履职考核个人总结篇（1）

2009年初,连云工商分局在调查研究中发现,随着“两费”停收、公务员实施阳光工资等重大变革的落实到位,“干什么”、“干到什么程度”,已经成为困扰基层工作的重要难题,原有的公务员绩效考评越来越不适应基层转型的需要,制约了考评的实际效果。

一是内容笼统、标准模糊的考核指标体系削弱了考核结果的客观公正。现行公务员考核的内容主要有德、能、勤、绩、廉五项,从表面上看,是对公务员综合性的全面考核,但是,这种考核过于笼统,许多属于主观思想动态的内容在实践中无从把握,缺乏可操作的准则;其次,考核不具有针对性。不同部门、不同层级、不同职业特点的公务员,工作性质的不同对其要求自然也不相同,而现在的考核指标缺乏针对性,千人一面,考核难以客观全面;此外,这五项内容都是些原则性规定,没有具体、量化的考核标准,考核要注重实绩这一原则无法落实。因此,考核中更多依赖个人的理解或感觉,增加了考核的主观性甚至是随意性,大多只能是评印象打分,由此得出的结果也是估算的、模糊的,削弱了考核结果的客观公正。

二是形式单一、机械化的考评模式难以体现真正的绩效情况。原考评方式对公务员的考核多以静态的为主,每年由公务员个人填写年度考核登记表或述职报告,对自身工作进行总结,然后由主管领导作出评鉴意见。这种方式随意性大,被考核者在填写时也倾向于夸大自己的业绩或说些大而空的套话,定性陈述多,领导者也大多作出定性评价,并未针对被评价者的岗位要求作出能力和实绩的具体评价,因而考核就成了写工作总结,对提高个人能力和组织绩效的作用不明显。此外,这种考核模式没有和日常履职情况有效衔接,只是在年终时,凭着记忆回想一年的工作。这样的考核方法,不但不能体现真正的绩效情况,而且会导致工作中的一些问题得不到及时纠正,起不到有效的监督管理作用,不利于对公务员的管理,也难以保证工作目标的实现。

三是考核结果实用性不强,以考核提升履职绩效的内生动力不足。考核作为一种管理手段,其目的在于通过考核评定优劣、奖优罚劣,从而推动工作的开展。由于现行考核机制存在的弊端,考核的结果在实际运用中很难发挥应有功效。不少公务员抱着只要称职就行的心态,对是否评优并不十分看重。此外,由于考核结果与工资、职务的晋升关联度不强,也削弱了一些人评优的积极性,甚至一些部门,为了避免矛盾,实行轮流坐庄,考核由管理手段蜕变成安抚工具。同时,由于公务员退出机制的不畅,除非违法乱纪被处分,很少因为履职绩效差而被评定为“基本称职”或“不称职”,一些单位碍于情面或不想得罪人,对于表现不好的也不予以深究,还是评为“称职”。考核没有任何影响力,使人认为干多干少一个样,干好干坏一个样,久而久之,公务员的考核产生了形式主义的弊端,难以起到奖惩激励作用,影响公务员履职尽责的动力与激情。

二

连云工商分局通过探索实践,逐步摸索出了以公务履职记分卡为载体,从明确岗位职责人手,强化效能督查,实行履职记分,最终以全年积分评定等次、兑现奖惩四位一体新的绩效考评机制。

所谓公务履职记分制,是指根据公务员岗位履职内容和要求,设定相应的扣分和加分标准。通过日常履职情况得出相应的分值,以年终累计分值的高低对公务员考核等次进行综合评定,并据此实施相应的奖惩。

1.明确岗位职责,建立履职标准依据。开展履职记分绩效考评的前提是要建立一个职责明确、标准清晰的履职标准依据,即首先要明确应该干什么。才能评定干得怎么样。国务院“三定”方案虽然对工商总局的职能作了原则界定,但对基层工商部门岗位职责的设定一直缺乏明确的标准说明,导致基层部门事权集中但职责模糊,履职的标准及好坏缺乏评价的基础和依据,绩效考评难以有效开展。

为此,根据工商业务职能和日常工作要求,连云工商分局结合自身实际,在涵盖对公务员五项考核内容的基础上,进行有效整合,出台了《岗位职责说明书》。首先将对公务员的普遍性要求如政治、业务学习、作风纪律、宣传调研等整合归类为公共履行部分,将不同岗位的履职要求归类为业务部分,避免了大而全的空泛,重点突出对履职绩效的考核。二是根据不同的岗位、职务,设置了36个岗位职责说明。确定每个岗位的工作任务和职责,明确基本工作量和工作要求,做到定人定岗、职责明确。三是签订履职责任状,明确了每位同志的履职内容和标准,传递了责任与压力。四是将上述内容纳入到每位同志的履职记分卡中,为记分考核提供了依据。

2.设置公务履职记分卡,建立绩效考核载体。为使绩效考核有一个简便易行、公开公正的载体,连云分局设置了公务履职记分卡,制定《公务履职记分考核实施办法》,对在编在岗的全体人员实施记分考核。

(1)将履职内容、标准分值化。公务履职记分卡设置常规工作履职状况、重点工作事项推进效果、工作目标进展情况以及作风纪律执行情况、亮点贡献和民主测评六个项目,每个项目的记分标准都予以明确。对履职说明中的公共部分严格按照公务员考核要求,统一标准设定分值,在业务部分则根据履职内容的重要性、难易程度以及对不同层级人员的分工要求设定相应分值,做到客观公正。

(2)根据责权对等原则,设立履职效能系数。根据岗位职责、权能及被督查的频次设定效能系数,扣分值乘以该系数为纳入记分卡的分值,以上不包括作风纪律扣分项和加分项。履职效能系数的设定,使考核计分更加合理化、科学化。

(3)在记分的程序上做到简化易行。记分考核分为个人自评、部门自查、组织督查等形式,总体上借鉴交警部门对驾驶证的记分办法,采取以扣分制为主、加分制为辅的原则,即在诸多的考核内容要求中,只对问题项进行扣分,对个别有突出贡献项目进行适当加分。同时。为了体现民主公开,也设定了一定民主测评分值。

(4)在加、扣分的执行上,强化效能督查的作用。效能督查的主要内容是常规工作、重点事项、目标推进以及作风纪律,对督查中发现的问题根据履职记分卡规定的分值予以加、扣分,得分情况每月按时公布。此外,对扣分有异议的也设定了申辩的程序,不仅方便了考核的操作执行,也实现了公开透明,并起到教育警示作用。

(5)强化履职记分结果的运用。分局将全年履职记分的累计积分作为评定考核等次的依据。公务履职记分卡设置基本分值为100分。优秀公务员在总分达到90分以上的人员中确定;称职公务员在总分达到80分以上的人员中确定;基本称职公务员在总分70分以上至80分之间的人员中确定;不称职公务员为70分以下的人员。增强了考核的公正性、真实性,也有效避免了考核

过程中的矛盾冲突。

3.开展效能督查,建立日常履职监督机制。履职记分绩效考评的目的在于促进履职到位,促进职能到位的一个有效手段就是抓好督查。为了改进工作作风、提高履职绩效,分局制定了《效能督查办法》,全面实施效能督查,建立日常履职评价监督机制。

实施效能督查的过程中,分局重点采取了以下措施:一是整合职能,成立效能督查办公室。将过去依附于办公室的职能独立出来,同时整合纪检监察的职能,监察室主任兼效能办副主任:二是实行立项督查与常规督查相结合的动态督查。对阶段性重点工作通过立项申报的形式开展督查工作,对常规工作履职状况以及作风纪律执行情况等则随机开展督查,督查工作贯穿于事中、事后,通过督查立项、任务落实、实施督查、督查催办和问题整改以及督查通报等形式,在动态中把握履职状况;三是强化督查结果的运用,督查结果作为考评记分的主要依据,实现以督查促进人人充分履职尽责的目的。

三

新的履职记分绩效考评体系实施后,分局与全局69名同志签订了《岗位职责说明书》,分局专门成立效能办,会同相关业务部门实施效能督查72批次,共下达《督查立项通知单》16份,临时性督查8项,督查内容涉及四大类24项重点和常规工作,通过督查,发出整改通知15份,先后对47人次问题责任人进行了通报扣分。有2名同志诫勉谈话,2名提醒谈话,1名被免职。另有47人在亮点贡献方面得到了加分,成效逐渐显现。

1.履职尽责意识明显增强。推行公务履职记分制,实施记分制督查。将督查结果与个人的绩效评定联系起来,解决了过去考评督查与个人的绩效评定挂钩不足,压力难以传递到具体责任人的问题。通过签订岗位职责说明,每位同志都明确了自己的岗位职责和履职标准。许多业务能力低、工作责任心不强的同志开始认识到如果不认真学习,提升技能、扎实工作,履职不到位累计扣分达到一定分值就将被定为不称职,而两年不称职将退出公务员队伍。改变了过去许多人认为只要不违法乱纪就不会被评定为不称职的思想,责任、压力明显增大。

2.队伍活力得以有效激发。根据考核结果,确定公务员的奖惩、升降和工资待遇,充分发挥了考核的激励鞭策作用,使奖优罚劣的考核功效得以实现。不再是干多干少一个样,干好干坏一个样。激发了广大干部职工履职尽责,争先创优的工作激情与动力。

3.工作效率明显提高,服务态度明显改善。实施绩效考评后,制度进一步健全,监督力度加大,全局人员的思想认识进一步提高,公仆意识进一步增强,工作效率、服务态度明显改善。岗位职责说明书明确了个人的职责,各项任务都各归其主,过去互相推诿、等靠拖的现象大为减少。对工作任务全局人员都能想方设法、加班加点按时完成,工作节奏明显加快。效能督查中对群众反映服务不好的行为要扣分,因此促进了干部职工改善服务态度,优化工作作风,提高服务质量,群众满意度明显提高。

4.规范了行政行为,推动了廉政建设。通过实施绩效考评,强化了内部和社会监督,把机关工作人员的行政行为有效的纳入规范化和法治化轨道,改变了过去办人情案、收人情费、发人情照等现象,提高了依法行政水平。同时,加强对全局人员的日常监督,及时发现不廉洁行为并记录扣分,从而有效前移了反腐败的防线,促进了廉政建设。

四

创新履职记分绩效考评机制的实践证明,建立科学的考评机制是强化公务员队伍管理的有效手段,是推进基层工作转型、建立长效监管机制的突破口。在全面实施履职记分绩效考评制度中。必须把握好三个方面的重点环节。

履职考核个人总结篇（2）

党的十以来，人民银行面临新的履职形势和任务，迫切需要组织人事部门提供更加有力的组织保障和智力支持。绩效考核作为较为成熟的管理手段，在改善内部管理、优化人才配置、激发职工的主动性等方面发挥着重要导向作用。为此，研究适合分支行特点的考核管理体系，对于提升组织人事工作水平、促进高效履职具有重要的现实意义。

一、分支行绩效考核管理体系的现状

人民银行历来重视绩效考核工作，先后出台《中国人民银行行员管理暂行办法》、《关于改进和完善分支行业绩考核工作的指导意见》、《中国人民银行分支行行员考核暂行办法》等规定，构建了较为科学、全面的考核框架，有力促进了分支行全面、协调、可持续发展。在总行的指导和推动下，分支行绩效考核工作取得了长足进展。西安分行历来把绩效考核作为激发职工主动性、提升整体履职水平的抓手加以推动，工作起步早，推进力度大，形成了具有自身特点的考核体系，相关做法在系统内部具有较强代表性。

（一）考核体系较为全面

考核体系分为三个方面：微观层面，即对职工个体的考核，包括平时考核和年度考核，其中平时考核分别按月和按季实施；中观层面，参考总行对口司局的考核结果，对分行机关内设部门进行考核；宏观层面，以目标管理考核的形式，对辖区各单位进行整体考核。从总体框架看，考核对象涵盖了辖区的各类履职主体。

（二）考核内容针对性强

微观层面，平时考核采取记录关键事件和行为的形式，侧重考察职工的日常表现和出勤情况；年度考核以平时考核为基础，考察职工的德、能、勤、绩、廉、学习与发展六个方面，实行百分制刻度测评。中观层面，借鉴360度考评的方法，考核总行下达任务的完成情况以及各部门承担的分行共同目标任务的完成情况。宏观层面，考核内容主要包括属地业务目标任务、直管业务目标任务和“一票否决”事项三个模块，对各业务目标任务涉及的部门工作设置权重进行考核，同时明确创新指标权重不低于20%。通过对各类履职主体进行区分考核，突出了履职重点和阶段性目标任务，凝聚形成了分行辖区整体履职合力。

（三）考核机制运行顺畅

考核工作由分行党委统一领导，相关部门共同推动实施。微观层面由人事部门牵头组织，中观、宏观层面由办公室和人事部门共同推动。中观层面，由分行班子成员、各部门主要负责人及群众代表综合各部门业绩及目标责任人述职情况进行考评，与对部门主要负责人的年度考核合并进行，考核结果用于分配奖励工资及调配部门负责人；宏观层面，由分行与辖区省会中支共同实施，按省区强制排名，考核结果作为各单位申报“文明单位”称号、领导班子干部政绩以及选拔任用的重要依据。考核结果的反馈方面，对职工采取按季和按年“一对一”分别面谈的形式，对部门和辖区单位则在考核工作结束后集中进行反馈。

（四）考核作用成效明显

一是干部职工思想观念发生较大转变，普遍认可、参与单位实施的考核行为；二是初步建成以业绩“定位次、论贡献、评先进”的激励机制，形成了通过考核来发现问题、解决问题，进而推动整体履职螺旋向上的良好态势；三是通过与工资分配、干部选拔任用以及评先评优等管理机制进行融合，分行辖区人尽其才、人尽其用的效用大幅提高，极大地调动了干部职工的工作积极性和创造性。2011年以来，西安分行整体工作实现了飞跃发展，连续4年在总行业绩考核中评定为A等次，多次被国务院、中央部委及陕西省政府授予“先进集体”等荣誉称号。

二、分支行绩效考核管理体系存在的主要问题

经过近年实践探索，绩效考核管理已经成为分支行整合内部管理资源、提升整体履职效果、培育自身竞争优势的重要抓手。然而，由于分支行考核管理体系自身不完善以及部分体制性问题的存在，制约了考核体系作用的有效发挥。主要表现在以下方面：

（一）对绩效考核的思想认识有待进一步深化

受制于公共部门绩效考核社会大环境的影响，分支行对绩效考核的认识还不深入。主要表现在：一是职工普遍认为绩效考核是为了分出“三六九等”，没有把绩效考核当做改进工作、提升业绩的重要手段，因而存在盲从考核的心理。二是部分分支行对考核结果的运用不充分，与干部选拔任用、评先评优结合力度不够，使得绩效考核的激励导向作用不明显，考核流于形式。三是分支行较多部门对自身的考核职责不清楚，认为绩效考核只是组织人事部门的事，没有发挥应有的政策传导与反馈作用，使得绩效考核工作的推进还不够深入。

（二）对绩效考核的总体目标有待进一步整合

当前，分支行绩效考核管理体系内部要素协同性不够，目标导向还不够清晰。突出表现在：一是各个考核层面之间没有建立有效的联系。比如，职工平时考核结果主要用于绩效工资的分配，与年度考核结果基本不挂钩；部门考核与行员考核的联系局限于部门主要负责人，对部门其他职工关系不大；上级行对口部门的考核结果与本级机构对内设部门的考核结果的关联性不够。二是各个考核层面的考核指标缺乏战略导向。比如，行员考核没有对上级行下达重点工作任务的完成情况进行应有关注；分支行对内设部门的考核没有合理反映上级行对口部门的考核情况；部分单位过于注重横向比较，没有对窗口部门外部履职情况进行考核。各个层面考核之间的不协调甚至隔断，导致了组织与部门、职工目标之间的脱节，抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。

三、优化分支行绩效考核管理体系的措施建议

为此，建议分支行从以下四个方面着手，进一步完善绩效考核管理体系，将职工、部门及单位三个层面的绩效考核有机统一起来，激发形成整体履职合力，在达成总行既定战略目标的前提下，实现单位、部门与员工共同发展。

（一）完善导向清晰、科学合理、相互联系的考核框架

一是完善目标导向的指标体系。参考总行对分支行的业绩考核框架，将分支行总体目标任务整合为职能绩效、内部管理、领导班子建设和党风廉政建设4个模块，每个模块的考核内容划分为基础工作、重点工作和创新工作3个类别，在此基础上逐级进行分解。中观层面，保留职能绩效模块，将其他3个模块整合为共同目标任务，由纪委、人事、会计及科技等部门进行考核，保证在实现总行目标的前提下，兼顾自身内部建设。微观层面，根据岗位和职位特点实施分类考核，强化职工个人对单位目标完成的推动和支撑。二是构建横向联系的考核方式。中观层面，将总行对口司局考核情况作为部门职能绩效的重要部分，并根据部门履职特点设置不同的考核权重。对于窗口部门，研究增加外部考评内容。微观层面，研究将平时考核情况进行量化，纳入职工的年度考核结果，同时结合目前普遍按部门考核的实际，将部门考核情况作为增加部门内优秀指标的重要参考。

（二）强化党委领导、人事牵头、职工参与的组织体系

考核管理涉及内部管理的各个方面，单靠个别部门推动不现实，为此，分支行应建立超脱于部门、坚强有力的考核机构。一是强化统一领导。梳理现有各个层级绩效考核的组织机构和职责，整合为统一的绩效考核委员会，对上接受分支行党委的直接领导，对内加强各个考核类别的横向联系和相互补充，对下协调各部门推进实施考核工作。二是明确分工职责。组织人事部门应是考核管理的主要推动者，牵头实施考核体系的设计，具体推进考核有关工作。纪检内审部门应是考核管理的监督者，负责处理各类申诉与复议，确保考核的公平公正。各部门是考核管理的配合者，负责政策传导并实施部门内考核工作。三是鼓励职工参与。作为考核的对象，绩效考核工作的各个环节都与职工有着密不可分的联系，可以说，职工参与是保证绩效考核顺利实施的前提和基础。分支行应通过事前宣讲、事中参与、事后反馈等多种形式的沟通活动，帮助职工深化认识，从而积极参与、支持考核。

（三）理顺覆盖考核事前、事中、事后环节的保障机制

分支行要树立“大考核”理念，将考核管理作为规范内部管理的重要契机，理顺各环节的影响因素，以考核促管理。一是深入推进职位分类工作。工作分析是开展人事管理的基础，更是实施绩效考核的依据。人民银行系统自2008年实施职位说明书试运行以来，分支行已经做了有益探索，积累了经验做法，下一步应结合新的履职变化，进一步规范、完善并适时推出岗位管理体系，为更好地实施绩效考核奠定坚实基础。二是重点完善绩效反馈制度。应着重从落实考核主体责任、规范反馈流程和内容、强化反馈效果等方面入手，建立绩效反馈的硬性制度规定，切实将反馈作为考核主体与考核对象进行沟通并制定绩效改进方案的平台，保障绩效考核工作的效用。三是拓展考核结果运用。应充分运用绩效考核的结果，将其与工资分配、岗位调整、行员奖惩以及职工的教育培训紧密结合起来，以进一步强化看实绩用干部的用人导向，完善按实绩论奖惩的激励约束机制。

（四）实施绩效考核体系不断深入推进的相关配套措施

一是宣传推动，培育良好氛围。分支行组织人事部门要强化宣传、引导舆论，相关部门要主动配合、全力支持，强化对以人为本的绩效管理理念的认识，凝聚考核共识，聚集考核动力。二是依托科技，打造高效平台。绩效考核的相关数据量大且比较琐碎，单靠人工完成不但耗时耗力，而且很难保证公平。为此，分支行应及时完善现有各类考核系统，整合为统一的绩效考核管理平台，提升考核管理的规范化水平。三是强化督促，密切跟踪指导。绩效考核工作影响面广，涉及干部职工的切身利益，难免会遇到各种协调难题。分支行应从人民银行事业发展大局出发，密切跟踪实施过程，及时克服各种阻力，为绩效考核管理工作的顺利实施保驾护航。四是注重研究，完善理论基础。目前，国内公共部门绩效考核还处于起步阶段，分支行没有既定模式可以套用。为此应对西方绩效考核理论在人民银行系统内实施的适应性进行研究，及时关注国内机关事业单位成功经验做法，为更加科学地开展自身绩效考核提供实践参考和理论支撑。

作者:李乔立 单位:中国人民银行西安分行

参考文献：

[1]仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2002（3）：15-19.

[2]陈玉海.构建科学合理的考核平台是搞好央行分支机构绩效管理的关键[J].南方金融，2008（1）：63-66.

履职考核个人总结篇（3）

人民银行历来重视绩效考核工作，先后出台《中国人民银行行员管理暂行办法》、《关于改进和完善分支行业绩考核工作的指导意见》、《中国人民银行分支行行员考核暂行办法》等规定，构建了较为科学、全面的考核框架，有力促进了分支行全面、协调、可持续发展。在总行的指导和推动下，分支行绩效考核工作取得了长足进展。西安分行历来把绩效考核作为激发职工主动性、提升整体履职水平的抓手加以推动，工作起步早，推进力度大，形成了具有自身特点的考核体系，相关做法在系统内部具有较强代表性。

（一）考核体系较为全面

考核体系分为三个方面：微观层面，即对职工个体的考核，包括平时考核和年度考核，其中平时考核分别按月和按季实施；中观层面，参考总行对口司局的考核结果，对分行机关内设部门进行考核；宏观层面，以目标管理考核的形式，对辖区各单位进行整体考核。从总体框架看，考核对象涵盖了辖区的各类履职主体。

（二）考核内容针对性强

微观层面，平时考核采取记录关键事件和行为的形式，侧重考察职工的日常表现和出勤情况；年度考核以平时考核为基础，考察职工的德、能、勤、绩、廉、学习与发展六个方面，实行百分制刻度测评。中观层面，借鉴360度考评的方法，考核总行下达任务的完成情况以及各部门承担的分行共同目标任务的完成情况。宏观层面，考核内容主要包括属地业务目标任务、直管业务目标任务和“一票否决”事项三个模块，对各业务目标任务涉及的部门工作设置权重进行考核，同时明确创新指标权重不低于20%。通过对各类履职主体进行区分考核，突出了履职重点和阶段性目标任务，凝聚形成了分行辖区整体履职合力。

（三）考核机制运行顺畅

考核工作由分行党委统一领导，相关部门共同推动实施。微观层面由人事部门牵头组织，中观、宏观层面由办公室和人事部门共同推动。中观层面，由分行班子成员、各部门主要负责人及群众代表综合各部门业绩及目标责任人述职情况进行考评，与对部门主要负责人的年度考核合并进行，考核结果用于分配奖励工资及调配部门负责人；宏观层面，由分行与辖区省会中支共同实施，按省区强制排名，考核结果作为各单位申报“文明单位”称号、领导班子干部政绩以及选拔任用的重要依据。考核结果的反馈方面，对职工采取按季和按年“一对一”分别面谈的形式，对部门和辖区单位则在考核工作结束后集中进行反馈。

（四）考核作用成效明显

一是干部职工思想观念发生较大转变，普遍认可、参与单位实施的考核行为；二是初步建成以业绩“定位次、论贡献、评先进”的激励机制，形成了通过考核来发现问题、解决问题，进而推动整体履职螺旋向上的良好态势；三是通过与工资分配、干部选拔任用以及评先评优等管理机制进行融合，分行辖区人尽其才、人尽其用的效用大幅提高，极大地调动了干部职工的工作积极性和创造性。2011年以来，西安分行整体工作实现了飞跃发展，连续4年在总行业绩考核中评定为A等次，多次被国务院、中央部委及陕西省政府授予“先进集体”等荣誉称号。

二、分支行绩效考核管理体系存在的主要问题

经过近年实践探索，绩效考核管理已经成为分支行整合内部管理资源、提升整体履职效果、培育自身竞争优势的重要抓手。然而，由于分支行考核管理体系自身不完善以及部分体制性问题的存在，制约了考核体系作用的有效发挥。主要表现在以下方面：

（一）对绩效考核的思想认识有待进一步深化

受制于公共部门绩效考核社会大环境的影响，分支行对绩效考核的认识还不深入。主要表现在：一是职工普遍认为绩效考核是为了分出“三六九等”，没有把绩效考核当做改进工作、提升业绩的重要手段，因而存在盲从考核的心理。二是部分分支行对考核结果的运用不充分，与干部选拔任用、评先评优结合力度不够，使得绩效考核的激励导向作用不明显，考核流于形式。三是分支行较多部门对自身的考核职责不清楚，认为绩效考核只是组织人事部门的事，没有发挥应有的政策传导与反馈作用，使得绩效考核工作的推进还不够深入。

（二）对绩效考核的总体目标有待进一步整合

当前，分支行绩效考核管理体系内部要素协同性不够，目标导向还不够清晰。突出表现在：一是各个考核层面之间没有建立有效的联系。比如，职工平时考核结果主要用于绩效工资的分配，与年度考核结果基本不挂钩；部门考核与行员考核的联系局限于部门主要负责人，对部门其他职工关系不大；上级行对口部门的考核结果与本级机构对内设部门的考核结果的关联性不够。二是各个考核层面的考核指标缺乏战略导向。比如，行员考核没有对上级行下达重点工作任务的完成情况进行应有关注；分支行对内设部门的考核没有合理反映上级行对口部门的考核情况；部分单位过于注重横向比较，没有对窗口部门外部履职情况进行考核。各个层面考核之间的不协调甚至隔断，导致了组织与部门、职工目标之间的脱节，抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。

（三）对绩效考核结果的反馈有待进一步规范

管理的系统理论认为，有效的管理活动是一个闭合的环，是一个持续改进与提高的过程。然而，考核结果的反馈作为考核管理体系的关键环节，还没有得到分支行应有的重视。突出表现在：分支行开展对行员绩效反馈过程中，较多主管领导碍于情面，不敢承担应有责任，注重结果传达，缺乏原因分析，起不到帮扶改进的目的，行员抵触情绪比较大；对部门或辖区单位的绩效反馈不及时、不到位，注重通报业绩表现，没能切实指出存在的问题，部门或单位之间无法通过比较相互借鉴，促进提高。反馈的不规范甚至缺失，使得考核对象的抵触情绪持续存在，认可、参与考核的主动性一直不高，从而根本上削弱了绩效考核的激励导向作用。

三、优化分支行绩效考核管理体系的措施建议

为此，建议分支行从以下四个方面着手，进一步完善绩效考核管理体系，将职工、部门及单位三个层面的绩效考核有机统一起来，激发形成整体履职合力，在达成总行既定战略目标的前提下，实现单位、部门与员工共同发展。

（一）完善导向清晰、科学合理、相互联系的考核框架

一是完善目标导向的指标体系。参考总行对分支行的业绩考核框架，将分支行总体目标任务整合为职能绩效、内部管理、领导班子建设和党风廉政建设4个模块，每个模块的考核内容划分为基础工作、重点工作和创新工作3个类别，在此基础上逐级进行分解。中观层面，保留职能绩效模块，将其他3个模块整合为共同目标任务，由纪委、人事、会计及科技等部门进行考核，保证在实现总行目标的前提下，兼顾自身内部建设。微观层面，根据岗位和职位特点实施分类考核，强化职工个人对单位目标完成的推动和支撑。二是构建横向联系的考核方式。中观层面，将总行对口司局考核情况作为部门职能绩效的重要部分，并根据部门履职特点设置不同的考核权重。对于窗口部门，研究增加外部考评内容。微观层面，研究将平时考核情况进行量化，纳入职工的年度考核结果，同时结合目前普遍按部门考核的实际，将部门考核情况作为增加部门内优秀指标的重要参考。

（二）强化党委领导、人事牵头、职工参与的组织体系

考核管理涉及内部管理的各个方面，单靠个别部门推动不现实，为此，分支行应建立超脱于部门、坚强有力的考核机构。一是强化统一领导。梳理现有各个层级绩效考核的组织机构和职责，整合为统一的绩效考核委员会，对上接受分支行党委的直接领导，对内加强各个考核类别的横向联系和相互补充，对下协调各部门推进实施考核工作。二是明确分工职责。组织人事部门应是考核管理的主要推动者，牵头实施考核体系的设计，具体推进考核有关工作。纪检内审部门应是考核管理的监督者，负责处理各类申诉与复议，确保考核的公平公正。各部门是考核管理的配合者，负责政策传导并实施部门内考核工作。三是鼓励职工参与。作为考核的对象，绩效考核工作的各个环节都与职工有着密不可分的联系，可以说，职工参与是保证绩效考核顺利实施的前提和基础。分支行应通过事前宣讲、事中参与、事后反馈等多种形式的沟通活动，帮助职工深化认识，从而积极参与、支持考核。

（三）理顺覆盖考核事前、事中、事后环节的保障机制

履职考核个人总结篇（4）

一、检查考评对象

学校各单位（部门）领导班子和班子成员。

二、检查主要内容

1.领导班子政治表现、履职尽责、干事创业、运行状况、党风廉政建设的总体情况，班子成员在德能勤绩廉方面的综合表现；

2.贯彻党的路线、方针、政策，增强“四个”意识，坚持社会主义办学方向的情况;

3.落实学校决策部署,履行“一岗三责”，完成重点党建工作和业务工作任务的情况；

4.领导班子领导决策、管理运行、担当作为、团结协作等方面的情况；

5.班子成员在落实党风廉政建设主体责任及违纪违规情况。

三、步骤和方式

检查考核时间为2019年1月，分三个阶段进行：

第一阶段：总结自查阶段(2019年1月10日前)。

各单位（部门）向考评组提交2017年度领导班子和班子成员述职述廉报告，其中必须报告重点党建和业务工作项目完成情况、领导班子及班子成员个人思想状况。考核领导小组办公室汇总形成《2019年度二级领导班子和班子成员述职述廉报告》,通过OA系统公开。各单位通过召开会议集中述职述廉或其他方式向教职工公开信息。领导班子对照《2019年度二级领导班子履职尽责考核评分表》认真开展自查评分，完成书面自查报告和自评分表（纸质版和电子版各一份），领导班子成员完成履职尽责《记实簿》，于2019年1月10日前交学校党建工作领导小组办公室（主体办）。领导班子和班子成员自备其他相关支撑材料。

第二阶段：现场考查阶段（2019年1月10至20日）。

    1.汇报（述职）与民主测评。二级学院科级以上干部、支部书记、教研室（工作室）主任和8-10名教职工代表参加汇报与测评会。其他非教学单位全体教职工参加汇报会。各单位（部门）主要负责人汇报二级领导班子和班子成员履职尽责情况，检查组工作人员当场回收测评表。

2.查阅资料。检查组查阅被检查单位（部门）关于领导班子建设和工作的有关文件、记录、台帐等资料，进行量化打分，做好考核记录。必要时考核组要通过个别谈话方式有针对性地了解情况。

第三阶段：综合评议阶段（2019年1月下旬）。

1.各单位（部门）互评。统一组织中层干部互评互测。

2.检查组综合评议。结合日常工作落实情况，对全校各部门（单位）领导班子及班子成员进行综合评议，对检查考核情况进行综合分析并报校党委审定。

四、组织领导

检查考核工作在学校党委领导下，由学校检查考核组负责组织实施。学校领导班子成员任考核组组长，相关党务负责人任副组长。

五、考核结果运用

检查考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格。考核结果在一定范围通报，对检查考核中发现的问题坚决督促整改。

六、工作要求

履职考核个人总结篇（5）

（一）职业态度（50分）。主要考核指标：教师思想素质、师德素养、爱岗敬业、关爱学生、教书育人。教师如有违反国家法纪及职业道德的行为将实行一票否决。

（二）职业能力（50分）

1.考核教师岗位知识。主要考核指标：教育专业知识、学科专业知识、业务进修。

2.考核教师工作能力。主要考核指标：教学能力、教育能力、科研能力、组织管理能力。

（三）履行职责（600分）。主要考核指标：出勤情况（200分）、工作量和工作过程（400分，工作量重点考核所承担的课时数及辅助工作量；工作过程重点考核教学“八认真”执行情况：备、教、改、辅、考、评、研、行）。

（四）工作实绩（300分）。主要考核指标：教师教育教学目标达成情况（教学质量占200分，综合考核等第占100分）。

二、考核办法

（一）考核原则

采取“定性与定量相结合，形成性评价与阶段性评价相结合，自评、互评、学校考核评价、学生家长评价相结合”的方式，每学期考核一次。

（二）考核分值

总分为1000分，其中职业态度50分，职业能力50分，履职情况600分，工作实绩300分。

（三）奖励标准

1.个人学期所得奖励性绩效工资标准=个人学期奖励性绩效工资总额（剔除各种奖励津贴）/1000分

2.个人学期奖励性绩效工资=个人学期所得奖励性绩效工资标准*个人年度考核总得分

三、津贴标准

1.班主任基础津贴（经过学校考核后，按每年10个月等第计发）2.教干津贴

（1）校长津贴占学校班主任津贴权重：优秀为1.5，称职为1.4，基本称职为0.9。

（2）副校长津贴占学校班主任津贴权重：优秀为1.3，称职为1.2，基本称职为0.9。

（3）中层干部正职津贴占学校班主任津贴权重：优秀为1.2，称职为1.1，基本称职为0.8。

（4）中层干部副职津贴占学校班主任津贴权重：优秀为1.1，称职为1.0，基本称职为0.8。

3.超工作量津贴（临时代课、早晚自习、社团活动等）。

4.教学质量奖励津贴（高三、初三升学奖励除外）。

5.教研科研津贴。

四、校长考核

校长奖励性绩效工资在全区核定总量的基础上，按1.4-1.6权重全区统筹，区教育局依据校长基本素质（30%）、履行职责（30%）、工作实绩（40%）和年度目标完成情况，对校长进行综合考核。并依据年度考核结果，分类确定奖励性绩效工资档次和额度，费用不足部分由区政府统筹解决。

校长绩效考核总积分=考核组对校长基本素质、履行职责、工作实绩考核（共占20%）+教育局领导班子对校长考核（占20%）+学校年度目标考核（占60%）

五、工作量标准

1.初中、小学教师工作量标准2.高中、职业中专教师工作量标准，由学校依据省教育厅、市教育局有关文件要求，结合学校实际制定并报区教育局审核。

3.教干工作量权重：校长0.7以上，副校长0.5-0.7，中层正职0.5-0.4，中层副职0.4-0.3。

4.学校后勤人员工作量标准由学校参照省教育厅、市教育局有关文件要求，结合学校实际制定并报区教育局审核。

履职考核个人总结篇（6）

（一）、范围：本方案用于对市安全生产委员会（以下简称市安委会）成员单位和未纳入市安委会的各乡（镇、街道）、有关部门、单位（以下统称被考核单位）及其安全生产目标管理责任人履行安全生产职责情况的考核。

本方案所称安全生产目标管理责任人，包括第一责任人和直接责任人。第一责任人指被考核单位主要负责人，直接责任人指被考核单位安全生产分管负责人及分管工作范围涉及安全生产其他分管负责人。

（二）、分类：根据被考核单位职能及对安全生产履职要求不同的情况，按区别对待、分类考核原则，将被考核单位划分为辖区管理、监督管理、部门管理和协助管理等四种类型。具体分类为：

1、辖区管理类。具体包括：全市21个乡（镇、街道）和参照考核的__、__2个工业管理区。

2、监督管理类。具体包括：市安监局、公安局、交通局、建设局、经贸委、消防大队、交警大队、农机局、地矿局、水利局、环保局、质量技术监督局、卫生局、工商局、林业局、旅游局、房管局、供销社、中小企业局、文化局、食品药品监督管理局、气象局、公路养护公司、地方海事处。

3、部门管理类。具体包括：市机关事务管理局、民政局、教育局、物资局、粮食局、商业局、二轻局、外贸局、广电局、体育局、农业局、果业局、畜牧水产局、供电公司、电信分公司、移动公司、联通公司、火车站。

4、协助管理类。具体包括：市监察局、人事劳动和社会保障局、发展与改革委员会、

财政局、总工会、人寿保险公司、人民保险公司。上述所列部门、单位，根据本年度单位职能变动和安全生产工作情况，在组织年度考评时作必要分类调整；未列的部门、单位，也应按照国家有关安全生产法律法规规定，负责本行业、本部门、本单位安全生产工作，根据本年度安全生产工作情况，在组织年度考评时作必要增列。

（三）内容：安全生产履[本篇文章来源于文秘站 -网址为-未经过文秘站网站同意转载此文均为抄袭后果自负]职考核实行责任目标管理考评，主要考核各单位及其责任人履行《安全生产法》等安全生产法律法规规定的安全生产职责的情况。内容主要包括：安全生产的组织领导、责任制度、隐患治理、监督管理、事故处理、宣传教育、事故控制和履行协助管理义务等方面。考核的具体内容、指标和评分标准，按《南康市安全生产履职分类考核表》(见附件，以下简称《考核表》)实施。

二、考评办法

考核工作由市安委会负责实施，从四种类型单位抽调人员组成考核小组，考核办法如下：

（一）、履职年度时间指20__年1月1日至20__年12月31日。各类安全事故统计年度时间从有关规定。

（二）、考核分单位考核和责任人考核，采取单位考核与责任人考核相结合的办法统一组织实施。单位考核分自评和组织考核，坚持自评与组织考核相结合。责任人考核只作自评，不另外进行组织考核。对责任人考核的等级评定参照单位履职考核的情况进行。

（三）、安全生产履职年度考核实行百分制，依照《考核表》加、扣分。每项扣分直至该项标准分扣完为止，不倒扣分。

三、考评程序

1、自评。各被考核单位和责任人，在20__年1月6日前，撰写好单位年度安全生产工作总结和责任人述职报告，对照《考核表》进行自评，并量化自评得分。

2、考核。考核小组通过听取被考核单位责任人的工作陈述，现场了解情况，查阅有关工作资料和记录，召开由有关部门、企业人员参加的[此文若非在文秘站 =站出现，那均为抄袭,找文章还是到文秘站网，更多原创]座谈会，广泛听取群众意见等方式，按照《考核表》评分标准对被考核单位作出量化评分，并提出改正意见。对各考核单位有“日常考核”项的考核工作，由市安委办综合年度内各考核情况，按加权平均方式考核量化评分。

3、评定。市安委会负责召集各考核小组组长召开考评工作会议，综合“日常考核”情况，对各被考核单位和责任人履职等级作出初定，报市政府审定。

三、考核结果

（一）考核结果划分四个等级：90分以上的为先进单位，70～90分（不含90分）的为达标单位，60～70分（不含70分）的为挂牌警告[此文若非在文秘站 =站出现，那均为抄袭,找文章还是到文秘站网，更多原创]单位，60分以下的为未达标单位。责任人考核结果以上述对应分数分四个等级为：优秀、称职、基本称职和不称职。

（二）对考核评定为先进单位和优秀的责任人，由市政府予以表彰奖励。

（三）被考核单位或所监管职责范围有下列情形之一的，实行“一票否决”，取消单位和责任人评先评优（奖）资格，并对考核单位及责任人进行通报批评。

履职考核个人总结篇（7）

局成立2007年度考核工作领导小组，由杨录声同志任组长，张勇同志任副组长，高汉荣、喻静玮、朱晶、王玉文、李永旺等同志为成员。领导小组下设办公室，设在局人事教育科，由高汉荣同志兼任办公室主任。

二、考核对象

考核对象为局在职在编工作人员。但有下列情形之一的，不确定考核等次：

1、见习期未满的；

2、病假6个月以上或事假3个月以上的；

3、受到相关纪律处分尚未解除的。

三、考核内容

考核的内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。

德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现。

能，主要考核业务技术水平、管理水平，业务技术提高、知识更新情况。

勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守工作纪律、各项规章制度的情况。

绩，主要考核履行职责情况，完成工作任务的数量、质量、效率。

廉，主要考核落实党风廉政责任制情况。

四、考核等次及标准

考核等次分为优秀、合格、基本合格和不合格。考核评定优秀的人数为考核总人数的10%。

优秀：能主动依法履行职责，清正廉洁，精通业务，工作勤奋，成绩突出。

合格：能依法履行职责，廉洁自律，熟悉业务，工作积极，能够圆满完成工作任务。

基本合格：能依法履行职责，思想作风、工作态度、业务素质一般，基本能完成工作任务。

不合格：政治、业务素质低，组织纪律性较差，工作责任心不强，难以适应工作要求。

五、年度考核的程序和时间安排

1、布置、准备阶段（2008年1月11日前）

局属各单位、机关支部召开工作人员会议，布置年度考核工作，被考核人填写《年度考核登记表》。

2、述职（个人总结）测评阶段（2008年1月18日前）

局领导参加考核领导小组组织的述职述廉、民主测评。

局机关中层干部以机关学习小组为单位进行个人述职述廉，参加考核领导小组组织的民主测评。其他人员进行个人总结、群众评议，机关支部召开机关职工会议进行考核等次的民主测评。

局属各单位领导班子成员在本单位职工会议上述职述廉，接受群众评议，参加考核领导小组组织的民主测评。其他人员进行个人总结、群众评议，并进行考核等次的民主测评。

按各职级评优比例互不占用的原则，局领导、中层干部不列入所在单位（部门）考核人数中。

3、考核等次确定阶段（2008年2月3日前）

主管领导在听取群众意见和民主测评的基础上，对工作人员的考核情况写出评语，提出初定考核等次的意见后，将《年度考核登记表》交局考核领导小组。

考核领导小组将拟定优秀等次人员名单在全局范围内公示7天。公示期满，考核领导小组确定考核等次，并通知被考核人。

被考核人对年度考核结果如有异议，可在接到考核结果通知之日起10日内向考核领导小组申请复核。

4、总结上报（2008年2月29日前）

由局人事部门按上级单位要求做好工作总结，完成相关统计表的填写以及考核资料的上报备案。

六、工作要求

1、各单位要高度重视，切实加强领导，行政负责人要认真抓好年度考核工作。

2、各单位年度考核工作要于元月下旬前完成。

3、各单位在考核工作完成后将下列材料报局人事教育科备案：

（1）单位年度考核工作总结；

（2）个人填写的《年度考核登记表》；

履职考核个人总结篇（8）

第一条 为加强对全县大学生村干部的管理，充分调动其工作积极性，根据《山西省事业单位工作人员考核暂行办法》、《山西省高校毕业生村（社区）干部管理暂行办法》、《山西省大学生村（社区）干部考核暂行办法》等文件精神，结合实际，制定本考核办法。

第二条 考核坚持客观公正、民主公开、群众认可、注重实绩的原则，坚持平时考核与年度考核相结合、定性考核与定量考核相结合、组织考核与群众评议相结合。

第二章 考核内容和标准

第三条 考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面。考核的基本依据是大学生村干部完成年度工作目标任务情况和工作期间的总体表现。

县委组织部根据对大学生村干部管理的目标要求，制定大学生村干部总体年度工作目标任务和考核标准、办法。各乡镇党委会同大学生村干部所在村党组织，结合实际，对年度工作目标任务具体化，明确完成时限，并签订责任书，向所驻村党员干部和群众公开。年度工作目标任务要尽量细化、量化，便于操作和考核。

第四条 考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。被评为优秀等次的比例不得高于15％。

优秀：认真学习贯彻党和国家各项政策，严格履行岗位职责，模范遵守工作纪律，廉洁自律，积极参与所驻村各项事务，发挥自身优势帮助群众致富并取得实效，热心为群众服务，圆满完成年度工作目标任务，成绩突出，所驻村党员、干部和群众高度认可。

合格：认真学习贯彻党和国家各项政策，较好履行岗位职责，遵守工作纪律，廉洁自律，积极参与所驻村各项事务，热心为群众服务，较好地完成年度工作目标任务，所驻村党员、干部和群众满意。

基本合格：认真学习贯彻党和国家各项政策，基本能履行岗位职责，遵守工作纪律，能基本做到廉洁自律，能够参与所驻村各项事务，能够为群众服务，基本完成年度工作目标任务，所驻村党员、干部和群众基本认可。

有下列情形之一者为不合格：

（一）不贯彻党和国家政策，不遵守政治纪律的。

（二）不适应工作要求，不履行岗位职责，无正当理由拒不服从工作安排的。

（三）不履行请销假制度，无正当理由连续旷工超过10个工作日或累计旷工超过20个工作日的。

（四）在外兼职、外单位长期借用或借口考研究生、公务员、事业单位工作人员等，违反管理规定长时间在外脱岗的。

（五）因工作失误或渎职，造成重大事故或恶性事件发生，损害群众利益的。

（六）参与或者从事与大学生村干部身份要求不相符的活动，在群众中造成恶劣影响，丧失威信的。

（七）违反国家法律法规，被追究刑事责任的。

（八）综合考核分值在60分以下的。

（九）不遵守聘用合同及有关管理规定的。

第三章 考核方法

第五条 考核工作由县委组织部组织安排，乡镇党委具体实施。考核以乡镇为单位进行。分平时考核和年度考核，实行百分制。平时考核占50分（工作情况考核占30分，在岗情况考核占20分），年度考核占50分。

第六条 平时考核，主要包括完成工作任务情况和在岗情况考核。乡镇党委要落实管理责任，健全工作制度，随时掌握大学生村干部完成工作任务情况和在岗情况，根据县委组织部制定的考核标准和办法。量化确定本人考核分值。在岗考核情况要每月报县委组织部备案。

第七条 年度考核，主要包括履行岗位职责，完成年度工作目标任务情况。乡镇党委制定考核方案，派出考核组。考核组通过个人会议述职、民主测评、查看本人工作记录和实绩、与党员干部座谈了解、听取村负责人意见等方法途径，全面了解大学生村干部履职情况，按照考核标准确定本人年度考核分值。

第八条 乡镇党委对大学生村干部平时考核和年度考核情况汇总，确定本人全年工作考核分值，提出考核等次意见，并将考核情况报县委组织部备案，将考核结果通知被考核人。《年度考核登记表》存入本人档案。

第九条 被考核人对考核结果如有异议。可以在接到考核结果通知之日起十日内向所在乡镇党委申请复核。如对复核意见不满意，可向县委组织部申请重新复核。

第四章 考核结果的使用

第十条 考核结果作为大学生村干部奖惩、培训、续聘、解聘、调整岗位、选拔干部、调整工资待遇和享受按照国家有关规定代偿助学贷款，招录公务员或事业单位工作人员、招考研究生加分等政策的重要依据。

第十一条 各乡镇要结合实际，根据中央和省、市的有关规定，对优秀、合格、基本合格和不合格四个等次的考核结果，制定具体奖惩办法。

第五章 附则

履职考核个人总结篇（9）

一、“三围绕”

（一）围绕中心，制定目标。在实施“168”基层党建工作模式中，我们坚持将推动旅游产业发展作为党建工作服务旅游中心工作的着力点，围绕市委、市政府对旅游工作提出的新要求和全年旅游中心工作，分别确定了产业发展目标和部门自身建设目标。即：产业发展目标是，围绕建设海峡西岸重要生态与文化旅游胜地的总体目标，认真贯彻落实《国务院关于加快发展旅游业的意见》和省、市《关于加快发展旅游产业的若干意见》精神，深入实施《市旅游发展总体规划》，持续推进旅游资源整合和客源市场开发，不断提升旅游整体形象和综合接待能力，进一步做大旅游产业规模和经济总量，力争实现全年接待游客、旅游总收入分别比增15%以上。部门自身建设目标是，围绕争创党建工作先进单位，以机关建设与支部建设“共进双赢”为目标，以开展党员亮岗履职活动为载体，引导党员干部在各自岗位上自觉践行党员先进性要求，模范履行岗位职责，做到“有岗有为、有为有位”，树立旅游部门良好的党风、政风和行风，努力打造活力机关、效率机关、和谐机关。

（二）围绕重点，明确职责。围绕推进科学发展和全年确定的旅游工作目标，我们按照“职责分明、运转协调、运行高效”的原则，通过开展党员“定目标、明职责、走前头”亮岗履职活动，以局支部为单位，以现有机关岗位为依托，把工作职能和责任分解为20大项43小项的工作任务，进一步量化、实化、细化到每一个责任领导、责任科室和责任党员，规范工作流程，并形成《市旅游局深入实施“168”党建工作模式年度目标任务分解表》上墙公开，引导全体党员有效履职，促进我市旅游业又好又快发展。

（三）围绕标准，明确方向。围绕“三个代表”重要思想和《》的要求，我们将党员“亮岗履职”与“八个走前头”活动有机结合起来，继续深化开展“高举旗帜，科学发展，共产党员奉献海西八个走前头”主题实践活动，组织党员干部在本职岗位上带头学习强素质、带头干事谋发展、带头创新争一流、带头服务比贡献、带头自律树形象，做到宣传贯彻走前头、学习调研走前头、岗位履职走前头、创新发展走前头、落实推进走前头、服务基层走前头、急难险重走前头、团结互助走前头，促使党员干部学有标准、行有方向，在坚持履职尽责、科学某事干事和带领干部群众努力完成旅游各项任务上当先锋、作表率。

二、“三突出”

（一）突出党员承诺。党员承诺是开展亮岗履职活动的关键环节。我们采取个人填报――支部审核提炼――党员确认签订三步骤，自下而上地把好党员承诺关。即在每位党员根据岗位职责和年度工作重点先行作出责任承诺的基础上，局支部根据每位党员的个人特性进行提炼归纳，把党员岗位职责、要求和工作方向归纳成简洁明了的语言，提升责任承诺内涵，最后交由党员签字同意后，签订党员岗位责任承诺书。同时，我们将党员责任承诺和践行诺言作为一项重要内容，制作“共产党员先锋岗”桌牌和上墙监督公开栏，接受大家监督，增强机关党员履职践诺的自觉性。

（二）突出方法步骤。一是科学设岗，紧密结合旅游部门的工作职能、旅游目标责任和机关工作效能责任制，根据局党员本职岗位特点及素质能力，以党员本职工作为基础，科学设定每个岗位的职责和任务，使全体党员做到“有岗有为，有为有位”。二是组织定岗，局党组研究确定每个工作岗位的主要职责，根据岗位职责要求，对每位党员干部承担的工作任务进行分解量化，明确每项工作的完成时限和具体要求。三是公示明岗，设立党员岗位监督公开栏，亮明身份，通过公开栏，把机关全体党员的照片、姓名、履职要求、服务承诺等内容上墙公布，进一步增强党员责任感，同时，更好的接受干部群众的监督。四是自觉履岗，引导每位党员干部按照岗位职责要求，扎实开展各项工作，不但要做到每月有工作分析和记录，而且要创新工作方式和工作方法，提升效能，把任务完成到最优化。五是考核评岗，对每位党员从理论学习、扎实工作、廉洁从政、改革创新、文明和谐等五个方面进行考评，年终通过个人述岗自评、民意测评、党组织综合评定的方式，并与年度考核、党员民主评议等工作结合，对每位党员的履职情况进行考核评议，推进亮岗履职活动深入开展。

（三）突出工作落实。我们把党员“亮岗履职”活动作为党员自我管理、自我鞭策、自我提高的方式，采取下达年度目标任务－个人工作季度自评—支部季度考评公示的办法，为每位党员制作了标有党员岗位名称、岗位职责的桌卡，明确了党员的职责和工作方向，全面落实岗位职责，让工作都到位。同时，建立完善“明责、履责、验责”三项责任机制，把好履职考核关。根据职位、岗位职责的特点，结合实际情况，制定具有针对性、科学性、规范性且简便易行的考核办法和标准，促使他们更好地履行自己的岗位职责，并做到“三个一”，即党员每月一汇报，分管领导每月一评议、支部每季一考评，逐步把党员亮岗履责工作纳入规范化、制度化的轨道。

三、“三提高”

履职考核个人总结篇（10）

笔者所在的医院为三级综合公立医院，高级卫生技术职称评审未实行评聘分开，只能在规定的指标内推荐人员，参加北京市高级专业技术任职资格评审。医院高中初级人员层次分明，医护技岗位类别齐全，受专业技术结构比例的限制，多年来，年度高级职称晋升指标核定数量远低于申报人员数量，即产生淘汰的问题。为此，医院曾为选拔推荐人选制定测量方法，设定多项指标，但因数据管理手段和方法欠缺，收集整理困难，耗时长，效果不理想。随着医院信息化系统的日臻完善、人力资源信息系统的投入使用，为员工信息管理提供了有力支撑，三级医院的建设对医务人员履职考核的要求更加明确具体，履职考核在我院的实施不仅成为现实，且带来多重作用。较完善的综合性的数据，能客观的反应申报人的业绩能力及基本情况等，从而表达出胜任力和发展潜力，适用于确定高级职称晋升人选的选拔，同以往相比更加科学客观有效。

一、晋升高级职称的意义

一般来说，职称等级是专业技术水平高低的标志，具有名誉性；同时职称和个人收入相联系，具有直接利益关系，因此个人对履职考核能够响应；对单位来讲，各级专业人员具有岗位相应的能力，将提升专业队伍能力水平，优化调整专业结构，有效促进医院发展和专业队伍建设。晋升职称的实现过程，是能力持续提升的过程；对于患者来说，会得到较好的医疗资源。

二、履职考核的实施

1.履职考核指标体系的设定。以岗位要求为中心、与晋升各级职务条件和医院发展要求紧密结合，建立指标体系，一般条件包括医德医风、出勤情况、奖惩情况、继续教育达标情况等；专业水平测量包括年度从事专业工作时间、工作数量；承担教学工作指标、科研工作指标；完成医院安排的任务情况；单项否决项。申报人清楚个人在本职业发展阶段的目标，对能否达到相应水平能够进行自我评价。

2.考核指标信息化管理。为保证使用时各项指标信息的准确性，与医院信息化系统衔接，完善有关信息的收集，以便有效提取使用。人力资源管理系统有关信息基本完善，以个人为单位的综合信息反映出履职情况。

3.定期考核。医院考评委员会，根据履职要求，每年对各岗位人员进行考核，设有一般情况考核组、医疗考核组、护理考核组等，由主管部门组织专家组分别进行，根据信息系统采集的个人年度履职信息，对照标准进行评价，形成鉴定，之后将个人分项评价结果归纳整合，形成完整考核评价结论。

4.考核评价结果反馈。考核结果及时反馈被考核者，帮助其认识自身优势与不足，对照相应晋升标准，正确评价自己和努力的方向；反馈结果的及时性，利于职工矫正偏差；结果公开便于人与人之间的对比与竞争，职工能力不断提升同时医院的服务水平不断提高。

5.运用履职考核结果在推荐晋升高级职称时选拔人员。履职考核结果应用于续聘、晋级工资等事项，采用合格制，达标即可。而作为晋升高级技术职称推荐时，由于晋升指标数量常常低于申报人员数量，因此采取有限数量制，作为择优和淘汰的办法。根据申报人履职考核指标得分进行排序，按由高到低选取推荐晋升的人选。

三、产生的相关作用

1.职工参与程度高。个人晋升较高级别技术职称不仅作为个人职业生涯发展的标志，而且因此能够提高待遇，甚至与岗位工作内容变化，具有直接相关性，职工参与程度高，利于员工职业规划。

2.有限的晋升指标强化职工之间竞争。指标数量低于申报人员数量而致淘汰，近年已成为常态，在现行政策下，医院会根据履职考核结果择优推荐。对于申报人来说，对竞争对手情况未知，并且在申报之前，每个人的履职情况均处于动态中，致使其不断追求更优。

3.提高岗位效能。由于考核指标与岗位工作相关且涉及内容全面，与医院发展要求相适应的三级医院指标，具有量化标准和质量标准，职工在不断完成工作量的过程中，积累经验教训，技术水平得到质的提升，在实现个人目标的同时，提升岗位效能，推进医院整体目标的实现。

四、应用履职考核前后参加评审人员通过率比较