物业转正工作计划篇（1）

在生产成本构成中，材料成本占有很大的比重。因此，加强物资管理，降低材料陈本，是企业提高经济效益的重要途径。我认为：加强物资管理，应抓好以下几个主要环节：计划管理、消耗管理、储备管理。

一、计划管理

1、计划的编制申报。计划不仅是保证供应的前提，也是采购的重要依据，计划不仅要有预见性，而且要有及时性和严肃性，编制计划不能完全依靠月度消耗和基层上报的计划来编制，更不能靠经验来编制，要靠深入现场，使用调查和集中会审的方法来编制，要认真分析计划的结构，掌握计划中的轻重缓急，分清哪些是生产用料，工程用料和急需用料，对于占用资金较大平时又不常用，而且加工周期较长的物资，不要盲目的采购，认真做好储备利库，然后再根据设备运转状况和实际需要量化实施，确保计划的科学性，真正做到即能保证生产，又能帮助企业合理降低成本，又不会造成超储积压。

2、计划的跟踪落实。物资供应部门要对计划的执行情况进行跟踪。一是及时填写计划跟踪记录，通过计划跟踪记录，掌握计划内物资的流转情况，如果是没有下订单，要及时和物资公司采购部沟通，督促其尽快下订单；如果是供货商没有送货，要及时与供货商联系，督促需求物资及时到位，有效避免重复进料、物资供应滞后现象的发生；二是通过每天的生产调度会反馈的信息，对一些突发性的情况需要的急用材料，或者计划内数量已用完，以及制定计划时无法考虑到的一些材料及其它物资，积极联系集团物资公司，根据不同时期的实际情况，灵活调整采购计划，避免形成新的积压，使材料计划在各项工作中起到计划合理、保障供应、控制成本的作用。

3.落实计划的终端责任。就是要加强计划兑现率和领用率，如果计划不能按时兑现影响生产，就要追究计划兑现的过程，如果使用单位不能按时、按计划领用，就有可能造成物资的积压和报废，给企业带来经济损失，必须要用制度和纪律来约束。

二、消耗管理：

物资消耗，是指生产企业在生产过程中为了为了制造产品而耗费的各种物资，生产过程同时也是物资的消耗过程。

加强材料消耗管理，是降低材料成本的一个重要方面，我认为，应抓好以下几方面工作：

1、严格按计划定额进行材料的发放，区队无计划或者有计划签字手续不齐全的，一律不允许发料；区队临时急需材料必须有主管领导批准方可先供货，在规定时间内补报计划，否则停止发料。

2、要求各区队按规定时间上报材料计划，并对报来的材料计划进行认真汇总、审核、利库，避免重报、漏报、错报，提高物资采购计划的准确率、涵盖率、和兑现率。

3、纠正用料无计划、消耗无定额、核销无依据、成本无核算的不良现象，实行定量与定额双向控制：有定量没有材料费指标不能领，有材料费指标超定额也不能领。

4、及时掌握基层区队材料消耗情况，月底做好材料消耗统计核算，按生产计划和定额严格进行考核，详细区分生产、基建、专项等各项费用，并对材料超节原因进行详细的分析，严格控制区队材料消耗。通过控制，促使各区队改进工作、精打细算，充分利用物资，做到以尽可能少的人力、物力、财力消耗，取得尽可能大的经济效益。

三、储备管理

1.从合理储备上降成本。为了保证生产的顺利进行，必须储备一定数量的物资，但是，如果储备过多，就会降低周转速度，占用资金，造成积压浪费，因此，在保证生产的前提下，必须要合理储备，修订储备定额，优化库存结构。

尤其像我矿这样的新建矿井，所用设备较先进，很多还是进口设备，还不能很好的掌握设备配件的消耗规律，加之操作人员技术水平参差不齐，所以为保证设备的正常运转，生产正常运行，必需储备一定数量的配件及材料。在保证生产的同时，也要合理储备，降低库存，加速资金周转，从而降低成本。我认为，目前集团物资公司实行的“寄售”体制很好，这种方式很简单，就是先用材料后付款，定期结算，材料在消耗之前，不占用单位库存，既保证了生产的正常进行，又降低了库存，节约了成本。

供应站作为矿物资供应管理部门，不仅要搞好服务和保证供应，还要积极地帮助矿井降低材料使用成本，要让基层使用单位了解或参与供应站的储备管理，帮助供应站搞好实物储备，只要供应站的库存合理和服务到位了，使用单位就不会多领和乱领，这是一条降低材料使用成本的关键途径。

2.建立合理的储备体系。要以充分储备为原则，以保证生产为主线，储备不仅要总量充足，而且要结构合理，要确定合理储备时间和合理的储存空间，特别是使用的常规用料，可以采取分级储备管理，矿供应站储备易损件和个性的特殊件，物资公司储备通用件和大件，使库存经常保持在合理水平。

3.定期清理库存，把长期积压和即将淘汰的物资进行合理调剂使用，防止损失浪费，具体方法可以通过物资公司在各矿调剂使用，储备只有不断地调整和调剂，才能保证合理的库存。

物业转正工作计划篇（2）

关键词：

大屯公司信息系统；物资管理；效益

一、大屯公司概述

大屯公司位于江苏、山东两省交界的微山湖畔，公司先后荣获全国五一劳动奖状、全国守合同重信用企业、全国质量效益型先进企业、煤炭工业质量奖、煤炭行业科技进步十佳企业、煤矿安全质量标准化公司等荣誉称号；整体通过了质量、环境、职业健康安全管理体系认证，企业技术中心被认定为部级技术中心。煤矿物资管理是煤炭企业产、供、销三大支柱之一，其主要目标是及时按质按量的提供生产所需的各种物资，通过最少的物资储备来保证供货状态能够最佳，避免出现缺料和物资挤压的情况，确保组织供应的合理性，确保企业能够正常的开展生产经营活动。要确保各厂(矿)生产以及设备维修时需要的相关物质能够供应正常，必须通过物质信息化管理来严格管理采购、供应以及使用的每一个环节，切实降低企业生产的成本，提高资金周转的速度，并详细的统计分析获得的信息，找到生产物质管理过程中可能存在的问题，并找到问题解决的策略，不断的提高企业物资管理的先进性和科学性，从而帮助公司提高其社会效益和经济效益。

二、开发大屯公司物资供应信息系统的必要性

现在信息已经成为了资本、土地以及劳动力之后的一个重要资源。谁能够得到更多的信息，并合理利用这些信息，便能够在竞争中领先，从而获得更多的优势。在煤矿中，物资供应部门是企业和生产单位的重要纽带和桥梁，能够给企业的正常运行提供物质保证。供应部门的作用非常重要，进行物质管理信息系统的建立，能够给单位生产提供生产资料方面的保证。就微观而言，进行物资管理信息系统的建立，能够更好的进行物资的流转，生产效率也会有明显的提高，通过信息化手段加强了管理，企业的经济效益也会有一定的提高。就宏观而言，其符合社会信息化的发展潮流，社会化生产周期有了明显的缩短。大屯公司物资供应处作为集团公司物资供应管理的主管部门，这个部门对企业生产经营而言是非常重要的，其实计划、组织、控制企业生产过程中需要的物质储备、采购以及使用的部门。切实做好物质供应管理，提高物资采购和使用的科学性，对企业更好的进步发展、产品质量提高、成本降低、更好的周转资金、帮助企业获得更多利润都非常重要。进行大屯公司物资管理信息系统本身便是资本运营管理方面的突破，能够将优势资源真正的盘活，这种资源的整合对矿区物资管理水平的贡献是以往任何一种管理手段的变革所无法比拟的。通过网络能够将矿区内部分散以及比较独立的资源虚拟成为一个比较大的仓库，能够通过信息系统来共享相关的资源，这样能够改变以前重复储备的情况，改善物资积压的情况，可为广泛物资配送规范管理打下良好的基础。随着网络时代的发展，设备与软件的更新，我们越来越感觉到原有老系统硬件严重老化、存储容量较小、运算速度较慢、各种软件、硬件接口复杂，系统功能相对简单，数据资料共享能力较差。其强大的信息处理功能没有得到有效的发挥，效率极其低下，不利于今后现代化的物资管理。因此，我们必须要开发具有符合大屯公司自己特色的先进的物资贸易管理信息系统。

三、大屯公司物资信息系统的设计及功能模块

(一)信息系统设计

1.信息系统设计的主要思想

建立符合矿区物资供应系统的供应链信息系统，实现内部业务管理一体化，逐步建立与供应商信息互通的协作关系，整合上下游信息资源，统筹“信息、物资与资金”管理。

2.信息系统设计的目标

信息系统设计的目标是：建立以计划为龙头的采购管理体系，导入先进的ERP管理思想，有机的整合从计划、订单、收货验收、入库、发票到结算全过程的管理。建立运行高效的业务联动运行机制，使每个业务流程环环相扣。建立完善的供应商档案，实时采集供应商的历史交易记录，引入供应链思想。运用合格供方评定机制，合理的选择供应商，对技术通用的物资实行网上招标采购、比价采购、定点采购。建立统一垂直的库存管理体系，使两级库存统一调配，通过供应商信息互通的协作关系，实现“物资超市”的管理思路，充分利用经济批量法采购，优化平衡库存结构，降低采购费用，加速资金周转率。依据企业财务管理制度的规范需要，建立物资管理业务数据高度集成系统，做到业务数据和财务工作无缝链接。建立管理者通过物资管理信息系统实现整个业务运作状况的监控，整合业务协调、有序运行。支持集中采购管理模式，强化物资采购的集中管理控制。按照“采购与定价相分离、合同草签与审签相分离、进货与验收仓储相分离”的原则，支持采购运作线、价格运作线、合同审签运作线、质量验收运作线、财务运作线五线分离原则。支持招标、议价、询价、内部、定点等采购方式的价格管理，制订采购基准价格，关联合格供应商及限价管理，控制采购订单的执行。规范、协同、优化企业采购业务处理流程，能够根据企业实际情况，灵活配置适于企业的各种不同业务类型的采购业务流程和审批工作流，支持企业采购业务流程的变化。支持对库存管理提供相关预警信息和控制。支持各厂矿、公司材料成本分析、单项工程核算。具备完善、严密的权限管理体系。支持定制化和开放化的查询功能及报表功能。

3.信息系统的总体构架

全矿区涉及到物资采购、供应、仓储及物资监督管理的部门。首先由各物资需用单位的供应(配件、设备)部门分别按车间、区队向信息系统内录入物资需用计划，汇总、平衡利库后生成本单位物资需求计划。由供应处专职计划管理人员汇总需用单位的物资需求计划，按照供应处采购业务的划分，向各采购部门发送矿区物资需求计划(年度、月度、临时)。各采购部门接到上述信息后，进行库存平衡，确定采购方式(招标、议价、比价、定点、内部产品)生成采购计划(包括供应商名称、物资品种、采购方式等)。供应处分管领导审批采购计划后，业务部门根据审批的采购计划，按照年初确定的合格供应商及不同的采购方式(招标、议标、比价、定点、内部市场)确定采购定单。并向供应商发送。物资进入仓库前，仓库验收组及保管员按到货通知单(或定单)验收入库，并在信息系统内确认。采购部门接到由保管员签字的收货通知单(含需用单位仓库)及供货发票，根据仓库确认的收货信息记录，在信息系统内确认，并同时冲暂估。各需用单位根据物资计划申请量结合总库库存，在信息系统上自动下载提货清单锁定库存，合理安排运输工具到总库提货。总库按照提货清单发货后，进行信息系统确认，自动生成随货同行清单一式三份(提货人、出门条、保管员自留各一份)由提货人签字。需用单位按随货同行清单进入信息系统确认。

(二)信息系统的主要功能模块

1.信息系统的主要功能模块

大屯公司物资信息系统主要设置了十个功能模块。依次是：基础数据管理、供应商管理、计划管理、采购管理、采购限价管理、采购定单管理、合同管理、验收管理、入库管理。出库管理基础数据管理主要提供了：维护物资编码信息、权限、口令、角色划分的维护、维护计划价格、审核计划价格、设置安全库存、设置供应单位信息。供应商管理模块的能够给供应商的供货价格、质量、负债能力、按期供货以及售后服务等一系列的因素的综合评价打分功能，给采购招标以及供应商思维评价提供统一的标准。通过分析相关的数据，能够帮助业务人员进行最佳采购策略功能的制定。计划管理主要分成下面两种，分别是正常计划以及临时计划。其中前者可以分为：年度物资使用计划、年度物资需求计划、月度物资使用计划及月度物资需求计划。采购管理按照大屯公司“关于物资集中采购“的文件要求，共设计了五种采购方式，即：招标采购、议价采购、比价采购、定点采购、内部采购。公司物资采购部门依据月度物资采购计划和年度物资采购计划。并可对系统自动生成的采购申请进行增加和删除。采购限价管理主要提供由管理部门制定物资采购最高限价及查询等功能，本功能控制了整个物资的采购价格，对于招标和议价采购的物资限价，由系统在招标和议价过程完成后，系统自动写入限价库，作为采购定制物资采购单价格的依据。对于比价采购、定点采购和内部采购等方式，全部由管理人员按照大屯公司价格管理规定审查后，录入本系统，作为物资采购的最高限价。本功能能够提供所有已采购过的物资及供货价格的历史记录，为每年公司物资采购部门对供应厂商的综合考评提供参考依据。采购定单管理主要是提供从物资采购计划到物资采购申请，通过各种采购方式的选择和限价的管理及控制，最终形成的，由供应商供货的物资明细、供货价格及供货时间的一种契约。根据采购定单的自动生成合同文本，并提供合同的变更、撤消、修改、查询、送审、审批、统计等功能。验收管理提供了全集团公司物资到货验收的方式，入库管理的主要功能如下：库存初始化、办理物资入库、其他入库单、库存月结转及各种查询功能。出库管理功能提供了物资的有计划领料、无计划领料等功能。

2.系统的设计实现保证

大屯公司物资供应信息系统应用于物资采购、供应及监督管理等部门，由于各应用单位分布在整个矿区，地理位置相对比较分散，所以在整个系统设计上我们采取了集中式数据管理的方式，利用了整个大屯公司已经建设好的矿区网络高速信息系统连接至各二级单位，通过各二级单位的局域网连接至各供应部门的用户，在公司物资管理部门建设整个物资管理系统的数据中心。系统设计充分考虑到物资管理部门的数据流量大，处理事务繁多，而且各个用户相对比较分散。在应用程序的设计上我们遵循了国际上通用的三层结构系统模型。该结构模型与传统模型相比，具有软件更为灵活、程序开发更为高效、重负载下性能更好、系统安全性更强等优点。整个系统从网络的拓扑结构，软件的体系结构到具体硬件设备的选型，防火墙的配置，系统软件的选型及应用软件的开发等各个方面都充分地考虑了系统的安全，从多方位、多角度保证未来系统是一个可以进行交互式关键业务处理的系统。统一接受来自于前台的实时数据处理请求，并均衡分配给各应用服务器。在本系统的设计上我们采用防火墙方式实现物资系统数据中心的网络安全。整个物资系统数据中心服务器独立设计，采用独立的交换机将整个物资系统服务器组成物资系统数据中心服务器组。与矿区网络不直接相联，中间采用高性能防火墙进行隔离。防火墙是一个跨接多个物理网段的报文转发设备，因此它如同一个关守一样，可以对所有流经它的流量进行各种各样最直接的操作处理，如转发通过、各层报头检查修改、各层报文内容检查修改、链路带宽资源管理、流量统计、访问日志记录、协议转换等，可实现在线网络管理和监控。

四、信息系统应用达到的效果

这套系统不仅仅优化了业务流程，提高了工作效率，建立了全面的供应商信息管理体系，还强化了计划与考核的合理性，关联性建立了统一垂直的大库存信息管理体系，统一物料编码标准化管理，实现了信息共享、关联控制、强化了管理力度，因此，它带来的经济效益是不可估量的：

1.大屯公司物资供应每年平均采购额大，储备资金占用也较大。使用本信息系统，通过库存管理的优化，及时分析了库存的储备情况，减少了储备资金的占用。

2.通过信息系统的使用，取消了帐簿、凭证式单据的使用，数据资料得到保管、不易丢失，实现无纸化办公，在管理费开支上有了一定的节约。信息传递方便、快捷，需求单位对总仓库的物资储备状况在网上一目了然，实现了集中安排运输工具进行配载，在人员和使用车辆往返公司的费用上有了一定的节约。

3.该系统帮助我们建立和储存大量的基础信息，如物资档案、供应商档案、价格档案、历年物资消耗信息等，以提高物资计划准确性、及时性，消除物资积压、减少库存、降低成本。

4.业务人员不用每天忙于开单事务，可安排主要精力调研市场行情，分析储备结构，深入一线征求意见和建议，解决具体问题。

5.该信息系统的投入，使矿区物资供应管理工作达到信息流、物流、资金流集成，实现资源的优化配置。通过网络使全矿区的物资管理工作都在管理中心的适时监控中，对物资管理办法是否得到很好的执行，矿区的储备结构是否合理等一系列问题，得到有效的控制。

6.该系统完善了供应商的管理，实现网上价格监督，公正、公平、公开的实施采购，在杜绝腐败现象的滋生，抑制暗箱操作，消除不正之风上有一定成效。

7.该系统可促进信息化建设进程，为实现企业流程再造创造有利条件。

8.该系统的开发和应用在促进各级管理人员解放思想，树立先进的管理理念，转变粗放的经营观念，为矿区全面推行信息化管理上打下了良好的基础。

总之大屯公司物资管理对煤炭企业的生产供应和销售都是非常重要的，其目标主要是根据需要及时的提供生产需要的相关物质，通过最小物资储备来满足供货的实际需要，避免出现物资积压以及缺料的情况，对供应进行合理的组织，做好资金周转工作，从而确保生产活动能够正常的进行。而想要确保每个厂矿的设备维修以及生产运营的物资能够满足需要，便必须将物资信息化运营进去，通过管理来做好物质采购、供应以及使用等每个环节，不断的降低生产所需要的成本，提高资金周转的速度，做好信息统计方面的工作，及时的找到生产物资管理过程中存在的问题和隐患，从而给物质供应管理决策更好的进行奠定信息基础，不断的提高物资供应管理决策的先进性和科学性，从而提高整个公司的社会效益和经济效益。

作者：李海燕 单位：大屯煤电公司发电厂

参考文献：

[1]李志伟.DB2基础教程[M].机械工业出版社,2009,12.

[2]大屯煤电集团物资管理信息系统设计方案[M].2007,9.

物业转正工作计划篇（3）

附件一：试用期工作总结

1、 在前任主管的协助及指导下，从3月17日至3月24日完成了《xxx之友》3期第2批及1&2期第4批共计96240本的计划、资源组织、分拣、包装、发货等工作，据此基本了解了物流业务流程及接口关系；

2、 从3月24日至4月2日主导完成了学语文4期第1批共计约45万册的包转发货任务，并完成了库房资产的交接清点（含设备、辅料、工具等），以及学语文XX年1&2、3期的盘点；

3、 从4月3日至6月5期组织完成了学语文4期第2批、5期、6期、7&8期共计约171.4万册的接收、入库、分拣、包装、发货、配送等，每期库存误差比例控制在目标范围内（目标值1‰）；

4、 在历史业务流程基础上，同时在不影响交付质量的前提下，对到货、分拣、包装、发货等部分操作进行了改良性的调整，提高了库存场地的利用率、库存货物的周转率及分拣包装的工作效率，并降低了错误返工率；

5、 在信息流方面对前期零散的订单信息进行了模板化整合，减少了信息传递的错误及散失对业务的不良影响，降低了储运与市场环节之间反复确认的工作量；同时对单据核对方式进行优化，将原先3天完成的工作量缩短为2天。

附件二：后续工作策略

1、 流程方面：建立并逐步优化储运环节的计划、订单处理、货物接收、在库管理、分拣包装、运输配送、客户服务管理等业务流程，实现相关业务操作的标准化、规范化、制度化，做到有据可依；

2、 人员方面：通过各种渠道建立临时点数人员、临时包转人员的资源池及相关人员的情况说明，并定期维护更新；对内合理实行岗位轮换制度，减少人员变化对业务的影响；

3、 物料方面：通过更加合理地安排发货计划，平衡到货、包装、发货等之间的步调，减少资源、时间等方面的冲突，提高包转合理性、库存周转率及整体工作效率；

物业转正工作计划篇（4）

大屯公司信息系统;物资管理;效益

一、大屯公司概述

大屯公司位于江苏、山东两省交界的微山湖畔,公司先后荣获全国五一劳动奖状、全国守合同重信用企业、全国质量效益型先进企业、煤炭工业质量奖、煤炭行业科技进步十佳企业、煤矿安全质量标准化公司等荣誉称号;整体通过了质量、环境、职业健康安全管理体系认证,企业技术中心被认定为部级技术中心。煤矿物资管理是煤炭企业产、供、销三大支柱之一,其主要目标是及时按质按量的提供生产所需的各种物资,通过最少的物资储备来保证供货状态能够最佳,避免出现缺料和物资挤压的情况,确保组织供应的合理性,确保企业能够正常的开展生产经营活动。要确保各厂(矿)生产以及设备维修时需要的相关物质能够供应正常,必须通过物质信息化管理来严格管理采购、供应以及使用的每一个环节,切实降低企业生产的成本,提高资金周转的速度,并详细的统计分析获得的信息,找到生产物质管理过程中可能存在的问题,并找到问题解决的策略,不断的提高企业物资管理的先进性和科学性,从而帮助公司提高其社会效益和经济效益。

二、开发大屯公司物资供应信息系统的必要性

现在信息已经成为了资本、土地以及劳动力之后的一个重要资源。谁能够得到更多的信息,并合理利用这些信息,便能够在竞争中领先,从而获得更多的优势。在煤矿中,物资供应部门是企业和生产单位的重要纽带和桥梁,能够给企业的正常运行提供物质保证。供应部门的作用非常重要,进行物质管理信息系统的建立,能够给单位生产提供生产资料方面的保证。就微观而言,进行物资管理信息系统的建立,能够更好的进行物资的流转,生产效率也会有明显的提高,通过信息化手段加强了管理,企业的经济效益也会有一定的提高。就宏观而言,其符合社会信息化的发展潮流,社会化生产周期有了明显的缩短。大屯公司物资供应处作为集团公司物资供应管理的主管部门,这个部门对企业生产经营而言是非常重要的,其实计划、组织、控制企业生产过程中需要的物质储备、采购以及使用的部门。切实做好物质供应管理,提高物资采购和使用的科学性,对企业更好的进步发展、产品质量提高、成本降低、更好的周转资金、帮助企业获得更多利润都非常重要。进行大屯公司物资管理信息系统本身便是资本运营管理方面的突破,能够将优势资源真正的盘活,这种资源的整合对矿区物资管理水平的贡献是以往任何一种管理手段的变革所无法比拟的。通过网络能够将矿区内部分散以及比较独立的资源虚拟成为一个比较大的仓库,能够通过信息系统来共享相关的资源,这样能够改变以前重复储备的情况,改善物资积压的情况,可为广泛物资配送规范管理打下良好的基础。随着网络时代的发展,设备与软件的更新,我们越来越感觉到原有老系统硬件严重老化、存储容量较小、运算速度较慢、各种软件、硬件接口复杂,系统功能相对简单,数据资料共享能力较差。其强大的信息处理功能没有得到有效的发挥,效率极其低下,不利于今后现代化的物资管理。因此,我们必须要开发具有符合大屯公司自己特色的先进的物资贸易管理信息系统。

三、大屯公司物资信息系统的设计及功能模块

(一)信息系统设计

1.信息系统设计的主要思想

建立符合矿区物资供应系统的供应链信息系统,实现内部业务管理一体化,逐步建立与供应商信息互通的协作关系,整合上下游信息资源,统筹“信息、物资与资金”管理。

2.信息系统设计的目标

信息系统设计的目标是:建立以计划为龙头的采购管理体系,导入先进的ERP管理思想,有机的整合从计划、订单、收货验收、入库、发票到结算全过程的管理。建立运行高效的业务联动运行机制,使每个业务流程环环相扣。建立完善的供应商档案,实时采集供应商的历史交易记录,引入供应链思想。运用合格供方评定机制,合理的选择供应商,对技术通用的物资实行网上招标采购、比价采购、定点采购。建立统一垂直的库存管理体系,使两级库存统一调配,通过供应商信息互通的协作关系,实现“物资超市”的管理思路,充分利用经济批量法采购,优化平衡库存结构,降低采购费用,加速资金周转率。依据企业财务管理制度的规范需要,建立物资管理业务数据高度集成系统,做到业务数据和财务工作无缝链接。建立管理者通过物资管理信息系统实现整个业务运作状况的监控,整合业务协调、有序运行。支持集中采购管理模式,强化物资采购的集中管理控制。按照“采购与定价相分离、合同草签与审签相分离、进货与验收仓储相分离”的原则,支持采购运作线、价格运作线、合同审签运作线、质量验收运作线、财务运作线五线分离原则。支持招标、议价、询价、内部、定点等采购方式的价格管理,制订采购基准

价格,关联合格供应商及限价管理,控制采购订单的执行。规范、协同、优化企业采购业务处理流程,能够根据企业实际情况,灵活配置适于企业的各种不同业务类型的采购业务流程和审批工作流,支持企业采购业务流程的变化。支持对库存管理提供相关预警信息和控制。支持各厂矿、公司材料成本分析、单项工程核算。具备完善、严密的权限管理体系。支持定制化和开放化的查询功能及报表功能。 3.信息系统的总体构架

全矿区涉及到物资采购、供应、仓储及物资监督管理的部门。首先由各物资需用单位的供应(配件、设备)部门分别按车间、区队向信息系统内录入物资需用计划,汇总、平衡利库后生成本单位物资需求计划。由供应处专职计划管理人员汇总需用单位的物资需求计划,按照供应处采购业务的划分,向各采购部门发送矿区物资需求计划(年度、月度、临时)。各采购部门接到上述信息后,进行库存平衡,确定采购方式(招标、议价、比价、定点、内部产品)生成采购计划(包括供应商名称、物资品种、采购方式等)。供应处分管领导审批采购计划后,业务部门根据审批的采购计划,按照年初确定的合格供应商及不同的采购方式(招标、议标、比价、定点、内部市场)确定采购定单。并向供应商发送。物资进入仓库前,仓库验收组及保管员按到货通知单(或定单)验收入库,并在信息系统内确认。采购部门接到由保管员签字的收货通知单(含需用单位仓库)及供货发票,根据仓库确认的收货信息记录,在信息系统内确认,并同时冲暂估。各需用单位根据物资计划申请量结合总库库存,在信息系统上自动下载提货清单锁定库存,合理安排运输工具到总库提货。总库按照提货清单发货后,进行信息系统确认,自动生成随货同行清单一式三份(提货人、出门条、保管员自留各一份)由提货人签字。需用单位按随货同行清单进入信息系统确认。

(二)信息系统的主要功能模块

1.信息系统的主要功能模块

大屯公司物资信息系统主要设置了十个功能模块。依次是:基础数据管理、供应商管理、计划管理、采购管理、采购限价管理、采购定单管理、合同管理、验收管理、入库管理。出库管理基础数据管理主要提供了:维护物资编码信息、权限、口令、角色划分的维护、维护计划价格、审核计划价格、设置安全库存、设置供应单位信息。供应商管理模块的能够给供应商的供货价格、质量、负债能力、按期供货以及售后服务等一系列的因素的综合评价打分功能,给采购招标以及供应商思维评价提供统一的标准。通过分析相关的数据,能够帮助业务人员进行最佳采购策略功能的制定。计划管理主要分成下面两种,分别是正常计划以及临时计划。其中前者可以分为:年度物资使用计划、年度物资需求计划、月度物资使用计划及月度物资需求计划。采购管理按照大屯公司“关于物资集中采购“的文件要求,共设计了五种采购方式,即:招标采购、议价采购、比价采购、定点采购、内部采购。公司物资采购部门依据月度物资采购计划和年度物资采购计划。并可对系统自动生成的采购申请进行增加和删除。采购限价管理主要提供由管理部门制定物资采购最高限价及查询等功能,本功能控制了整个物资的采购价格,对于招标和议价采购的物资限价,由系统在招标和议价过程完成后,系统自动写入限价库,作为采购定制物资采购单价格的依据。对于比价采购、定点采购和内部采购等方式,全部由管理人员按照大屯公司价格管理规定审查后,录入本系统,作为物资采购的最高限价。本功能能够提供所有已采购过的物资及供货价格的历史记录,为每年公司物资采购部门对供应厂商的综合考评提供参考依据。采购定单管理主要是提供从物资采购计划到物资采购申请,通过各种采购方式的选择和限价的管理及控制,最终形成的,由供应商供货的物资明细、供货价格及供货时间的一种契约。根据采购定单的自动生成合同文本,并提供合同的变更、撤消、修改、查询、送审、审批、统计等功能。验收管理提供了全集团公司物资到货验收的方式,入库管理的主要功能如下:库存初始化、办理物资入库、其他入库单、库存月结转及各种查询功能。出库管理功能提供了物资的有计划领料、无计划领料等功能。

2.系统的设计实现保证

大屯公司物资供应信息系统应用于物资采购、供应及监督管理等部门,由于各应用单位分布在整个矿区,地理位置相对比较分散,所以在整个系统设计上我们采取了集中式数据管理的方式,利用了整个大屯公司已经建设好的矿区网络高速信息系统连接至各二级单位,通过各二级单位的局域网连接至各供应部门的用户,在公司物资管理部门建设整个物资管理系统的数据中心。系统设计充分考虑到物资管理部门的数据流量大,处理事务繁多,而且各个用户相对比较分散。在应用程序的设计上我们遵循了国际上通用的三层结构系统模型。该结构模型与传统模型相比,具有软件更为灵活、程序开发更为高效、重负载下性能更好、系统安全性更强等优点。整个系统从网络的拓扑结构,软件的体系结构到具体硬件设备的选型,防火墙的配置,系统软件的选型及应用软件的开发等各个方面都充分地考虑了系统的安全,从多方位、多角度保证未来系统是一个可以进行交互式关键业务处理的系统。统一接受来自于前台的实时数据处理请求,并均衡分配给各应用服务器。在本系统的设计上我们采用防火墙方式实现物资系统数据中心的网络安全。整个物资系统数据中心服务器独立设计,采用独立的交换机将整个物资系统服务器组成物资系统数据中心服务器组。与矿区网络不直接相联,中间采用高性能防火墙进行隔离。防火墙是一个跨接多个物理网段的报文转发设备,因此它如同一个关守一样,可以对所有流经它的流量进行各种各样最直接的操作处理,如转发通过、各层报头检查修改、各层报文内容检查修改、链路带宽资源管理、流量统计、访问日志记录、协议转换等,可实现在线网络管理和监控。

四、信息系统应用达到的效果

这套系统不仅仅优化了业务流程,提高了工作效率,建立了全面的供应商信息管理体系,还强化了计划与考核的合理性,关联性建立了统一垂直的大库存信息管理体系,统一物料编码标准化管理,实现了信息共享、关联控制、强化了管理力度,因此,它带来的经济效益是不可估量的:

1.大屯公司物资供应每年平均采购额大,储备资金占用也较大。使用本信息系统,通过库存管理的优化,及时分析了库存的储备情况,减少了储备资金的占用。

2.通过信息系统的使用,取消了帐簿、凭证式单据的使用,数据资料得到保管、不易丢失,实现无纸化办公,在管理费开支上有了一定的节约。信息传递方便、快捷,需求单位对总仓库的物资储备状况在网上一目了然,实现了集中安排运输工具进行配载,在人员和使用车辆往返公司的费用上有了一定的节约。

3.该系统帮助我们建立和储存大量的基础信息,如物资档案、供应商档案、价格档案、历年物资消耗信息等,以提高物资计划准确性、及时性,消除物资积压、减少库存、降低成本。

4.业务人员不用每天忙于开单事务,可安排主要精力调研市场行情,分析储备结构,深入一线征求意见和建议,解决具体问题。

5.该信息系统的投入,使矿区物资供应管理工作达到信息流、物流、资金流集成,实现资源的优化配置。通过网络使全矿区的物资管理工作都在管理中心的适时监控中,对物资管理办法是否得到很好的执行,矿区的储备结构是否合理等一系列问题,得到有效的控制。

6.该系统完善了供应商的管理,实现网上价格监督,公正、公平、公开的实施采购,在杜绝腐败现象的滋生,抑制暗箱操作,消除不正之风上有一定成效。

物业转正工作计划篇（5）

【Abstract】Labor efficiency improvement puts forward the research task for the information system，in the information system，establishing steel coils' stock transfer strategies，pooling and generating the plans，realizes automatically generating the plan ，reach the target of unobstructed logistics and freeing labour.

【Keywords】Logistics， Information Optimize，Iron and steel industry

一、引言

近年来，我国钢铁企业在总结国内外先进钢铁企业信息化建设经验的基础上，善于学习、敢于创新、勇于创造，突破性地解决了产销一体、管控衔接等重大关键性技术难题，一批体现自主创新的信息化工程涌现。 钢企逐渐对信息化建设加深重视 ，尤其是宝钢、武钢、鞍钢等特大型企业在制度建设和执行力度方面作出了表率。 钢企在各单项业务环节中的应用基本实现信息化[1]。

上海梅山钢铁股份有限公司（以下简称梅钢）在宝山钢铁股份有限公司大力推动下，在2004年基本实现公司级ERP系统，后续的冷轧产线、炼铁炼钢热轧产能的扩充，信息化建设也配套同步进行功能的扩充，信息系统的复杂度加大、涉猎范围更广，在市场竞争日益激烈的情况下，劳动效能的提升也给信息系统提出了研究的课题。本文主要讨论在成品下线堆放后转库计划自动编制的问题。

二、业务场景分析

在此首先介绍与本文讨论内容相关的梅钢ERP系统功能分担情况，产销系统（L4级）根据合同要求下发生产作业计划到各L3生产系统（炼钢、热轧、冷轧L3），L3接收L4的计划信息，提供生产作业计划的编排和管理，并下发至各个工序系统（L2）；接收各L2的实绩信息，上传至L4，L4收集各L3上传的生产实绩和质量实绩；根据成品实绩，编制准发计划、转库计划、出厂计划，并下达给各作业仓库；收集仓库的转库实绩、准发确认及发货实绩。

本文要研究是从热轧钢卷和冷轧钢卷产出（成品钢卷）后入库到生产厂成品仓库后，营销管理部物流室如何组织有序的转库计划保证生产厂仓库高效使用问题。如何界定成品钢卷？一般是指钢卷已综合判定合格、已按合同要求包装完毕以及化学性能符合合同要求。对有合同的准发资源，可编制准发计划，再以准发单据形式将准发材料下达到生产厂，由仓库现场人员进行贴产品标签确认，确认后的准发材料则正式移交营销管理部物流室[2]。梅钢靠近长江，产品到客户手中大部分（80%～85%）以水路运输方式为主，辅助以铁路运输（

三、成品转库计划自动生成方案设计

根据提出的初步设想，结合信息系统已有的流程，将改造内容有机的与现有功能整合在一起，无缝对接，保证数据流的完整性以及业务人员操作的便捷性[3]。

本设计实现的目标是在产销系统建立移库建池策略，实现产成品准发后，按照移库策略自动编制转库计划，下发到源仓库和目标仓库，从而实现不需要采用人机交互而是由信息系统自动编制计划的功能。

转库计划的编制关键点是要知道准发资源要转到哪个目标库区，即建立池规则。首先从分析以往的历史转库计划数据以及业务人员经验总结出规则的关键要素，总结出转库策略，根据总结出的策略的分类，可区分为常规转库策略和特殊转库策略。

关键要素的确定：不同产品对产品堆放场地的要求也不同，同时考虑仓库行车的吊运能力限制，选取产品大类、合同运输方式、内外贸方式（出口或内销）、钢卷单件重量、钢卷宽度为关键要素，确定成品转库的目标仓库。

常规转库策略：热轧产品转库策略：内贸且水路运输转码头室外钢卷库F01，外贸且水路运输转码头室内钢卷库F02，单件重量超过25吨或钢卷宽度超过1.4米转成品码头酸洗产品库F07；内贸且铁路运输转陆运热轧产品库F11，单件重量超过15吨或宽度超过1.4米转陆运酸洗产品库F17；

冷轧产品（普冷、热镀锌、热镀铝锌、电镀锡）转库策略：内贸且水路运输转成品码头内贸冷卷库F05，外贸且水路运输转成品码头出口冷卷库F06；内贸且铁路运输转陆运酸洗产品库F17；

酸洗产品转库策略：水运转成品码头酸洗产品库F07；铁运转陆运酸洗产品库F17；

特殊转库策略：在实际工作中也有少量特殊的转库要求，不需要转库的到港站或合同；特殊到港站或合同转入指定库区。

系统逻辑设计：确定了转库策略，结合转库计划人机交互操作的设计逻辑，设计出转库计划自动生成的系统处理，使自动处理过程、结果与人工处理有机结合，即可系统自动批量作业，也可人工干预。下面进行系统设计研究：

常规策略转库计划自动编制：以准发单据号为单位，过滤特殊转库条件的准发资源，根据常规转库策略将符合条件的资源进行计划收池，根据池中准发资源的产品大类（合同上获取）、贸易方式（合同上获取）、运输方式（合同上获取）、件重范围（钢卷上获取）、宽度范围（钢卷上获取），获得目的库区，再按照人工转库处理的逻辑生成转库计划，将计划下发到各L3系统。

特殊转库计划自动编制：按照特殊转库策略获得准发资源，将符合条件的资源进行计划收池，根据策略获得目的库区，再按照人工转库处理的逻辑生成转库计划。

将整个计划的自动编制处理拆分为计划资源收池、计划生成、计划释放相对独立的处理程序，即可组合成一个主逻辑，也可处理成分步逻辑，与系统现有的功能无缝对接，便于系统的前期调试和跟踪使用情况。

四、系统改造与实现

本次改造涉及到产销系统出厂子系统，各系统改造内容主要改造内容如下：

建立转库常规规则维护画面、转库特殊规则表-到港站维护画面、转库特殊规则表-合同维护画面、不转库特殊规则表-到港站维护画面、不转库特殊规则表-合同维护画面、转库计划-人工启动画面（见下图）。

实现系统转库计划自动生成后台处理，在系统自启动配置画面中，配置转库计划自动批作业，时间为30分钟启动一次，即每半小时自动启动一次转库计划自动编制功能，到达不需要人工介入的目的。

系统测试投运

系统在投入使用前，也进行了详细的测试， 上线后系统自启动配置未配置，而是在转库自动处理调试跟踪画面人工启动转库自动生成，人工验证数据的正确性，然后进行计划的释放，经过一段时间（一个月左右）的检查确认后，确定系统生成的计划可靠后配置为自动生成、自动释放，到达了不需要人工干预的目标。

五、结束语

本次系统改造于2013年12月初上线，系统改造后实现了转库自动生成的功能，不需要物流调度人员介入编制转库计划，不需要进行再倒班工作，使其从简单重复的工作中解放出来，工作职责发生了变化，部门科室安排做其它工作，达到了解放劳动力，提高工作效率的目的。

参考文献：

物业转正工作计划篇（6）

【 abstract 】 the special railway of kailuan stopping analysis, find out the influence of duration of operation on the basis of some factors, and puts forward a series of measures.

【 key words 】 compression, the homework, stopping

中图分类号：U272文献标识码：A 文章编号：

1 货车周转时间的概念及其重要意义

货车周转时间是指货车从一次装车完了之时起至下一次装车完了之时止所花费的时间。加速车辆周转，意味着高质量地完成运输过程的所有环节。货车周转时间延长实际上等于增加了运输成本，也使开滦专用铁路向国有铁路站交付一笔不小的费用，压缩货车停留时间，加速车辆周转可大大减少铁路运输成本，同时也为开滦铁路大发展奠定良好基础。

2 车站货车停留时间超标的原因分析

货物停留时间是指运用货车由到达车站或加入运用时起,至由车站发出或从运车用转为非运用车止,因货物作业或中转作业在车站的全部停留时间。货物停留时间按作业性质分为货物作业停留时间（停时）和中转作业停留时间（中时）。

停时，是指在站线、区间、岔线、专用线内进行装卸、倒装的货车从到达车站时起至由车站发出时止的全部在站停留的时间。它包括：到达、待解、解体、待送、送车、待装卸、装或卸、待取、取车、集结、待编、编组、待发、出发等作业时间。具体计算方法：

中时，是指为货车在车站进行改编及其他中转作业所停留的时间，按作业性质分为有调中转车停留时间和无调中转车停留时间。具体计算方法：

①有调中转车停留时间：

②无调中转车停留时间：

根据对开滦铁路运输公司近年来货车作业写实认定，货车停留时间一般在12h以内是合理的，造成超标的主要原因有以下几个方面：

(1)路矿缺乏有效的约束机制，致使运输组织不尽科学合理。

(2)路车不稳定，造成煤炭路运装车不足或超能力装卸。

(3)装卸机械和劳力不足。

(4)车站技术设备与生产需求不匹配，作业效率低。

(5)外界施工的影响。

(6)其他不利因素影响。

3 压缩货车停留时间，提高运输组织效率

压缩停时是一个综合性的运输问题，必须全面考虑，多角度多层次分析，具体方法如下：

3.1优化运输生产组织，压缩各环节作业时间

(1)提高日班计划的编制质量。加强计划编制基础工作，准确推算车流，对装完、卸空的车辆及时组流上线，压缩车辆集结时间。货运应加强对每批作业的进度掌握，按预计时间完成装卸车作业，对不能按预定时间完成的，应组织力量突击作业，确保及时作业完毕，为运转下班前送车有货位提供保障。

(2)提高阶段计划编制质量。加强车流、机车交路的掌握，及时下达3～4小时轮廓阶段计划，运输部行车作业做到车流、到发线、机车运用及编解作业计划的紧密衔接。

(3)强化车站调度室的调度指挥功能。运输部要深入到煤场、货位、煤仓，加强货源调查，落实有效货源，按照月度计划统筹安排好旬、月货运计划。加强对装卸车信息的掌握、分析和通报及站内到达卸车作业动态、车流情况的掌握；机动安排重车分流、劳力装卸车工作。对调车机车进行动态掌握和统筹优化，合理安排机车作业时间。

(4)细化各个作业环节时间标准。结合作业流程，对到达、待解、解体、待送、送车、待装卸、装或卸、待取、取车、集结、待编、编组、待发、出发全部技术作业环节作业时间进行细化，确定卡控标准，明确卡控责任，将压缩停时分解到各个岗位上。遇到超过停时指标时，应分清责任，对责任者进行绩效考核。

3.2优化区域调车作业组织方案

根据货源、到达重车和车流变化，不断优化区域调车作业组织方案，提高计划质量，做到班计划、阶段计划和调车计划的有效衔接，克服调车机到达作业地点后等计划、接发列车时凋车等信号的现象。行车调度员做好区域调车和重摘列车的作业分工，合理使用区域调车机，压缩吃、交、整等辅助作业时间，合理安排区域调车机、调度机整备换班地点和时间。

3.3提高货车装卸速度

(1)加强信息交流，从减少(从)货物作业过程着手，运输部与洗煤厂、销售、货主之间要做好作业联系和信息沟通，及时掌握货流和车流规律，考虑企业的设备条件、生产情况、装卸能力、劳动时间等，预先做好统一的计划和安排，避免因货源不足延长作业时间和卸车积压。

(2)提高装卸能力，对有条件的运输部进行技术升级改造，提高装车时间，由每车平均10钟降至 5钟以内。在人工作业频繁的部位，成立区域专业化装卸作业队伍，减少装卸车作业完了后的辅助作业时间，提高装卸能力。

(3)正确编制运输方案，对主要装卸点建立装卸应急预案，合理组织和运用装卸力量，做到装车照顾发车、取重照顾配空、送车照顾装卸、路矿机车互助等。

3.4加强与铁路协商，强化内部管理

(1)正确掌握本单位各项技术作业时间，与铁路签订合理的《专用线、专用铁道运输协议》(以下简称《协议》)。各运输部应结合本区域实际作业条件，认真查定的路车入矿各项作业时间，通过写实，提供数据，与铁路部门协商共同确定路企双方作业时间标准，纳入到路企双方的《协议》中，双方必须严格按《协议》中的时间标准组织作业，压缩装卸取送作业时间。

(2)准确掌握取送车和装卸作业时间，认真填记“货车调送通知单”，按照《协议》中的规定，路企双方盖章签认，办理货车交接。同时运输部与铁路共同做好监装监卸、机力、货位的相互衔接工作，压缩待装、待卸、待取、待送时间。

(3)强化运输指标统计、分析工作，完善考核制度。建立钩计件与作业项目计时考核相结合,工作量与作业效率指标相统一,车、机、辆一体化运输效率考核，停时特长车辆等考核机制。各运输要对当日未完成的运输任务及时分析原因,采取措施，对连续停时超过月计划的,根据存在的问题,制定整改措施，对于无正当理由，货车停时超时的运输部进行考核。

3.5其他辅助措施

(1)加强预案建设，实施有效过程控制。制定天气不良状态下装卸车方案和有问题车辆处理办法。根据各货物品类在气候变化时高效装卸车的经验和办法，制定各类货物的装卸车预案。遇雨、雪等恶劣气候时，启动预案作业。对于达到坏车、关门车、货运装载扣车等有问题车辆，及时与铁路部门联系，沟通信息区别对待。

(2)加强各部门作业衔接、卡控关键环节。运转、货运部门建立有效的联系机制，以强化基础工序，压缩惯性差错。运转要对站内到达待卸车及停战时间长的车辆，做好分类集结，随时掌握卸车地点作业进度，严格做到定时、定点送车，定时取车挂运。货运要坚持昼夜装卸车，确保24小时不间断装卸作业。

(3)加大设备的投入。改善车站货场装卸照明设备。要组织供电、电力、车务等照明相关单位，尽快解决好夜间照明问题，保证机车调车作业和装卸车作业的连续。配齐相应的装卸器具及装卸劳动力，增大机械化作业程度，使现有的装卸能力与装卸作业量匹配，避免车等货、装卸超时延缓出车及以车代库等现象发生。

参考文献：

【1】《铁路货物作业行车组织》

【2】《铁路运输安全管理》

物业转正工作计划篇（7）

近年来，我国汽车产业高速发展，形成了多品种、全系列的各类整车和零部件生产及配套体系，产业集中度不断提高，产品技术水平明显提升。在金融危机的背景下，国家出台了十大产业调整振兴规划方案，其中包括汽车产业和物流业，体现了现代制造业与现代物流相互融合、联动发展的思想，为汽车制造企业提供了难得的发展机遇。

在新形势下，一汽轿车股份有限公司(以下简称一汽轿车)对物流进行了SWOT分析，并对发展策略进行了深入研究，对于企业的自主发展有着深远的战略意义。

一汽轿车企业物流SWOT分析

自2007年以来，一汽轿车探索、应用精益物流的经验，提出了适合一汽轿车的物流发展策略。经过一年多的努力，物流方式发生了变革，建立了KD和国产两个配送中心，总装车间物流方式从以前的以批量供给为主、SPS方式为辅转变为目前的以SPS方式为主、批量供给为辅，外物流逐渐实现了顺引、电子订单要货和循环取货，物流管理水平大大提高。

在此基础上，一汽轿车对企业物流系统进行SWOT分析，分析现行物流系统的优势，瞄准机会，克服威胁，从而适时调整现行物流战略，如表1所示，结论为企业物流迫切需要运用精益思想进行优化，应用精益物流优势大于劣势，机会大于威胁。因此，企业高层领导做出决策：精益物流是企业自主发展的必然选择。物流发展战略作为企业总体战略的组成部分，是与生产规划相匹配的，并与外部环境的发展相一致。

一汽轿车企业物流发展策略

1　管理思想转变策略

一汽轿车管理思想转变策略包括5个方面。

(1)由模仿创新向自主创新转变

30年来，一汽集团一直在推行精益生产的5s管理、目视管理、持续改善、生产线“一个流”等，不断消化、学习先进经验，但物流成本仍然很高。2007年，一汽轿车开始策划、试运行具有轿车公司自身特点的现场生产管理体系(HPS)体系，2008年初步形成自己的生产管理体系，2010年将实现精益型生产方式。

随着HPS体系的构建，一汽轿车的生产方式由刚性转变为柔性，精益物流应用的思想和组织体系基础逐渐建立。通过物流方式的变革，一汽轿车于2009年4月具备总装一条生产线生产4种车型4950种零部件混流生产能力。

(2)由降成本向战略性成本意识转变

自2005年开始，一汽轿车全面加强成本管理意识，开展降成本工作，其中包括布局优化、路径优化和作业优化、包装优化等物流改善，以降低物流成本。但内部成本的下降空间是有限的，要进一步降成本，必须有战略性成本意识。

由于物流系统内的服务、效率和成本之间存在效益背反的规律，一汽轿车确定了具有前瞻性的精益物流发展战略。实现精益物流，必须利用物流系统论的观点进行供应链整体的物流规划。不仅要增强企业自身的物流管理能力，还要培育供应商和物流商，带动他们提高物流技术和管理水平，使供应链整体利益最大化。目前，一汽轿车物流技术人员已无偿支援数十家供应商进行TPS改善和物流规划，供应商物流优化后，对轿车公司的供货保障能力大大提高。

此外，实现精益物流必须将隐藏在水面下的物流成本“冰山”显现出来。目前，一汽轿车将物流外包给第三方物流公司，将原来识别不清的仓储保管、装卸、运输、人工、管理、物流车等费用加以明晰，并增加了“物流服务费”会计科目。随着循环取货的运行，供应商的物流费用也将逐渐清晰。这样，行业内普遍存在的企业物流成本难以核算的问题，随着精益物流的应用和物流成本剥离最终得以解决。

(3)由单一的横向或纵向对标向科学对标转变

横向对标是和先进企业进行对标，包括流程对标、职能对标、技术指标和关键管理要素对标等。通过对标，收集大量的信息和数据，找出管理工作中存在的问题和“短板”，分析原因。制定改进措施，提升业务管理水平和工作效率。

纵向对标是企业自身的对标，通过对标找到自身现状和长期目标、中期目标、近期目标等不同标杆之间的差距，通过持续完善和积累，形成标准化作业和管理体系，最终实现精益物流管理的目标。

对标不是简单的对比，要在不同阶段和情况下，选择应用横向对标或纵向对标，逐渐提高对标的深度和精度，真正发现差距、解决问题。

(4)由事后纠正向事前预防转变

在应用精益物流的过程中，一汽轿车提出事前预防的物流管理思想，将质量检查纳入到物流的标准作业中，在配货过程中增加物流人员质量检查的责任、职能、动作，在配货时就避免了配错和划伤，从而将质量管理活动进行前移。目前错漏装质量缺陷已实现零缺陷，脏、伤问题降低了64％。

(5)由单纯工艺规划向工艺与物流整体规划转变

以往在新工厂设计和工艺改造时，一汽轿车只重视纯制造工艺的规划和设计。而忽略了物流的规划，致使在产能提升过程中常常占用物流区域实施改造。影响正常、合理的物流环节，延长了物流距离，增加物流作业人员，甚至造成不必要的物流原因停线。精益物流在一工厂的成功应用，保证了新工厂在设计规划初期就按照精益生产和精益物流的方式进行生产线工艺设计。

2　技术应用策略

(1)物流原单位应用

物流原单位是进行物流规划和制定标准作业的前提，包含零部件原单位和作业原单位。零部件原单位包括零件号、零件名称、车型比例、单车使用量、包装规格、类型、收容数、运输路径、供应商、物流方式、各环节库存及对应存储地点等，通过设计和调查获得。作业原单位包括人员行走、叉车、牵引车行走、手工操作时间，通过测时得到。

一汽轿车在应用顺引、顺建、SPS和批量物流方式、电子订单分割、循环取货、建立KD和国产件配送中心时，物流规划过程中根据零部件原单位计算器具、托盘、包装箱需求量，将零部件原单位和作业原单位结合使用，计算出叉车、牵引车和运输车数量，在此基础上进行物流平面布局和路径设计。最后制定物流标准作业。通过原单位的应用，使物流管理精细化、标准化，成本可视化，投资预算精度大大提高。

(2)作业指示应用

为保证物流作业人员准确、高效地作业，一汽轿车强化了作业信息指示的作用，制作了零件库区库位标识36版，货架标识4160张，1546张配货指示票，编制了4种车型4000多种零件库

区库位管理简码，实现了零部件和器具的定置管理，方便了零件查找，减少了零件选择确认时间，提高了库存管理精度。另外，SPS配货和牵引车向生产线发件都可观看信息指示屏上的生产线进度信息和根据节拍倒计时信息，外来送货车在卸货棚的等待、纳入，可从待机指示屏上车位空满信息得到明确指示。

(3)IT技术应用

过去，物料计划员通过ASCM系统(物料计划与管理系统)只能向供应商发出月订货计划，2008年ERP系统与ASCM系统顺利切换后，ERP系统可以将月计划分解到日，供应商可以查询到一汽轿车的日生产计划信息。ERP系统也是SPS物流方式运行的中枢，仓库保管员实时查询ERP系统需求点、指示内容、表达方式和输出方式，并不断地对仓库实际库存进行确认和跟踪，实现对供应商和配送中心的看板信息电子化，取消了原有电话和纸介要货方式。通过对系统功能的进一步完善，实现了2个配送中心的电子订单分割，信息传递更加准确、及时，物流作业高效、标准化，库存管理精细、有效。

(4)物流装备应用

2008年，一汽轿车通过推进包装标准化，实现了配送中心和部分供应商的零部件包装标准化，从新产品零部件包装设计阶段即统一包装的规格标准，大大提高了总装车间内部物料拣选效率。总装车间与配送中心之间还应用铁质标箱，代替托盘，使运输积载率提高，零部件品质保障增强。包装和货架标准化提高了总装物流现场面积利用率。

一汽轿车还将物流作业与人机工程有效结合，根据每名操作者的身高、工作高度，遵循零部件及工具取放手元化原则，自行设计并制作随动设施、标准件台车、SPS台车、SPS货架。SPS配货区采用线棒滑移式货架传送SPS料箱、地面安装导轨引导台车脚轮运行方向。发动机、变速箱配货区和生产线旁采用辊道输送装置、保险杠装配工位旁使用自动输送装置、标准件采用超市化管理，物流优化效果显著。

3　管理模式创新策略

通过6种管理模式创新，一汽轿车形成了有自主品牌特色的企业管理模式。

(1)自主品牌物流模式

面对复杂的混流生产问题，一汽轿车从自身的生产运作实际出发，兼顾控制整条供应链的物流成本，设计并分步实施了一整套科学的物流解决方案，通过顺建、顺引、SPS方式及其组合方式，对总装50％以上的零部件实现了顺序供货，小部分零部件(即标准件和部分品种较少的大物)采用批量上线方式。通过平衡成本、面积与效率的矛盾，应用多种物流方式，形成自主品牌企业的物流管理模式。

(2)业务流程重组

随着管理思想和物流方式的变化，一汽轿车对物流业务进行整合、集成，对物流和相关业务流程进行重组，形成了《零部件原单位作成、维护与管理》、《空箱返回管理流程》、《零部件入库及验收流程》、《零部件包装设计、管理和变更管理程序》等203个流程。为了流程的顺利实施，还进行了岗位调整，为物流标准化管理奠定基础。

(3)决策和执行

在物流变革过程中，一汽轿车确立了“立足现场，决策要慢、执行要快”原则。提高了决策的准确度和执行力。

(4)物流初期管理

新车型投产要经过初期流动管理，物流也需要初期管理，需要试运行。总装车间新物流方式正式实施前，一汽轿车确定试运行与运行改善的物流初期管理制度，通过投入1120工时、68人次模拟SPS物流方式的实际工作环境、装置和流程进行试运行，发现方案中的21项问题并加以改善，试运行后物流作业人员的熟练度提高了10％，为正式运行SPS方式奠定了基础。2008年12月，在总装车间生产线顺利运行SPS方式时，物料停台比没有试运行就切换缩短了80％，减少了不，必要的浪费。

(5)物流运营模式

物业转正工作计划篇（8）

1. 货车周转时间的概念及其重要意义

货车周转时间是指货车从一次装车完了之时起至下一次装车完了之时止所花费的时间。加速车辆周转，意味着高质量地完成运输过程的所有环节。货车周转时间延长实际上等于增加了运输成本，也使开滦专用铁路向国有铁路站交付一笔不小的费用，压缩货车停留时间，加速车辆周转可大大减少铁路运输成本，同时也为开滦铁路大发展奠定良好基础。

2. 车站货车停留时间超标的原因分析

货物停留时间是指运用货车由到达车站或加入运用时起,至由车站发出或从运车用转为非运用车止,因货物作业或中转作业在车站的全部停留时间。货物停留时间按作业性质分为货物作业停留时间（停时）和中转作业停留时间（中时）。

停时，是指在站线、区间、岔线、专用线内进行装卸、倒装的货车从到达车站时起至由车站发出时止的全部在站停留的时间。它包括：到达、待解、解体、待送、送车、待装卸、装或卸、待取、取车、集结、待编、编组、待发、出发等作业时间。具体计算方法：

中时，是指为货车在车站进行改编及其他中转作业所停留的时间，按作业性质分为有调中转车停留时间和无调中转车停留时间。具体计算方法：

①有调中转车停留时间： 

②无调中转车停留时间： 

根据对开滦铁路运输公司近年来货车作业写实认定，货车停留时间一般在12h以内是合理的，造成超标的主要原因有以下几个方面：

(1)路矿缺乏有效的约束机制，致使运输组织不尽科学合理。

(2)路车不稳定，造成煤炭路运装车不足或超能力装卸。

(3)装卸机械和劳力不足。

(4)车站技术设备与生产需求不匹配，作业效率低。

(5)外界施工的影响。

(6)其他不利因素影响。

3. 压缩货车停留时间，提高运输组织效率

压缩停时是一个综合性的运输问题，必须全面考虑，多角度多层次分析，具体方法如下：

3.1优化运输生产组织，压缩各环节作业时间

(1)提高日班计划的编制质量。加强计划编制基础工作，准确推算车流，对装完、卸空的车辆及时组流上线，压缩车辆集结时间。货运应加强对每批作业的进度掌握，按预计时间完成装卸车作业，对不能按预定时间完成的，应组织力量突击作业，确保及时作业完毕，为运转下班前送车有货位提供保障。

(2)提高阶段计划编制质量。加强车流、机车交路的掌握，及时下达3～4小时轮廓阶段计划，运输部行车作业做到车流、到发线、机车运用及编解作业计划的紧密衔接。

(3)强化车站调度室的调度指挥功能。运输部要深入到煤场、货位、煤仓，加强货源调查，落实有效货源，按照月度计划统筹安排好旬、月货运计划。加强对装卸车信息的掌握、分析和通报及站内到达卸车作业动态、车流情况的掌握；机动安排重车分流、劳力装卸车工作。对调车机车进行动态掌握和统筹优化，合理安排机车作业时间。

(4)细化各个作业环节时间标准。结合作业流程，对到达、待解、解体、待送、送车、待装卸、装或卸、待取、取车、集结、待编、编组、待发、出发全部技术作业环节作业时间进行细化，确定卡控标准，明确卡控责任，将压缩停时分解到各个岗位上。遇到超过停时指标时，应分清责任，对责任者进行绩效考核。

3.2优化区域调车作业组织方案

根据货源、到达重车和车流变化，不断优化区域调车作业组织方案，提高计划质量，做到班计划、阶段计划和调车计划的有效衔接，克服调车机到达作业地点后等计划、接发列车时凋车等信号的现象。行车调度员做好区域调车和重摘列车的作业分工，合理使用区域调车机，压缩吃、交、整等辅助作业时间，合理安排区域调车机、调度机整备换班地点和时间。

3.3提高货车装卸速度

(1)加强信息交流，从减少(从)货物作业过程着手，运输部与洗煤厂、销售、货主之间要做好作业联系和信息沟通，及时掌握货流和车流规律，考虑企业的设备条件、生产情况、装卸能力、劳动时间等，预先做好统一的计划和安排，避免因货源不足延长作业时间和卸车积压。

(2)提高装卸能力，对有条件的运输部进行技术升级改造，提高装车时间，由每车平均10钟降至 5钟以内。在人工作业频繁的部位，成立区域专业化装卸作业队伍，减少装卸车作业完了后的辅助作业时间，提高装卸能力。

(3)正确编制运输方案，对主要装卸点建立装卸应急预案，合理组织和运用装卸力量，做到装车照顾发车、取重照顾配空、送车照顾装卸、路矿机车互助等。

3.4加强与铁路协商，强化内部管理

(1)正确掌握本单位各项技术作业时间，与铁路签订合理的《专用线、专用铁道运输协议》(以下简称《协议》)。各运输部应结合本区域实际作业条件，认真查定的路车入矿各项作业时间，通过写实，提供数据，与铁路部门协商共同确定路企双方作业时间标准，纳入到路企双方的《协议》中，双方必须严格按《协议》中的时间标准组织作业，压缩装卸取送作业时间。

(2)准确掌握取送车和装卸作业时间，认真填记“货车调送通知单”，按照《协议》中的规定，路企双方盖章签认，办理货车交接。同时运输部与铁路共同做好监装监卸、机力、货位的相互衔接工作，压缩待装、待卸、待取、待送时间。

(3)强化运输指标统计、分析工作，完善考核制度。建立钩计件与作业项目计时考核相结合,工作量与作业效率指标相统一,车、机、辆一体化运输效率考核，停时特长车辆等考核机制。各运输要对当日未完成的运输任务及时分析原因,采取措施，对连续停时超过月计划的,根据存在的问题,制定整改措施，对于无正当理由，货车停时超时的运输部进行考核。

3.5其他辅助措施

(1)加强预案建设，实施有效过程控制。制定天气不良状态下装卸车方案和有问题车辆处理办法。根据各货物品类在气候变化时高效装卸车的经验和办法，制定各类货物的装卸车预案。遇雨、雪等恶劣气候时，启动预案作业。对于达到坏车、关门车、货运装载扣车等有问题车辆，及时与铁路部门联系，沟通信息区别对待。

(2)加强各部门作业衔接、卡控关键环节。运转、货运部门建立有效的联系机制，以强化基础工序，压缩惯性差错。运转要对站内到达待卸车及停战时间长的车辆， 做好分类集结，随时掌握卸车地点作业进度，严格做到定时、定点送车，定时取车挂运。货运要坚持昼夜装卸车，确保24小时不间断装卸作业。

(3)加大设备的投入。改善车站货场装卸照明设备。要组织供电、电力、车务等照明相关单位，尽快解决好夜间照明问题，保证机车调车作业和装卸车作业的连续。配齐相应的装卸器具及装卸劳动力，增大机械化作业程度，使现有的装卸能力与装卸作业量匹配，避免车等货、装卸超时延缓出车及以车代库等现象发生。

参考文献：

《铁路货物作业行车组织》.

物业转正工作计划篇（9）

1.储备资金

。制造类工业企业的储备资金是指所购买的原材料及辅助材料、燃料、包装物、修理用备件及低值易耗品等物资所占用的资金。由于煤炭行业属于资源型企业，采购对象和储备物资主要是围绕煤炭开采而准备和储存的物资，如掘进开采支护器材、爆破器材；采煤设备及其备品备件和耗材；运输工具备件油料耗材等等。

2.生产资金。

煤炭企业的生产资金是生产过程中正在占用的资金和待摊费用，生产资金可以从销售收入中得到及时补偿。

3.成品资金。

煤炭企业的成品资金就是开采出来的产品煤所占用的资金。4.货币资金和结算资金。包括已发出商品的应收款、银行存款和库存资金。

二、流动资金定额的核定

流动资金定额是保证企业生产正常进行所必需的最低限度的流动资金限额。正确核定流动资金定额，是流动资金管理的中心环节，是企业流动资金有计划使用、对流动资金使用进行考核、评价和正确组织流动资金的重要依据。流动资金定额的核定是一项政策性强，牵涉面广、内容复杂而细致的工作，定额既不能过低，也不能过高；既要开源又要节流；既要保证足够的生产所需资金，又要尽量降低使用额度。核定时要以企业的生产、供应、成本、销售等计划为依据，在测算平衡的基础上加以核定。要划清资金渠道，有特定资金来源的物资以及一切临时性、季节性资金不在定额之列。流动资金定额要按照流动资金周转过程中的占用形态来核定，分别计算储备资金、生产资金和成品资金等项目的资金定额。行之有效的核定方法主要有定额日数法、因素分析法、比例计算法和余额计算法等。

1.定额日数法又叫周期计算法。

它是流动资金周转天数和平均每天占用额度的乘积。

2.因素分析法。

它是以上年度流动资金实际占用额为基础，根据计划年度的生产任务和加速周转的要求，通过分析调整来计算流动资金的一种方法。

3.比例计算法。

它是根据有关因素之间的比例关系来计算资金定额的方法。可以采用销售收入资金率、产值资金率和成本资金率等的比例关系进行测算。如可以用销售收入资金率与年度销售收入的乘积来表示流动资金定额。

4.余额计算法。

这种方法一般只适用于资金占用额比较稳定的资金项目定额的核定。它是以上年结转余额为基础，根据计划年度发生额和摊销额来计算的。

三、流动资金的有偿占用

计划经济时期，国有工业企业的流动资金是由财政部门划拨的，获得企业把计划拨款当作自有资金而无偿占用。企业占用的流动资金越多，说明家底越厚。由于财政拨款与企业效益和职工利益无关，造成了大量流动资金的积压和浪费。改革开放以后，国家实行了流动资金的全额信贷，拨改贷使企业的流动资金变无偿占用为有偿占用，占用量越大，占用时间越长，付出的利息越多，企业的成本就越高。流动资金的占用直接与企业利益挂钩，使企业对流动资金的占用倍加重视和关心，千方百计地加速流动资金周转，经常主动清仓查库，尽量减少物资积压，体现了流动资金的管理和占用对企业现代化管理的促进作用，各个煤炭企业的流动资金管理日趋先进合理的水平。

四、加速流动资金周转的途径

加快流动资金的周转速度，缩短周转时间对促进企业生产发展有着重要意义。主要途径有：

1.加速供应过程的资金周转。

供应过程的储备资金在企业全部流动资金中占有较大比重。企业就制定先进合理的材料消耗定额，建立限额发料制度。减少材料的储备量和消耗量。就近采购、招标采购、缩短物流、验收入库的时间。加强仓储管理，定期清产核资处理超储和积压物资，减少超储占用的资金。

2.加速生产过程的资金周转。

采用先进的生产组织形式、先进的设备工具、先进的技术工艺，提高生产劳动效率。

3.加速销售过程的资金周转。

要尽快地将开采出来的煤炭产品销售出去并取得货款。这就需要加强市场预测和市场调查。按合同组织生产和销售，加快回款速度，减少赊销和应收款。不断提高产量，保证煤炭质量，开发新的市场领域。与稳定的用煤大户签订战略合作协议。选择最经济最合理的运输方式，供货和结算手续，及时收回货款。

物业转正工作计划篇（10）

1、在前任主管的协助及指导下，从x月17日至x月24日完成了《xxx之友》3期第2批及1&2期第4批共计96240本的计划、资源组织、分拣、包装、发货等工作，据此基本了解了物流业务流程及接口关系;

2、从x月24日至x月2日主导完成了学语文4期第1批共计约45万册的包转发货任务，并完成了库房资产的交接清点(含设备、辅料、工具等)，以及学语文XX年1&2、3期的盘点;

3、从x月3日至x月5期组织完成了学语文4期第2批、5期、6期、7&8期共计约171.4万册的接收、入库、分拣、包装、发货、配送等，每期库存误差比例控制在目标范围内(目标值1‰);

4、在历史业务流程基础上，同时在不影响交付质量的前提下，对到货、分拣、包装、发货等部分操作进行了改良性的调整，提高了库存场地的利用率、库存货物的周转率及分拣包装的工作效率，并降低了错误返工率;

5、在信息流方面对前期零散的订单信息进行了模板化整合，减少了信息传递的错误及散失对业务的不良影响，降低了储运与市场环节之间反复确认的工作量;同时对单据核对方式进行优化，将原先3天完成的工作量缩短为2天。

后续工作策略

1、流程方面：建立并逐步优化储运环节的计划、订单处理、货物接收、在库管理、分拣包装、运输配送、客户服务管理等业务流程，实现相关业务操作的标准化、规范化、制度化，做到有据可依;

2、人员方面：通过各种渠道建立临时点数人员、临时包转人员的资源池及相关人员的情况说明，并定期维护更新;对内合理实行岗位轮换制度，减少人员变化对业务的影响;

3、物料方面：通过更加合理地安排发货计划，平衡到货、包装、发货等之间的步调，减少资源、时间等方面的冲突，提高包转合理性、库存周转率及整体工作效率;