绩效合同篇（1）

一、实现合同模板化，降低风险，确保经费安全

1．中小学校订立合同易出现问题现状分析

中小学校日常工作中常见合同包括商品买卖合同、劳务服务合同及建设合同。其中建设部门对建设类合同有合同范本，各单位可以填空式操作执行。而买卖合同和劳务服务类合同则因各中小学校没有成熟的合同范本参考，订立买卖合同或劳务服务合同时经常遇到不平等条款或陷阱，以及缺乏内部有效控制而遭受损失。课题组经过调研，发现各中小学校常见问题主要体现在:一是同类商品或服务比同类单价高，存在浪费经费或舞弊行为；二是只重视合同单价，忽视保质期或服务期限事项；三是购买的商品违反国家或地方规定，存在超标准采购行为；四是购买的商品与年初预算不符，存在违规采购行为；五是采购的商品或服务是否达到了预期目标，缺乏相应绩效评价。

2.中小学校订立合同实现模板化后的意义

辛集市中小学应用《辛集市教育合同管理软件》后，中小学校订立合同实现了模板化，填空后合同自动生成，签署合同方便快捷，从根本上解除了中小学校相关负责人的烦恼。中小学校租车类服务合同属于常见合同，有了合同模版后，各相关学校只需要进行填空即可，填空部分即为需要重点核对及控制部分。这一做法为各中小学校签署合同节省了时间，解除了困惑，降低了风险，获得了各中小学校相关人员的称赞，确保了教育经费的安全。

二、合同的分级查询及分类对比，杜绝经费浪费，预防腐败

辛集课题组在调研中发现：部分中小学日常小型采购（政府集中采购限额以内）的同类同型号商品或相同要求的服务单价高于其他学校，造成这一现状的主要原因是中小学校相关采购人员消息闭塞，极个别单位是存在相关人员舞弊行为。解决个别学校采购单价偏高问题，课题组研发的《辛集市教育合同管理软件》添加了分级查询及分类对比功能，即各学区中心校和县级教育主管部门对相同类别的商品或相同类型的服务单价可以进行查询对比，对比中发现单价较高的单位及时沟通联系。通过这一做法的推广，切实杜绝了中小学校经费浪费现象。据统计，应用该软件，辛集市中小学校一年可以节约教育经费80万元以上；同时更重要的是预防了职务犯罪，真正做到了“把权力关进制度的笼子”，保护了中小学校干部，为中小学校稳定健康发展奠定了基础。

三、关联预算编制与绩效目标，确保经费使用合规合法，加强绩效评价

新《预算法》规定，单位所有收支必须纳入预算管理，编制绩效目标，纳入绩效考核管理。课题组调研发现，以前年度，因为采购部门和财务预算编制部门缺乏有效内部控制，个别单位出现预算编制与采购两张皮现象，绩效评价很难有效推动。为切实解决以上问题，辛集课题组进行了以下有效尝试，并取得了理想效果。

1.加强合同与预算编审关联控制

所有需要签订的合同，首先由财务人员进行预算审核，财务人员根据年初预算把关审核后，签订的合同才能成立。这一做法的应用确保了签订合同行为符合预算的规定，保证了行为的合规合法。

2.加强合同实施与预算绩效目标关联及考核

绩效合同篇（2）

二、合同制员工绩效考核存在的问题

编外合同制员工相对于正式员工来说有以下几方面特征:

1、临时性。合同制员工，一般和用工单位一年或几年签订一次用工合同，用工单位可根据工作需要或其工作表现决定续约或解除合同。而正式在编员工和单位是固定长期性劳动关系。

2、流动性。一方面，采供血单位对合同制员工的去留有较大决定权;另一方面，合同制员工也可在合同规定的范围内决定是否去留。在单位和合同制员工两者之间这种双向选择的作用下，合同制员工的流动性较为频繁。

3、重要性。当前，合同制员工多分布在血液采集、检测、制备等重要业务岗位，她们拥有专业知识，熟练的操作技能，是采供血工作的主力军。

存在问题:

1、绩效考核机制不科学。对合同制人员的绩效考核方式仅仅以工作量来考核，没有考虑到不同岗位、不同层次人员的差异性。考评结果的准确性不高，只有“合格、基本合格、不合格”三个层次，没有量化数据的体现，考核方式过于单一，一般放在每年年终考核，只有个人总结和考核评分两个环节，缺乏对平时工作业绩的动态跟踪和评价，考核结果的信度和效度较差。

2、缺乏系统的薪酬激励机制。目前血站采取的薪酬机制只是简单的固定工资加奖金的薪酬发放模式，奖金只是根据采血量的多少进行统计核算，没有体现出不同岗位、不同工作量的绩效差别，对于表现优异的人员没有额外的奖励，对于表现不佳的人员也没有一定的惩处措施。由于对合同制员工激励机制的缺失，导致他们往往只注重短期利益，与工作单位间很难确立起长期的归属感、认同感，造成了队伍的不稳定性，这也不利于单位的长久稳定发展。

3、在现实工作中，在单位同一个部门、同一个岗位中，由于编制的限制，用工形式的差异，合同制员工与在编员工在工资收入、福利待遇等方面存在着较大的差距。有的合同制员工远比正式员工工作积极，业绩出色，但由于身份的限制，不能真正体现出“同工同酬”、“按劳分配”。

4、在选人用人上缺乏竞争机制。每个科室的负责人都是在编人员，基本都是能上不能下，无论在这个职位上有没有贡献只要没有发生重大差错都能享受相应待遇，保住“铁饭碗”。往往表现优异的合同制人员缺乏走上管理岗位的有效途径，长期以往也会挫伤合同制人员的进取心和积极性。

三、创新绩效考核模式，发挥合同制人员的工作潜能

1、采供血机构的合同制人员多为采血护士，另有部分为检验、驾驶、电工等岗位，他们主要在采供血一线岗位从事业务工作。如何充分调动他们的工作积极性，一直是血站管理层需要着重思考的一个问题。近年来，市中心血站通过走访兄弟单位、全站范围讨论、认真开展调研和数据测算，创新了合同制员工绩效考核分配模式。主要在以下三方面进行了创新:一是创新绩效分配方案，充分调动工作人员积极性。单位在前期的绩效分配方案中，对工作量加大奖励幅度，即随着工作量的递增，绩效奖励幅度呈梯度式增加。同时将外采部门分为两组，采用竞争式考核方式，年底对累计工作量高的一组再实行二次奖励。二是深化人事制度改革，为合同制人员创造能上能下的用人机制。在2013年5月开展了中层干部竞聘上岗工作，1名合同制员工成功竞聘到中层岗位。在2014年的外采组长竞聘工作中，有4名表现优秀的年轻合同制护士成功竞聘为外采组正副组长，参与到了外采工作的管理当中。近年来，血站还在合同制人员中发展了一位中共党员，另有5人递交了入党申请，1人被列为入党积极分子。三是全力保障街头无偿献血工作的开展。站领导给予外采组充分的工作自，由外采组自行根据工作需要灵活安排驻点人次、驻点时间，对采血点的选取、献血车的停放、采血车进驻高校等事宜，均由外采组自行定方案，提出工作需求，单位出面与各商场、城管、院校等有关部门进行协调沟通，全力做好支持保障工作。由于以上方案是建立在充分的前期调研和对几年来街头献血数据、工作量统计等数据进行了认真测算的前题下形成的，所以在后期的运行中，绩效考核的情况和预期方向符合性较为一致。据初步统计，自7月份实施新方案以来，编外人员的月平均奖金人均上浮17．3%，其别是在街头一线的员工，其绩效奖励与其工作量挂钩进行核算，真正体现了做得多拿得多，有效地起到了激励作用。同时对于少部分平时缺少工作积极性的员工，由于个人贡献与小组的总工作量是捆绑在一起的，所以在整个团队的带动下，也逐渐表现出积极向上，团结协作的新面貌。

2、优化完善考核制度，建立公平、合理的薪酬体系。通过引入单位评价、科室评价、职工自评等多种考核方式，力求考核结果的客观、公正。对考核结果要有反馈，对于考核结果优秀的要给予奖励，对考核结果落后的要给予惩戒。并将考核结果与人员晋升、职称评定、评先评优挂钩，从而在单位形成比学赶超的良好氛围。薪酬体系的公平、合理，就是薪酬的设计与结构要建立在科学的工作评价和绩效考核基础之上，真正体现按劳分配、多劳多得的原则，奖励性绩效要和工作能力、工作成绩上拉开差距，要向一流人才、一流业绩倾斜，突出人才的价值，使每位职工全身心的投入到工作中，在分配中真正体现出劳动的价值、创新的价值。要考虑三方面因素:内部因素、外部因素、自身因素。

3、充分利用单位职能科室作用，加强对合同制人员的人文关怀。结合合同制人员特点和单位工作实际，从人员培训、学历提升、收入待遇等方面给予编外人员最大程度的保障;工会积极履行职责，在女职工体检、职工基本医疗住院险、女职工特殊疾病保险、“3．8”国际妇女节、“5．12”护士节等方面，合同制人员均享受了与在编人员一样的待遇;团委积极组织各类丰富多彩的文体活动和各类兴趣小组，帮助他们在健康向上的文化体育活动中陶冶情操、学习知识，增强集体凝聚力。

4、积极开展各类技术技能竞赛，不断提高合同制人员的业务技能。积极组织合同制人员参与岗位练兵活动，激励她们比工作、比技能、比作风。开展采血护士技能比武、心肺复苏比赛活动，鼓励她们努力创造一流的工作业绩，提升服务技能和服务质量;制定专门的报销政策，鼓励合同制人员进行学历提升;每年对血液采集、成分制备、血液检测等业务一线的人员制定培训计划，采取岗位自学、培训考核等多种形式，为她们提供深造机会。采供血机构要严格根据劳动法等法律法规的要求，通过营造公平、公正、竞争、择优的用人机制和建立科学有效的绩效考核模式，充分发挥绩效考核分配的激励作用，激发合同制人员的归属感和工作积极性，为吸引人才、稳定合同制人员队伍、促进我市无偿献血工作健康、有序的良性发展，确保血液的质量和安全打下了坚实的基础。

作者:钱锋 单位:镇江市中心血站

参考文献:

绩效合同篇（3）

一、研究背景

目前，有关合同农业研究的文献主要集中在三个方面：第一，国内学者运用各种理论从不同角度对合同农业产生的原因、合同类型及发展中存在的问题进行了卓有成效的研究[1～3]。第二，关于农户参加合同农业的影响因素研究[4～5]，认为生产专业化和商品化程度、农产品类型、目标销售市场、政府支持，户主年龄、养殖规模、非农职业状况等对其参与生产合同的行为有影响。第三，对合同农业绩效的研究[6～7]，认为合同农业有利于增加农民收入。

二、国内外肉鸡行业生产合同的发展概况

1.美国烤鸡、火鸡行业的发展概况。美国是世界上最大的肉鸡饲养、生产和消费国之一。二战后，美国家禽产业在技术上经历了快速改革，包括专业化的生产和加工设施、肉用鸡的繁殖计划。不断地采用专门技术使得公司数量不断减少、规模逐渐扩大。1955年，生产合同成为肉鸡业垂直协作的最佳选择，在肉鸡业生产合同中，加工商一般负责提供雏鸡、饲料、管理和兽医服务，饲养商则提供劳动力和鸡舍并有偿饲养雏鸡。目前，通过加工商与饲养商签订生产合同完成饲养和加工的肉鸡占85%左右。在火鸡业，生产合同占火鸡饲养总量的56%,垂直一体化占32%。生产合同被认为是美国肉鸡业成功发展的重要因素，现在美国肉鸡89%由合同养鸡户生产，10%由公司一体化生产，只有不到1%归个体经营[8]。

2.中国肉鸡行业的发展概况。改革开放后肉鸡生产得到了长足发展，成为农业产业化最迅速、最典型的行业，建立起比较完善的一体化经营体制，肉鸡深加工每进一步产品价值就增加约20%～40%。1993—1995年肉鸡产量年增长约在20%以上，一跃成为仅次于美国的世界第二大肉鸡生产国，现年产达600万吨，占全国肉类总产的10%、禽肉总产的40%、鸡肉总产的60%。鸡肉产量占亚洲的47%和世界的15%，虽然每年的出口量仅占全部生产量的10%，同时国外肉鸡产品每年进口约100万吨，但是中国肉鸡产量仍以5%～10%的速度持续增长[9]。2003年中国禽肉产量1 312万吨，居世界第二位，占世界总量17%；禽蛋2 606万吨，居世界第一位，占世界总量45%[10]。

从养殖规模看，1996年，全国年出栏1万只以上肉鸡场共6.16万个，共出栏肉鸡15.43亿只，占全国出栏肉鸡总数的40%，饲养场平均年出栏肉鸡2.5万只。京、津、沪三市的规模化饲养肉鸡比例均在50%以上[11]。就生产成本而言，中国肉鸡生产具有比较优势。目前中国肉鸡行业产业化组织模式主要有四种：“公司+农户”、“公司+基地+农户”、“公司+专业合作社+农户”、“公司+经纪人+农户”[12]。

三、肉鸡行业不同生产合同模式特征、运行机制与绩效比较

1.不同生产合同的组织模式比较。根据2006年7—8月份笔者对江苏省肉鸡养殖户的调查①发现，肉鸡行业生产合同主要有两种模式，即以a公司和b公司的生产合同为代表（以下简称模式a和模式b）。

模式a：a公司是某市原棉花原种场与某食品有限公司合资1 000万元兴办的股份制企业。首先，农户要向公司申请开户加盟，公司派人员上门指导兴建能饲养2 000只鸡以上的标准鸡舍，并签订有关契约。其次，开户后农户按每只鸡3元～5元向公司财务部缴纳定金，凭定金按公司规定的日期和地点领取苗鸡、饲料、药物和技术手册，还可租用养鸡用具，所有生产资料均以记账形式领取，肉鸡上市后统一结算。最后，公司保证农户每只鸡可获得1.5元～2元的利润(利润率达到20%左右)，以此制定收购价格回收农户的成鸡。

模式b：b公司成立于1997年，由五位股东共同出资100万元组建的一家民营股份制企业。该模式的特色在于：（1）农户预先缴纳6万元保证金（按4∶1∶1比例分三次缴纳）加入合作社，并从合作社以高于市场价格领取苗鸡、饲料、药物和技术手册等。（2）合作社以高于市场的保护价收鸡（一般农户每只鸡1.5元～2元的利润），此外，农户还可以参与公司的股份分红和合作社的利润返还。（3）合作社与农户共同成立风险基金，农户销售一只鸡扣3分钱，合作社按照1∶1配套，解决农户生产过程中面临的风险。

2.两种生产合同中农户个体特征及生产特征的比较。模式a中户主平均年龄为48.54岁、养殖历史约为6年、合同年限为5.51年，其均值都高于模式b；而模式b中户主的平均文化程度为9.17年、家庭年纯收入6.54万元、养鸡收入5.70万元均高于模式a。说明模式b与模式a相比，肉鸡养殖户的个体特征和生产特征存在很大的差异，模式b中农户的肉鸡养殖收入显著高于模式a，即模式b农户平均肉鸡养殖收入约为模式a农户的2倍多。

3.不同生产合同农户交易特征的比较。模式a农户的平均专用性投资为5.56万元，模式b农户的平均专用性投资为15.41万元，约为模式a的3倍。同时，模式b农户的养殖规模、专门养鸡人数、专业化程度均不同程度地高于模式a。而卖鸡次数模式a比模式b略多。交易成本经济学认为，交易双方之间的专用性投资越强，双方的协作关系越紧密，交易成本越低，越容易扩大养殖规模和提高生产的专业化程度。

4.不同生产合同下农户养鸡利润的比较。如果说农户的养鸡收入可能是规模效应造成的，不能代表农户的养殖绩效。那么，单位每只鸡的净利润在某种程度上能反映农户的养殖绩效。农户去年平均每只鸡的净利润模式a为0.92元，模式b为1.26元，模式a每只鸡的平均净利润比模式b约低27%；去年行情最好时模式b农户平均每只鸡的净利润为1.88元，比模式a（1.36元）高0.52元。去年行情最差时模式b中农户平均每只鸡净利润为0.81元，模式a为0.50元，模式b比模式a高38.27%。

5.不同生产合同内部运行机制的比较。本次调查也详细调查了肉鸡行业两种模式的内部运行机制。调查显示，模式a中公司基本不提供饲料和苗鸡的送货上门服务，农户得自己承担运输饲料和苗鸡的费用和风险。而模式b中约60%的饲料和97.14%的苗鸡是公司送货上门的，这样减少了农户的运输费用和风险。

6.不同生产合同中农户的满意度及选择意愿的比较。满意度可以反映农户对目前肉鸡养殖生产和经营状况的评价。问卷中采用五分制量表。从1—5分别表示很不满意、不满意、不知道、满意、很满意。调查显示在模式b提供的生产合同下，农户对当前肉鸡生产和经营的平均满意度为3.49，总体来说是满意的。而模式a农户的满意度仅为2.62，处于不满意和无法评价之间。

四、结论

第一，模式b与模式a相比，肉鸡养殖户个体特征、生产特征及交易特征的差异均很大，模式b中农户的肉鸡养殖收入明显高于模式a。

第二，模式b中农户的专用性投资大、养殖规模化和专业化程度均比模式a农户高，因此，从利润的角度看，模式b中农户的平均单位每只鸡的净收入要明显高于模式a。

第三，模式b中公司提供的服务功能比a公司全面，最为重要的是，在禽流感期间仍然坚持以保护价格收购成鸡，极大地减少了农户养鸡的市场风险，增加了其养鸡收入和利润，因此，农户的满意度普遍比模式a高，且在未来养殖中农户仍愿意选择生产合同。

一方面，应强化合同农业的内部运行机制，在资金、税收等政策导向上应支持和鼓励模式b的发展；另一方面，也应该扶持和督促模式a进一步优化与调整，完善其内部管理制度，使其发挥生产合同应有的功能和效用，以促进中国农业健康稳定发展。

参考文献：

[1]周立群，等.为什么选择了“准一体化”的基地合约——来自塞飞亚公司与农户签约的证据[j].中国农村观察，2004，（3）.

[2]薛昭胜.期权理论对订单农业的指导与应用[j].中国农村经济，2001，（2）.

[3]刘凤芹.不完全合约与履约障碍——以订单农业为例[j].经济研究，2003，（4）.

[4]郭红东.中国农户参与订单农业行为的影响因素分析[j].中国农村经济，2005，（3）.

[5]周曙东，等.供应链框架下生猪养殖户垂直协作形式选择分析[j].中国农村经济，2005，（6）.

[6]胡定寰，等.合同生产模式对农户收入和食品安全的影响——以山东省苹果产业为例[j].中国农村经济，2006，（11）.

[7]孙艳华，等.生产合同模式对农户增收绩效的实证研究——基于江苏省肉鸡行业的调查数据[j].农业技术经济，2008，（4）.

[8]熊彩云.美国家禽鸡蛋业和肉猪行业垂直协作方式的比较分析[j].世界农业，2004，（9）.

[9]周少华.wto与中国肉鸡业[j].世界农业：上，2001，（3）.

绩效合同篇（4）

中图分类号： TU723.1 文献标识码： A 文章编号：

0.引言

建设工程合同管理绩效评价所涉及的范围广泛，利益相关者众多，各自的角度、目标、评价标准都相去甚远，但其最终目标是要对一定时期、一定范围内我国实行合同管理后的建设工程个体或某一类型甚至整个建筑行业所取得的成果进行评价和分析，以判断我国实施建设工程合同管理的效果，查找存在的问题和不足，为今后实施的合同管理工作和工程项目建设提供借鉴和参考。

1. 对建设工程合同管理绩效评价的分析

1.1评价结果分析

评价结果是绩效评价人员通过获取与建设工程合同管理有关的各种信息，经过一定的评价方法加工整理后得出的评价指标数值，将该数值和预先确定的评价标准进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因，得出评价对象绩效优劣的结论并加改进。

（1）差异分析

差异分析反映不同建设工程合同管理目标与现实之间的差别，揭示不同合同执行中工程质量、进度、投资、安全四大目标之间的关系。差异分析法是通过计算不同建设工程项目进度、投资、质量、安全等目标与参照系（业主的规划、计划）的差异，确定合同管理的差异程度，分析变化趋势，找出差异原因，提出纠偏措施。

（2）匹配分析

匹配包含两层含义，一是指分析判断进行绩效评价的建设工程项目类别、性质等是否一致，即同一类别的工程项目合同管理绩效才具有可比性。另一方面是指进行评价的项目绩效与国家或行业公认的类似项目最优绩效相吻合的程度。

（3）匹配差异原因分析

不同建设工程合同管理的绩效差异是由多种原因造成的，主要有：合同差异、结构差异、效能差异、政策差异。

（4）评价结果处理

当评价结果出来后，依据评价结果进行奖惩。

1.2评价主客体分析

评价主体一般是指与评价对象有利益关系的单位和个人，即利益相关者。与建设工程合同管理绩效有关的利益相关者很多，包括政府有关部门（如行业主管部门、质量监督站等）、业主、承包商、分包商、监理单位、设计咨询单位、材料设备供应商、项目经营者、债权人等。现阶段的绩效评价对象（客体）是业主方的合同管理绩效，与评价主体的选择一样，业主方的合同管理绩效与建设项目其它各方的利益并不一致，甚至完全相反，用某一方面的合同管理绩效来评判整个项目的合同管理绩效是否合理也是一个值得思考的问题，将来应该分别建立承包商和业主的合同管理绩效评价体系，对同一个建设工程项目从两个不同方面进行合同管理绩效评价，更能全面、科学、准确地反映项目合同管理水平，提高项目管理质量，促进社会成本的降低和社会效率的提高。

1.3评价指标分析

由于建设项目千差万别，项目管理的难度日益加大，复杂程度越来越高，采用完全统一的建设工程合同管理绩效评价指标已不太现实，按项目性质、投资大小进行分类也难于准确反映建设工程合同管理的真实水平，建议除按类别采用有区别的评价指标体系外，采用评价必选项和可选项相结合的指标体系，把指标分为项目必选指标，行业可选指标，项目可选指标三类，根据评价目标的不同和具体特性来确定评价指标。

1.4评价标准分析

建设工程合同管理绩效评价标准是对建设工程合同管理水平进行分析评判的依据，既要统一，又要有可比性。目前，我国普遍是将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值，用本项目的绩效表现与之进行对比。现阶段，将我国建筑业内同类项目的最佳绩效作为基准值进行比较更有说服力，理由如下：

（1）建设项目范围太广，难于按同一标准进行比较。由于各行各业都存在着项目建设问题，从土建到设备安装，从道路桥梁到石油化工，建设项目的范围太大，要统计建筑业内所有项目的最佳绩效，并把它作为基准值来比较不是一件容易的事情，并且它们之间的可比性并不强，不如将建筑业内同类项目的最佳绩效作为基准值进行比较更令人信服。

（2）建设项目的特征不同，不宜按同一标准进行比较。建设项目千差万别，不同的建设项目特征不同，所选取的指标也不一样，即使同一指标对不同的建设项目来说，重要性也不一样，不宜按同一标准进行比较。

1.5评价方法分析

评价方法是对建设工程合同管理进行绩效评价的具体手段。目前评价方法大都是以系统工程和技术经济学理论为主，采用定量与定性相结合，以层次分析法、模糊分析法、因子分析法等系统管理理论和方法进行评价。层次分析法和多层次模糊综合评价运用较为成熟，且为广大项目管理人员和工程建设人员所熟悉，已经成为建设工程合同管理绩效评价的主要方法，但这两种方法程序较多，过程较复杂，评价起来不太方便，需要耗费大量人力、物力和财力，所以应该根据评价目标不同，灵活运用各种评价方法，如有的项目进行绩效初评就行，有的项目可以简化评价层次，对一些重大项目则需精心设计评价指标，慎重选用评价方法。

2建设工程合同管理绩效评价操作要点归纳

（1）重视项目立项程序，做好投资决策。

（2）重视招投标程序，加强合同审查。

（3）重视施工过程的科学性、合理性，注重质量安全。

（4）重视竣工决算，控制资金结算。

（5）抓住合同管理主线，理清资金流向。

（6）对比合同管理计划，关注规划实施。

3合同管理的思考与建议

合同管理绩效评价由评价人员、评价手段和评价对象，与一定的社会和工程环境相关联发挥监督功能，具有系统性。评价对象，即众多的工程建设项目，由规划、计划、实施和验收等环节构成。其中，每项工程建设项目由可研、审批、招标、设计、施工、竣工等各阶段，和项目法人、建设资金等各类要素，合同管理、工程监理等各项活动，工程质量、工程进度等各项目标构成整体，与自然、社会环境相互作用产生一定功能，也具有系统性。只有运用系统观点去考察和监督合同管理绩效评价的实施过程，才能全面了解和把握各个工程项目实施的全部真实情况和存在问题，采取相应的措施，促进其实现计划目标。

4. 对我国开展建设工程合同管理的几点建议

由于我国开展建设工程合同管理的时间不长，积累的经验不多，有许多地方存在漏洞或不规范之处，只有认真思考、善于总结，不断进取，才能尽快弥补差距，赶上或超过世界先进水平。

（1）树立“合同就是法律”的观念；

（2）运用现代化手段进行合同管理；

（3）学会学习、研讨和运用合同；

（4）成立（设置）专职的合同管理机构（人员）；

（5）建立和使用适合中国国情的建设工程合同管理示范文本；

（6）治理和防范合同管理中的不规范行为。

5. 结论

目前国内外对建设工程合同管理绩效评价的研究比较少，一方面是由于建设工程合同管理参与对象众多，各自的目标、角度差较大，标准很难统一，指标量测难度较大；另一方面是需要耗费大量的人力、物力和财力，且目前国外已经走过了工程建设的高峰期，很难找到象中国这样大规模的建设工程项目，而绩效评价理论和项目管理理论引进中国的时间不长，国内很难在短时间内把绩效评价理论和项目管理理论融会贯通并结合起来把建设工程合同管理绩效评价的工作做好，即一方（西方国家）有能力没有动力，另一方（中国）有动力而能力不足，所以建设工程合同管理绩效评价的研究工作进展相对缓慢，其思想、理念和方法还有待完善，社会认同感也有待进一步加强。

参考文献：

绩效合同篇（5）

同管理绩效审计是审计部门对一系列的合同管理活动进行监督和评价的过程。构建一套科学、合理的合同管理绩效审计评价指标体系，有助于审计部门了解审计事项和梳理风险点，有利于其发现合同管理的薄弱环节，促进合同管理绩效审计的顺利开展，并从根本上改善合同管理，切实提高管理绩效。

一、合同管理绩效审计评价指标体系的构建模式

构建模式包括基于项目管理和基于过程参与两种。前者将合同管理作为特定的项目，借鉴COSO内部控制五要素构建评价指标体系。后者从合同的准备、订立、履行、后续管理等事前、事中、事后阶段对合同管理的全过程进行评价指标构建。评价指标主要涉及以下几个阶段：（1）合同管理制度与机制建设，主要关注合同管理部门设立与人员配备、合同管理岗位与环节设置、制度建立以及机制建设。（2）合同准备阶段，主要关注合同项目的可行性、效益性和真实性，确认合同项目是否列入年度计划或经有效授权与批准。（3）合同订立阶段，主要评价合同主体的合法性和适当性、合同标的的合法性和可行性、合同价格的合理性与经济性和合同要式的规范性。（4）合同履行阶段，主要关注合同实际、合理、有效履行，针对不能履行合同与不履行合同的行为采取法律救济的情况。（5）合同的后续管理阶段，主要关注合同档案的完整性、合同监督检查的及时性以及问题纠正与改进的有效性等。由于大多数单位均未明确专门的部门具体负责合同的管理工作，且从审计实践中也可得知，按管理过程设计评价指标体系最为直接、实用，因此本文选择过程参与模式进行指标体系的构建。

二、合同管理绩效审计评价指标选取的原则和确立

在选取指标时，应遵循以下原则：（1）目的性原则。对于合同管理的绩效评价，处于不同的阶段，绩效评价的侧重点应有所不同。（2）全面性原则。对合同管理的绩效做出正确的评价，通常需要从多个角度进行考量，充分反映评价客体的整体特征。（3）可行性原则。应根据合同管理绩效审计评价的实际需要和现实可能来设计指标，确保整个评价指标体系立足于主、客观条件。

指标的选取应从合同的内部管理制度建立健全和有效性评价入手，贯穿合同的立项、签约、履约、后续管理等各个环节，主要围绕合同管理合规性，即合同管理活动遵守法律法规、内部管理制度的情况；经济性，即实现合同管理目的所耗费成本的最小化；效率性，即投入耗费的成本和产出的服务、产品或其他成果之间的关系；效果性，即活动的预期结果和实际效果之间的关系四个方面。通过筛选，笔者最终确立由5个一级指标、19个二级指标和51个三级指标构成的合同管理绩效审计评价指标体系。

（一）合同管理制度与机制建设

1.合同管理部门设立与人员配备。包括：（1）合同管理部门独立性评价，属于效率性指标，评价要点为是否存在专门、独立的合同管理部门，其职责是否明确、合理；是否明确合同管理部门的权限范围，合同管理部门履行职责时是否不受其他业务部门的不当干涉。（2）人员专职化评价，属于效率性指标，评价要点为是否配备专门的合同管理人员且专门负责合同管理事项。

2.制度建立。包括：（1）合同管理制度建立与健全度，属于合规性指标，评价要点为是否制订包括内控制度的合同管理制度，制度是否合理、有无明显缺陷、是否符合相关规定。（2）制度与实际情况匹配性评价，属于效果性指标，评价要点为合同管理制度是否与本单位实际情况相符。（3）制度修订效率评价，属于效率性指标，评价要点为合同管理制度是否根据上级单位的规定以及本单位实际情况的变化及时予以修订。

3.合同管理岗位与环节设置。包括：（1）岗位责任制建立评价，属于合规性指标，评价要点为是否建立与合同管理有关的岗位责任制，评价其是否涵盖合同审批合同订立合同履行等内容。（2）岗位职责分工评价，属于合规性指标，评价要点为合同管理是否实行不相容职务严格分离、不相容岗位相互牵制，合同管理全过程的透明度是否提高，是否防止暗箱操作。（3）岗位职责落实评价，属于效率性指标，评价要点为合同管理岗位职责是否落实到岗到人，岗位人员是否了解自己的岗位、明确自身的职责。（4）管理环节设置评价，属于经济性指标，评价要点为合同管理环节是否冗繁，是否增加了合同成本。

4.机制建设。包括：（1）内控机制建立与健全度，属于合规性指标，评价要点为是否建立有效的合同管理的内控机制。（2）内控机制运行评价，属于效果性指标，评价要点为合同管理内控制度是否得到了切实遵循，有无管理失控的现象。（3）沟通机制建立与健全度，属于效率性指标，评价要点为是否建立和健全合同管理沟通机制，是否存在畅通、便捷的沟通渠道。（4）沟通机制运行评价，属于效果性指标，评价要点为沟通机制运行是否高效，合同管理部门与相关业务部门能否及时有效的沟通。（5）成本核算分析机制建立与健全度，属于经济性指标，评价要点为是否建立健全成本核算分析机制，是否涵盖成本核算、成本分析、频率、报告与风险提示等内容。（6）成本核算分析机制运行评价，属于效果性指标，评价要点为是否全面有效开展成本核算分析工作，分析是否到位，频率是否合理，是否及时将分析情况进行报告，发现风险是否及时给予风险提示。

（二）合同准备

1.合同缔约方资质调查。包括：（1）合同缔约方资信评价，属于效果性指标，评价要点为对合同缔约方是否进行资信调查，调查其信用状况，是否具有完成合同行为的资质，是否具备法人资格或取得法人授权等。（2）合同缔约方履约能力评价，属于合规性指标，评价要点为对合同缔约方进行评价，拒绝与无履约能力、未经国家质量管理部门认可的单位签订合同。

2.合同价格信息资源收集。主要包括合同价格比较分析评价，属于经济性指标，评价要点为利用所掌握的价格信息，对参与投标或合同谈判的单位所报价格与掌握的价格信息进行对比分析，使招标标的或最终的合同价格趋向经济、合理。

（三）合同订立

1.项目招标。包括：（1）招标实行率，属于合规性指标，评价要点为明确哪些合同必须履行论证、招投标程序以及实际落实情况如何，是否存在应招投标却没有招投标的合同。计算公式为：招标实行率=实行招标程序的合同/应实行招标程序的合同×100%。（2）中标价格节支率，属于经济性指标，评价要点为中标价格是否达到预期效果，是否能够为单位节约合理的支出和成本。计算公式为：中标价格节支率=（价格均价-中标价格）/价格均价×100%。（3）招标工作评价，属于效果性指标，评价要点为是否选定了合格中标单位，能否通过招标获得质优的货物、满意的服务等。

2.财务审核。包括：（1）会计部门审核率，属于经济性指标，评价要点为合同是否经过会计财务部门的财务审核，是否安排了相应的财务预算，是否存在无计划或浪费现象。计算公式为：会计部门审核率=会计部门已审核的合同/会计部门应审核的合同×100%。（2）财务审核评价，属于经济性指标，评价要点为合同涉及的经济事项是否符合单位业务发展的要求，是否符合单位的经济规划，尤为关注合同价款和结算方式。

3.法律审核。包括：（1）法务部门审核率，属于合规性指标，评价要点为合同是否经过法律事务部门的法律审核，能够采纳法律审核意见。计算公式为：法律部门审核率=法律部门已审核的合同/法律部门应审核的合同×100%。（2）法律审核评价，属于合规性指标，评价要点为合同涉及标的的名称是否规范，审查数量和质量表述是否正确，审查合同履行的期限、地点和方式是否明确和合理，违反合同的责任是否明确。

4.单位负责人审批。包括：（1）内部审批率，属于合规性指标，评价要点为确定是否所有的合同都经过内部审批，查找未经审批私自签订合同的情况。计算公式为：内部审批率=内部已审批的合同/内部应审批的合同×100%。（2）审批效率评价，属于效率性指标，评价要点为计算审批流转的平均周期。（3）审批权限评价，属于合规性指标，评价要点为有无滥用授权、超越职权的行为。（4）审批程序评价，属于合规性指标，评价要点为审批程序是否合规。

5.合同缔约评价主体与内容。包括：（1）合同缔约主体评价，属于合规性指标，评价要点为合同缔约主体是否与中标单位一致，是否出现合同转让的违规事项。（2）合同条款准确性评价，属于效果性指标，评价要点为合同条款是否体现双方真实意愿，是否公平、合理、严谨，是否存在不必要的歧义。（3）合同条款完整性评价，属于效果性指标，评价要点为合同条款是否完整，是否涵盖标的名称、数量、质量、期限、地点、方式和违约责任等内容。（4）合同条款合规性评价，属于合规性指标，评价要点为合同的条款是否符合国家法律、法规，有无损害国家利益、公司利益或他人合法权益的事项，有无签订无效合同的情况。（5）合同风险关注度，属于合规性指标，评价要点为对合同存在的法律风险、经济风险是否足够关注并加以防范。

6.合同缔约方式与效率。包括：（1）合同缔约方式评价，属于合规性指标，评价要点为合同的订立方式是否符合国家法律法规或当事人的约定。按法律法规规定采用书面形式或按当事人约定采用书面形式。（2）合同缔约效率评价，属于效率性指标，评价要点为合同应在经济事项发生前订立，即是否存在经济事项先于合同签订的现象。

（四）合同履行

1.合同的变更与新增。包括：（1）变更合同评价，属于合规性指标，评价要点为正在执行的合同，凡涉及合同价款等核心合同条款变动，应重新签订合同而非签订补充协议。（2）新增合同评价，属于合规性指标，评价要点为合同执行中需要增加新合同的情况，应审查新增合同的必要性以及是否合规、合理、经济等。

2.合同履约比例与效果。包括：（1）合同履约率，属于效果性指标，评价要点为检查合同按时按质履行的情况，确定其数量和比例。计算公式为：合同履约率=已按时按质履行的合同/计算期内应履行的合同×100%。（2）合同履约满意度，属于效果性指标，评价要点为调查合同履约状况，了解合同履约的满意程度。

3.合同标的物和利益归属评价。包括：（1）合同利益归属评价，属于效果性指标，评价要点为审查合同业务的利益是否完全归属被审计单位。（2）合同标的物评价，属于合规性指标，评价要点为合同标的物是否与实际相符，是否存在将受管理程序约束的经济事项变通为不受约束的经济事项。

4.违约情况处置。主要包括违约责任追究与应对，属于效果性指标，评价要点为合同履行出现违约，是否能根据法律规定进行应对或追究。

（五）合同后续管理

1.合同监督检查。包括：（1）合同真实性审查评价，属于合规性指标，评价要点为审查合同是否真实存在，是否利用合同进行违法活动或获取非法利益，防范利用“阴阳合同”、虚假合同骗取资金的违法行为。（2）合同程序审查评价，属于合规性指标，评价要点为审查合同是否按照程序办理，是否存在事先签订合同再报批或未针对经济活动签订合同的现象。（3）合同履行检查评价，属于效果性指标，评价要点为审查合同是否按照订立的条款全面、诚信、及时履行。

2.合同专用章使用和保管。主要包括合同专用章使用和保管评价，属于合规性指标，评价要点为合同专用章的使用和保管是否符合公司的规定，有无丢失、滥用行为。

3.合同纳税与档案管理。包括：（1）印花税的缴纳评价，属于合规性指标，评价要点为应缴纳印花税的合同是否按规定缴纳。（2）档案建立与健全度，属于合规性指标，评价要点为合同档案是否分类、按序装订归类保管，应做到全程资料齐全、有书面资料可供查询。（3）建档效率评价，属于效率性指标，评价要点为是否及时建立并实时维护合同档案。（4）档案管理评价，属于合规性指标，评价要点为合同档案专人专柜保管，档案的查阅、借用、复制是否建立相关登记簿，档案工作人员因调动、退职、退休等离开工作岗位时，或向本单位档案部门移交档案时是否履行交接手续。

三、评价指标权重确定和指标赋值方法

（一）专家咨询问卷设计

为科学确定合同管理绩效审计指标权重，笔者采用德尔菲法，即专家咨询法获取各层次、各指标的权重判断。考虑到专家组成员过多将会使计算过程过于复杂，也为减少偶然因素和专家个人偏好对结果的影响，其数量不应超过10名，且应包括合同管理的法律专家、管理学专家、合同管理制度的设计者、合同管理经验丰富的高级管理人员、审核合同的法律事务人员、审核合同的会计人员以及合同管理的具体操作人员等。各个专家应在完全独立的环境下确定各层次、各指标的权重。

（二）各层次指标的权重确定

各个专家完成各层次、各指标的权重判断后，计算所有专家的判断数值之和，去掉其中的最大值和最小值之后进行算术平均。确定最终的权重的计算公式为：W=（∑Ki-Kmax-Kmin）/（n-2），其中Ki为各专家对指标权重的判断数值；Kmax和Kmin分别为专家对指标权重判断的最大和最小值；n小于等于10；W为最终确定的权重。

（三）评价指标赋值方法

定量指标可利用计算公式直接取得得分。例如招标实行率利用公式计算的结果为X%，则此项定量指标为X分。对于定性指标，通过调查问卷并应用格栅获取法对其赋值。该方法中一个格栅由元素和属性组成，每一个元素均可被属性的一级或另一级描述。而一个元素的属性可以用一个线性的尺度来表述，大多情况下通过具有1至5刻度或1至7刻度的尺度来表示，该标准在整个过程中应保持一致。笔者在建立合同管理绩效审计评价指标体系的过程中已完成格栅组成元素的确定，下面主要完成属性的判断，然后通过各属性对各指标的实现程度进行判断打分。本文选用五等级百分制划分法，评价等级分为优秀，即90至100分；良好，即80至89分；中等，即70至79分；一般，即60至69分；很差，即60分以下。通过发放调查问卷，收集问卷中对评价指标的等级判断及评分，确定定性评价指标的分值。

（四）评价指标总体归纳

本文对评价指标的总体归纳采取两种方式，一种是根据评价指标的类型，参考指标的分值分别对合同管理绩效审计评价作出描述性的评价；另一种是根据评价指标分值乘以相应权重并累加得出相应的总体评价分值。这两种方式可单独使用，也可合并使用。X

绩效合同篇（6）

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

(1)绩效管理是人力资源管理的中枢和关键

现代人力资源管理理论将人力资源管理系统划分为九大独立的模块，这九大模块分别是：组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、培训、员工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职业生涯规划、企业文化建设。在人力资源管理系统的九大模块中，绩效管理是人力资源管理的中枢和关键，其他八个模块与绩效管理是密切相关的，它们的运作评价与分析改进离不开这个模块，离开这个模块，整个价值链就断了，就不完整了。

现在许多企业，把绩效管理定位为绩效考核，就是为了分配而进行，绩效管理制度基本等同于奖金分配制度，这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥，要充分发人力资源管理系统的应有作用，就必须重新定位——绩效管理制度应同分配制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断改进员工绩效和公司绩效。

(2)绩效管理的核心思想是绩效改进

绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效。一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环，从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。

(3)绩效管理非常关注绩效沟通

绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。在目标建立阶段，管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。第二，在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，沟通就显得更为重要和必要了，通过沟通，管理人员能告诉员工过去几个月来的成绩、失误、长处和不足，并指导员工朝正确的方向发展，并就上一个工作周期的工作结果达成一直的意见。

对管理人员来说，通过绩效沟通，有以下四点意义：

一，可以帮助下属提升能力。

二，能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确。

三，能客观公正地评价员工的工作业绩。

四，能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。

对员工来说，通过绩效沟通，有以下二点意义：

一，能通过有效的沟通发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向。

二，沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。

绩效管理既注重结果，也注重过程

绩效管理体系是一个注重结果的体系，但同时它也是一个注重过程的管理体系，单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面和不正确的，这一点我们在实施绩效管理体系的时候，一定要注意。现在很多企业就是犯了这样一个原则性的错误，把绩效考核当作绩效管理了，一叶障目，在季度末或年度末填写几张表格考评表格，给员工打上一个分数了事。忽视绩效管理其他重要环节的做法是非常危险的，比如目标分解、目标调整、绩效沟通、绩效分析与改进、绩效成绩的运用等，这些环节恰好是绩效管理最重要的过程环节，我们说管理要注重过程，如果绩效管理忽略了这些过程的话，那么我敢肯定的说，绩效考核一定做不好！

绩效管理强调各级管理者的参与

绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为各级管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有所区别的。

高层管理者在绩效管理体系中的主要职责包括：

明确使命与追求；

确定企业战略规划；

组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；

组织制订企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；

组织制订公司级的KPI体系；

定期重点关注公司级KPI的变动状况，发现问题及时组织评估；

定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制订对策；

将指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；

对中层管理人员和部门的绩效进行定期评价。

中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，中层管理者是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括：

依据企业发展的战略规划及公司KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；

设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；

部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；

组织部门绩效考核；

与下属沟通确定绩效改进目标与计划

绩效管理对有效沟通的要求极高。这点给我们带来了很大的麻烦。绩效管理中最重要的环节是反馈面谈。通过反馈面谈让下属意识到自己存在的不足以便改进。但在实际操作中，很多管理者根本不做履行这一过程或者是应付了事，其中的主要原因还是沟通中的情面问题。虽然绩效管理可以打破人际的情感屏障，但又有几人能做得到呢？

其次是人们的时间价值观。同样是时间，在不同文化背景下，人们对时间的流逝却有不同的态度。有的民族注意过去，有的关注现在，而有的更看重将来。我国就属于注意过去发生的事情的民族。人们常常用过去推断将来。"三岁看大，七岁看老"就是这种时间价值观的典型体现。如此一来，我们就可以理解为什么在人际交往中，特别是在领导评判一个员工时，常常将过去发生的事情大谈特谈，好象通过这种方式可以将时光倒流，改变事实一样。人们不是用向前看的态度来激励他人吸取过去的不足，采取有效的行动以期将来产生积极的效果。但在绩效管理的发明地美国却相反。美国是一个以将来为导向的时间文化环境。不管过去发生了什么，他们更相信明天最重要。

我国的这种时间价值观也是与绩效管理的精神背道而驰的。绩效管理关注的是员工将来的业绩改善而非对过去的评论。对过去的总结永远只是为将来的业绩提升服务的。所以，在我国这种时间价值观背景下实施绩效管理确有需要我们管理者改进的地方。

最后，我国是一个低文本文化的国家，人与人的交往更多的是靠约定、口头承诺、信任等感性的东西来进行的。而西方的人际交往更理性化，是一种强文本文化环境。他们更多的是通过各种契约来规范各自的行为，没有书面认可的内容是很难得到承认。绩效管理要求在考核的实施过程中加强证据的收集，而且要以书面这种强承诺的形式记录考核周期中被考核者的表现。这种要求从理论上讲是很科学的，但实际操作具有很大的困难。

绩效合同篇（7）

二、保险合同法定解除效果的理论探讨：以溯及力问题为核心

法学界关于法定解除后果上出现的观点分歧，关键在于对溯及力问题的判断。保险合同法定解除有没有溯及力，也就是保险人是否应当返还投保人已经缴纳的保险费，以及投保方是否应当返还保险人已经给付的保险金。正如学者所言，判断一种学说是否可取，仅仅凭该学说本身具有逻辑力量还远远不够，更重要的在于它必须融合于所处的法制之中，必须符合规范目的，应当与相关的法律制度衔接配合得当。保险合同法定解除的规范目的，是在投保方违约或者客观情事发生变化的情况下，给予保险人救济自己利益的权利。因此，对待法定解除的溯及力问题，也应当以此规范目的为出发点。保险合同具有射幸性、附合性、信息不对称性以及远期服务性，因此，应当从以下方面分析保险合同法定解除的溯及力问题。

1.保险合同之间的差异性。现代保险法将保险合同分为损失补偿保险合同和定额给付保险合同。财产保险以及人身保险中的健康保险或者意外伤害保险中的医疗费用保险，具有典型的补偿被保险人损失的功能，因此属于损失补偿保险合同。这些合同被依法解除时，在投保方有过错的情形下，解除的效果可以不产生溯及力。而定额给付保险合同不同，投保人所缴纳的保险费具有储蓄的性质，多次缴纳的保险费构成人身保险责任准备金，投保方可以对其享有储蓄方面的权利。在保险期间内，如果合同被解除或由于某种原因终止，保险人应当将保险责任准备金扣除少量退保手续费后退还给投保方。对于这类保险合同，即使投保方存在过错，也不能全盘否认保险合同解除的溯及力。

2.保险合同当事人利益之有效维护。合同的订立与履行是当事人利益交换的结果，任何一方当事人的允诺都是为了实现自己的合理预期目的。应然效果是当事人双方都能够按照合同中约定的内容履行自己的义务，可是，当合同因当事人的过错或者其他意外事件发生而破坏了这种预期或者利益时，法律制度将发挥其平衡或者救济作用。恰如英国合同法学家科宾所言，合同法“为之努力的，乃是实现由允诺之作成而产生的合理预期。无疑地，这不是激发人们创立合同法的唯一目的，但是可以相信它是主要的目的，并且可以相信，对许多现行规则的理解以及它们的有效性的认定，都要求具有对这一目的的强烈意识。”保险合同法定解除制度就是如此，其解除权的行使效果应当满足维护各方当事人利益的要求。具体来讲，对于可归责于投保方的原因而引起的保险合同解除，返还保险费不利于行使解除权的保险人。由于法定解除制度要实现对责任方的制裁，所以，否认合同解除的溯及力才能更有效地维护非违约方（即保险人）的利益。对于不可归责于投保方的原因而引起的保险合同解除，例如，非因当事人主观过错的承保标的危险程度增加，由于当事人双方对造成保险合同解除都没有过错，法律就应当平等地保护双方的权益，选择对双方都有利的解除方式，尽量把损失降到最低点，承认保险合同溯及既往的效果，使双方恢复到合同订立前的状态。

3.以社会整体效果的评判为根本出发点。在整个国民经济格局中，保险业是为社会生活提供风险保障的行业，保险产品不仅是人们日常生活正常进行的基本需要，也是商业活动正常开展的基本要素；保险市场职能的发挥对全社会乃至整个国民经济的影响是巨大的。因此，维护保险交易公平、保障保险业健康发展、担负特别的社会功能承载。作为社会经济保障制度的保险法具有社会公共政策的普遍意义。原因在于，社会整体经济是由无数个体交易构成的，两者密不可分。“从被保险人角度而言，他或她会更加有效地利用保险所具有的危险分散功能将本应由其承受的危险转嫁给保险人承担；进而言之，无数投保个人有效率地应用保险转嫁危险的机制，其累积的整体效应提升了整个社会有效率地分散危险的能力，既实现了保险的公平，也促进了保险的效率。”①从表层上看，保险合同解除有无溯及力涉及的是当事人的具体利益，可实际上法律的价值取向在于帮助当事人尽量从无效益合同的履行困境中解脱出来，令其对社会整体经济利益造成的损失减少到最低限度，从而实现社会绝大多数人的利益。因此，从宏观角度而言，包含保险合同法定解除效果的系列制度规则应当考虑社会整体利益的维护，并使社会资源的流转更加公平和效率，以致最终促进社会财富的最大化。

三、保险合同法定解除溯及力的类型化设计

保险合同履行的特殊性决定了保险合同法定解除原因的多样化，不同的解除原因也决定着法定解除是否具有溯及既往的效果。为对这一问题展开全面又准确的解构与分析，本文依据不同分类对保险合同法定解除溯及力进行类型化构建。

绩效合同篇（8）

Abstract： Performance management is a strategic tool to help companies achieve their overall goals， while guiding the behavior of employees in line with business requirements. With the rise of the knowledge economy in the face of competition from domestic and international markets in the face of rapidly changing information and technology innovation， faced complex market demand， competition between enterprises， only reasonable and effective performance management system was will improve the market competitiveness of enterprises， the success of development.

Keywords： performance management； promotion； Enterprise Development

1.效管理体系及目标设定

企业的绩效管理制度模式要想在竞争中占有优势，就必需要适应企业环境的改变，才能发挥最大的功效。在绩效管理制度的设计上，必须满足以下要求：在系统上，能体现出机构绩效（即该分、子公司责任人的绩效）和岗位绩效的有机结合；在内容上，体现与企业战略目标的紧密结合；在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理；在方法上，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理；在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较，更加注重对企业未来发展的规划。

企业绩效目标的设定通过对公司战略目标的层层分解，落实到各分、子公司/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。各分、子公司责任人对机构的整体绩效负责。股份部门主管及以上，基层科室主管及以上的岗位关键绩效指标考核，由分、子公司责任人与他们签订绩效合同。其余岗位均采用行为规范考核方式。

2.绩效目标设定的步骤

对于企业来说，每年的绩效目标设定是根据上级主管部门对股份公司董事长的任期考核要求，来确定公司年度经营目标。由股份公司领导层召开办公会议讨论如何落实年度经营目标，明确制定公司年度经营目标，并落实到分管副总、机构负责人及各相关负责部门。依据公司的年度经营目标，股份各部门及各分、子公司制定自己的年度工作计划，并将目标层层分解到科室、班组。

股份公司各部门及分、子公司分解的年度工作计划，经过总经理办公会审议批准，由股份公司经理与各部门、各分、子公司签订绩效合同。绩效合同必须明确以下内容：一是年度工作重点、相关部门间的配合指标；二是本次绩效考核期内负责人的主要考核指标（指标权重、目标值、评分标准）；三是责任人签订绩效合同的时间进度安排。

3.绩效合同签订的双方隶属关系

按照“统一部署，分级管理”的原则，各岗位直属上级是该岗位考核人。股份公司董事会是股份公司高层管理人员的直接考核机构，股份公司董事长及总经理是各分、子公司负责人的考核人（一般由分管副总经理代为履行考核人职责），最终考评意见经董事长及总经理决定考核结果的总体平衡。股份公司各职能科室负责人的考核由其分管副总经理担任考核人，最终考评意见经董事长及总经理决定考核结果的总体平衡。分、子公司职能科室，其绩效目标的设定由其分管领导与其签订绩效合同。

4.绩效过程控制与分析

绩效监控体系由机构绩效监控和管理岗位绩效监控、普通岗位绩效监控组成，考核双方按照绩效目标定期检查阶段性工作计划和实际有无偏差，并分析偏差原因、及时制定改善方案，从而保证目标最终实现。

总经理工作部和计划运营部是机构绩效监控的组织机构，负责起草、汇总公司的月度、季度、年度经营业绩分析报告，报公司领导审阅；负责与各专业部室平衡各专业的改善建议，确保公司整体经营目标的实现；协助公司领导安排机构绩效监控流程中的行政事务。财务部、生产技术部、安全监察部等各专业部门对基层的经营业绩进行过程监督并定期提交专业分析报告；寻求公司发展中的创新、成长类目标。

管理岗位绩效监控主要针对股份公司各部门负责人，分、子公司各科室负责人。结合责任人的绩效合同、月度工作表现，每月分管领导与责任人进行沟通，对责任人上月绩效表现进行总结。

普通岗位绩效监控是对普通岗位行为规范进行监控。对于专业管理、技术岗位、生产运行岗位，行为规范是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准。

5.绩效考评及结果应用

绩效考评的目的在于客观评价员工的工作业绩及综合表现，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略目标。同时促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神，驱动员工积极创造价值，形成良性循环。

股份公司高层管理岗位的绩效考评由董事长、总经理考核。能力考核由同级、下级、上级综合评价得出考核成绩；每半年度进行业绩测评，年度进行一次综合考评。考评内容主要依据每年一签的绩效合同为主体内容，同时兼顾合同以外的其他工作内容。在一年的考核期中，每季度由上级领导对被考核人季度工作业绩进行沟通，在半年度时，由总经理对被考核者通过书面形式从德、能、技、勤四个方面进行评价，然后由董事长进行最终平衡。绩效考评内容与被考核者年薪考核部分直接相关。

股份公司各部门责任人的绩效考评由直接上级领导考核；能力考核由同级、下级、上级综合评价得出考核成绩。每季度进行一次绩效测评，每年进行一次年度综合考评。考评内容主要依据每年一签的绩效合同为主体内容，同时兼顾平时上级安排的其他工作内容。年度绩效考评结果作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放、培训等工作的依据。

股份公司各部门科员岗位的绩效考评主要依据岗位行为标准为依据，由直接上级领导考核。考评内容与被考核者绩效薪酬直接相关。

分、子公司经理的绩效考评由股份公司分管副总担任。股份公司分管副总每月听取下属基层分、子公司经理经营业绩汇报；每季度由分管副总进行一次绩效考评，每年进行一次年度综合考评。考核指标主要是股份公司年度经营计划、绩效合同，及董事长、总经理、主管领导安排的工作内容。绩效考评结果与被考核者绩效薪酬直接相关。

6.绩效管理体系维护

绩效合同篇（9）

企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的高低，更重要的是取决于组织绩效水平的高低。组织绩效就是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现组织目标的效率和效益的尺度。绩效管理从本质上是对组织绩效的管理，把传统的以人作为考核对象转为以组织作为考核对象。通过员工附加价值的增进及组织预期行为的完成，增进员工的努力程度，进一步提升组织整体绩效的过程，这就是绩效管理的核心概念。

在员工个人的绩效水平一定的情况下，组织绩效水平越高，企业整体绩效水平也越高；相反，组织绩效水平越低，企业整体绩效水平也越低。因此，企业绩效管理不仅是要提高企业中每一位员工个人的绩效水平，而且要努力提高组织的绩效水平。

绩效考核作为绩效管理循环中的一个重要环节，是联结个人绩效与组织绩效的一条重要纽带。如何充分利用绩效考核手段，使考核得分不仅能够体现出个人绩效的达成程度，而且能够体现出组织绩效的达成程度，促进企业组织绩效的有效达成，是一直困扰众多人力资源管理从业者的难题。

面对该难题，人力资源管理从业者进行了大量有益的探索。例如，将个人绩效得分与部门绩效结合起来，各占一定权重，求出加权得分之和作为该员工绩效考核的最终得分；或利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系，员工最终绩效考核得分为员工绩效考核得分与部门绩效“调节系数”[1]的乘积。友泰咨询UTC认为，这些方法虽然在一定程度上加强了个人绩效与组织绩效的关联度，但只是从微观角度加入了组织绩效的影响因素，缺乏系统性及组织协同性的思考。

绩效考核的目的是为了寻找差距，找出不足。而要达到此目的，必须要确立比较的标杆。从组织的角度来说，个人绩效的达成程度不仅仅是与个人历史绩效的比较，而且是与组织绩效达成程度的比较，正如我们判断一个企业是否取得良好的业绩不光要比较企业的历史业绩数据，更重要的是与行业业绩数据的比较。例如，某企业今年的利润增长率为10%，就自身而言，与去年的利润数据（历史数据）相比己经取得了不小的成绩。但从全行业来说，由于今年的市场形式一片大好，行业平均的利润增长率为23%，在这种情况下，显然我们不能说该企业取得了良好的业绩。比较的标杆不同，会使我们产生截然不同的判断。

图一 绩效标杆示意图

至此，读者可能会问，我们应该如何以组织绩效为标杆开展绩效考核工作呢？友泰咨询UTC认为，以组织绩效为标杆开展绩效考核应从组织协同的角度入手，引入协同调节系数。为了说明协同调节系数，在此举个例子。例如，某企业有五个部门，部门一的绩效考核得分系数为1.2，部门二的绩效考核得分系数为1.0，部门三的绩效考核得分系数为0.8，部门四的绩效考核得分系数为1.1，部门五的绩效考核得分系数为0.5，考虑到每个部门达成绩效目标的工作难度不同，此处应引入难度系数。假设部门五的难度系数为1.2，其余部门的难度系数均为1.0，则经过难度系数修正后，部门五的绩效考核得分系数变为0.6，其余部门的绩效考核得分系数不变。则五个部门的绩效考核平均得分系数为0.94，即组织绩效的标杆为0.94。则协同调节系数=1/0.94=1.06。在此基础上，可以得出修正后的部门一绩效考核得分系数=部门一的绩效考核得分系数×协同调节系数=1.2×1.06=1.27。同理，可以得出修正后的部门二绩效考核得分系数为1.06，修正后的部门三绩效考核得分系数为0.85，修正后的部门四绩效考核得分系数为1.17，修正后的部门五绩效考核得分系数为0.64。从上面的计算可以看出，引入协同调节系数后，通过与组织绩效标杆的比较（即将组织绩效标杆视为1），更好地呈现出了部门绩效的达成程度，为我们寻找工作中存在的差距提供了更加科学合理的依据。

表一 引入协同调节系数前后绩效评价对比表

原绩效

得分系数 难度

系数 难度修正后绩效得分 原评价 修正后绩效得分系数 修正后评价

部门一 1.2 1 1.2 优秀 1.27 优秀

部门二 1 1 1 合格 1.06 良好

部门三 0.8 1 0.8 待改进 0.85 待改进

部门四 1.1 1 1.1 良好 1.17 优秀

部门五 0.5 1.2 0.6 待改进 0.64 待改进

在以组织绩效为标杆对部门进行协同性调节后，我们还需要考虑如何对每个员工进行组织协同性调节。在此，需要说明一点，从部门的角度看，企业的整体绩效为组织绩效，从员工的角度看，部门的绩效即为组织的绩效。因此，笔者认为，组织的绩效是有层次的，并且是逐级推动的。

仍以上例来说明员工的组织协同性调节。例如，部门一有五名员工，分别为员工一、员工二、员工三、员工四、员工五，个人绩效考核得分系数分别为1.2、1.2、1、1.2、1。则员工个人绩效考核得分系数平均值为1.12，那么协同调节系数为修正后的部门绩效得分系数除以员工个人绩效考核得分系数平均值，即为1.13。则修正后的员工一绩效得分系数为员工一个人绩效考核得分系数与协同调节系数之积。即修正后的员工一绩效得分系数=1.2×1.13=1.36。同理，可得出修正后的员工二和员工四的绩效得分系数为1.36，修正后的员工三和员工五的绩效得分系数为1.13。

图二 员工绩效标杆示意图

利用此方法，不仅可实现组织—部门—员工的纵向比较，而且可以实现绩效数据的历史比较，即将企业某一绩效水平定为基准（即作为1），将本文中所使用的绩效系数还原为绩效分数，并在此基础上利用协同调节系数进行换算，即可进行历史绩效水平的综合比较，读者可以根据本文所述思想方法进行深入思考。

绩效合同篇（10）

【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2013）04-0034-02

一 高校绩效工资的概念

高校绩效工资是高校中人事制度从员工的身份管理向岗位管理转变时进行的一项创新性工作，它是以员工个人的工作岗位为主，通过参考员工的工作成果与业绩进行考评而确定的一种弹性薪酬。在实际运行中，它引入了绩效激励机制，将员工的工资与绩效考评的结果进行挂钩，同时在具体的操作中合理设计和实施操控，进一步完善了岗位绩效工资制度，既体现了工作中的客观公正，又实现了员工之间的合理有序竞争，特别是还可以提升单位的整体业绩，所以它是一种新式的工资制度，也是值得进一步借鉴和思考改进的一种创新性工资制度。

从高校绩效工资制度的基本概念我们可以看出，它的一个最基本的特征就是合理地将教职员工的薪酬收入与他们个人的业绩进行挂钩联系。同现在很多公司所采用的制度一样，大部分事业单位也开始尝试实施岗位绩效工资制度。高等院校是一个较特殊的事业单位，目前各高等院校纷纷从各自的具体情况出发建立高校岗位绩效工资，完善单位内的绩效管理体系，制定切实可行的岗位绩效工资制度。

绩效工资制度的实施有利于工资和可以量化的业绩指标结合起来综合考查一个员工的表现与进步，可以做到人尽其职，充分利用不同的人才，提高单位的效率。另一方面也可以将激励机制引入到实际的绩效业绩考评中，有利于增大单位内的激励力度，会相应地提高员工的凝聚力和积极性，鼓励员工为单位创造更多的效益，作出更多的贡献。所以在高校中实施岗位绩效工资制度可以使高校运营规范，提高学校的办学水平与综合素质。因此，高校何乐而不为呢？

二 高校绩效工资涉及的内容构成以及如何量化考评

1.高校绩效工资的内容构成

通过对高校绩效工资制度概念的理解与分析，高校绩效工资顾名思义是与学校绩效相关的薪酬，大致看来它应该包括高校内不同岗位上的各岗位津贴、超工作量津贴以及教职员工应得到的各种奖金福利。更具体来看，高校绩效工资包括两大部分内容，即基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资更多的是体现各个工作岗位的一些基本职责及业绩要求，它反映的是员工在平时的工作中最基本需要完成的任务；而奖励性绩效工资则不同，奖励性，就是体现在基本工作任务以外的那部分工作奖励，它反映了各个工作岗位职责基本要求以外超额完成的工作业绩情况，也体现了教职员工为实现人才培养和科学研究所作出的重大突破性贡献。

两部分内容所体现的重点不一样，所占比例也不同，虽然奖励性绩效工资是我们重点强调也是重点支持鼓励的，但在高校的实际运行过程中，基础性绩效工资更具有普遍性和典型性，仍然是最基本、最重要的，因此它的等级结构水平应是高校绩效工资结构设计的重点，它的比重也始终应该比奖励性绩效工资要高，因为基础性的绩效工资是大部分教职员工需要并可以获得的，奖励性绩效工资只是少数教职员工可以得到的。但也不能进行硬性的规定，高等院校可根据不同的岗位分别设置。

2.高校绩效工资如何进行量化考评

虽然在高等学校中绩效工资制度的概念、内容构成是很重要的，但在具体实施中还有一个很重要的步骤，那就是绩效考评。绩效考评是绩效工资制度实施的关键环节，只有做好了各个岗位上不同人员的考评工作，才能使绩效工资制度有一个可以量化的指标，有一个可以参考的依据。那么我们应如何进行量化绩效考评呢？

学校在实施绩效考评时是按照不同岗位类别人员的工作特点进行区别对待的。所以实施绩效考评的核心是要做好对高校不同岗位上工作人员绩效考评依据的收集。收集好了考评依据才能使考评结果更具说服性。因为不同类别的教职员工工作性质不一样，在具体的考评过程中可以按照不同的分类设置指标进行考评。以下以管理人员、教学人员以及后勤人员这三种不同类别的岗位为例，具体分析如何进行绩效考评。

首先，在考评中管理人员的绩效不易被量化，作为一个管理者他的具体业绩和成果是不易被计算的，所以在考评中基础性绩效工资占总绩效的比例可能会高一些，主要应该考核其完成规定的岗位职责的情况；而奖励性绩效工资不易量化，可以进行年终考评。其次，教学人员的考评相对于管理人员容易，因为这类人员有较清晰的可量化指标，不论是基础性绩效工资还是奖励性绩效工资，都可依据教学人员需要完成的教学效果、教学任务进行基础性绩效的考评。而后勤人员的考评也相对简单，他们的工作是具体的，也有可以量化的具体指标进行考评比较，主要按照这类人员应该要完成的岗位职责进行判断。

三 有效实施高校绩效工资制度应该注意的问题和采取的措施

高校的绩效工资制度是以岗位为主对教职员工进行的一项新型分配制度，它的有效实施和合理有序运行受到整个岗位绩效体系诸多因素的影响和制约，同时它的有效实施也可以影响高校的办学水平与整体素质，所以在实施中，我们需要注意以下几方面的问题，采取合理的措施。

1.设置合理的岗位和竞聘上岗

在高等学校中，不同的工作岗位对教职员工的经验、能力等任职条件的要求不同，不同岗位所对应的岗位工资也不同。设置合理的岗位以及实现每个岗位竞聘上岗是实现高校绩效工资改革的前提。

高校在实施绩效工资制度之前就需要认真分析自己的内部结构体系，然后合理地细化不同部门和不同岗位，同时明确设置不同岗位的性质、职责和任职条件，并科学准确地衡量各个岗位的价值，进行科学的岗位分析和评价。在科学设岗的基础上，还应建立和完善高校的岗位聘任制，做到每个岗位竞聘上岗，优胜劣汰，实现学校资源的有效配置，真正实现因事设岗、人岗匹配、岗变薪变，充分激发广大教职工的工作积极性，使教职员工的工资分配与岗位和绩效直接挂钩，从而保证岗位绩效工资制度有效实施。

2.界定绩效工资内容结构，按比例合理分配

在一所高等院校中，绩效工资的总量是一定的，学校根据主管部门下达的绩效工资总量和学校的实际财力，在绩效工资总量确定的情况下，制定科学的绩效工资结构。前面我们也谈到高校绩效工资结构中主要有两部分，所以在具体实施中学校按照岗位绩效工资的构成和纳入绩效工资的项目及所发挥的作用不同，将绩效工资部分分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。两者的分配比例原则上是基础性绩效工资的比重比奖励性绩效工资稍高一些，但具体分配比例要结合不同学校内部的不同发展特点，让绩效工资制度真正落到实处，充分发挥绩效工资应有的效应。

3.注重绩效工资制度的导向功能，发挥应有的激励作用

高校绩效工资制度改革就是强调应该打破高校中现有的薪酬模式，建立基于绩效和能力的薪酬模式。在绩效体系设计时要注重以教职员工的业绩成果和能力水平为重要要素，充分发挥绩效工资的导向功能，建立教职员工普遍认可的并且科学合理的绩效工资制度，营造积极健康的学校文化氛围，尽快建立起基于绩效和能力的薪酬模式。这样才能调动教职员工的工作积极性，发挥优秀人才的创新能力，发挥绩效工资原有的激励功能，从而提高高校的竞争力和整体素质。

4.进行科学的绩效考评，制订科学合理并易于执行的考评体系

高校岗位绩效工资是一个动态的弹性薪酬制度，如果没有科学公正的绩效评估和考评体系，岗位绩效工资的激励作用就会失去应有的效果，那么这一制度也就无法很好地开展和运行。只有有效地实施绩效评估，教职员工的实际工作成果和业绩才能凸显出来，岗位工资的考评才具备量化的依据，才能充分发挥岗位工资的激励作用，才能真正贯彻岗位绩效工资制度。

所以完善和实施高校绩效工资改革，高校应依据不同类别的岗位特点，分类制订不同的考评体系，确定不同的工作岗位有不同的岗位考评体系，不同的岗位有不同的岗位工资标准。同时在考核中应充分考虑不同学科的发展特色，划分考核指标的层次，在考核中引入人才价值的社会评价机制。

四 结束语

实施高校绩效工资制度可以使高校教职员工实现弹性化薪酬工资制度，进一步完善教职员工的激励约束机制，充分调动教职员工的工作积极性、主动性和创造性。在新时代下学校教育发挥的作用日益明显，所以高等院校应结合自身的特点和实际，建立科学合理的绩效工资体系，使绩效工资改革真正成为推进高校持续发展的动力，通过绩效工资改革增强高校的办学水平和竞争力，更好地为教育事业的长足发展服务。

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