加以统计，并与各单项工程结算审计定案数对照。审查基建财务部门在支付竣工结算款时，备料款是否已从施工方的应付款中扣除。审查建设工期和工程质量的履行情况，建设工期和工程质量在原合同中均有规定，其履行结果是实行奖惩，奖惩所发生的费用计入工程成本，因此，核实建设工期和工程质量十分必要。同时，审查有无按合同条款暂扣工程保修金和质量保修金，以免事后出现质量问题而陷于被动。审查决算中是否包含甲方作为独立费项目外包的内容，这部分工程量按规定应给予施工单位配合费，配合费可按照双方事先的约定执行。审查总包单位管理费是否按合同中约定的计算基数和费率支付。

5、审查待摊投资的列支内容和分摊情况。待摊投资一般包括建设单位管理费、勘测设计费、可行性研究费、设备检验费、工程质量监理费、审计费、招投标费、其他待摊投资等。建设单位管理费主要审查其列支的内容是否符合国家有关规定，审查其占总投资的比率是否超过国家的有关规定；对监理费、审计费、招投标费的审查，主要审查其支付标准有无超过国家有关政策规定而从中提成。

（四）交付使用资产审计。抽取部分会计凭证、原始凭证，检查有无资产划分不清、互相混淆的情况。审查“建筑安装工程投资支出”、“设备投资支出”、“待摊投资支出”和“其他投资支出”明细账验证交付使用资产的正确性；检查建设单位用基建投资购建的在建设期间自用的固定资产，是否按规定计入交付使用资产；审查工器具、备品件、办公及生活家具的移交手续是否合规，对移交手续不合规的要根据具体情况进行抽查，重点查明有无虚交或账外资材等问题；审查交付无形资产；审查交付递延资产。

家装辅材采购工作计划篇（8）

一、物资采购成本概述

(一)物资采购成本的内容

物资采购成本是企业在采购活动中以货币表现的，为达到采购目的而发生的各种经济资源的价值牺牲或代价。或者说是企业经营活动中因采购物资而发生的费用，也就是在采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力和财力的总和。采购成本主要包括以下几个方面的内容：物资购买成本，主要受物资采购价格的影响；从事采购的工作人员的工资、奖金及各种补贴；采购过程中的各种物质损耗，如包装材料、电力的消耗、固定资产的磨损等；材料在运输、保管等过程中的合理损耗；再分配项目支出，如支付银行贷款的利息等；采购管理过程中发生的其他管理费用，如办公费、差旅费等。

以上各项成本可以分成3部分：购买成本、采购管理成本、存储成本。因此。物资采购成本有如下公式：物资采购成本=物资购买成本+采购管理成本+存储成本。

(二)控制物资采购成本的意义

当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1％的采购成本降低，可以使企业利润有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存。从而最大化地降低采购成本。降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。

二、和平公司控制物资采购成本的方法

和平铝业有限公司(简称和平公司)成立于1989年，前身是和平铝厂，一家国有企业，地处京东经济技术开发区，经过近20年的发展，现已成为以铝型材生产加工为主，幕墙门窗工程设计施工、建筑材料经营销售为辅的大型铝业公司。公司总占地20万平米，注册资金15 000万元。固定资产总投资超过20 000万元。公司配置铝型材挤压生产线20条，智能控制全自动阳极氧化、着色和电泳涂漆生产线2条，瑞士gema、英国依路达和德国wagner喷涂生产线6条。台湾技术隔热型材复合生产线8条，幕墙、门窗加工生产车间4个。主导产品有阳极氧化、着色、电泳涂漆、粉末喷涂、氟碳喷涂、断桥隔热等几大类。年产高档建筑铝材50 000吨、工业型材6 000吨。

近几年。和平公司学习借鉴亚星集团比价采购管理的成熟经验。结合本公司实际，努力探索，形成了一套独特的控制物资采购成本的管理方式。供读者借鉴。

(一)管理制度化——建立完善的采购制度，是做好采购成本控制的基础工作

如果采购工作无章可依，就会给采购人员提供暗箱操作的温床。为此公司供应部制定了《采购供应决策制度》、《比价采购制度》、《质量管理制度》等相关的采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等作出具体规定。从制度上杜绝了暗箱操作行为的发生，保证了降低采购成本的顺利实现。

1　制定比价采购制度。采购价格是构成采购成本的主体，比价采购是降低采购价格的基本手段之一。比价采购制度就是在采购环节上，采用“价格比较”，对采购的全过程进行动态监控。力争在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购制度。也可以说。比价采购制度就是把发生在工厂部所谓“神秘”的采购环节，纳入企业内部来进行监督控制；把采购管理中隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化，最大限度地堵塞企业物资和资金管理中的漏洞，以求实现企业最大的经济效益。它同过去所说的“货比三家”有着本质上的区别。“货比三家”仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为。可以一个人去完成。而比价购销却是一套完整的管理体系。它有科学的价格决策机制，有规范的操作方法制度。有严格的检验监督保证。

为加强比价采购的力度，和平铝业公司制定的《比价采购制度》规定：除在国内确定找不到第三家以外供货单位外。都要确定三家以上的供应商。由于认真执行了《比价采购制度》，所以现在该公司采购的商品除几种特殊的物质以外，有三家以上供应商的占有率已达99％以上，使采购成本有了明显的下降。例如：公司生产需要预订四件9cr2mo材质的工作辊。每件重8.2吨。为了采购到质量合格、价格合理的工作辊，公司计划员进行了深入的市场调查，寻找多家供应商，以牵制已形成稳定供求关系的老供方的价格变化。公司同每个客户反复协商。取得资料如采购工作辊市场调查表，经分析，上海重型机器公司为公司的老供应商，产品质量可靠，但价格上始终谈不下来。经过多家比价，迫使上海重型机器公司从价格上作出了让步。最后公司选择了价廉质优的上海重型机器公司工作辊，仅此一项为公司节约采购成本13.12万元(表1：采购工作棍市场调查表)。

2　制定费用审批制度。采购经费和仓库经费是采购成本的另一个重要的组成部分，这两项费用的高低直接影响采购成本的高低。为降低采购费用，公司供应部加强了对用工、用车的管理审批制度。在用车方面。由过去的一个采购员用一台车。变为几个顺路的采购员共用一台车；在价格、质量相同的前提下，实施就近采购，以节约运杂费开支降低采购经费。另外还规定了必须用公司内部几个单位的车。既做到了公司各单位之间的互利合作，又控制了资金外流。在用工方面，由各仓库主任均有用工权，变为用工必须由主管仓库的正、副主任审批，使私自用工的现象得到了控制，节约了仓库经费，降低了储存成本。除此之外。公司还对其他采购经费通过经济承包责任制的方式加以控制，降低了采购费用。

通过以上制度的建立、健全和不断完善，公司采购成本管理形成了制度化，为降低采购成本做好了基础工作。

(二)控制网络化——实施网络管理，是控制采购成本的重要监控措施

采购工作涉及面广，如果处理不好各方面的关系，相互扯皮，不但影响工作效率。而且增加采购成本。为此公司对物资材料采购建立了服务、审核、控制、监督考核的配套体系。相关部门各负其责，相互协调，相互制约。形成了一个控制采购成本的管理监督网络。

1　供应部内部实行发票审核登记办法。为加强对材料采购监控力度。防止制度软化现象，供应部设置两人专门负责辅助材料和备品备件的采购登记管理工作，对每一次采购均逐项登记采购材料的单位、规格型号、单价等，并把计划价格和现行价格作出比较，检查材料采购价格是否过高等问题。通过审核登记，将可能出现的损失控制在萌芽状态，从内部管理上控制了采购成本过高的现象。

2　财务部在负责筹集采购资金的同时加强材料采购的付款管理。由于采购直接体现企业现金流出的增加。因此材料采购与现金结合得非常紧密，如何既降低采购成本、又减少现金流出是一个难题。为了解决这个难题，和平公司一方面认真把住资金支付关。另一方面采用多种支付方式进行管理。在资金支付上，做到每笔资金支付都要有采购部门办理的经有关领导签字的用款手续，无相关手续的拒付；5万元以上的必须由总经理审批，未经总经理审批的拒付；对不符合合同条款的货款，坚决拒付。在付款方式上，做到能赊购的尽量延迟付款；对不能赊购、金额又较大的材料，用商业承兑汇票和银行承兑汇票支付，以推迟付款期；对交款提货、价格上又有很大优势的材料采用支票结算等。通过采用多种付款方式，既降低了采购成本。又使资金紧张的问题得以缓解。减少了资金占用。加速了资金周转。

3　设置材料科加强材料会计核算工作。该公司设置材料科详细核算材料的计划价、实际价、材料差异、运杂费等采购成本-以加大材料采购的监控力度。由于近年来材料市场价与计划价相差很大，有的材料价格大幅度上升，有的材料价格略有下降，因此2006年末材料科对计划价格重新进行了调整，如部分材料计划价格简表(表2)。

调整之后，计划价格与实际市场价格接近。通过计划价格的调整和材料采购核算工作的加强，既有利于企业考核采购部门的业绩，调动其积极性，促使其降低采购成本、节约开支；也有利于财务部门制定考核标准，分析采购成本升降的原因，为领导决策提供有用财务信息。材料核算与公司员工绩效考核制度紧密结合，取得了较好的成效。

(三)运作程序化——严格按程序采购，是控制采购成本的关键

采购过程是控制材料成本的关键。只有堵住材料采购过程的漏洞。才能进一步降低采购成本。为此公司将物资材料采购过程分为计划、调研、招标、检验四个阶段，并严格按程序操作。

第一，采购程序公开化。公司规定。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划，无计划的材料一律不允许采购，杜绝多余的采购，控制了采购数量，从而控制了采购成本。根据生产用料计划，供应部须进行市场调研，必要的要到实地考察，选择供应商。对有些大宗材料，还试行了招标的采购办法。材料进公司后。由使用车间进行检验实行质量否决制，不合格的材料一律要求退货，并且追究当事人的责任。通过运作程序公开化，使采购质量、价格均有了可控性。

第二，采购过程参与人员多极化。过去采购由具体业务员说了算，使暗箱操作有了可乘之机。为了堵上这个漏洞，公司规定每次采购必须由科长、计划员、采购员等三人以上的决策。由过去采购员不在别人决不能代办，变为谁不在其他人都可以代办，进一步加大了运作程序化的力度，把住了采购过程控制关。

(四)信息多元化——全面准确的信息。是掌握可降空间的手段

在信息时代，竞争取胜还要靠及时准确的信息，材料采购也同样需要有及时准确的信息。为此供应部建立了信息资料库，将全面质量管理通过了iso9000认证的企业资料编辑成册。及时掌握他们的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况。另一方面，对一些专用物资，通过各种方式掌握其制造成本，了解可降价的空间。通过这些信息准备，既为降低材料价格的谈判争取到主动权，又不至于在谈判中把供应商遇到赔钱的地步，使双方均能从中获利，加强了双方的友好合作。

通过以上的管理手段，使公司采购成本得到了有效的控制：2006年降低采购成本660万元。2007年又降低采购成本750万元；辅助材料和备品备件的吨消耗由2005年每吨1 458元降到了现在的每吨1100元。为公司“二次创业”作出了贡献。

家装辅材采购工作计划篇（9）

建设内容：

建设规模：

产品类型：

项目选址：

主要装置：

 

二、工程赶工工期目标

于2019年8月10日完成项目一期装置中交

 

三、工程赶工工期目标

基于现施工进度下的属于土建工作、全部安装工作、调试试车工作

 

四、工程赶工措施

共计8大项，并分19小项

措施类型

内容

责任人/部门

需求资源

计划调整

整理信息、组织讨论，以一期8月10日进行装置中交为目标进行论证后升版出项目四级进度计划。

项目组/施工单位

由各施工单位消化图纸及核对工作量后提供四级进度计划，项目组进行汇编

对关键路径上的辅房建设编辑专题计划，在土建及安装单位消化图纸内容、核准工作量后，将土建及安装单位召集共同进行计划制定并细化辅房建设作业任务。

项目组/施工单位

辅房施工图纸正式出图且安装单位定标入场

要求施工单位就钢筋、模板、水泥、砂石等及早联系，据实际情况调整各项材料计划表，按计划分批进场，适应施工进度的需要，并根据计划落实各种工程材料、成品、半成品等材料货源。

  同时，根据对工作量的分解，适量增加人员机具

施工单位

/

技术措施

图纸下发后第一时间组织工程技术人员及施工单位班组长熟悉施工图纸，优化施工方案，为快速施工创造条件；制定各分部分项工程施工工艺及技术、质量保障措施，提前做好一切施工技术准备，从而保证严格按审定的进度计划实施

项目组/施工单位

/

经济措施

增加措施费的投入并对安装承包商制定节点奖励，以奖励的机制刺激承包商工作积极性，缩小安装施工周期。（具体节点需双方计划升版后定）

项目组

措施费（节点奖励）

认真做好业主赶工需要宣传，营造现场赶工气氛。同时，做好工人的思想工作，对加班工人给予相应经济补贴，使工人有一个自愿、主动、乐意进行加班工作的工作氛围

宣传标语费用，工人加班补贴

组织协调措施

建立进度控制工作制度。在施工中定期检查、随时监控施工过程的信息，实现连续、动态的全过程进度目标控制，对照计划，分析进度执行情况

项目组

专业工程师及管理团队配置达标

坚持例会制度，针对施工中的问题研讨处理方案措施，找出问题根源，提出调整措施，减少窝工，提高工效

将一些工作合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作合并，与施工单位一起研究，通过局部调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期的目的

加强各参建单位之间的协调、配合及工序交接管理，针对交叉作业多的情况，施工中统筹安排，合理安排工序之间的流水和搭接

组织各专业人员对可施工方案进行优化讨论，汇总哪些工序可进行优化缩短工期，在判断可行性后进行方案的落地实施

安全措施

雨季对现场施工的影响较大，而为了赶工，不可避免的存在雨季施工的情况，故提出以下措施：

  （1）在施工现场搭设防雨棚、防雨布等设施，增加安全设施，确保施工安全进行； 

  （2）增加雨天员工个人防护用具的配备； 

  （3）加强对雨季的预测防范工作，加大雨季施工的安全、质量保证措施；

项目组

搭设防雨棚、购买防雨布、购买员工个人防护用具的费用增加；

人员措施

增配专业人员一则为了提供更多技术上的支持解决各类问题，支持技术措施的实施；二则为加强管理制度，以在如此紧张的工期下保持高效的施工组织。（现华金项目人员配置不足，且已配置人员还存在兼职其他项目的情况）

各专业人员的招聘或由工程中心进行人力资源调配

项目组安全及质量管理人员需增配至少各一至两人（两班倒制度下连续高强度作业，造成安全及质量隐患的增加，为保持监管力度）

设备、材料保证措施

项目组根据实际安装工作的安排，将设备、材料需求时间报采购中心，由采购中心与厂家了解制造进度及是否能满足需求时间后反馈项目组，以清查漏项及可能存在的差异，以便后续统筹安排（部分还未进行采购的物资需由采购业务员根据经验判断采购周期，提前与项目组做沟通）

项目组/采购中心

未进行采购且判断出无法满足需求的部分，需考虑是否由双方共同商议特事特办，简化华金项目采购流程

仓库增加及设备集中到货压力造成人员紧张，需进行增配（设备从4月初开始集中到货，现场仓库管理人员将面临极大的收货、点货、检验工作量）

项目组

仓储人员招聘或增加临时工数量

加强对雨季施工的抵御能力

充分利用天气预报，做好应付暴风雨等灾害性天气的准备

项目组

/

各参建单位抓住晴好天气，加大投入并确保阴雨天气也能正常施工或就重点区域进行施工。同时，项目组将要求施工单位做好后勤保障工作，现场采取搭设雨棚，雨来躲避，雨后继续干活，灵活施工抢工期

项目组/施工单位

搭设雨棚涉及到费用增加

家装辅材采购工作计划篇（10）

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2011）06-0272-01

1 物料的含义

为了产品销售，所有需要列入计划、控制库存、控制成本的一切物的统称，它的范围包括原材料、配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品甚至是设备备件、工艺装备、或某些能源，是组成物料清单的最基本元素。物料是计划的对象，也是库存和计算制造成本的对象。

物料从狭义之解释，通常称为材料，及指用来维持产品制造过程所需之原料、用料、零件配件而言；在生产工厂里有时材料是指为加工者，而零件即为配件或组件。

2 物料管理的目标

物料管理是将管理功能导入企业产销活动过程中，希望以经济有效的方法，及时取得供应组织内部所需之各种活动。以最低的存货与物料成本从事各项物料管理活动，创造最大的利润。掌握最佳时机，不会延迟、提早。适时于适量。各项物料的品质，数量皆能符合与足企业的需求。

3 物料的需求类型

就制造业来讲，由于物料需求来源的依据不同，MRP Ⅱ系统把物料分为“独立需求”和“相关需求”两大类。位于产品结构最顶层的是销售的产品，其需求是由市场或客户订货决定的，也就是说，是由企业外部的因素决定的，称为“独立需求”。而构成销售产品的各种零部件、配套件、毛坯、原材料等在产品结构中最顶层以下的各层物料，它们的需求是由销售产品的需求决定的，称为“相关需求”。有些物料具有双重性质，如某些零部件可以安装在产品上，也可以作为备品备件直接出售。可见，只要管理好独立需求（销售产品的需求），其余一切物料的需求计划都可以根据产品结构或物料清单按照MRP运算逻辑得出。物料清单是制造业信息化管理必不可少的重要管理文件，如果缺少MRP软件的支持，建立复杂产品的物料清单是有困难的。

4 物料需求管理的三项主要处理过程

按照供需链管理的思想，需求管理是一种系统管理，概括起来有三个过程，即：了解需求、获取需求、保证需求。前两个过程主要是处理“独立需求”；后一个过程主要是处理“相关需求”。三个过程是有内在联系的，而且，都需要得到相应信息技术的支持。

物料消耗控制标准的制定物料消耗控制标准就是物料消耗定额，它是指在一定的运作技术组织条件下，制造单位产品或完成单位运作任务所必需消耗的物资数量标准。物料消耗定额是按主要原材料，辅助材料、燃料、动力、工具等分别制定的。主要原材料消耗定额的制定要正确制定主要原材料消耗定额，首先要分析原材料消耗的构成，即从原材料投入运作开始直至产出成品为止的整个过程中，原材料消耗在哪些方面。

主要原材料的消耗一般包括构成产品或零件净重所消耗的原材料，工艺性消耗；非工艺性消耗。主要原材料消耗定额有两种具体形式：一是单位产品主要原材料工艺消耗定额；二是单位产品主要原材料供应定额。计算公式如下：单位产品主要原材料工艺消耗定额=单位产品的净重+各种工艺性消耗的总和。单位产品主要原材料供应定额＝工艺消耗定额×(1＋材料供应系数)工艺消耗定额和材料工艺定额的联系表现在后者是以前者为基础的，是在前者数额的基础上按一定的比例加上非工艺性消耗。

辅助材料及其他物资消耗定额的制定根据辅助材料的不同用途，可采用以下几种方法制定其消耗定额：与主要原材料消耗呈正比例的辅助材料，可按主要原材料消耗量的一定比例计算确定其消耗定额；与产品产量呈正比例的辅助材料，消耗定额可按单位产品来计算，如包装材料等，与设备开动时间或工作日有关的辅助材料，消耗定额可按设备开动时间或工作日计算确定，如油等；与使用期限有关的辅助材料，其消耗定额可按规定的使用期来确定，如劳保用品等。某些难以直接换算的辅助材料，其消耗定额可根据统计资料或实际耗用情况加以确定。燃料由于使用面广，需要量大，原则上应按不同用途及其不同标准分别制定消耗定额；动力消耗定额通常也按不同用途分别制定；运作工具的消耗定额，可用运作某种产品所需用某种工具的总工时与该种工具的使用期限的比值来确定，也可根据统计资料来确定。

5 物料消耗控制的方法

改革产品设计，减少构成产品或零件净重的物资消耗。采用先进工艺，减少工艺性物料消耗。采用新材料和代用料。实行集中下料，推广套材下料方法。加强物资的运输保管工作，尽量减少物资在流通过程的消耗。回收利用废旧物资。

库存控制标准的制定，企业的物资库存储备定额一般有经常储备定额、保险储备定额和季节性储备定额。物资储备定额通用计算公式经常储备定额、保险储备定额和季节性储备定额都可以用通用计算公式确定，即：M＝r×D式中：M――物资储备定额；r―该物资平均每天需求量；D―该物资合理储备天数。如果D为经常储备天数或保险储备天数时，M就是相应计算的经常储备定额或季节性储备定额。

经济订购批量法，经济订购批量法是从企业本身节约费用开支来确定物资经常储备的一种方法。从物资有关的费用来分析，主要有订购费用和保管费用两大类，从节约保管费来说，应增加订购次数，而减少每次订购数量。从节约订购费的来说，应减少订购次数，而增加每次订购量。这表明，订购与保管费是相互制约的，互为消长的，客观上存在这样一种订购数量，使得按这种数量订购所需的订购费与保管费的总和最小，这个订购数量就是经济订购批量。经济订购批量的计算公式如下：经济订购批量=（2x每次订购费x物资年需用量/单位物资年保管费）1/2用经济订购批量确定企业物资的经常储备定额，是比较经济有效的方法。但采用这种方法需要具备一个前提条件：就是企业能自行决定采购的量和时间，不受物资供应方和运输条件的制约。

6 施工企业项目物料成本管理现状

6.1 部门之间缺乏协作

设计定额量无人管。物料设计定额量对项目物料的总量控制具有重要的指导意义。有些项目没有物料的定额总量、分部分项设计定额量，物料部门在采购时无据可依，对物料用量根本无法控制。

物料采购无计划。物料采购计划是项目物料部门进行下一步采购的依据。有些项目无计划盲目采购，分包作业队组要多少就采购多少，甚至出现一些分包作业队组私自倒卖物料的事件发生，到项目亏损时才发现物料超耗。

物料付款不及时。有些项目不能及时提供采购物料的货款，导致采购价格居高不下，甚至出现因为拖欠款的时间太长供应商停止供货的现象，给项目的正常施工造成了很大的影响。

6.2 物料采购价格偏高

采购方式随意。对项目物料的采购，一般应采取招标、邀标、议标方式。而在实际的采购过程中，有些项目对符合招标条件的物料不进行招标，平时的采购中又不进行货比多家，导致采购价偏高。

关系采购严重。项目物料的供应商利用关系进来的比较多，他们的价格比较高，质量又很难有保证，一些有竞争实力、价格低廉的供应商很难进入。

个人存在私心。有的物料采购负责人经不起外界的诱惑，在采购物料时不惜提高物料价格，拿企业的钱来中饱私囊，严重损坏了企业的利益。

6.3 现场管理存在不足

现场物料存在丢失现象。施工现场人员比较乱，难于管理，有些品行不端的趁机偷钢材、钢模板、脚手架、扣件等，有些门卫甚至都参与其中，给项目造成了一定的损失。施工操作不规范造成浪费。有些分包作业队组不按照设计要求规范作业，在物料使用过程中超设计用料，比如应该做一层防水的地方却做成了两层，给工程造成了严重的浪费。

缺乏回收再利用的意识。在项目施工过程中或完工后，对有些还可以再利用的物料，没有考虑回收再利用，而是随意地变卖处理，当新上项目时还需要重新购买，对整个企业造成了极大的浪费。

参考文献

［1］张丽娟.企业存货控制的问题、成因及对策［J］.中国集体经济，2009，5.

［2］林于斌.造船行业物料账ERP初始化的探讨［J］.商业会计.2008，18.