医院科普工作计划篇（1）

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想、构建社会主义和谐社会理论为指导，深入贯彻党的十六大和十六届三中、四中、五中、六中全会精神，全面落实科学发展观，紧紧围绕医疗卫生工作重点，按照依法治国基本方略的要求，继续深入开展法制宣传教育，大力推进依法治院，依法行医，坚持法制教育与法制实践相结合，为医院持续和谐稳定发展营造良好的法制环境。

二、目标和主要任务

（一）目标

通过“五五”普法规划的实施，全面提高全院领导干部、职工的法律素质。全面提高医院领导依法管理，依法治院的意识和水平。提高全院职工知法、守法、用法的法律意识。使法制宣传教育成为医院医疗活动和继续学习的重要内容。为医院持续和谐稳定发展营造良好的法制环境。

（二）主要任务

1、继续深入学习宣传宪法和国家基本法律制度，学习宣传党和国家关于民主法制建设的理论、方针和政策。提高全院干部职工的宪法、法律意识;提高医院领导和中层管理干部的法制理论水平及依法管理的水平和能力。

2、围绕医疗工作重点，积极开展法制宣传教育。深入学习贯彻卫生系统开展法制宣传教育的第五个五年规划；学习宣传与医疗卫生相关的法律法规，开展以医院管理年“评价”标准、创建平安医院、规范医疗服务行为、治理商业贿赂等为重点的法制宣传教育。通过学习为医院的发展和改革营造一个良好的法治环境。

3、坚持学法用法相结合，全面推进依法治院的宣传教育。进一步完善落实医院各项规章制度。落实院务公开制度、重大事项事前法律咨询制度、加强监督、审计等制度的学习和落实。认真贯彻《公民道德建设实施纲要》，促进医院的精神文明建设和法制建设。

三、具体做法

（一）加强领导，强化管理。

1、健全完善组织机构。医院成立“五五”普法领导小组。唐刘红同志任组长，刘洪刚同志任副组长，成员有沈回春、雷茂衡、金锋、刘若中、乌建平、王建国、高伟、王世民、李军、田芸、熊乐强、马学泽、曾清、张雁飞、司马刚、何加乐、李玲、胡江等同志。

领导小组办公室设在保卫科，金锋同志兼办公室主任。

2、建立健全工作责任制，监督机制和激励机制。医院“五五”普法办公室对各部门的普法工作开展进行检查、督促和年度考核，并将考核结果与部门工作绩效评估联系起来。具体职责和分工：

普法办公室、院办：负责全院法制宣传教育活动策划和实施，负责对全院法制宣传教育活动及依法管理、依法行医工作落实情况的督查和信息反馈。

党办：负责全院《公民道德建设实施纲要》，精神文明建设和法制建设宣传培训及考核。

人事科、总务科：负责全院职工（含招聘人员）劳动保障权益的法制培训、宣传及考核。

医务处、护理部：负责医疗、医技、护理卫生人员依法行医的法制宣传落实情况的督查和信息反馈。

院感科：负责院内感染控制、职业病防护等的法制宣传培训及考核。

保卫科：负责治安安全、消防安全的法制培训及考核。

计财、审计：负责重要支出事前审计、公开招标、规范收费等法制宣传培训及考核。

营销科：负责法制宣传橱窗、专栏等宣传工作。

（二）加大宣传力度，开展卫生法制宣传教育为主题的活动。

充分发挥院板报、宣传专栏，橱窗等的宣传阵地作用，利用上街宣传、社区宣传、举办讲座等群众喜闻乐见的形式，营造学法用法的氛围。通过组织法律法规的学习，结合岗前培训、专题讲座、全国法制日宣传来介绍宣传相关法律知识，促进法制观念、意识的增强。

（三）突出重点，分类实施。

1、医院领导和管理干部要在学习卫生法律法规的基础上还应熟悉了解整顿规范市场经济秩序相关的法律法规，做到按市场经济规律办事。做到每年度不少于两次集中学习，并注意培训单位普法宣传骨干。

2、卫生专业技术人员要深入学习与本职相关的卫生法律法规以及卫生部门规章。如：执业医师法、护士管理办法、传染病防治法、献血法、血液制品管理条例、职业病防治法、药品管理法、医疗机构管理条例、医疗事故处理条例、艾滋病防治条例等。进一步增强法律意识，提高法律素养，依法开展执业活动。

3、行政管理干部要深入学习各项法律和行政法规、政策规范。以管理合法性为基础，管理合理性为目标。贯彻宣传妇女儿童保护法、计划生育法、劳动法、消防法等法律，坚持以人为本，保障职工的合法权利，全面落实科学发展观。

（四）坚持学法、用法和守法。

1、从医疗卫生工作重点的实际出发，有针对性地开展卫生法制学习宣传。在加强法学理论学习的同时，要运用典型案例进行生动的法制宣传教育。不断提高全院干部职工的学法用法水平。

2、把法制教育与职业道德教育相结合，把遵守法律与遵守纪律相结合，把“五五”普法和加强卫生行业作风建立相结合。明确领导干部及相关职能部门在贯彻执行有关法律法规、规章工作中应履行的规定职责，增强对法规的理性认识，提高守法，用法的自觉性。

3、依法实施医疗活动，保证党和国家的医疗卫生方针、政策全面执行。进一步落实依法管理、依法治院，完善院务公开制度，明确医院重大事项的议事决策，监督程序等，坚持事前审计制度，院内公示制度和公开招标制度。把学法用法贯穿于全院开展医疗活动的过程中。

四、保障措施

（一）在上级部门指导下，院“五五”普法领导小组根据不同时期学习宣传重点制定年度工作计划，建立定期会议，定期检查计划执行情况，进行年度总结。

医院科普工作计划篇（2）

今年是“七五”普法第二年，在全面总结“六五”普法工作的基础上，年初我院积极筹备“七五”普法启动工作。根据印发2017年普法工作要点，我院结合工作实际，认真制定了《**医院2017年普法依法治理工作计划》，为推动今后的法制宣传工作起到积极推动作用。医院党政领导高度重视我院普法依法治理工作的领导.为加强对我院普法及“法治进单位”活动的开展，重新调整和充实了领导小组成员，党支部书记任组长，亲自抓、负总责，下设办公室具体负责工作地开展和实施。同时结合医院社会治安综合治理、安全生产、平安建设等工作，切实做到年初有计划，日常工作有督导，有检查，领导小组定期召开会议研究分析工作中存在的问题。全院有关科室、部门紧密配合，各科室、部门负责人具体负责，齐抓共管，形成了强大合力。为了保证工作全面开展，医院还与各部门、科室签订了责任书，层层落实责任制和责任追究制，与年终考核、科室及个人精神文明奖挂钩，对因领导不力、责任不明确、工作部落实，造成严重后果的，严格追究有关领导和人员的责任。

二、加强政治思想教育和法制宣传工作。

认真组织全院广大干部职工学习《xx区法制宣传教育条例》、《xx区民族团结教育条例》等以及建设和谐社会方面的一系列条例等相关方面的文件精神，大力宣传卫生法律法规，制定了学习计划，下发了：《中华人民共和国宪法》等法治单位相关法律法规20部，《医疗机构管理条例》等医疗行业相关法律法规8部法律法规资料，增强了医务人员对法律法规的了解。认真落实领导干部学法制度，有计划、有组织的开展中心组集中学法。同时结合当前开展的治理医药购销领域商业贿赂专项工作和党风廉政建设教育月等活动，结合医院工作实际，组织全院广大干部职工参加普法组织的各类普法考试，今年进行了公职人员学法考试、《xx区法制宣传教育条例》、《xx区民族团结教育条例》、社会治安平安建设、计划生育管理等考试2加人数达100余人次。

三、坚持依法执业，完善制度建设。

一是医务科、护理部及院考核委员会把落实医院规章制度和诊疗技术操作规范作为医院管理的重要内容加以安排，制定落实措施，追踪一些重要的临床指标和影响医疗质量、医疗安全的关键环节，找出障碍临床业务发展的不和谐音符，并加以改进。科室领导更进一步把落实核心制度和诊疗技术规范作为细节管理的主要任务，对影响本科室质量的环节和人员进行不间断实时控制，保证高质量服务的过程管理。二是加强医疗质量控制，严格医疗和护理质量管理。医院质量管理委员会及其办公室是全院质量控制的工作机构，在实施质量监控上与时俱进，检查督导继续实行严、实、细的原则，没有丝毫松懈。根据深化医院管理内涵建设的要求及我院情况，加强了对质量改进程序和过程的检查，对制度、诊疗技术操作规范的落实情况的考核，对各科室危重症应急预案掌握应用的考核，改进提高对行政职能部门履行本职工作及协调工作地检查，规范科质控小组工作及对个人考核的指导。三是加强医疗安全工作管理，医务科以提高医疗质量为主题的医疗安全教育，组织开展医疗安全百日专项活动，不断提高医护人员的医疗质量意识。规范病历书写，提高医疗文件的质量，认真落实《病历书写规范》、《处方管理法》和《药品通用名管理办法》等与我院工作相关法律法规的学习，抓好医疗文件的三级质控，对造成不合格处方及病历的责任人及科室和综合得分挂四是坚持依法行医，严格执行医务人员准入制。加强对卫生相关法律法规的学习，并在继续医学教育和制度教育中，加大了医疗法规和医院管理制度的教育力度，严格按照卫生部标准，认真执行医务人员上岗准入制度，调整了部分专业不对口的卫技人员，加强了对未取得职业资格的新进大中专毕业生的从业管理，进一步规范了医师外出会诊制度，把医护核心制度纳入院对科综合质量考核之中，有力的促进了医院管理制度的落实。

四、继续深入开展治理医药购销领域商业贿赂专项工作，树立诚信理念。

医院按照医院管理年及自治区卫生厅有关纠风建设的要求，继续抓好治理医药购销领域商业贿赂工作，坚持政治学习，医德医风教育常抓不懈。完善制度，加强监督，严格执行国家药品价格政策和收费标准，合理检查、合理治疗、合理用药，规范抗菌素使用原则，认真落实处方管理办法，控制医疗费用不合理增长，从医疗服务每一个环节入手，努力降低患者负担，从源头上解决看病难、看病贵问题。医院有行风建设领导小组，高度重视调查研究，探索源头治理新途径。采取多种形式对各种新情况开展调研，及时了解治理工作的新动向和新问题。掌握医药购销和医疗服务中各种不正之风表现形式、内在联系及产生的根本原因，提出从源头上治理的新思路、新方法；整体谋划，加强合作，不断完善有关规定和措施，狠抓落实，使纠正医药购销和医疗服务中不正之风的工作走上规范化、制度化的轨道。

医院科普工作计划篇（3）

2018年普通高考录取采取网上填报志愿和网上征集志愿的方式进行。考生须登录吉林省普通高等学校招生填报志愿平台，在规定时间内填报院校和专业志愿。

（一）填报志愿平台网址

“吉林省普通高等学校招生填报志愿平台”是我省普通高校招生网上填报志愿合法网站。

登录网址为：

1.gkzy.jleea.com.cn

2.gkzy.jleea.edu.cn

（二）用户名和密码

网上填报志愿的用户名为考生报名时生成的8位报名序号，登录密码为考生高考报名时自行设置的密码。

二、填报志愿时间

（一）填报准备

6月23日（9:00-16:00），考生登录系统，确认账户及密码信息是否正确。

考生若忘记密码,本人须持准考证和第二代居民身份证到高考报名所在地县(市、区)招生办重置密码。建议考生在6月23日前进行密码重置，以免影响正常填报。

（二）填报时间

1.本科段：6月24日-28日（每天9:00-16:00）。

2.专科段：8月11日-12日（每天9:00-16:00）。

三、填报志愿规则

（一）录取批次设置

我省高考录取分9个批次，每个院校志愿均设置6个专业志愿和是否服从专业调剂选项。

1.提前批：军事、公安、武警院校；中央司法警官学院各专业，吉林司法警官职业学院部分专业；国际关系学院、外交学院、北京电子科技学院、上海海关学院、上海纽约大学、香港中文大学、香港城市大学；教育部直属的高等师范院校；省属院校免费医学定向、公费师范定向各专业；北京大学等部分院校的非通用语种专业；大连海事大学等高校的航海技术、轮机工程等航海类本科专业；部分院校的飞行技术专业；重点院校体育类专业；面向全国招生的部分重点和部属院校艺术类专业（独立设置本科艺术院校；教育部批准的参照独立设置本科艺术院校招生办法执行的高校有关艺术类专业）。

2.国家专项计划批（国家贫困地区定向招生专项计划）：中央部门所属高校和地方“211工程”高校为主的承担贫困地区定向招生的本科院校。

3.特殊类型招生批：经教育部批准的具有自主招生、高校专项计划（农村学生单独招生）、高水平艺术团、高水平运动队招生资格的院校。只允许参加上述项目测试合格考生填报。

4.第一批

A段：文史、理工农医类全国重点院校，经吉林省招生委员会批准的普通本科院校的重点专业，西交利物浦大学、宁波诺丁汉大学等中外合作办学院校、专业，省属院校师范类专业，普通高校本科艺术类专业。

B段：文史、理工农医类重点大学的定向招生、总装备部预科班、“三侨一台”预科班、少数民族预科班、民族班，少数民族语言文字授课和加试少数民族语文的专业，部分中外合作办学院校、专业，以及有其他特殊要求的院校和专业。

5.地方重点高校招生农村学生专项计划批（地方专项计划）：承担招收农村学生专项计划的我省省属重点高校。

6.第二批

A段：文史、理工农医类普通本科院校，吉林华桥外国语学院、长春科技学院、吉林大学珠海学院等民办院校（含独立学院）、专业（试点）；普通高校体育类本科专业；普通高等院校艺术类本科中外合作办学专业、民办院校（含独立学院）艺术类本科专业。

B段：文史、理工农医类普通本科院校的定向招生、边防军人子女预科班、少数民族预科班、民族班、少数民族语言文字授课和加试少数民族语文的专业，部分中外合作办学院校、专业及软件工程等专业。

7.第三批：文史、理工农医类民办本科院校（含独立学院）；民办本科院校（含独立学院）少数民族预科班专业及体育类专业。

8.提前专科（高职）批：普通高校（高职）艺术类专科专业，民办院校（含独立学院）艺术类专科专业。

9.专科（高职）批：普通高校专科（高职）专业（含体育类专业），民办院校（含独立学院）专科（高职）专业（含体育类专业）。

（二）报考科类志愿设置

1.文史、理工农医类共8个录取批次：

（1）提前批，设3个院校顺序志愿；

（2）国家贫困地区定向招生专项计划批(国家专项计划批)，设7个院校平行志愿；

（3）特殊类型招生批，设1个院校志愿；

（4）第一批（A、B段），A段设5个院校平行志愿，B段设2个院校顺序志愿；

（5）地方重点高校招收农村学生专项计划批(地方专项计划批)，设7个院校平行志愿；

（6）第二批（A、B段），A段设8个院校志愿，除第一志愿外，其它为平行志愿，B段设3个院校顺序志愿；

（7）第三批，设7个院校志愿，除第一志愿外，其它为平行志愿；

（8）专科（高职）批，设6个院校志愿，除第一志愿外，其它为平行志愿。

2.体育类共4个录取批次：

（1）提前批，设3个院校顺序志愿；

（2）第二批（A段），设8个院校志愿，除第一志愿外，其它为平行志愿；

（3）第三批，设7个院校志愿，除第一志愿外，其它为平行志愿；

（4）专科（高职）批，设6个院校志愿，除第一志愿外，其它为平行志愿。

3.艺术类共4个录取批次：

（1）提前批，设1个院校志愿；

医院科普工作计划篇（4）

坚持以科学发展观为指导，以发〔〕6号文件为纲领,以《湖北省农村中医工作先进县建设标准与评审细则》为标准，以充分发挥中医药的特点和优势，满足城、乡居民对中医药服务需求为目标，以保护和增进人民群众身体健康为宗旨，切实加强领导,认真开展中医药工作先进县创建活动，力争到2012年把我县建成中医药工作先进县。

二、主要目标

把我县中医院建成国家标准的中医院(100张床位标准)；县医院中医科、乡镇卫生院和社区中心中医科、中药房达到国家标准；县中医院建成3个重点专科，县医院建成1个中医重点专科，5个乡镇卫生院形成专病专药特色；乡村医疗服务机构能够使用中医中药实用技术；培养一支广受群众信任的中医中药人才队伍。

三、主要任务

(一)建好县中医院

1、房屋建筑面积达到9000平方米，开放病床120张，急诊部、门诊部、住院部、医技科室、药剂室、院内生活服务区综合配套，标准化建设。

2、人才队伍建设形成梯队结构。通过读经典、拜名师、做临床等方式培养一批优秀中青年名医，引进一批中医中药人才，返聘一批知名老中医做临床、带徒弟。

3、在消化内科和慢病治疗上形成特色，建成专科。

4、运用中医中药特色文化，对居民开展健康教育。

(二)建好中医科和中药房

县医院、乡镇卫生院及社区卫生服务中心在中医科和中药房建设上要做到房屋、设施、人才三配套。

(三)做好中医药的继承工作

组织专人开展中医药古典医籍、历代医家学术思想、民间医药传统知识和技术的整理研究和利用。

(四)加快培养中医药临床骨干人才和科技创新人才

5年内，每个乡镇卫生院和社区卫生服务中心至少有1人掌握10项以上中医药适宜技术；全县每年要引进3—5名中医中药大学本科毕业生；全县每年要选送10人以上到上级中医院接受培训；每年对村医开展2项中医药适宜技术培训；每两年开展一次县级名中医评选活动，并给予奖励。

(五)推进中医药科学普及

加强中医药科普工作，县科协和卫生部门要通力协作，把中医药科普纳入全县科普规划之中，统一管理，统一实施。

(六)积极开展中医药产业基地建设

创造条件在1—2个乡镇开展中医药产业基地建设。

四、保障措施

(一)加强领导

县政府成立创建中医先进县工作领导小组，建立部门联席会议制度，每年研究1次创建工作，解决1—2个突出问题。

(二)加大投入

坚持中医院的公益性质，落实中医院和中医药事业发展的补助政策。支持中医药服务体系建设，在国家给予项目支撑的同时，适当给予资金配套，并减免有关建设规费。设立中医药人才培养政府专项基金，支持中医药人才培养，奖励名中医。

(三)完善政策

符合规定的中医诊疗项目和中医药适宜技术优先纳入基本医疗保险、工伤保险、新型农村合作医疗的支付范围，并合理确定费用支付标准和报销比例，鼓励患者使用中医药。

五、具体工作

(一)准备阶段：年1月至6月

1、纳入规划：县、乡两级政府把中医工作列入政府工作目标和当地社会经济发展规划。

2、成立组织：县、乡两级政府分别成立以分管领导任组长，发改、财政、卫生等部门为成员的创建领导小组。负责领导和组织开展中医药工作先进县创建工作。

3、调查摸底：按照全县统一制定的调查表，对辖区内中医药机构、人员现状全面系统的进行调查，乡镇卫生院在调查中，要摸清当地中药材种植情况底子。

4、制定方案：县、乡两级政府，按照标准要求制定印发辖区创建工作方案，并按方案组织实施。

5、宣传发动：县、乡两级分别召开创建工作领导小组会议，研究创建工作措施，解决创建工作有关问题。同时分别召开辖区内各级各类医疗机构负责人会议，领会创建工作意义，明确创建工作任务，分解创建工作指标，签订创建工作责任书。

6、制定相关工作计划：①根据中医药资源现状，制订“中医药资源配置计划”，建立健全中医药服务网络。②按照标准要求，制定“中医药人才培养计划”，参加省、市举办的高等函授教育和中医继续医学教育，办好县中医院开办的中医药普及班，采取多种层次、多种形式对中医药人才进行有计划培养提高。③根据医学会的职能和特点，制定“中医药学术活动计划”，发掘和整理名老中医经验和民间土单验方。以中医院为中心每年召开中医药学术活动两次，编辑出版县中医药期刊。④根据中医特色，制定专科专病建设计划，创建周期内全县要建成4个重点专科，5个乡镇卫生院具有1—2个专病专药特色。

(二)实施阶段：年6月至年6月

全县上下按照《方案》、《标准》、中医院建设等有关要求，全面组织实施。在实施过程中将长远计划与短期安排有机结合起来，按照先急后缓、先易后难的原则，突出重点，抓好薄弱环节，确保创建工作整体推进。对各级职能单位的工作职责明确如下：

1、县、乡两级政府

①有计划、分步骤组织好中医工作先进县创建活动，及时召开年度中医工作先进县创建领导小组会议，研究解决创建工作存在的问题，安排落实有关中医创建专项经费。

②立足本地中草药资源优势，将适宜种植、适销对路的中草药种植和药源开发利用列入扶贫开发项目。建立比较稳定的药材种植基地，同时给各卫生院、所及村卫生室划拨0.5—1亩固定的药材种植地，采取自种自采中草药的方式，降低医药费用成本，受益于广大农民。

③向人大汇报中医先进县创建工作进展情况。

④反馈人大提出的有关中医药建设方面的意见和建议落实情况。

2、县卫生局

①当好县政府参谋，及时解决创建工作中遇到的各种情况和问题。

②将中医工作先进县创建工作纳入年度综合目标工作考核，并及时通报创建工作进展情况。

③按计划组织开展中医药人员培训及学术活动。

④对中医药专科、专病建设及时进行检查督导。

⑤每年安排实施中医药、科研项目1—2项。

⑥及时填报有关创建工作表册。

3、有关部门

药监部门要加强药品质量管理，支持中药产业发展；发改部门要将中医药事业发展纳入国民经济和社会发展的总体规划；科技部门要为中医药事业发展提供技术支撑；农业部门要负责中药材种植规划制定和生产技术推广，抓好中药材规范化种植和板块基地建设；林业部门要指导木本中药材生产，加强对珍贵稀有药材的保护；财政部门要保障中医药事业发展的投入；税务、宣传、人事、国土资源、物价等部门都要在支持中医药发展上发挥应有的作用。

4、县中医院

①制定年度中医药人员培训计划及学术活动计划，并按计划组织实施。

②每年牵头开展1—2项中医药科研项目。

③年1—2个重点专科达标，年2—3个重点专科通过市级验收达标。并带动5个以上乡镇卫生院具有专科专病特色。

④建设周期内引进中医药诊疗新技术、新方法2项以上，并收到良好的效益。

⑤设立中医基层指导科，每年下基层指导中医药业务工作不少于6次，组织基层培训不少于10人次。及时指导中药材种植，为当地中草药种植提、供、销服务。

⑥周期内基础设施建设，设备总值达每床位6000元以上，建设中医药制剂室并投入使用。

⑦巩固充实二级优秀中医院内涵，按中医先进县建设标准评分达280分以上。

5、乡镇卫生院

①当好当地政府参谋，及时向政府汇报创建工作进展情况。

②抓中医科室、中医药人员配套建设。年各院中医科室落实到位，2010年中医药人员到位，人数达医药人员总数的10%以上。

③按计划落实中医药人员进修、培训，积极参与中医药科研项目和学术交流活动。

④制定辖区中医药技术指导、培训计划，对卫生所、村卫生室人员进行中医药技术指导及业务培训。

⑤按计划组织辖区内应训对象，及时参加县以上培训。

⑥因地制宜开展中医专科专病特色建设。

⑦充分利用当地中草药资源，建好药材基地，采取自种、自采、自用中草药的方式，降低医药成本，惠及于民。

⑧周期内评分达165分以上。

6、村卫生室

①按时参加县、乡两级组织的技术培训，熟练掌握中医药基础知识和中医药防治常见病、多发病的诊疗技术。

②接受乡镇卫生院一体化管理，规范执业行为，做到门诊有登记、用药有处方、收费有发票、出诊有记录、传染病有报告。

③种好药材基地，充分利用中医药大力开展预防保健活动。

④面向村民积极开展健康教育，每年举办中医药预防保健科普宣传专栏不少于4期。

⑤周期内按标准评分不少于130分。

(三)自查阶段：年6月至12月

医院科普工作计划篇（5）

[关键词]　临床科室;医技科室;主任;管理培训;需求分析

医院管理模式的改变、竞争方式的转变以及病人对医疗卫生需求层次的不断提高，决定了我国医院管理队伍职业化的发展趋势，管理培训也由此被提到了一个新的高度。临床与医技科室主任是医院管理队伍的重要组成部分，他们身兼医疗、教学、科研、行政管理于一身，在学科建设、科室及医院发展中发挥着重要作用。由于当前我国医院管理人员培训体系与机制建设滞后，导致大部分科室主任缺失系统的管理培训，较普遍存在管理理念落后、管理知识匮乏管理技能欠缺等现象为了制定基于需求的培训计划，有针对性地开展管理培训，有效提升科室主任的管理水平，本研究对临床与医技科室主任的培训需求进行了调查分析。

1　资料和方法

1.1　研究对象以某省级三级甲等医院现任职的136名临床与医技科室主任为研究对象，其中临床科室主任110名，医技科室主任26名。

12研究方法

1.2.1　需求分析　应用Goldstein分析模型从组织、任务及人员三个方面进行培训需求分析[1]。通过文件与资料分析(主要包括:《关于公立医院改革试点的指导意见》、《中国2001—2015年卫生人力发展纲要》、《2010—2020年干部教育培训改革纲要》等文件纲要[2-5]，该院“十一五”规划与总结、“十二五”规划、医院年度工作要点分解、工作计划与总结汇编、规章制度汇编、岗位职责汇编、科室综合目标责任书、医院工作分科报表等档案资料)和医院现状调研，从医院内外部环境、战略目标与资源方面进行组织层面需求分析;在问卷调查和岗位任务分析的基础上，应用培训需求差距分析模型(培训需求=理想状态-现实状态)[1]，完成任务层面的岗位胜任力培训需求分析;统计并分析调查问卷，从个人层面了解临床与医技科室主任培训现状及其对培训内容、时间与方式的需求。

1.2.2　问卷调查　自行设计调查问卷，问卷内容由基本情况、培训需求调查和岗位胜任力评价三部分组成。共发放问卷136份，回收问卷129份，剔除填写不全问卷10份，回收有效问卷119份，有效回收率87.5%。所有问卷统一编码，用EXCEL 2003建立数据库，应用SPSS 13.0软件对数据进行描述性统计分析。

1.2.3　结果评定　将岗位胜任力依据LIKERT 5分度量法分为5个等级并赋予相应的分值:优(5分)、良(4分)、中(3分)、低(2分)、差(1分)[6]。4分以上界定为较理想状态，3~4分界定为一般状态，3分以下界定为不理想状态。本研究的理想状态值取自较理想状态的中间值，即4.5分;现实状态值取自调查问卷自我评价(50%)与他评(50%)的均值。差距值=理想状态值-现实状态值。根据差距值将培训需求分为3个等级:轻度需求(差距值1.0)。

2　结

果

2.1　基本情况本次有效调查119人，其中临床科室主任102人，医技科室主任17人;年龄32~56岁，平均45.7岁;任现职0.5~17.0年，平均4.6年;正高级职称45例(37.8%)，副高级职称63例(53.0%)，中级职称11例(9.2%);博士41例(34.5%)，硕士58例(48.7%)，本科18例(15.1%)，大专2例(1.7%)。

2.2　组织层面

2.2.1　医院内外部环境　从外环境看，社会经济、文化与科技环境的迅速发展变化，使得人们对健康的重视日趋增加，病人对医疗水平和服务质量的要求日益提高。超前的管理理念、一流的服务流程、不断提升的医疗质量和新技术的研发已成为医院可持续发展的关键要素，这对临床与医技科室管理人员的素质和管理技能提出了更高的要求。有关医药卫生体制改革、卫生系统人事制度改革和干部教育培训改革的纲要和指导性文件[2-5]，明确了医院管理人员培训的必要性与重要性，全面部署了培训任务，并提出了2015年全国卫生管理人员岗位培训率达到95%的要求，以上政策纲要为医院管理培训工作的开展营造了良好的政策氛围。从内环境看，该院“向服务要市场”、“向人才要动力”、“向管理要效益”的管理理念、信息化的管理模式、人本主义的软管理方式、成本管理促效益的经营理念已普及到临床与医技科室，科室管理人员只有不断提升自身职业素质和管理技能，才能迎合医院现代化管理模式的需求。

2.2.2　医院战略目标　该院“十二五”发展目标在学科发展、品牌打造、医疗、教学、科研、人才、硬件、管理、经营等方面给予了国内先进水平的定位，并确定了“高水平的省级区域医疗中心和现代化研究型医院”的发展目标。临床与医技科室管理人员是医院战略的谋划者，更是科室发展目标的设计者与执行者，他们的综合素质和管理技能直接关系到医院和科室发展目标的实现程度。医院各级领导清晰地认识到这一点，为此该院将“完善医院管理组织框架，提高管理人员素质”列为2011年12项工作要点之一。可见该院管理培训的开展基于医院战略的需求并为医院战略而服务。

2.2.3　医院人力资源与财务状况　近年该院管理队伍迅速壮大，现有各类管理人员545人，较3年前增加112人(25.9%)，其中临床与医技科室管理人员268人，占管理人员总数的49.2%，较3年前增加52人(24.1%);护理管理人员143人(26.3%)，其中新增40人(38.8%);行政管理人员134人(24.5%)，其中新增20人(17.6%)。培训情况调查显示，近3年59.7%的临床与医技科室主任没参加管理培训，比例明显高于行政管理人员(30.9%)和护理管理人员(12.2%)。“十一五”时期医院发展回顾揭示了该院蓬勃发展的势头和良好的效益状况。

“十一五”末，医院现开放床位为1 995张，较“十五”末增长42.5%;医院年收入达到16.47亿元，是“十五”末的2.38倍;资产总额达到25亿元，是“十五”末的2.20倍。医院良好的经营与运行状况确保了持续提升的经济效益，稳定的经济收益保证了医院及各部门计划的实施，也为医院各项培训工作的开展和管理提供了长期有效的保障。

2.3　任务层面

2.3.1　岗位任务　在参阅该院岗位职责汇编和相关文献[7-8]的基础上，经高层医院管理者、职能部门负责人、临床与医技科室管理人员讨论，确定了科室主任岗位任务清单并明确具体要求。任务清单主要包括以下内容。①工作内容:工作概述、工作职责(管理职责、业务职责、教研职责)、岗位工作关系(内部关系与外部关系);②任职资格:基本要求、知识技能要求、应知法规、素质要求、培训要求;③工作权限;④协调关系;⑤绩效考核要点。

2.3.2　岗位胜任力需求　在文献回顾[7-11]、专家访谈的基础上，结合岗位任务清单对科室主任的18项岗位胜任力进行调查分析。结果显示，各项岗位胜任力的自我评价值均高于他评值;不同学历、职称、专业的科室主任岗位胜任力需求差异无显著性;管理年限0.5~3.0年者与3.0年以上者的岗位胜任力需求总体相差不大，部分胜任力需求略有差异，如管理年限0.5~3.0年者对规划与决策能力、科室综合管理能力、带动学科发展能力的培训需求较3.0年以上者略强烈，而其对创新能力和学习能力的培训需求较3.0年以上者略弱。见表1。

2.4　个人层面 2.4.1　培训现状　119例调查对象普遍认为需要进行管理培训，其中43.3%认为非常需要，51.2%认为需要，两者合计94.5%。调查显示，在过去3年中，未参加管理培训者71例(59.7%)，参加1~2次培训者27例(22.7%)，参加3次以上培训者21例(17.6%)。

2.4.2　培训内容需求　培训内容中需求人数超过50%的项目依次为沟通技巧(70.6%)、团队建设(58.8%)、医疗质量管理(58.8%)、医院文化与创新意识(52.9%);需求人数低于30%的项目为信息管理(27.7%)、支持与决策(26.9%)、卫生人力资源管理(23.5%)和时间管理(14.3%)。而对卫生政策与法律法规、医院绩效评估管理、医院战略与目标管理、管理人员行为规范、岗位职责培训、医院成本管理、细节管理、医院规范化管理概述需求人数百分率分别为42.2%、36.1%、34.4%、34.5%、33.6%、32.7%、31.9%、31.1%。进一步分析显示，不同学历、职称的科室主任对培训内容的需求无明显差异;临床科室主任对沟通技巧和医疗质量管理的培训需求较医技科室主任略高;管理年限0.5~3.0年者与3.0年以上者对管理培训内容的需求基本相同，随着管理年限的增加，被调查者对团队建设和医院文化建设的关注程度呈增加趋势。

2.4.3　培训时间与方式需求分析　被调查者最认同的培训时间为上班与业余时间相结合，占49.6%;普遍认同的培训频率为每3~6个月培训一次，占67.9%;最为认同的培训方式为经验交流(52.1%)和授课(48.7%)，其次为案例分析(47.9%)和单位间学习交流(46.2%)，而院校合作培训(27.2%)、轮岗(11.8%)、学历教育(6.7%)以及其他培训方式(5.8%)的认同率相对较低。另外，有7人提出其他建议，如出国培训、观摩成功范例、采用短信等方式进行管理知识的日常灌输等。进一步分析显示，不同学历、职称、专业的科室主任对培训时间、频率和方式的需求无显著差异。管理年限0.5~3.0年者对授课和案例分析的倾向性高于3.0年以上管理年限者，而其对经验交流和同行单位学习交流的倾向性略低于3.0年以上管理年限者。

3　讨

论

3.1　强化培训意识与理念管理培训是医院生存发展的需要，是提高管理效能和医院核心竞争力的重要手段，也是人力资源的智能投资，这种理念必须在全院范围内得以普及。

医院高层管理人员作为培训的组织者与管理者，要从战略的高度充分认识临床与医技科室主任培训的重要性，将其作为医院中、长期人才发展的重要内容之一，在政策上予以扶持，在经费上加大投入力度。

作为受训者的科室主任，更应该认识到管理培训对其自身发展的价值。昨天是人才，今天未必是人才;此处是人才，别处未必是人才;坚持培训和学习是其个人实现自我发展和不断增值的必由之路。因此，科室主任应以正确的态度对待管理培训，积极主动参加相关培训，按计划完成培训任务。

3.2　加强管理培训力度

医院内外部环境分析和战略目标分析揭示了该院临床与医技科室管理人员培训的必要性与必然性。医院人力资源分析显示，该院管理队伍不断壮大，临床与医技科室管理人员是该院管理队伍的主要组成部分。在科主任负责制的医院内部管理体制下，该院科室主任在科室和医院管理中发挥着重要作用。而培训现状调查表明，该院59.7%的临床与医技科室主任近3年没接受任何管理培训，比例居各类管理人员之首。同时，岗位胜任力分析显示，在18项岗位胜任力中，培训需求为重度和中度的有8项，这说明该院科室主任岗位胜任力现实状态与理想状态存在一定的差距，亟需通过培训予以提升。

本文调查结果还显示，94.5%的科室主任已经认识到自身的差距，希望通过管理培训提高自身的管理技能。因此，该院应加强临床与医技科室主任的管理培训力度，在人力、物力、财力、时间上予以支持，推进和规范科室主任管理培训工作的开展。

3.3　制定基于培训需求的培训计划培训计划是培训工作有序开展的基本保障。培训计划制定过程中应严格遵循按需培训的原则，把需求调研和分析作为培训计划生成的必经环节。临床与医技科室主任培训计划的制定应以组织、任务、人员三层面的系统需求分析为依据，以岗位胜任力建设为基础，将长期的年度培训计划与短期的定向培训计划相结合。培训内容设置应注重综合性，既要关注科室主任培养甄选后备人才、创新能力、医疗安全与细节管理能力、科室综合管理能力、带动学科发展能力、团队建设能力、影响力与亲和力、激励能力的提升，也要注重沟通技巧、医疗质量管理、文化建设等管理技能和知识的培训以及素质的培养。项目和课程设计应兼顾普及性和针对性，在满足大多数科室主任的普遍需求的同时，也要满足少数和不同管理年限科主任的特别需求。在培训方式方面，低年资的科室主任较注重理论联系实际，对授课与案例分析的倾向性较大;而高年资的科室主任多数倾向于经验与学习交流。因此，在以专题讲座、案例教学为主的培训安排中，还应做好预算和规划，有计划地选派部分科室主任到国内外有先进管理技术和管理经验的医院、大学和研究机构学习进修。

培训活动是一项有计划的、连续的、系统的复杂工作，要使培训工作科学化、程序化开展，必须有完善的培训制度和机制建设的跟进。建立有效的制度体系，从制度上支持和保障培训相关工作的顺畅运行。在完善体现培训需求的计划生成机制的同时，还需强化组织领导管理机制，构建流程科学的培训运行机制，完善培训考核与激励约束机制。

[参考文献]

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[6]杨武，苗志敏，杨松凯，等.主管护师综合评价指标筛选与评价标准的研究[J].齐鲁医学杂志，2008， 23(5):455-459.

[7]苗百超，王冬，陈立明.大型综合性医院临床科室主任的岗位分析研究[J].中国卫生事业管理， 2005，204(6):332-333.

[8]毛春，刘文卫，李晨，等.临床与医技科室主任考核体系的探讨和实践[J].中国卫生质量管理， 2008，15(2):28-30.

医院科普工作计划篇（6）

一、医院全面预算管理概述

（一）医院全面预算管理意义

全面预算管理是在医院原有的预算管理模式上进行升级，是医院推行精细化管理所必须改进的控制措施之一。全面预算通过对医院整体的战略发展需要及下属各部门科室发展需求的精细化研究分析，将医院可控资源进行科学分配，对医院整体的资金收支情况进行框架式的规划，在后续的预算管理执行环节对各科室及部门的资金流动支出等进行控制，并在预算期结束后对各职能部门的预算执行情况进行考核评价，总结经验教训便于日后预算工作组织协调有序进行，也就是说全面预算管理可以通过事前、事中及事后三个阶段控制医院整体的经济活动，通过细节化的管理使每一项经济活动都服务于医院整体的利益最大化需求。此外，医院建立完善科学的全面预算管理体系也符合我国新医改对医院生产经营管理提出的新要求，一方面可以明确经济责任，保障医院资金财产安全；另一方面通过对医院自有资产及国家对医院的财政补贴进行合理分配，加速资金流动速度以保障卫生资源的最大化利用。而在此基础上，全面预算管理因其将预算管理目标明确到基层部门，甚至是直接责任人身上，可以有效保障全面预算管理的执行效率及质量，也为管理者提供了医院更真实完整的资源配置与生产经营细节化的决策资料。

（二）医院全面预算管理体系

医院全面预算体系可以分为三个等级：一是医院整体的总预算，是对医院整体成本与效益的控制，是稳定医院总体经营活动中社会效益、经济效益与经营成本和经营风险的约束控制措施；二是归口支出预算，归口支出指将医院整体的经济活动收支依据实际的利益关系或框架体系归入到直属部门或受益部门，防范医院细节支出难以归口，导致部门收支配比不均的情况发生。归口支出预算可以通过归口预算将医院经营成本与管理成本进行划分，对部门科室收支与院级管理收支相区别；三是科室预算，科室预算的具体内容是通过对科室预期业务量研究，分析出预算期内科室成本支出及收入额，并对其进行归口预算管理，便于医院形成一个完整而精细的预算管理体系。

二、医院全面预算管理存在的问题

伴随我国市场经济的不断发展和我国转变经济体制宏观政策的推行，我国医疗卫生行业逐步走向市场化。因为经济效益的吸引，私立医院逐步开始分割医疗卫生行业的市场。公立医院虽然是我国以国有资产建设的服务社会大众的公益性医疗卫生单位，但是无论是出于国有资产保值增值角度还是保障公立医院基本发展空间的角度，公立医院都必须在此环境中平衡医院社会效益与经济效益之间的关系。预算管理作为医院经济管理与财务内控的重要组成部分，对医院约束生产经营活动，控制整体资产运营情况以实现经济效益具有极大的工作意义，但是在笔者日常工作中却发觉医院在预算管理中存在以下几点问题：

（一）预算管理理念普遍偏低

公立医院本身是以公益性为主的，在过去的十余年中公立医院的资金来源一直由医疗收入、药品收入及财政补贴收入三方面组成，医院在经营过程中对于成本的管理投入较低，将全部的资源都投入到提升医疗服务质量上，在脱离成本的背景下医院预算管理也就几乎不具备实际意义，更谈不到具体的执行。但是在我国新医改政策实施之后，医院的收入由原本的三项缩减为两项（减少药品收入），市场又被私立医院竞争，严重影响了公立医院在生产经营活动中的地位，也动摇了其基本的发展根基。在此基础上医院本应贯彻执行新医改对医院关于全面建立预算管理体系的要求，并在日后的生活经营活动中贯彻执行，但是部分医院自管理层到基层部门，都难以适应全面预算管理提出的新要求，甚至在部分部门和科室全面预算受到抵制，严重阻碍了全面预算管理的执行，也直接导致了预算管理质量和效率的降低。其根本原因就是医院对于全面预算管理观念的普及工作没有做到位，整体的全面预算管理氛围没有有效的构建，相关工作人员都难以认可，在实际操作中自然会遇到重重阻碍。

（二）预算制定力度不够，执行能力不高

医院的预算计划编制普遍是借鉴上一预算期的预算计划，根据本年市场环境变化进行小修小改便对外提供，作为新预算期的预算计划书。这种预算计划编制方式带来的问题有两方面：一是不能服务于医院整体的战略发展要求，也无法满足部门需要，因为预算计划书主体框架仿制以前年度，该预算计划的执行便定受制于以前年度预算计划思维模式，整体的战略发展眼光和短期战略部署定难以脱离原有计划书的局限；二是因为预算管理存在草率的计划制定环节，导致预算计划的质量低下，难以引起医院管理层的重视，管理层都不认可的管理措施定难以在执行环节得到相关部门科室的支持，严重影响预算管理工作的权威性。

预算计划执行能力不高，一方面是受制于预算计划书的质量，另一方面就是受制于预算观念的普及程度。前文提及医院在当前环境下正在逐步适应新的市场环境和新医改的要求，所以在预算管理观念普及的工作尚未完善，导致医院整体没有形成预算管理氛围，直接影响到预算计划的执行。预算计划是预算管理的理论依据，而预算计划的执行可以说是预算计划的核心，但是现在大多数医院在预算计划的执行环节都存在漏洞，导致医院实际的经济活动难以控制，偏离医院长期发展的战略目标。

（三）缺乏有效的监督机制

在我国医疗卫生行业整体逐步市场化的背景下，部分医院将所有的工作目标确立在社会公益性角度之上，忽视了私立医院等私有制医疗服务机构对医疗市场的冲击，导致医院在今年来经济效益受到了严重的影响，资金的收支难以平衡，资本结构严重失衡。医院忽视经济效益直接降低了其对于预算管理监管的重视程度，医院的监督管理部门受管理层意志影响而忽视对预算管理的监督检查，医院部门科室之间也没有形成有效的监督机制。预算工作没有有效的监督管理，也难以获得领导认可，相关工作人员逐渐丧失工作热情，甚至出现等严重损害医院利益的行为。

三、医院全面预算管理模式完善措施探析

（一）加强对全面预算管理的认识

医院推行全面预算管理必须要认识到其与医院原始的预算管理之间的差异，这点必须要在管理层形成一个明确的认识，并就预算管理的管理意义及其对医院整体经济活动的控制作用进行学习，只有充分引起领导者的认识才能够为预算部门的实际工作奠定发展基础。在获取管理层认可后，要妥善处理预算部门与预算相关部门之间的关系，通过绩效考核或者预算执行评价直接与奖惩制度挂钩的方式在医院内部推行全面预算管理的学习，这样可以在医院短时间内形成一个全面预算管理的学习氛围，并逐步会从学习氛围转变成预算管理氛围，在医院内部形成一个全面预算管理的共同认识，方便全面预算工作的执行。

（二）重视预算执行

全面预算管理虽然可以通过对医院资源的合理划分推进医院医疗资源的最大化利用，服务医院经济效益的取得，但是前提是预算计划必须科学合理，且可以得到有效的执行。计划的制定相对而言更具备技术性，要求医院培养或引进全面预算管理的专业人才，并提升预算管理工作人员的管理地位，以获取更真实有效的预算资料。相比较而言更重要的就是预算计划执行环节的保障，无论预算计划制定的多么完善，若难以获得基层部门科室的支持，一样会成为一纸空谈。笔者认为强化预算管理质量必须要重视控制预算执行，而重视预算执行必须要建立制度化的保障，只有在制度体系上确认预算计划的权威性，使预算计划执行有据可依，预算执行才能得到相关部门的支持。

（三）完善全面预算管理监督机制

医院要切实实施全面预算管理除了需要确认全面预算的地位、建立制度保障，还要完善相关的监督管理机制。监督管理对于全面预算管理而言，可以说是最基本的要求，是保障全面预算管理质量的基本约束。要完善医院关于预算管理的监管机制，首要环节就是建立一个全面预算管理的监管部门或在原有监管部门内设置专门的监管岗位，以便于监管人员可以实时对预算管理进行监督，督导预算相关人员工作。其次医院要充分利用部门科室内部的利益导向矛盾，构建内部相互监督的氛围，并通过奖惩形式予以保障，一方面可以督促医院工作人员自律，另一方面能够恰到好处的刺激工作人员积极性，有利于全面预算管理模式的健全完善。

医院科普工作计划篇（7）

克东县人民医院在“五五”普法的基础上，在国家、省、市、县普法工作领导小组的领导下，加强领导，围绕大局，坚持以邓小平理论和三个“代表”、科学发展观为统领，学习贯彻系列讲话精神，紧紧围绕县十二五经济目标及医院十二五总体规划和六五普法工作计划为工作重点，成立领导组织，组长由院长高连富担任，副组长由副院长王雅清担任，成员由各科办中层干部担任，制订学习计划和创建方案，深入开展“惠民生、促发展、走基层”法制宣传教育活动，推进六五普法，创建法制克东，开展“学习宪法，遵法守法”主题活动，定期聘请律师来院普法讲课，不断增强全院职工学法、懂法、守法、执法意识，提高依法治院管理水平，为创建平安医院、诚信医院、守法医院营造良好的法治环境。

以人为本，诚实服务

在六五普法及民主法治单位创建工作中，以改革促进发展，以特色改善服务，诚实守信，通过职代会决策医院的各项管理工作，包括依法治院、民主法治单位创建等工作。以人为本，以病人为中心，通过学习各项法规、培训考试、召开会议等方式，传达、贯彻依法治院和民主法治工作，重新塑造医务人员的天使形象，提高医护人员依法执业的法律思想，树立守法诚信第一、服务质量第一的新观念，提高了他们的专业法律能力，熟知法律所赋予的岗位职责，实现了由注重依靠行政管理向注重运用法律法规管理转变，从而调动了全院职工的工作积极性，为百姓的健康事业做出了贡献。

完善制度，守法经营

在依法治院和民主法治单位创建工作中，完善内部管理制度及医院各类人员岗位职责224项，制作文化手册，开展“惠民生、促发展、走基层”法制宣传主题教育活动，教育全院职工推进“六五”普法宣传工作。设立意见箱4个，制作条幅6条，通过电子大屏幕宣传各种法律法规，公开医院依法治院工作规划及年度的计划内容，对科室进行依法治院工作计划、制度执行情况、劳动纪律、文明职工创建等活动全面检查，发现问题及时解决。对违反制度的行为通报全院，并落实奖惩措施，从而提高了医院的综合管理水平。

落实措施，服务百姓

几年来，医院通过职代会讨论决策，通过各种报告及提案，落实措施，更好地为百姓服务。先后购置了德国西门子双排螺旋CT机、西门子彩超、飞利浦彩超、膀胱镜、腹腔镜、全自动生化分析仪、半自动离子分析仪、病理检验设备、五官科手术设备、电子胃肠镜、外科微创平台集成系统等大中型设备，总投资800多万元；2015年又准备购入数字胃肠X光机1台，64排CT机1台，1.5T核磁共振1台，计划投资1600多万元，将为医院救治水平提升起到积极的保障作用。四年来，累计为克东镇社区65岁以上老年人免费健康体检4600人份，建立健康档案4600册，先后下乡、到社区、敬老院、村屯义诊16次，出动车辆32台次，中级以上骨干216人次，免费看病35000多人次，做心电、B超、妇科检查、五官科检查、各种化验检查计12，000多人次，还免费为金城乡敬老院老人和社区孤寡老人送药18000多元，受到当地政府及百姓的好评。

完善基础建设，维护职工权益

在“六五”普法中，医院为改善服务环境，为住院病人改善住院环境创造优良舒适的诊疗条件。在国家、省、市、县大力支持下，总投资4800多万元，先后完成了住院楼12436平方米及后勤保障楼2782平方米和连接门诊楼和住院楼地下通道102.8延长米等基础建设。同时加强了庭院绿化、硬化、美化等环境建设，2015年又对门诊楼内进行暖气改造和住院楼内的部分装修，为改善群众住院治疗条件，提高救治水平奠定良好的基础。在每年为职工免费五项体检的基础上，2012年、2013年、2014年为全院职工发放绩效工资每年在180万元左右。

医院科普工作计划篇（8）

一、成本核算单元划分

医院全成本核算是以每核算单元为最小单位，对医院开展业务所发生的收入和成本进行归集、分摊、对比和分析，以使经济效益的产生和成本的发生更明晰，达到成本控制的目的，促进医院的有限资源得到合理配置，业务要素的优化组合[ 1 ]。核算单元的划分应本着重要性、一致性、可比性、相关性的原则合理划分，根据我院成本核算体系中责任中心的定义，对其划分做几点归类如下：

（一）按成本分类：分为直接医疗类科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室、管理服务类科室。

1.直接医疗类科室是指能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本、直接为病人服务的科室，如门诊、住院科室。

2.医疗技术类科室是指为病人提供医疗技术服务或为直接医疗科室提供医疗技术服务的科室，包括CT室、检验科、放射科等医技科室和药品供应类科室。

3.医疗辅助类科室是指提供动力、生产、加工及辅助业务，服务于直接医疗和医技科室的科室，如收费处、挂号室、电工房、修理组、传达室、保管室等。

4.管理服务类科室是指为管理和组织医院医疗业务开展的行政管理类科室，如财务科、医教科、信息科、院办、后勤保障科等。

（二）按会计分类：医疗部门和管理部门。

（三）按行政分类：按医院现行组织架构分为内科、外科、妇产科、儿科等。

（四）按医学分类：分成临床诊疗类、临床护理类、医技检查类、药品供应类、医疗辅助类、行政管理类、其他。

（五）按收益模式分类：成本中心（自身不产生收入的科室）、半收益中心（医技、药房科室）、收益中心（诊疗科室）。

二、人员角色的划分

人力资源成本，是医院为了实现自己的目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人员离职所支出的各项费用的总和[2]。

为方便查找全院所有员工的详细信息，需要对人员工号、姓名、所属责任中心代码及名称、行政分类、人事分类、职业分类、技术职级等重要属性进行全面盘点，统一规范全院人员名册。

（一）成本分类：根据人员是否直接创造效益的特点，将类别分为创效人员A（具有开单权限并且在统计收入时可以归集到个人的人员，如临床诊疗医生）、创效人员B（不具有开单权限在统计收入时归集到科室的人员，如放射科、心电图室人员）、非创效人员A（不发生收入、为医院在职、参与医院公用支出分配的人员，如后勤人员）及非创效人员B（不发生收入，非医院在职、不参与医院公用支出人员，如离休、退休人员）。

（二）会计分类：是根据财务会计核算要求，分成医疗和管理两类；

（三）职业分类：是按照国家职业标准，同时根据医院实际情况设置人员职业类别，如医生、护士、会计等；

（四）行政分类：是根据医院具体情况设置行政职务级别，如单位领导、科室领导等；

（五）人事分类：是根据人事管理有关要求设置相应类别，如在编正式员工、实习员工等；

（六）技术职级：是设置员工在不同岗位上所具有的技术职称，如主任医师、主任护师等。

在实际工作中，由于存在一个人承担多重角色的情况，比如，张三既是普外科主任同时又是业务院长，李四既是医教科科长同时又是内科医生 。对于这种情况进行人员角色定义时，先根据岗位进行成本分类，岗位身份为业务院长、医教科科长时，其成本分类为非创效人员A；岗位身份为临床医生时，其成本分类为创效人员A。再根据其考勤工时，计算角色系数，如张三，某月在普外科上班5天，按每月工作日25天计算，他作为普外科主任的角色系数为0.2，作为业务院长的角色系数为0.8，若当月归集到张三的成本费用为8000元，则分配到普外科的成本为1600元，分配到院长室的成本为6400元。

三、总结

医院做好成本核算单元和人员角色的划分与设定，在成本核算体系的构建中起着关健作用，为成本核算工作打下良好的基础。利用核算单元设置科室名称、科室代码等信息，实现绩效管理、会计处理、成本核算统一编码，相关数据只需录入一次便可以直接从成本核算系统中调用，更有效、方便地进行院科两级经济核算；对人员角色的划分和设定，尤其是多重角人员角色系数的计算，为合理分摊人力资源成本提供依据，医院可以通过经济杠杆手段，科学合理地成本控制、优化人力资源配置。

参考文献

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[2] 包大恒，单李岩，赵迪.医院全成本核算的运行模式与成本核算体系构建[J].中国卫生经济，2009，28（3）：73-75.

医院科普工作计划篇（9）

7月23日，山西省科技助力健康扶贫启动仪式在左权县召开，山西省科技助力精准扶贫领导组副组长，山西省科协党组成员、副主席郝建新，山西省卫生和计划生育委员会原巡视员杨恩建，左权县副县长吕爱鸿，山西大医院副院长张莉芸出席仪式。活动主办、协办单位相关人员，左权县、乡、村卫生机构医务人员共计400余人参加仪式。山西省科技助力精准扶贫领导组办公室副主任、山西科技新闻出版传媒集团董事长石宝新主持会议。

山西省专家学者协会与左权县卫计局签订科技助力健康扶贫帮扶合作协议。双方将共同在左权县建设省级医学服务站，开展对口健康帮扶服务，提升基层医疗保健水平。

吕爱鸿在致辞中代表左权县委、县政府对与会专家表示热烈欢迎，对活动方到左权开展基层医疗培训、为群众义诊表示衷心感谢。吕爱鸿表示，“十三五”以来，左权县委、县政府出台了一系列扶贫政策，推动基层科普、健康扶贫行动计划实施。山西省科技助力健康扶贫专家团走进左权，将帮助左权解决人才、技术、信息等资源不足的问题，左权县委、县政府将借势发力，为专家团队提供优良的合作环境，进一步推动左权健康扶贫工作。

张莉芸表示，山西大医院将通过此次健康扶贫工作与左权县达成医疗帮扶协议，建立长期关系，努力将风湿病、高血压等知识普及到左权各个乡镇，为山西风湿病事业的发展贡献自己的微薄之力。

郝建新为首批建设的左权县人民医院、麻田镇卫生院、泽城村卫生室3个健康e站授牌，左权县人民医院院长程建东接牌。该健康e站由山西智杰软件工程有限公司捐建，并捐赠3套全省第一县乡村远程医疗健康大数据系统。公司副总经理李文佳现场演示了使用方法及其优势。该系统试用成功后，将在全县推广。

会上，山西省卫生和计划生育委员会教科处副处长李志华、山西省基层卫生协会常务副会长兼秘书长蒲连兵、晋中市科协主席张元存分别讲话。

医院科普工作计划篇（10）

[摘要] 社会主义市场经济的建立与完善，使医院面临新观念新体制的冲突，同时也面临了重大的挑战，如何对区属医院及其医疗集团进行战略规划和综合改革是医疗体制改革的重要内容所在。

[

关键词 ] 战略规划；综合改革；体会和成效

[中图分类号] R197.1　[文献标识码] A　[文章编号] 1672-5654（2015）03（a）-0193-02

Strategic Analysis of Putuo District Medical System Reform

ZHENG Haijun

Zhejiang Putuo Hospital，Zhoushan，Zhejiang Province，316100 China

[Abstract] The establishment and perfection of the socialist market economy， make the hospital facing the new concept of the new system of conflict， but also a major challenge， how to district hospital and medical group strategic planning and comprehensive reform is an important content of medical system reform.

[Key words] Strategic planning；Comprehensive reform；Experience and results

[作者简介] 郑海君（ 1965-） ，女， 浙江舟山人，本科，高级会计师，主要研究方向： 医院财务管理和内部审计。

“十二·五”期间，由于在较长时间内存在工业化速度加快、城乡一体化和人口老龄化引起的“看病难、看病贵”难题，严重影响着医疗卫生事业的发展。由此导致的很多矛盾都无法尽快解决，所以医疗服务行业面临了新的挑战，也对我国的医疗卫生事业提出了更直接、更全面、更高的要求。但如何对区属医院及其医疗集团进行战略规划和综合改革是医疗体制改革的重要内容所在。

1战略规划

1.1 设置规划

为能进一步改善就医环境，完善医疗机构配置。从普陀区人口总数、东港城区、沈家门城区居住人口数进行动态评估分析，区里考虑到目前医院急诊量、住院人次与床位的使用率结合卫生部《综合型医院建设标准》借鉴国内集团化管理的先进经验，以公立非营利性医院的组织模式变革为切入点，形成区卫生系统集团。己在2007年初考虑在城区建立一座新的医用大楼，城区公立医院预期开放床位为850张。

按照当前医院组织管理单位进行联合，对于科室设置、人力配置等微观组织结构，采取突出专业优势、品牌优势、效益优势的方法，实行规范化操作的模式实现资源共享。

1.2建设规划

近年来，国内多家公立非营利性医院开始了集团化运作的进程。将区属的医疗现状和这些医院集团化运营的先进管理经验结合在一起，形成区一级的卫生系统医疗集团。

首先，要明确区医院功能的定位。应借鉴国内集团管理的先进经验，集中优化内部结构，以人力、物力、财力、文化资源优势较强的作为中心，达到做大做强的目的，对卫生资源的分布进行设计、规划，力求按照科学合理的比例。使得现资源有常发挥。

其二，提高集团内医院的经营效率，优化医疗资源配置，实现优势互补以及协调作用。要与本地的社会经济发展需要相协调，将努力减轻群众的经济负担作为准绳，多数群众对医疗保健需求的多样化应不断给予满足，致力于构建人们心中的理想医院。

其三，要坚持区医院的发展和与区域内社会经济发展相协调，坚持全面、协调、可持续发展。各学科的建设要坚决遵循医学发展的内在规律，强调学科建设、技术进步和员工的全面同步发展，要有可持续发展的后劲与能力。实施人才开发战略，加快人才队伍建设。

1.3保障措施

（1）普陀区人民医院和区中医院实质性联合成立区医疗集团，合理进行合并重组。人、财、物、医疗资源等统一调配使用，逐步统一人事、分配等在内的有关制度政策。

（2）争取在东港规划新建的一家850张床位规模的综合性医院内，新院挂牌“浙江普陀医院”牌子，在区人民医院原址设置300张床位规模的院区，挂牌“浙江普陀医院沈家门院区”牌子。

（3）基层卫生院一起加入普陀医疗集团中，借鉴区第二人民医院管理和运行模式（人、财等均相对独立），加大对基层卫生院的技术支持，尽快提高基层卫生院医疗技术水平，更好地满足当地居民与企业的医疗卫生保健需求。

（4）多个大小不等的医院实行合作和合并后，病人可以得到合理地进行分流，所有设备仪器实行共享，从而体现了集团内医院优势互补、资源合理配置的合作原则。并做到门诊病历、临床医疗辅助检查申请单相统一，检验结果与临床等互相认可，避免了病人在一家做检查后到另一家从新检查的烦琐手续。

为不断继续深化医疗卫生事业改革，加大力度促进医院及集团的进一步发展，以拓宽医疗业务，提高医疗质量，改善医疗服务态度作为立足点。以全成本核算为基础，以高效能、高效率为综合目标，制定了综合配套改革的总体方案。

2综合改革

2.1改革的原则和目标

（1）坚持医院的公益性质，提高医院的服务质量和工作效率；充分调动医院各级各类人员的工作积极性和创造性，为患者提供高效、便捷、优质、特色的医疗保健服务。通过实施医院的综合改革，提高医院各级管理者的素质，为员工职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供科学依据。

（2）造就称职的管理人员队伍，管理人员的行为必须公正，且符合道德规范。以客户为导向，即以病人为导向，以内部员工为导向。以医疗质量和服务质量持续改进为指导，优化医院内部管理流程，持续改进作业标准，改进作业行为。以安全医疗为基本要求，以提升员工的忠诚度主满意度为落脚点。

2.2改革的宗旨与方向

（1）建立医院科技培养机制和竞争机制，科学合理配置人才。对于有关专业技术人员的培养计划，应在医院内将其制定出来，关于医院科研经费，应加大其投入，根据医院规模、人才结构、综合实力及战略目标，制定较为完善的重点学科建设计划和竞争激励机制，鼓励开展并新科研、新技术、新项目，进行管理创新，努力培育有特色的重点学科和特色专科。

（2）加快人才梯队的形成，注重人才培养梯次构建，实行多形式、多层次、全方位的人才培养制度，发挥各部门的传、帮、带作用，施行目标和定位培养，个性化、具体化、规范化、将人才培养工作落实到实处通过人事制度改革发现人才、使用人才、留住人才的根本性制度变革。引进人才对医院今后发展起到不可估量的价值，同时给医院带来了生机和活力。

2.3改革的内容和要求

（1）用工制度的改革：实行全员聘用合同制，根据国家对有关劳动用工的法规，尽量对较为富余的人员实施集团内转岗分流。有关医院业务科室，其聘用原科室的专业人员比例应≥2/3。提供医院落聘者有机会转岗。对于待下岗职工以及落聘者，应支持其调离本院，进行调剂，并在医疗集团内使用。同时针对非医务人员，可鼓励停薪留职。原则上，若护士有注册护士证书，还是要从事护士这一岗位。在安排岗位时，针对不能上夜班的护士，如体弱、年老、因病等，医院应计量选择较合理、适宜的。

（2）干部体制改革：实行院长负责制，对于安全区内有关医疗集团内的业务、行政管理工作，应由院长全面负责，在任期内尽量实现区卫生局制定的目标，同时副院长也应协助院长将各项分管工作做好。对中层干部实行聘用制度，坚持贯彻公平、公正、竞争、择优的原则，做到聘用时能德才兼备、任人唯贤、打破工人与干部的身份界限，实现职务能上能下、待遇能高能低。针对应聘人员，应对其多方面制定比较具体的规定，如在学历、年龄、工龄、业务素质、政治素质、职称和能力等方面。建立有效竞争激励、富有活力的领导干部聘用制度。

（3）技术职称改革：根据个人实际工作能力与医院的职称实际定编聘任相应的技术职称。根据上级的有关政策实行技术职务聘任和技术资格评审双轨制。保留任职资格，归为医疗技术档案，对中、高级职称述职考核制，并奖励考核成绩优秀者，诫勉考核成绩不合格者，直到低聘。

（4）后勤服务改革：参与实行全成本核算的方式来合理安排医院后勤服务的人数，合理安排富余人员、因岗择人、因事设岗。促使后勤服务进入社会化，逐步向医院的管理工作和后勤服务由社会机构承担的方向过渡，将医院后勤工作转化为更集中服务于医疗工作。

（5）分配制度改革：工资管理办法实施社会效益、单位经济效益考核挂钩工资总额，将按劳分配和按生产要素分配相结合的原则充分体现出来。所有职工的积极性得到充分的调动，实施医院向临床倾斜，临床向医生倾斜，医生向骨干倾斜的原则。通过对医院分配制度的改革，建立重贡献、重绩效的适应于社会主义市场经济体制的灵活、自主的分配机制改革。

2.4规划和改革的体会和成效

（1）统一了对改革的认识：医疗体制改革已深入每一个医院，改革的成败牵一发而动全身，牵动着所有医务工作者的心，而改革的成败关系着并直接影响职工的切身利益。充分认识到了改革的重要性、迫切性以及危机感，每一职工充分认识到了自己的身上肩负的责任，只有勤勤恳恳、兢兢业业、精益求精、扎扎实实地工作，发挥每一职工的工作积极性和主动性，才能使医院充满活力与生机，才能使医院驶上高速发展的快车道，促使医院取得巨大的经济效益及社会效益。

（2）增强了职工的自觉性：职工和科主任之间、职工之间增强了相互协作的能动性、自觉性，做到时时有人管，事事有人管，人人都管事，进而提高了工作效率，所有职工的丰富创造力与主观能动性得到了充分发挥。

（3）提高了医疗服务质量：每一职工明确了自己的岗位职责，增强了对工作责任心，转变了思想观念和工作理念，做到一切以病人为中心，对工作认真负责。根据岗位技术的要求，将岗位工作的任务量化指标制订出来，激发了职工的劳动积极性。

（4）分配制度改革深入人心：通过人事制度与分配制度改革，改革了旧医疗体制，建立了新医疗体制，员工的思想观念转变较大，医院内形成了辛勤工作、识大体、顾大局、为医院的改革自主地献计献策的良好风气。

（5）社会经济效益明显增加：随着医疗体制的改革的不断进行，医疗单位竞争日趋激烈。通过改革，引进了竞争机制，对病人实行了优质服务。特别是新院搬迁的一年内，较搬迁前，门诊人次通过改革增加了4.5个百分点，其住院病人也增加了10.4个百分点，从而有效提高了病床使用率，比与改革前相比，业务收入增加11.5个百分点。工作人员的收入尤其是临床的骨干医生，其幅度的增加已超过了几十个百分点，明显提高了大多数员工的收入，从而显著提高了职工为医院、为社会创造价值与财富的积极性、主动性。

通过医院集团化管理和经营的模式，对普陀区医疗体制改革与机构布局通过结构调整、资源重组，优化和盘活现有医疗卫生资源。将全面规划医院发展的战略，促进区域协调发展，建立真正意义上的医疗卫生保障体系。

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参考文献]

[1] 马伟杭.对公立医院改革和建设的几点思考[J].卫生经济研究，2013（3）：3.

[2] 赵云.我国县级公立医院改革与发展的根本战略[J].卫生经济研究，2013（3）：17.

[3] 赵云，农乐根.县级公立医院管理体制与运行机制改革的思路[J].中国卫生经济，2013（8）：5.