轮岗工作要点篇（1）

中图分类号： G647 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-129-2

1 概述

高校行政管理工作与政府机关行政工作有较大的不同，高校行政工作中，行政管理和学术管理相辅相成，在人事、教学、科研部门，对专业性要求较高，一些职能也比较集中，如考核评价、评估认定，这些工作都需要很强的专业性，因此在高校行政干部中开展轮岗工作，具有其独特性。高校行政干部都具有较高学历，同时兼具学术能力，在高校教育管理方面有较广泛的接触。高校行政管理工作，主要是服务全校师生，是与全体教职工密切相关的，每位教师都要参与各项行政服务工作中。在这样的背景下，在高校行政干部中开展轮岗工作，是有先天优势的。

作为地方新建本科院校，升本不到十年，在教育部本科教学合格评估中，专家曾提出要加大行政管理干部培养力度的建议，从2014年开始，武夷学院开展了行政干部轮岗，在18个职能部门和11个二级学院各设置1个轮岗岗位，轮岗时间为1学年，全校每年有约30名行政干部在轮岗。轮岗不仅是更换了工作内容和工作环境，同时也带来新的工作方法和理念，与以往的做法形成一种经验交流。从2年多的轮岗实践来看，开展轮岗工作，对提高学校行政管理和服务质量具有促进作用。

2 在高校行政干部中开展轮岗的积极意义。

在同一单位，对各部门的工作人员进行有计划地调换任职岗位，是干部培养和人才队伍建设的重要方式，对全面提高干部队伍综合素质和后备人才有积极意义。各类人才在经过多岗位锻炼，不仅能全面了解和掌握各部门运行情况，也能锻炼工作人员全方位的工作能力。

2.1 有利于轮岗干部的成长成才

通过在高校行政人员中开展轮岗，促使轮岗干部学习新知识、适应新环境、提炼新方法。经过不同岗位的轮岗锻炼，能拓展干部视野，提升干部适应能力、沟通协作能力，还能帮助他们尽快掌握各方面的专业知识，有利于全面提高干部综合素质。在岗位轮换中，轮岗干部在新岗位上，要快速掌握岗位工作内容，在短时间内就要“独挑大梁”，有利于发现轮岗干部特长，发掘人才潜力，组织部门能通过干部轮岗实现人才资源的合理配置，实现人岗匹配，有利于发挥人才专长和优势，进而提高工作效率和工作质量。

2.2 为职能部门带来活力

通过岗位轮换，新成员带来新的工作方法和经验，能激发部门活力，提高工作效率[1]。新人员的加入，打破原有的人员结构和分工，促进干部主动融入，适应新环境，同时能发挥“鲶鱼效应”，促进行政干部队伍形成不断学习的良好局面。各部门之间的人员交流，还能增强部门间的了解，打破认识隔阂，行政干部通过岗位轮换，切身体会对方工作，让大家能够形成良好的换位思考意识，促进各相关部门间的友好沟通，增进理解。

2.3 对高校发展的积极作用

通过开展岗位轮换，有助于勤政廉政建设，干部轮岗能打破不良利益关系和裙带关系，打破少数人的利益链，形成互相监督的良好风气。轮岗能促进部门间的沟通，加强部门间的协作，提高工作效率，增强部门活力，轮岗干部带来的经验和做法，能激发改革创新能力，促进学校整体健康有序发展。在组织人才培养上，通过开展轮岗，优化人才结构，形成专业人才梯队和人才储备，有效防止“岗位离不开、单位舍不得”的狭隘人才观念[2]。开展干部轮岗，还能有效解决人才流失的后备人才问题。

3 在高校行政干部中开展轮岗的基本原则

在高校行政人员中开展轮岗工作，是提高高校行政服务整体水平的一项尝试，对培养行政管理干部队伍、提高学校整体工作效率和工作质量有积极影响。在具体组织开展中，要把“好事做好”切实发挥实效，提升行政服务工作水平和质量。

3.1 统筹安排原则

人事管理部门要主动介入，结合学校发展总体要求，做好人才队伍轮岗总体规划，服务于学校的发展需要。要明确轮岗目的，制定合理的轮岗范围、周期和人员选择条件等，同时要做好配套后勤服务和机制建设，为开展轮岗提高制度保障，合理选派机制、帮扶机制，做好轮岗前的交接和培训。岗位设置要科学安排，根据当前学校发展中心工作，有重点、有计划地开展轮岗工作，在轮岗人员选择和岗位匹配中，要公开透明，公平公正。

轮岗工作应充分发挥其激励作用，成为帮助干部成长成才的一项有效举措，让轮岗成为一种常态化，成为多数人积极参与到人才队伍建设模式。在开展干部轮岗时，要根据学校的总体要求，面向轮岗对象公开轮岗岗位信息，在尊重个人意愿的基础上，广泛开展沟通，统筹安排，真正实现“人尽其才、才尽其用、人事相宜”。通过开展合理的干部轮岗，实现人才队伍的动态平衡，保持人才队伍的活力。

3.2 要坚持人岗匹配的原则

人岗匹配，就是把合适的人安排到合适的岗位上，实现个人能发挥专业优势和特此，即“人尽其才”。可以借助人才测评工具，了解轮岗干部的能力要素（包含性格特点、经验、学历等），以及以往工作成效和个人发展规划，对照岗位需求要素（包含岗位职责、任职要求等），进行轮岗人才选择。对一些“热门岗位”实行竞争上岗，根据人才测评报告和实践业绩，选拔与岗位任职要求匹配度高的人员。在实践工作中，要对轮岗干部动态跟踪，及时了解轮岗干部工作开展情况，对应评价指标，考核轮岗干部是否胜任岗位职责，切实做到人岗匹配和动态调整。

3.3 动态跟踪管理原则

轮岗是一个大炼炉，通过不同岗位的锻炼，能基本掌握一位轮岗干部的特长和个性。通过综合分析、考核评价，就能对轮岗干部的综合情况有了整体的了解。在轮岗中，要密切关注轮岗干部动态，一旦发现有不适合岗位需求，或者无法胜任岗位的情况，组织部门应及时介入，在充分沟通的情况下，及时介入帮扶或进行轮岗人员调整，如介入帮扶、开展教育培训或是替换轮岗干部，确保工作的正常有序开展。如果在轮岗中，发现岗位设置不科学、人员配置不合理的情况，应反馈到人事和规划部门，以便进一步优化岗位设置和人力资源规划。

4 轮岗工作的评定及结果应用

轮岗工作要持续开展，必须要得到大家的认可，一套合理的评价体系、配套的激励机制是基础和保障。评价结果的应用则是轮岗工作的重要目的，组织部门要按照综合评价结果，做到“能上能下，有为有位”，切实发挥轮岗干部特长，发挥干部轮岗工作的积极作用。

4.1 要建立一套轮岗考核评价体系

一套合理的考核评价体系，对开展轮岗工作具有重要意义，是公平评价的基础。在编制轮岗考核评价体系时，要结合轮岗目的和当前亟待改进的重点工作，评价指标要具体而明确，为轮岗干部开展工作提供明确方向。在评价权重分配时，核心工作和重要任务应该占主要成分，在常规工作得到保障的基础上，鼓励改革创新。对于不同岗位，要体现岗位特点，实行差异化评价指标。考核评价应贯彻轮岗工作始终，只有通过多次观察了解和调查反馈，才能得到信度较高的评价结果。考核评价结果的信度，也是持续开展轮岗工作的根本保障，只有大家共同认同的轮岗考核评价体系，才有利于培养出公认的好干部，才能保证轮岗干部培养模式的持续开展。

同时，轮岗配套机制要跟进。轮岗配套机制是持续开展干部轮岗工作的重要保障，没有合理的考核评价机制，做好做坏一个样，干部晋升与业绩没有直接挂钩，不仅不利于干部成长，还会滋生其他腐败和不良风气。没有配套的激励机制和保障机制，轮岗干部就会缺乏动力和后劲，因此，在开展轮岗工作中，要形成帮扶机制，相关部门要主动介入帮扶，并始终贯穿轮岗工作。在轮岗前，应与轮岗对象充分沟通，结合个人职业生涯规划，帮助实现规划目标，同时做好轮岗前的培训和交接工作；轮岗时，要鼓励改革创新，并予以相应支持，客观对待创新和改革上的失败，遇到困难时应及时帮扶，解决轮岗干部的后顾之忧。要发挥相关配套的激励机制的积极作用，引导和帮助轮岗人员健康成长。

4.2 对于开展轮岗，最重要的是轮岗成效和结果应用

对能很好胜任工作岗位的干部，要予以激励，晋升；对于无法胜任的要及时帮扶和培训，可以安排专人“一对一”教练式指导，也可以送到专门机构或专业岗位学习锻炼，帮助其提升工作能力；对于经过多岗位轮岗，仍然无法找到胜任岗位工作的，或因工作能力欠缺，无法应安排的岗位，应考虑淘汰机制。同时，要针对轮岗中反馈的问题，对岗位设置进行优化，对轮岗工作进行全面修正改进。

在轮岗中，发现轮岗干部无法胜任，一些专业问题难以攻克，以致带来的不良后果，如业绩和服务水平下降、团队人际关系混乱等。为了避免类似情况发生，要提前做好规划，充分考虑各类因素及应对策略，做好培训和轮岗交接工作，各工作岗位要形成对应岗位工作手册，确保轮岗过渡阶段工作顺利开展，为轮岗提供基础保障。

5 结语

通过2年多的轮岗实践，针对实践中存在的问题，对在高校行政干部中开展轮岗工作提出以下几点建议。一要引入先进的理念。要整合全校资源，以高校整体利益为出发点，摒弃陋习，形成各安其位、各司其职、各展所长、有序流动的健康理念，创造一个机会均等、尊重人才的良好环境。二要强化制度建设和工作落实。学习和引进现代化的人才管理制度和做法，将人才资源视为学校发展的第一要素，机制建设是能促进教职员工成长和发展的，时能实现学校和个人共同发展的好制度。三要重视反馈，及时修正[3]。没有哪项制度是完美无缺的，只有通过不断修正改进，通过实践-反馈-修正不断循环，才能形成一个适合组织发展的好制度。因此，要认真对待轮岗中出现的问题和反馈，并积极主动了解情况，发现问题的根源，针对问题及时修正，采纳合理建议，只有循环往复地不断改进，才能真正做好干部轮岗工作。

我国高校发展处于转型发展的重要时期，在高校行政管理干部队伍建设中，要通过不断改革创新，探索出一条适合自身发展的有效途径，实现人才队伍和高校协调发展。

参 考 文 献

轮岗工作要点篇（2）

作为为国家培养并输送高级人才的重要力量,高等教育面对着激烈的国际竞争,建设一支高素质的的教学科研队伍是高等教育院校的首要任务。高校人力资源配置的优化研究,关系到高校未来高素质教学科研人才队伍的建设水平,是我国高校普遍面临的极其重要的研究课题。当前我国高校新一轮的人事制度改革正在轰轰烈烈地展开,其中,实行岗位轮换是改革的一个重要措施。

1 我国高校人力资源的特点

1.1 人力资源独立自主性

高校人力资源因其教学科研人员和管理人员拥有知识资本,且具有很强的独立性和自主性,而区别于其他企事业单位的人力资源。一方面,他们强调工作中的自我引导和自我实现;另一方面,他们又向往宽松的氛围和自由度更大的工作环境。他们在意自身价值的实现,并期望得到社会的认同。因此,他们把完成具有挑战性的工作看作是一种乐趣,看重在工作过程中获得的满足感或成就感。对创造成就的渴求,促使他们不断进取,勇于探索,力求提高教学质量、科研水平和管理水平。

1.2 人力资源开发时效性

高校人力资源如果储而不用,就会像土地一样荒废、退化,但是通过人力资本投资,可以实现自我补偿,自我更新,自我丰富,从而达到持续开发和利用。因此,高校人力资源管理部门应遵循这一特点,抓住高校人力资源的最佳时期、最佳年龄段进行培训与开发,这样才能避免因抓不住关键期,造成失去时效而影响人力资源培训与开发的不良结果。

1.3 人力资源主观能动性

人力资源主观能动性指高校人力资源在教育、教学和科研等活动中起着主动和导向作用。主要体现在三个方面:一是有强烈的自我意识,能主动地寻找机会接受更高层次的教育或主动学习。通过教育或学习,使自己的知识、技能、意志等方面得到开发提高和发展,以适应人力资本的需要;二是专业选择。高校人力资源在选择专业时,每个人都有一定的自主权,可以按照自己的爱好与特长主动地、有目的地结合单位的需要进行专业选择;三是具有创造性。高校人力资源能创造性地积极从事教育、教学、科研和管理等活动。

2 高校管理人员实行岗位轮换的优越性和必要性

所谓岗位轮换,也称为工作轮换、职务轮换,指对同一人在不同岗位进行在岗培训的一种管理技术。高校人力资源的特点决定了实行岗位轮换是高校人力资源开发与管理的必然需要。实行岗位轮换制度的优越性与必要性主要体现为以下几点:

2.1 有助于消除工作厌倦疏懒情绪,营造愉快的工作环境

高校管理人员长期从事一项工作,会对工作内容感到枯燥、乏味,缺乏工作兴趣和工作成就感。实施岗位轮岗后,新的工作内容会激发他们的工作兴趣,消除其对原工作的厌倦疏懒情绪。愉快的工作环境是每个人所渴求的,营造愉快的工作环境也是高校所追求的,更是构建和谐校园必不可少的组成部分。

2.2 有助于管理人员工作水平的全面提高

高校管理人员实施岗位轮换,既能培养人才适应新环境的能力,也可以加强他们对业务工作的全面了解,扩大知识面,提高个人综合素质。在岗位轮换过程中,每个管理人员都可学到其他不同岗位的工作技能,取长补短并不断挖掘自身潜能,有助于他们全面正确地理解教学管理工作,处理问题时也会更全面更周到,遇到问题能够快速地找出问题的症结所在,提出科学合理的解决办法,从而提升教学管理水平,提高师生满意度。

2.3 有助于提高高校应对教学管理突发事件的处理能力

实施岗位轮换,有助于各个高校管理人员对教学管理事务的整体及局部进行系统深入的了解。如遇到突发事件而相关人员暂时不在岗的情况,其他人员也可以代为处理,避免出现工作瘫痪的尴尬情况;如某人调离,此岗位工作工作也可以马上有人接替,避免因岗位空缺给整个教学管理带来麻烦。

2.4 有利于遏制腐败滋生

近年来,个别高校中违法、违纪案件屡次发生,实行岗位轮换不失为解决这类问题的一个重要的预防举措。高校基建、采购、招生、财务、招投标、人事等重要部门及敏感岗位可定期实行轮换,这样有利于消除因个别人权力逐渐增大、难以制约的弊端,规避用人风险。定期的岗位轮换,不仅可以保持干部清醒的自我约束意识,还可以在一定程度上堵住内部管理漏洞,促进党风廉政建设,起到未雨绸缪、防范于未然的作用。

3 实行岗位轮换容易出现的问题

近年来,尽管越来越多的高校意识到岗位轮换的优越性,然而真正长期坚持施行岗位轮换的却是少数。虽然,岗位轮换对高校人力资源的合理开发与利用有着许多优点,但在真正实践中,高校实施岗位轮换仍有许多问题尚待解决,主要包括以下几点:

(1)高校管理人员进行岗位轮换的成本问题。这些成本表现在被轮换者新岗位上的学习时间成本、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本,用于激励和平衡其他未被轮换管理人员所产生的成本。另外还可能增加各部门的人员的管理成本,以及被轮换的高校管理人员由于未被晋升或加薪而离职造成的损失等等。

(2)高校管理人员岗位轮换很难统一制定轮换周期。高校管理人员需要一定的时间对一个岗位由适应到熟悉再到能独立地做出业绩,产生绩效。但是,每个人由于工作能力不同而对岗位的适应周期是不尽相同的。如果周期安排全部因人而异,人力资源管理部门的工作量会大大增加,而如果统一制订轮换周期,又可能会使得岗位轮换对一部分人过于频繁而对另一部分人时间太长。

(3)岗位轮换过程控制问题。正确的岗位轮换程序对岗位轮换的执行及执行效果都起着至关重要的作用。岗位轮换过程中,由于我们对于新任人员工作的宽容性,可能导致岗位轮换缺乏有效的控制手段,控制手段的软弱性体现在岗位轮换的轮换程序、周期安排、绩效考核和薪酬制度上。因此,岗位轮换会在短期甚至较长一段时期出现混乱的局面。

(4)实行岗位轮换后的工作效益问题。岗位轮换引入工作多样性,势必会削弱工作专业化带来的工作效率。宏观上说,这将影响员工对某些复杂的与专业性强的技术的掌握,影响员工对长期积累的传统经验的保持和继承,使得单位的工作效率下降。从微观上说,由于学习适应期的存在,每个高校管理人员的工作水平与工作效率,在短期甚至相当长一段时间内都会低于平均水平,进而导致工作水平或效益上的损失。

(5)岗位轮换的绩效考核问题。高校岗位轮换的绩效考核如果被忽略或被简单化,就有可能出现把一个不合适的人放到一个不合适的岗位上的错误,同时也将其他的更适合该岗位要求的高校管理人员拒之门外,不愿放走骨干或好的管理人员,排斥或不信任新轮岗的管理人员等,从而会造成工作效率的降低和管理人员士气的下降。

4 实施岗位轮换应注意的要点及建议

针对高校管理人员岗位轮换中的问题,在制订与实施岗位轮换计划时应做到如下五点:

(1)本着提高人才使用率的原则。在制定岗位轮换制时,应制定详尽的长期计划,避免盲目轮换。在实行岗位轮换时,必须要注意人才资源管理的基本原则,即:用人所长,避人所短。建立人才储备库,根据每个高校管理人员的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排,在内部人才合理流动的基础上,提高人才使用效率。

(2)做好岗位轮换人员的沟通工作。虽然岗位轮换制可提高高校管理人员的工作满意度,但要使岗位轮换制度发挥应有的作用,就要做好岗位轮换人员的沟通工作,减少由于岗位突然变化给人员带来的心理不安定和焦虑。对于主动申请岗位轮换的高校管理人员,应用双方见面、双向选择等方式方法,使岗位轮换达到应有的效果。

(3)合理安排、做好岗位轮换人员的调配。为了保证组织内部的相对稳定,岗位轮换应控制在一定范围内,具体范围大小可根据实际情况决定。在岗位轮换时,既要考虑到各部门工作的实际需要,也要能发挥岗位轮换高校管理人员的才能,保持各部门之间的人才相对平衡,推动工作效能的提升。

(4)确定合理的岗位轮换周期。岗位轮换的时间间隔要适当,不能太长,更不能太短。过短时间内的岗位轮换,会给高校管理人员心理和工作双方面造成过大的压力,其负面作用远远大于工作新鲜感所激发的工作热情,造成其不能良好适应新的岗位。除了合理的轮换期,还应制定一个试用期,以考核高校管理人员对岗位要求的适应性,对不能按时适应者应及时调回原部门或更换至另一岗位。岗位轮换一定次数后,相关领导要注意有无特殊情况,如有特殊情况要及时调整。否则,岗位轮换不仅起不到激励高校管理人员的作用,反而带来挫败感。

轮岗工作要点篇（3）

实施教师交流轮岗制度的核心目的是为了整体提高教师专业化素质，盘活城乡教师资源，为城乡学校教育均衡发展，办好让人民满意的学校，推动我国教育事业健康有序发展创设必要条件。学校是教育事业和谐发展的核心场所，课堂是学校教育事业取得成效的核心主阵地，教师是各种教育教学资源的核心。要充分发挥教师交流轮岗制度在发展教育事业中的第一杠杆作用，这个杠杆支点的第一个层次应当确定在完善交流轮岗教师专业化成长教研管理机制上。

落实名师工作室培养目标责任制。对于那些交流轮岗的教师，根据地域、年级学段、任教科目、教研水平、工作能力、自我发展需要等，以自愿报名的方式，参与名师工作室学习活动。对名师工作室提出相关要求，落实名师工作室培养目标责任制，定期进行目标考评，对考评结果进行公示。对那些积极组织培训活动，成绩优异的名师工作室进行通报表彰。对那些积极参加名师工作室培训活动，认真进行自我反思，虚心学习他人长处，不断提高教育教学水平，任教学科成绩好的轮岗教师，以文件方式公开通报表彰，记入个人轮岗考评档案。

建立健全轮岗教师考评机制。县教育体育局建立县域轮岗教师花名册，标注原学校、轮岗学校、任教年级、任教科目，发到相关学校和轮岗教师手中。县教研室具体建立每位轮岗教师专业化成长考核档案。具体内容包括参与名师工作室培训活动及效果、担任公开课主讲及辐射效果、在省市县教育教研会议交流内容、参与省市县教研论文评选获奖结果、班主任工作实绩、代课考试成绩、家长和学生评价等。

完善交流轮岗教师专业化成长档案管理，发挥档案管理对交流轮岗教师的正向激励作用。对交流轮岗教师档案材料的收集，要以正面材料为主，收集交流轮岗教师做得好的内容，及时向交流轮岗教师个体通报档案收集材料内容，激励交流轮岗教师专业化成长。

二、对交流轮岗教师提出明确的专业化成长目标要求

对交流轮岗教师提出明确的专业化成长目标要求，是以教师交流轮岗撬动教师专业化成长杠杆支点的第二个层次。

对参与教师交流轮岗的省市县骨干教师提出专业化引领要求。通过教师交流轮岗为他们搭建专业化发展新平台，让新学校成为他们专业化素养的用武之地，彰显他们深厚专业化底蕴的生命价值，使他们在教师交流轮岗中通过发挥骨干引领作用使自己专业化成长向纵深发展，开阔眼界，突破专业化发展高原期，跃上新的更高的发展平台。

对农村学校普通教师提出专业化成长新要求。农村学校普通教师到城区重点学校交流轮岗，要把以教师交流轮岗撬动教师专业化成长杠杆的支点放在提升他们专业化素养这一根本目标上。县教研室要设立专人进行专题教研，明确农村教师专业化成长最需要什么，设置教研专题，对到城区交流轮岗的教师提出具体明确要求。在交流轮岗期间定期进行信息反馈，督促他们不断学习，不断提高，通过交流轮岗使自己的专业化素养获得较大提升。

原学校校长要对到城区学校交流轮岗的教师提出明确的专业化成长要求。对于到城区重点学校交流轮岗的教师，校长要和他们进行个别谈话，鼓励他们到城区重点学校积极工作，勤奋学习，不甘人后，创造优异教学业绩。同时，希望他们虚心向城区学校的同仁学习，借鉴城区学校优质教育教学教研资源，通过参加教研活动，使自己的教育科研能力获得较大较快提升，为自己教育人生积淀深厚的专业化素养底蕴，为国家和人民教育事业做出更大贡献。

三、关爱交流轮岗教师内心专业化成长需要，把好事做实做细

关爱交流轮岗教师内心专业化成长需要，把好事做实做细，是以教师交流轮岗撬动教师专业化成长杠杆支点的第三个层次。

基础教育事业坚强根基的关键在于教师专业化素养。要实现把教师交流轮岗作为撬动教师专业化成长杠杆支点的有效性，其根本在于各级教育部门和全社会合力关爱交流轮岗教师内心专业化成长需要，把教师交流轮岗作为撬动教师专业化成长支点这一好事做实做细，真正落实在轮岗教师的心上。

认真听取交流轮岗教师的心声。确定交流轮岗教师交流学校意向时，应征求当事教师的意见，听取他们的心声，关爱交流教师内心专业化成长需要。同时，要考虑交流轮岗教师家庭住址、子女上学、身体状况等现实困难，从实际出发，让交流轮岗教师感受上级教育主管部门的关怀。

轮岗工作要点篇（4）

当前，各级国家机关都在积极探索提高干部综合素质、加强干部队伍建设的有效途径。随着干部人事制度改革的不断深入，“轮岗”已成为一个热门话题。早在1993年，国家人事部根据《国家公务员暂行条例》，制定了《国家公务员职位轮换（轮岗）暂行办法》。近些年，各地检察机关也先后出台了一些有关干部轮岗的具体办法和措施，目的在于培养、锻炼和提高干警的综合素质，充分调动干警的积极性，增强队伍的整体效能。应当说，取得的效果是可喜的。但是，由于轮岗制度目前仍不尽完善，各地、各单位的情况也千差万别，轮岗，在发挥着它积极作用的同时，其弊端也不断显现。如何进一步完善干部轮岗制度，趋利避害做好干部轮岗工作，是值得深入研究和探讨的课题。

一、当前基层院干部轮岗工作存在的困难和问题

在基层检察机关实施轮岗的实际操作中，还会碰到不少的阻力和困难，主要体现在以下几方面：

（一）对干部轮岗工作的重要性认识不足，意识不强。干部轮岗交流是国家提高行政效能，提升公务员综合素质、加强干部队伍建设的重要举措，可促进人才合理优化和党风廉政建设，但从基层执行情况来看，情况并不如意。WWW.133229.COm宣传发动不够，思想认识不统一。有些领导安于现状，担心轮岗后有些干部思想波动，会影响工作，不如维持现状按部就班地开展工作，不求开拓创新，但求安稳顺当。有些部门领导大局意识不强，自认为某些部门机关工作弱一些，没关系，其他部门干部工作顺手，就没有必要再来折腾。

（二）轮岗干部顾虑较多。有的干警思想比较陈旧，自认为是本专业出身，对本职工作熟悉，理应在原来的岗位工作，如让其轮岗到其他科室，则对能否适应新的工作岗位顾虑重重。另外，由于未形成定期轮岗机制，一些同志在认识上存在误区，把被轮岗的同志看成是与领导关系不好、业务能力不强的表现，造成人为的心理障碍，导致有些同志感觉面子难看，产生抵触情绪。

（三）岗位之间有落差。因业务上的不同，各科室之有的岗位工作量小，责任小，有的岗位工作量大，责任大，在轮岗过程中，个别干部不能服从大局。即使在同一个部门，岗位间环境、条件还是存在一定差异。

（四）因历史原因，干警年龄老化，业务素质参差不齐，知识结构不适应检察事业发展需要，人才短缺的问题突出。

（五）干部管理未形成长效机制。干部的教育管理流于形式，岗位风险防范存在薄弱环节。

二、原因分析

造成以上问题的原因，归纳起来有三种：一是轮岗的机制不完善。有的单位对干部轮岗工作采取应付态度，事前没有认真做好调查研究，配套机制跟不上，简单订几条规定便草草实施，效果自然大打折扣。二是缺乏有效的惩罚措施。对不服从组织决定交流轮岗的干警，一味造就，没有相应的处罚措施，最后轮岗交流制度落实不下去。三是不正之风。盲目点将，把一些业务能力强但不讨领导喜欢的干部发配至一些不太重要的岗位，而那些私下与领导交情不错的，正好借着机会往一些要害部门挪挪，这种现象造成干警对轮岗工作的抵触。

三、对策措施

检察机关干部轮岗，可以推进干部管理机制，在一定程度上促进干部素质的提高，促进机关干部人事制度的改革，促进机关各项工作的开展。但是，目前一些尝试轮岗的部门存在的问题也是明显的。为此，在实施过程中，务必要做好以下几方面的工作：

（一）要有计划地开展轮岗工作。机关干部轮岗要形成一定的制度，定期进行换岗轮岗。没有计划，上下折腾，会严重损害干警的积极性和自信心，对干部队伍的管理极为不利，同时也可能使好好的一个局面变得一团糟，不利于检察工作的开展。为此，党组要将干部轮岗工作当作一件大事来抓，加强组织领导，拿出轮岗方案，并确保方案尽可能成熟，以便轮岗达到预期效果。一要明确干部交流轮岗的方式和重点。将干部交流轮岗分为跨部门轮岗和内部轮岗两种方式，交流轮岗的重点是任职经历单一的科级后备干部、优秀年轻干部和在执法执纪、干部人事、财务等关键岗位上的干部；二要规定干部交流轮岗的范围和条件。规定在同一单位担任中层干部满10年，在财务管理等关键岗位上担任同一层次中层干部满5年的实行跨部门交流，在同一岗位工作时间达到5年的进行内部轮岗；三要确定干部交流轮岗程序。跨部门交流严格按照部门推荐、审定和公布拟跨部门交流人选和职位、办理调动和任免职手续三个环节进行，由政工部门统一组织实施干部交流轮岗。轮岗年限要根据实际情况确定，一般五年轮岗一次，以保证各部门干部的相对稳定和工作的连续性。

（二）有针对性地开展轮岗工作。根据工作需要，是干部轮岗的首要原则，也是衡量每次轮岗工作是否必要、是否合理、能否成功的根本标准。轮岗必须围绕和服务于检察工作的需要，不能把干部轮岗工作流于形式，背离干部轮岗的目的和方向。目前机关干部轮岗大致可以分为三种类型：培养型，即以培养锻炼为主要目的，对一些年轻干部进行轮岗，以丰富其工作经验，多岗位锻炼成长。特别是对有发展潜力的副科级后备人选，将重点管理，采用轮岗任职锻炼方式，提高全面领导能力。调整型，一些部门长期以来工作没有活力，不能主动地创造性地开展工作，或者某些部门干部结构不够合理，有必要进行调整，这也需要妥善进行轮岗。预防型，对一些管理财物等重要岗位上工作时间较长的干部进行轮岗；对群众有反映的干部进行轮岗，可以有效地避免某些干部因长期在有一定权力的部门而产生的负面问题。在干部轮岗前，要充分考虑该次轮岗究竟符合何种类型，有何必要，不能为轮岗而进行轮岗。

干部轮岗还要注意因人制宜。轮岗，就应该尽最大可能、最大限度地将每个干部调整到最适合发挥专长的岗位上，从而使干部的才能得到最大限度的发挥。因此，在轮岗之前，就应该全面考察和估量其德才条件，根据其专业、才干、水平以及其能力、魄力、潜力等方面的素质，与任职岗位特点的要求，进行综合考虑选配。做到人尽其才，才尽其用。

（三）做好轮岗前的思想政治工作。干部轮岗交流是对干警政治素质和作风纪律的考验，是一项慎重而细致的工作，它涉及方方面面、上上下下和干部个人利益等诸多因素。因此，在实施机关干部轮岗之前，要做好深入细致的思想政治工作。要教育引导干警正确处理个人能力与机遇的关系、个人努力与组织安排、工作需要的关系、职位与责任的关系、自己与别人的关系。让每个人正确评价自己，正确对待他人，树立“自己进步我高兴，他人进步我光荣”的思想，使竞争的过程成为增进了解、增进团结的过程。要尽量先征求群众意见，注意听取拟轮岗干部的本人意见，并对其讲清轮岗的出发点，使其理解、支持这项工作。此外，严肃纪律，对不服从组织决定交流轮岗的，就地免去中层干部职务并强制性交流或轮岗，且三年内不得提拔；是科级后备干部的取消后备干部资格；是科员的当年考评定为不称职。

轮岗工作要点篇（5）

1.轮岗制的概念

轮岗制度也可称作岗位轮换制度，图书馆轮制是指根据馆内工作人员的特点和业务需要，由馆领导统筹安排，在保证图书馆工作稳定运行的前提下，定期或不定期将不同工作岗位上的人员进行调换的一种管理模式。图书馆实行岗位科学轮换，不仅可以变革图书馆人事制度，也可以从总体上提高馆员综合素质，提升图书馆的整体服务水平。

2.轮岗制的优势

2.1 提高图书馆馆员的综合素质，培养一专多能的复合型人才

21世纪的图书馆应是以知识服务、信息服务为主要职能的现代化图书馆，时代要求现代图书馆员成为一名具有“一专多能”的复合型馆员。“一专”是指具有专业的图书馆方面的知识，并在某个特定的工作领域有专业的研究。“多能”是指具备洞察信息源、获取信息的能力以及组织加工信息。准确快捷、全面地为读者提供信息服务的能力。这就要求图书馆员不仅要充分了解图书馆的馆藏分布，掌握馆藏资源的信息服务体系，具备操作使用各种数据库及网络技术的能力；还要熟知本馆工作的业务流程，了解各种文献信息的检索方法和特点。轮岗制不失为解决这一问题的有效方法，它可以给每个馆员提供接触图书馆整个工序流程和多个工作环节的机会，通过轮岗制使得每位馆员都可以真切的学习到不同工作岗位需要具备的知识和技能，从而提升自己的“多能”。在轮岗结束后，馆员对图书馆各个部门的工作已经有了更加深刻的认识和体会后，再结合自身的特长和能力，对某一特定的工作领域进行深入的学习和研究，从而发展自己的“一专”。因此高校图书馆轮岗制有利于给馆员提供一个展现自己能力、挖掘自己潜能的平台，为图书馆培养“一专多能”的复合型人才创造良好的环境。

2.2 打破部门间工作壁垒，创建更加融合的工作环境

图书馆有多个部门，各部门有各自不同的工作，如笔者所在的海南医学院图书馆设五部一室，流通阅览部、采访编目部、信息咨询部、系统管理与数字化部、信息检索教研室与读者培训部、馆办公室。各部门的工作都有自身的特点，又有一定的关联，而“一岗制”的馆员长期都固定在同一个岗位上，本岗位工作已经烂熟干心，但是部门之间、馆员之间缺乏必要的沟通，对其他部门馆员的工作情况缺乏了解，从而限制了自身工作能力的发挥。轮岗制彻底打破了各部门间的工作壁垒，有利于树立工作大局观和整体意识，有利于实现图书馆整体和谐统一。经过轮岗，每位馆员都能体会到图书馆各个岗位在实际工作中所产生的困难，继而换位思考相互理解，达到充分的沟通与协作。同时也能发现和克服图书馆管理工作的一些局限性，消除各人自扫门前雪的现象，各部门间增强了团结协作精神，促进图书馆创建更加融合的工作环境。

2.3 提高馆员工作积极性，改善职业倦怠期

在固定岗位的工作环境中，馆员的工作内容单一，部门之间也缺乏一定的竞争机制，使一些馆员出现了工作懈怠、得过且过的状态，严重降低了馆员的工作积极性，久而久之形成了职业倦怠期。轮岗制使得每个部门中总有新鲜的血液补充进来，新进的轮岗人员由于接触到全新的工作领域而产生了积极工作心态，馆员在新的工作岗位上努力学习，补充新知识，掌握新技能，适应新环境，有效地激发馆员的创造性。而部门原有的馆员会因轮岗馆员被激发的创造力而感受到了危机意识，从而调动整个部门更加积极的投入到工作中来。

3.轮岗制的局限性

3.1 轮岗制度流于形式，未能从根本上提高馆员的综合素质

轮岗制的初衷是为了培养馆员一专多能的综合素质，从而更好的适应未来图书馆工作的需求。轮岗制的馆员可能经常在各个部门进行轮岗，但岗位工作的性质、轮换的时间和馆员自身学习能力的高低也使得馆员的收获不尽相同。因此如果未能针对每个部门的工作性质和特点制定适合的轮岗方案，馆员可能对每个轮岗部门的工作都有如蜻蜓点水而仅仅学到一点皮毛就到了下一个工作岗位，最后每个部门轮岗结束后造成对各部门的工作都知其然而不知其所以然，或并未更加深入的接触到部门的核心工作，因此也未能从根本上提高馆员一专多能的综合素质。

3.2 影响图书馆服务的质量

一岗制体制下的图书馆员对工作的熟悉性和专业性是其制度的优势，因此馆员的工作效率高、差错率低，对于工作中出现的新问题、新情况能够根据多年的工作经验迅速有效的找到解决方法，保证图书馆服务的工作质量。轮岗制度下的馆员由于对工作岗位不够熟悉，因此可能在轮岗初期工作效率较低，差错率较高，从而影响到部门整体的工作情况。因此如何控制好轮岗人员的比例、轮岗部门的选择、轮岗人员应具备的基本条件等要素，要在轮岗开始前就做好合理的安排。

4.轮岗制的模式

4.1 新进馆员轮岗

是对新进馆员业务培训及初步定岗的一种方式。新馆员到馆后，轮流到每个部门岗位工作一段时间，各个部门根据其表现提出建议，并初步决定其岗位安排。新进馆员的轮换时间不宜太长或太短，三个月到半年为好。岗位安排不应局限于新进馆员所学专业，而是尽量安排到图书馆内的主要业务部门。新进馆员的岗位轮换目的不在于要求其对各岗位业务知识的专精，而是了解图书馆的整体情况，熟悉各个部门的工作岗位，了解发现自身的兴趣爱好和工作能力，为日后的初步定岗打好基础。

4.2 部门内部轮岗

岗位之间的轮换在部门内部进行，馆员可以更加全面地熟悉本部门业务。有些部门规模大，负责的工作种类多，工作技术含量也较高，馆员往往只能胜任其中一个岗位，一旦遇到紧急任务，不能集中全部部门力量来完成。通过内部轮换，可使馆员胜任本部门若干岗位的工作，在本岗位业务量较少时，同时兼职其他岗位的工作，大大提高人员利用率。

4.3 部T间轮岗

区别于新进馆员的轮岗，部门间轮岗主要针对在一个岗位上工作时间较长的老馆员而进行的跨部门轮岗。馆员的轮换时间也可以较新进馆员轮岗的时间更长，根据每个部门的工作性质和馆员自身的学习能力来灵活安排各部门的轮岗时间。为保障部门工作的延续性和稳定性，一般部门间轮岗的馆员比例不超过20%为宜。此轮岗的目的在于提高馆员的综合能力，对其他各岗位的业务有更加专精的认识，培养一专多能的复合型馆员。

5.轮岗制的原则

进行轮岗制不是为了走形式、走过场，而是为了使的各项工作都能更有绩效。因此，有几点原则值得注意。

5.1 参加轮岗的岗位及人员限制要求

图书馆是一个能力层次丰富的地方，轮岗制是为了使图书馆更具有活力，具有更高的工作效率，因此在原则上，人员的规定可以是：为了保持团队的稳定，年龄比较大的人员除非自己有这种要求，一般不参与轮岗；技术性特别强的岗位一般也不参与轮岗。通过业务学习及自身业务素质的提高，可以提出轮岗至技术性强的工作岗位上。应尽量避免不合适的人上了不合适的岗位的现象。

5.2 轮岗时间、方式的规定

为了不形成思维定势、思维惰性，也不止走马观花的现象发生需要形成高效的团队，所以应针对每个岗位的性质制定相应的轮岗时间及方式。

5.3 制定完备的考核制度

这不仅包括对参与轮岗的个人的考核，也包括对部门的考核及对全馆的管理工作成效的综合评价。在此基础上，才能对今后工作进行现实的指导，才能达到预期目标。

6.结束语

《图书馆学五定律》是著名图书馆学家阮岗纳赞的经典理论，其中第五条定律概括为“图书馆是一个生长着的有机体”。阐明了图书馆是一个鲜活的系统、组织，与之相关的图书资源、馆员、管理方法及服务方式等都需要不断的创新发展，才能保持图书馆的勃勃生机。而轮岗制在高校图书馆的应用正是深化图书馆改革，促进图书馆发展的一项新的尝试。

参考文献

[1] 宋玲.浅谈高校图书馆岗位轮换[J].科技情报开发与经济，2010，20（29）.

[2] 黄少丹.论图书馆的轮岗制[J].湖北教育学院学报，2006，23（7）.

轮岗工作要点篇（6）

对于国有商业银行来说，WTO的加入虽然带来了参与国际竞争，开拓国际金融市场，大步跨入金融全球化行列，与国际范例接轨等种种机遇，但同时我们也应清醒地看到：在金融领域开放所带来种种机遇的同时我们也将面临国际金融界的种种挑战，国有商业银行可谓面临着国内外竞争对手的双重压力。在 现代 商业银行已进入一个全方位竞争的年代里，国有商业银行要想在竞争中立于不败之地，就必须在人才、客户、服务、创新等方面下功夫，尤其是拥有一支高素质的员工队伍，合理利用人力资源，充分发挥人的积极性、创造性，做到人尽其才显得尤为重要。而从总体上看，我国国有商业银行的从业人员较多，但复合型人才缺乏，这就要求人力资源部门加大员工培训力度，实行岗位轮换制度，全面提高人员综合素质。本文拟就国有商业银行岗位轮换制度谈几点粗浅认识。

一、岗位轮换的现状和面临的问题

目前我国商业银行虽然已经开始重视岗位轮换制度，各级行也已逐步建立了比较完善的岗位轮换机制，但出于各种因素的影响，岗位轮换制在实际操作中存在着一些薄弱环节，主要表现在：

（一）员工技能单一，岗位轮换有难度。近几年各银行为在同业中取得领先地位，体制改革不断深化，设备也不断更新，各种新业务不断推出，银行的各工作岗位具有业务种类全，业务量大的特点，造成银行分工比较细，使得长期在同一部门、同一岗位工作的员工，只对自己分管的业务熟悉，而对其他业务知识了解较少，这极大降低了员工的综合业务素质。随着各国有银行机构的撤并，人员的分流，各网点人员较为紧张，这就要求员工能适应不同岗位的工作要求。而现有员工的人员素质差距较大，部分人员离开自己的原工作岗位后，受操作技能单一化影响，很难适应新工作岗位的要求，使得换岗时，真正能适应新岗位的只有很少的一部分，造成岗位轮换比较有难度。

（二）岗位轮换缺乏长远规划。各行对专业人员有了定期岗位轮换的要求，但存在重业务发展、重业绩，轻提高员工综合素质的倾向，岗位轮换停留在形式上，没有将其作为一项日常性的工作来抓，而缺乏对岗位轮换的长远规划，轮换时没有针对性，搞突击化，往往使员工觉得比较突然，不安心工作，思想上产生波动，对工作造成影响。

（三）忽视对重要岗位的轮换。虽然对重要岗位轮换有相关规定，但一些行领导对重要岗位的轮换却较少，对上级行关于对重要岗位轮换的要求只是应付的态度，在他们思想中存在着怕换上新手，出了差错，影响对本单位的考核。因此，岗位轮换时只对非重要岗位进行轮换。

（四）岗位差异影响岗位轮换的有序进行。由于不同工作岗位的性质不一样，往往形成了各岗位之间的工作条件、待遇、工作量的不同，而使员工形成了一些好岗位和差岗位的观念，这给岗位轮换的有序进行带来了一些负面影响。

（五）岗位轮换与考核机制脱节。具体表现为岗位轮换没有与商业银行人力资源管理机制结合起来，岗位轮换后，缺乏相应的晋升制度，且岗位轮换员工通常不会在新岗位中被委以重任，使换岗发挥不了积极的作用，降低了工作效率。

二、岗位轮换的重要性

随着金融机构改革得深入发展和科技进步，商业银行新业务日趋现代化、多样化、复杂化，国际业务、中间业务、电话银行、网上银行、综合业务等银行业务品种的产生，金融业务发展日新月异，这就要求金融企业员工具有较强的适应能力，在合适的范围内实行岗位轮换是解决这一问题事半功倍的好方法。

（一）有利于提高员工综合素质。岗位轮换有利于提高员工的素质，岗位轮换作为一项制度来长期坚持，将使员工不断加强学习，激励员工奋发向上的精神，大家互相学习，彼此交流能形成一种比学习、比贡献、讲奉献的良好工作氛围，增强了集体的凝聚力，业务水平得到提高，业务操作能力更全面。目前，金融从业员工中普遍存在这样几种倾向，熟悉单项、传统业务的人多，熟悉全面、新业务的人少；这种一人一岗，长期不动的状况已很不适应当前金融业务的发展。从防范经营风险的角度来看，员工在适当的范围内实行轮岗后，相互之间将会你教我，我教你，每人可获得两项技术，几次轮换后，既能熟练快捷地办理柜面业务，又能安全有效地办理柜台业务，成为精一行、通两行、会三行、懂四行的复合型员工，也适应了金融业对复合型人才的需求。

（二）增强员工自信心。长期间在一个岗位工作，会放松对规章制度的执行，思想上产生麻痹，从而造成工作上差错，同时也容易产生惰性心理。通过轮岗，增加对各项规章制度的了解，增强胜任各项业务的自信心，提高员工的创造性，为他们提供平等竞争条件，展示自己的才华，让员工收入与工作业绩挂钩，使员工的劳动价值得到较好体现。

（三）有利于提高员工主人公意识，激发工作积极性。作为金融业长远发展的重要保障，经营管理的着力点在用人上，只有盘活人、用活人，才能经营好。员工有思想、有活力、也有差异特性，需要不断提取个性特长，调动工作积极性，激发工作潜力，使工效达到最佳。实行岗位轮换就是抓住人本位管理的这个着力点，从客观环境上给员工创造学习的机会，让员工在各个岗位上得到锻炼，充分发挥其长处，同时也搭建了员工间持续沟通的平台，避免员工间相互不理解，相互攀比的不平衡心理，增强其工作新鲜感和积极性，提高工作效率。

轮岗工作要点篇（7）

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-02

随着企业公司化管理的逐步推进，企业内部控制在企业经营管理中的重要性日益显著，作为企业内部控制体系中的重点―企业内部会计控制也越来越受到领导层的重视，而会计组织及会计人员控制又是企业内部会计控制的重要环节，其有效性直接关系到企业经济效益的提高、会计信息质量的加强和企业资产的安全完整等重大问题，会计岗位科学合理的设置、会计人员有效的控制成为会计机构负责人工作的重中之重。实行会计人员岗位轮换制度是保障大中型企业内部会计控制制度有效运行的方法之一。

会计岗位轮换制是企业财务部门有计划地按大体确定的期限，让会计人员轮换从事各种不同会计岗位的做法，从而达到增强员工的适应性、开发员工多种能力、提高员工换位思考意识、培养主管的目的。

一、会计岗位轮换的有利因素分析

1.会计岗位轮换能有效防止职务舞弊、杜绝内部会计控制漏洞

进行岗位轮换的会计人员可以在工作交接过程中发现问题，也可以在轮岗后的日常工作中发现问题，因为会计人员能力差异，会计人员可能会在新的岗位上发现该岗位日常工作中的差错或弊端，从而达到加强企业财务管理、健全内部控制制度，及时发现管理中的问题和漏洞的目的，通过明确责任、纠正错误来防范操作风险，也可以减少利益诱惑的机会。

2.会计岗位轮换能调动会计人员的工作积极性、提高财务部门整体业务水平

岗位专业化在提升企业效益的同时，也会使人感到枯燥甚至让人产生厌倦情绪，专业化的员工在同一岗位工作时间过长往往会变得沮丧、没有激情，工作中还会因思维固定难以开拓创新。通过适当的岗位轮换，能弱化财务工作的单调性，也能激励员工提高竞争意识，给会计人员创造了展示自我能力的机会。不同会计岗位对会计人员的专业性、实践性要求不一，会计人员岗位轮换制度，为员工创造了学习的机会，促使各岗位人员不断提高其业务素质水平，让会计人员有机会全面接触企业会计核算和财务管理业务，为公司和员工带来双赢。轮岗员工在熟悉新岗位的工作后，将很可能改变以前的工作习惯，摆脱经验的束缚，打破常规，从不同的角度，拓展新的思路、改进工作方法，从而提高财务部门整体业务水平。

3.会计岗位轮换能促进会计组织良性发展

会计岗位轮换是一项成本较低的会计组织内部调整和变动，既能给会计人员带来工作的新鲜感，又能激发员工的挑战意识，成功的岗位轮换能使会计组织重组后更具效率。有研究表明，当一个组织的寿命超过五年后，员工对于工作已经非常熟悉，工作的挑战性明显下降，组织也因沟通减少，反应迟钝而老化，出现疲顿倾向。因此，会计人员通过适时地工作轮换，能促进会计组织内部人员流动，更新组织的寿命，激发组织的活力，从而促进会计组织良性发展。

4.会计岗位轮换有利于促进岗位之间的交流与协作，优化财务部门的工作环境

不同岗位间的本位主义或小团体主义，往往是因为对其他岗位的工作缺乏了解，以及各岗位之间的人员缺乏沟通造成的。通过会计岗位轮换，各岗位的人员都有机会接触其他岗位的工作，感受本岗位和其他岗位之间的协作关系，自觉进行换位思考。通过工作交接中的相互学习，会计人员不仅能提高自身业务水平，还能增进团结，营造和谐协作的工作环境。

5.会计岗位轮换有利于激励优秀员工、培养专业技能全面的综合型人才

企业内部领导岗位的数目毕竟有限，员工晋升的机会相应受到很大的限制。会计岗位轮换成为留住人才、激励优秀员工的一种很好的办法。通过岗位轮换，会计人员的工作内容和范围扩大，员工可以获得更多对职业生涯有帮助的培训机会、可以获得轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上的机会，使员工拥有不同的工作经历，积累丰富的工作经验。适时的岗位轮换，能使优秀员工有机会熟悉全面业务，为企业培养更多专业技能全面的综合型人才，做到一岗多能，在关键的时候能够顶上去，不会出现因为人员突然离岗导致工作衔接不畅的问题。

二、会计岗位轮换的不利因素分析

会计岗位轮换作为一种先进的管理方法，在给企业带来管理效益的同时，必然也需要企业付出相应的管理成本和承担操作不当带来的损失，会计岗位轮换的不利因素主要有以下几点：

1.会计岗位轮换可能会造成会计组织不稳定的情况

会计是一门实践性很强的专业，会计岗位设置一般都是适用于企业的实际情况，各岗位之间的工作性质、工作量和对人员的要求都有不同，会计人员的业务水平和服务意识也参差不齐，如果仅按个人意愿轮换岗位可能会出现个别员工不能胜任该岗位工作的情况，但如果完全不考虑个人意愿仅按岗位需要和个人实际能力安排轮岗，员工可能会出现抵触、怠岗等情绪。

2.会计岗位轮岗可能会降低短期内工作效率

会计岗位具有专业性、连续性等特点，会计岗位轮换后，轮岗员工需要一段时间熟悉新岗位，轮岗之初势必会造成短期内工作效率下降的情况。尤其某些关键岗位，对会计人员的综合专业技能要求很高，譬如总账会计，除了需要丰富的实战经验，高度的职业敏感性外，熟悉企业全面业务还需要一段时间，短期内必然会导致工作效率降低。

3.会计岗位轮换可能会导致会计人员的短期行为

如果轮岗制度设计不合理，员工轮岗面积大、频率快，可能会造成许多岗位都是新手的情况。有些员工可能对原任岗位的工作尚未摸清就被轮换到新的岗位，这样可能会使员工降低对自身的要求，业务上不要求精益求精，认为得过且过的混过在岗这段时间就行，把本岗位工作当做短期行为，形成工作不认真、敷衍了事的习惯。

三、会计岗位轮换实施方案

综上所述，会计岗位轮换有利有弊，如何发挥岗位轮换的积极作用，最大限度地避免其不利影响，笔者结合本单位会计岗位轮换案例，就如何开展会计岗位轮换谈几点心得。

1.制定有效可行的岗位轮换管理办法

根据企业自身的实际情况，在实施岗位轮换前财务机构负责人制定符合本企业的岗位轮换管理办法，如总则、岗位轮换对象、实施轮换的办法、岗位轮换纪律等；建立完整详细的岗位责任制，如岗位工作说明书及工作流程图；规范岗位轮换程序。通过以上制度的建立使岗位轮换制度成为企业财务部门长期战略规划。

2.轮岗前做好部门内动员工作，充分收集员工轮岗意愿

根据企业会计岗位设置，编制岗位轮换申请意向表。通过填报轮换岗位意向，使财务机构负责人充分了解员工轮岗意愿，在坚持岗位要求的前提下，充分考虑员工的意愿，最大限度的减少轮岗给员工带来的抵触情绪，通过和员工的充分沟通，取得员工对轮岗的理解与支持。

3.高度重视会计岗位轮换时工作交接

会计岗位轮换时的工作交接非常重要，通过交接可以防止账目不清、财务混乱，明确移交和接交人员的责任，可以及时发现问题及时解决。工作交接要求移交人员事先整理相关资料（含物品移交和工作移交），在会计机构负责人的监督下，将本人经管的各项工作全部移交给接交人，接交人按照交接清册逐项点收，三方在交接清册上签名盖章。

4.密切关注轮岗后员工工作表现

轮岗初期是问题爆发的集中期，密切关注轮岗后员工的工作表现，帮助员工及时消除因轮岗引发的不良影响，尽快适应新的工作岗位，让轮岗后的工作平稳快速步入正轨。

5.加强业务知识培训

轮岗工作要点篇（8）

当前，为了适应激烈的市场竞争、满足客户需求和企业自身业务快速发展需要，在以化工、冶金、电力为代表的很多行业，相当一部分设计院公司进行了业务转型和升级，成为工程技术公司。这类企业转型后，其业务从咨询、设计延伸至设计采购（EP）、工程总承包（EPC）等类型，甚至立足本行业进行跨行业转变，但在转型过程中，由此带来了诸多人力资源管理困惑和难题，主要表现在企业内部缺乏良性的人才流动，员工跨专业技能不够，高端管理人才、复合型人才严重缺乏、员工职业发展与企业发展不匹配等等。如何引导员工发展，激励员工培养跨专业技能，满足企业灵活多变的人力资源配置需要成为企业最迫切的需求之一。

从工程技术公司的人员特点出发，参考其他行业的人力资源实践样例，本文认为，可将岗位轮换作为促进员工职业发展，培养高素质、跨领域，复合型人才的有效途径。

一、工程技术公司人力资源管理特点及问题

传统的设计院公司，其人力资源结构比较单一，主要包括管理人员和专业技术人员，且管理人员多由专业技术人员发展而来，在企业总人数一般可达80%以上，其特点是人才结构相对单一，主要由不同专业的工程技术人员构成。

而企业转型至工程技术公司后，由于企业业务类型不断拓展，业务规模急剧扩大，其对于项目管理、专业管理，甚至跨行业的人才的需求大大增加。企业往往通过校园招聘、社会招聘和内部培养等多种途径来充实，但考虑到高成本、文化融合等问题，企业往往以引进应届大学生和内部培养为主。事实是，大量基础性人才被引进后，企业用人思路和用人举措还没有随着企业业务的转变进行改变，问题主要表现在：

（一）员工岗位发展通道过于单一

由于历史原因，设计人员在企业转型后，往往会占据核心主导地位，围绕设计岗位而配套的一系列激励政策都使得设计岗位更易于吸引人才；对于项目管理、专业管理、研发管理等其他岗位人员没有建立非常完善的职业发展通道，使得这类岗位难以吸引人才过来发展。

（二）虽然建立多通道，但不同通道的吸引力不均衡，没有起到引导作用

受先进企业启发，很多工程技术公司在传统的专业技术之外，开辟了项目管理类职业通道，包括营销、采购、项目管理等，甚至研发类职业发展通道，开始尝试设计合理的有激励性的人力资源政策，引导部分设计人员自觉的进行职业方向的转换，同时辅之以外部引进，这些措施一定程度上保证了企业业务拓展的基本需要，但受企业文化、政策制约等因素影响，不同职业通道的吸引力并不均衡，项目管理类等岗位的吸引力不足。

（三）靠员工自觉发展，难以快速大规模培养复合型人才，往往不能适应企业快速发展需要

一是不同通道的吸引力不足，员工认为新工作内容的挑战性大于其收益，动力不足；二是一部分设计人员达到较高的收入水平后，更希望安稳过日子，往往认为跨专业后，专业发展会停顿；这些因素会导致企业对复合型人才的需求往往难以满足。

二、实施岗位轮换的价值和意义

针对上述问题，可考虑通过实施岗位轮换，与岗位多通道职业发展有效结合，满足公司快速发展带来的人才缺口需要。所谓岗位轮换，又称轮岗，即企业有计划地按照确定的期限，让员工轮换不同工作的一种做法，以达到考查和培养员工的适应性及开发员工多种技能、培养员工综合管理能力的目的。岗位轮换可达到如下效果：

（一）岗位轮换是增进部门相互理解，促进员工沟通过合作的一剂良药

岗位轮换制有助于打破部门横向间的界限，为协作配合打下坚实基础。同时也有助于员工认清本职岗位与其他岗位的关系，从而进一步理解本职工作的意义，提高工作积极性。

（二）岗位轮换是开发人力资源，培养复合型人才的有效手段

对企业，轮岗不仅可以培养出大批优秀的复合型人才，而且成本低、风险小。充分利用企业经营的优势，培养具备跨专业、跨行业、跨企业、跨文化管理能力和工作经验的经营、管理人才，为企业的持续发展奠定智力基础。对员工来说，轮岗无疑是职业生涯规划的有效方式。通过轮岗，员工可以找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升价值。

（三）岗位轮换是培养选拔干部，提升干部素质的有效方式

管理干部是企业的核心人力资源之一。在快速变化的企业发展环境中，需要具有全局视野，更快适应新工作，应变新工作环境能力的人。在部门内部培养，显然已不合适，通过岗位轮换，使员工经历不同的岗位，开阔思路，深刻地理解企业的运营，这显然非常有利于提升干部的综合能力，不断优化干部结构。

（四）轮岗制现已成为知名企业培养人才的一种有效方式

目前，众多大型高科技企业和外企实行轮岗制。例如，在

IBM公司，定期或不定期轮岗已经成为内化为一种企业文化，其有一个名为“2-2-3”的著名规则，即在一个职位上工作2年，上一年的绩效考核是2（即良好）以上，用3个月时间处理完原职位的遗留事务之后，就可以轮岗。华为公司认为，要想留住人才，单靠物质奖励是难以持续奏效，通过轮岗为员工提供广阔的职业发展的空间，从而留住优秀人才。其建立了比较完善的内部劳动力市场，以促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。另外，华为公司明确规定，高中级中层管理者必须强制轮换。

三、如何实施岗位轮换

岗位轮换是一项系统性工程，对公司上下都会带来重大影响。为确保岗位轮换的有效实施，真正有效，建议从以下方面考虑：

（一）统一认识，明确岗位轮换基本原则

1、因岗制宜原则

要针对岗位的工作性质、工作内容、工作特点等确定是否可轮岗，确定哪些岗位可轮岗，哪些岗位则不宜轮岗。应根据岗位任职资格，明确什么样的人才可轮岗。同时，要注意不同岗位的关联性，有关联的岗位要鼓励轮岗，不关联的岗位则少轮岗。

2、量才适用原则

要根据员工的技能素质、能力特点、兴趣、个性等因素统筹考虑安排，将员工安排到合适的岗位。要注意充分发挥员工的长处，使其有合适的平台和机会。同时，要充分注意防止同一类型、同一层次的人才扎堆，员工之间应合理搭配，形成合理的层次结构。

3、自主自愿与组织需要相结合的原则

企业制定岗位轮换管理制度后，应遵从“自主自愿和组织需要相结合”的原则，既要考虑企业实际的工作需要，也要考虑员工的意愿，充分沟通，才能提高轮岗的效能。

4、合理时间原则

岗位轮换制实施过程中，应充分考虑轮换的时间周期，岗位轮换有其必要性，但必须注意岗位轮换的时间间隔。如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁，对于员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情，岗位轮换的效果就会适得其反。

5、分步实施原则

岗位轮岗对公司制度、员工工作、员工心理都会带来重大影响，未实施轮岗的企业，应针对重点岗位，固定范围，有步骤分阶段实施，再逐步推广。

（二）建立完善岗位管理制度

岗位轮换的基础是岗位。必须建立比较完善的岗位体系，包括岗位名称、岗位职责、岗位任职资格要求、岗位层级关系、岗位晋升规则等。这是岗位轮换的基础。

（三）建立比较完善的岗位轮换制度，确定轮岗程序

要以岗位体系为基础，参照前述原则，全面考虑，建立包括轮岗条件、范围、程序、薪酬调整、考核、退出在内的轮岗管理制度，明确轮岗程序，让员工理解、清楚轮岗的内涵和意义。

（四）加强岗位轮换的前期宣导

企业在实施轮岗中不可能一帆风顺，如何宣传公司的岗位轮换的理念，并有效推动非常重要。要通过宣传，让员工理解这不仅是公司发展的需要，更是提升自身能力素质的宝贵机会。

（五）加强轮岗期间管理，确保轮岗成效

1、轮岗人员在正式上岗前必须接受正式的岗前培训，掌握相关岗位知识和技能，让轮岗人员尽快进入角色。

2、可考虑为轮岗人员安排导师，由导师进行轮岗初期的辅导，让轮岗人员少走弯路，尽快胜任新岗位。

（六）定期对轮岗人员进行考核、评估

通过轮岗制度，对轮岗人员进行考核、评估，包括其工作态度、工作能力、工作业绩、工作潜力等，考察其能否适应轮岗后岗位的要求；要建立轮岗档案，作为奖励、晋升、继续轮岗等管理措施的依据。

综上所述，轮岗管理对于企业人才发展需求，员工职业发展，优化企业人力资源配置，激发员工活力等各方面都有着重要的作用。随着业务扩展和市场竞争态势的变化，工程技术公司也在与时俱进地发展，各种管理问题也将不断涌现。岗位轮换涉及面广，政策性强，它也必须不断加以完善，方可不断显示它的威力和作用。

轮岗工作要点篇（9）

博世公司内部也有一个类似的长期开放的轮岗机制。在博世，员工在一个岗位上连续工作两年之后，主管都会在年末绩效考核时询问其接下来是否有轮岗的打算。甚至对于一些表现好的员工，主管和HR还会和他一起讨论职业规划，确定未来的轮岗方向。

为了使员工能够更方便地获得轮岗信息，博世甚至还在内部平台上设置了一个内部在线招聘系统。

一般来说，每位在博世工作两年以上的公司人都有轮岗机会，甚至于轮岗经验也成为了在博世升职的一个必要条件。“作为国际化公司，轮岗可以让不同国籍的人一起工作，在冲突中让大家互相理解融合。”博世汽车售后市场事业部亚太区高级人力资源业务伙伴杜向东说，这也正是博世在全球范围内推行轮岗制度的目的。另一方面，这种在企业内部给员工提供新的工作岗位，使员工能始终保持工作活力和新鲜感的做法也被认为是一种留住人才的有效举措。

那么究竟什么样的员工更适合参与轮岗项目？轮岗对于员工的职业发展有何影响？在实际的轮岗中又有哪些问题需要注意？本期《第一财经周刊》邀请了正在博世全球总部德国卡尔斯鲁厄轮岗的博世汽车售后市场事业部亚太区高级人力资源业务伙伴杜向东，和曾在苏州工作五年，轮岗之后来到博世中国上海总部工作，接触过许多轮岗项目的博世（中国）投资有限公司高级人力资源经理李强，一起来聊一聊在博世轮岗的话题。

轮岗制度的意义

相对公司

轮岗制度的产生首先与博世的业务横跨很多领域有关，它对员工的需要会更多元化一些，“从员工角度来说，工作岗位和地点可能同时发生转换的轮岗制度，能够帮助他们体验更多的业务模式，增加事业广度。对公司来讲，则可以此培养未来管理多元化业务的人才。”博世（中国）投资有限公司高级人力资源经理李强说：“而两年这个门槛是为了避免员工还没有掌握某一个岗位的相应技能和能力就急于换岗。”

另一方面，很多员工，特别是年青一代，在同一个工作岗位上待个三四年可能就会产生疲倦和枯燥感，通过内部流动的方式轮岗，可以给员工新的机会和挑战，也是一种把人才留在公司里的办法。

相对公司人

轮岗常常会跨地区，甚至跨国家进行，因此轮岗的公司人能学习和接触到不同的文化，工作和生活两方面都有。而且在一个全新的岗位上工作，员工的知识面也可以获得很大提升，“看的东西更多，对未来可以结合不同的出发点考虑问题，以后承担新业务的适应能力就更强。”

博世汽车售后市场事业部亚太区高级人力资源业务伙伴杜向东说，在博世，如果想升任总监以上级别的岗位，必须具备五个条件，国际化经验、跨事业部经验、跨职能经验、领导过人和领导过项目的经验—没有轮岗经验的员工很难有升任高管的机会。

轮岗机会的获得

主动竞聘

博世在企业内部的网络平台上有专门的在线招聘系统，会实时更新博世全球的职位。有轮岗意向的员工可以投递简历给对方的HR，一旦面试合适就获得轮岗机会了。“有轮岗机会出现时是不需要现任主管同意的，”杜向东说，“你只需要在确定轮岗方向后通知他，三个月之后你就可以去新岗位工作。”

定向培养

李强说：“对于一些潜力非常大的员工，我们会定向帮他找职位重点培养，有时候并没有现成的合适职位，但我们可以想办法创造机会。”

已经去德国总部轮岗一年多的杜向东现在任职的岗位就是公司推荐的。2009年，他所在的事业部确定进行业务转型，计划大规模扩张，需要有一个强有力的人事团队，于是，已经在苏州有5年人力资源总监工作经验的杜向东就被派去轮岗学习，以便为接手这个新业务领域做准备。

轮岗后的方向

回到国内担任更高的职位

李强介绍说，大部分轮岗的项目都是为员工的下一步职业发展做准备，所以有70%至80%的员工在轮岗前就知道未来的目标方向和职位。杜向东也属于这一种情况，他的轮岗有明确的任务，并且他已经开始接手轮岗结束后新工作的20%至30%了。

在国外继续工作

在国外继续工作的情况可能分为几种，一是在轮岗项目的计划之初就已经决定接下来会担任某个确定的岗位；第二种情况则可能是国外的团队和员工本人都觉得合作非常愉快，那么该员工既有可能留在相关岗位继续工作，也有可能在同一地方换岗工作。李强说：“因为有一些岗位长期是开放给轮岗职位的。”

重新安排工作岗位

这种情况比较特殊，“一般是因为轮岗效果不好。”李强说。重新安排的工作岗位会依具体情况而定，如果是工作内容不适应，则会回到原来的地区，尽量安排与之前相同的工作；如果环境适应没问题，则会在当地换一个更接近原领域的工作。

轮岗前的准备

知识技能的准备

因为不少轮岗都会出现跨国家、跨部门的转换，例如从在中国从事生产管理到在德国从事质量管理，因此无论是语言还是专业技能都要提前做好准备。博世会给每位确定轮岗的员工提供一年的准备期限，在这段时间内，员工会接受来自博世内部和外部的各种相关培训。

工作的交接

在博世，轮岗前的工作移交大约三个月左右，而像研发制造管理这样工作内容复杂的关键岗位，移交时间可能会更久。“假设继任者对岗位不是那么胜任，你还会有三个月到半年时间兼任原来的工作，以保证顺利移交。”李强介绍说。杜向东也在轮岗准备期间从全国范围内找了三名自己继任者的候选人，给公司做参考。

文化融入的准备

李强说海外轮岗最大的挑战可能就是文化适应，“博世的员工以前在国内和德国人沟通只是工作层面，但真的跨国轮岗时，很多人都对德国工作的慢节奏不习惯。”而且许多员工去海外轮岗时还会带上家属，杜向东觉得和家人做好沟通，使他们了解轮岗的意义并愿意一起到新的环境去也很重要。在此期间，全家的语言学习、配偶的工作、子女的入学问题等也要同时准备。

除了培训，为帮助员工适应新环境，博世还会为每位轮岗员工在新旧两个工作岗位所在地分别配备一位导师。杜向东在德国的导师是德国人力资源部门副总裁，“我如果有任何不适应的地方，都可以找他商量。另外，我每两个月有一次固定的机会可以坐下来跟他谈两个小时，帮助我熟悉和融入德国。”

轮岗的注意事项

想明白再去轮岗

杜向东说，有些年轻人知道公司提供的轮岗是一个机会，也知道在博世要升职一定要轮岗，所以就不考虑这对自己将来的职业发展有没有益处，跟自己的兴趣是否契合，“我们也有一些失败的轮岗案例，一些年轻人会打电话跟我抱怨说，这个岗位真无聊。”

所以杜向东建议，在接受轮岗之前想清楚自己是否对新岗位感兴趣这点非常重要。“公司对你的认知不是100%的，因此提供的轮岗有可能与你并不契合。”

沟通好再上岗

轮岗其实相当于内部跳槽，所以在到新的岗位之前，无论是与现在老板的沟通、与未来老板的沟通还是与人事部的沟通都要非常透彻。

杜向东说，因为在博世轮岗不需要部门主管同意，三个月之内就可以换岗，如果沟通不好难免会产生纠纷，所以在确定轮岗之后，员工需要和老板做好沟通，以便随后的工作交接。

而轮岗开始后，员工所面临的就是新环境、新老板、新市场、新产品，“就像进入新公司一样最重要的是，建立自己的关系和人脉，了解部门中的情况，熟悉流程，不要犯一些低级错误。”杜向东说。当然，因为轮岗说到底还是在同一家企业，总的环境其实没有变化，所以熟悉起来相对没有那么困难。

不要带成见

轮岗过程中，不可避免会出现流程管理、领导风格与以前不同，需要你重新适应的情况。杜向东说，现在的轮岗项目其实以经理岗位居多，职位越高的人越倾向于把自己过去的做法带到新部门来，结果就会出现问题。杜向东认为，老办法未必适应新环境，而且也不应轻易否定前任留下的成绩。有任何不适应，要及时找自己的导师或者人力资源的同事商量。

别给轮岗带上光环

杜向东说：“如果为了轮岗而轮岗，就奔着升职去，这种给自己带上轮岗光环的员工往往会认为所去的部门理所当然地应该为自己提供最大的帮助，但实际情况并非如此，大家不会把你当新人看，没有人会手把手教你，反而需要你非常快地掌握工作方法和流程。”

也别过分谦虚

每个人在轮岗前其实都已经有了丰富的工作经验，所以到新的环境之后，在了解对方的工作方法之余，也可以多拿自己的经验出来交流。杜向东在德国期间，常常会就一些工作方式在中国是否合适与同事交流，很多人都知道他是从中国来的专家，也愿意和他讨论更多的问题。“如果始终处于一种仰视的状态，可能没有办法很好地融入到新的环境和集体之中。”杜向东说。

佘航

外企德科人力资源部经理

C =CBNweekly S =佘航

C：为什么企业会实行轮岗制度？

S：主要原因有两点：一是可以更好地激励、保留和培养人才，让员工有机会在不同的岗位上补充新的技能和知识。通常情况下，轮岗也是为了增加员工工作职责和范围的一种前期准备；二是可以降低关键岗位人员人才流失的影响。关键岗位的人员流失，不仅需要花费大量的招聘成本，而且也不能保证找到的外部候选人可以很快满足岗位要求。内部轮岗，可以大大降低这样的风险，不仅可以迅速填补空缺，也可以给内部员工一个新的发展机会。

C：一般轮岗都发生在哪个阶段，在什么样的范围内进行的？

S：轮岗在任何阶段都有可能发生，关键是需要定义轮岗的目的是什么。比如培训生计划里的轮岗，目的是让培训生通过轮岗对企业各个方面有所了解，帮助他们判断工作的兴趣点，决定最终定位；中层的轮岗，目的在于提升其综合管理能力和专业知识；而高层轮岗的目的则在于培养高层的继任者，会更多关注领导能力和战略能力的提升。

C：什么样的人适合轮岗？

S：能否轮岗通常取决于三个因素，包括在当前职位的工作业绩表现、有没有承担责任的意愿及领导力潜力。在有轮岗机制的公司，每年绩效评估时员工都会被问到移动性的问题，有机会选择自己感兴趣的方向和工作地点，通过潜力评估后，就可能有机会获得轮岗的机会。

轮岗工作要点篇（10）

一、当前组工干部和组织部门自身建设存在的主要问题

1、组工干部的整体素质还不能满足新时期组织工作的需要。一是政治理论水平有待于进一步提高，知识面不够全面，视野不够开阔。二是思想认识方面有差距，少数组工干部缺乏严谨细致的工作作风，工作马虎粗糙，甚至出现漏洞，影响了组织部门的形象。

2、组织部门工作职能发挥和工作质量的提高还跟不上形势发展变化的需要。一是各科室相互沟通不够，个别时候出现交叉发放文件、通知，为基层单位带来不便。二是安排工作多，下基层调查研究指导少，与基层干部共同解决实际问题少。三是一些工作抓的紧一阵松一阵，不能持之以恒，没有很好的发挥典型引导示范的作用，整体效果还不十分明显。

3、组织部门的工作机制还不能完全适应新形势下组织工作的发展需要。一是创新意识不强，事业心和责任感与新形势、新任务的要求不符，工作中满足一般化，在坚持原则的基础上，敢闯、敢试的劲头不足。二是建立健全内部管理制度的力度还不够。突出表现在组工干部的选调任用、学习培训、奖惩激励、退出机制还不完善。

二、存在上述问题和不足的根源

一是组织部门作为党委的职能部门，各项工作牵头抓总，任务繁重，安排的多，督促检查的少，与十七大的要求还存在不适应、不符合，与中央提出的“讲党性、重品行、做表率”的要求还有差距。

二是有些工作的方式方法没有跟不上形势发展的需要，没有去认真的思考，去完善、去更新；工作中沿用不合适宜的老方法、老套路，在总结继承与发展的方面，探索建立新机制的力度不够；有的科室只重分工，不重协作，内部交流轮岗不畅，造成组工干部专才多、全才少。

三、实行组工干部交流轮岗作用分析

1、组工干部交流轮岗，有利于在实践中锻炼提高组工干部的适应能力。干部到了一个新的科室，面对新的环境、新的任务，就会促使其自觉地提高适应新环境的应变能力，努力去研究新情况、解决新问题，在新的工作中获得新知识、增长新才干，有利于改变组工干部长期在一个科室而形成的比较封闭的思维模式，增强改革和创新意识。干部只有经过不同环境、多种岗位的全面锻炼，才能开阔视野、增长才干、丰富经验，健康成长、尽快成才。

2、组工干部交流轮岗，有利于能岗匹配，让组工干部的潜能得以充分发挥。组工干部交流轮岗的主要目的，在于优化组工干部的结构、提高组工干部的综合素质，为组工干部成长创造比较合适的工作环境。组工干部的成长需要一个过程，不论他是一个显性的人才还是一个潜在的人才，都需要有适合的岗位与之匹配，才能发挥其作用。组工干部的能力与岗位的匹配要通过多个岗位的实践来检验。因此，组工干部交流轮岗是促使干部能岗匹配推进组织工作的有效措施。

3、组工干部交流轮岗，有利于优化组工队伍结构，激发部门的整体效能,提高工作效率。干部交流轮岗也是一个部门人员配置的一种方式，通过不同的能力因素的组合，达到结构优化的目的。一个具有牵头抓总、管干部、选干部的职能部门，除了要有严明的纪律、优良的作风、开拓的精神做保障外，还要求部门成员之间能够气质相容，工作结构、知识结构合理，形成优势互补。但是由于每个干部的经历不同，各自接受的教育不同，性格、气质和爱好各异，要在部门成员之间形成默契配合，并不是一件容易的事。通过适当的干部交流轮岗，可以使部门成员的组合做到优势互补，提高组织部门的凝聚力和战斗力。

4、组工干部交流轮岗，有利于增强组工干部创新能力。一个干部长期处于一个岗位上，容易养成惰性习惯，工作处于一般化和常态之下，尤其是从事干部考察的组工干部，很容易受到方方面面人情关系的困绕，选人用人有时碍于情面，有时用老眼光、思维判别干部，不能发现其长处和闪光点，不利于组工干部的健康成长。通过干部交流轮岗，能最大限度地防止和避免这方面情况的发生，树立注重品行的导向，鼓励创新的导向，崇尚实干的导向，群众公认的导向，从而达到增强组工干部创新的能力。

四、实行交流轮岗的对策

1、交流轮岗的原则。为培养和锻炼组工干部成为工作中的“行家里手”，保障组工干部队伍的优化、廉洁、高效，确保组织部门“一池活水”，交流轮岗要遵循优化结构的原则、提高整体素质的原则、发挥特长的原则、量才适用的原则、提高干部素质的原则、培养复合型人才的原则、关心爱护干部的原则、构建和谐组工的原则、个人服从组织的原则。