保险公司精细化管理篇（1）

随着全球化浪潮的与改革开放的进一步深化，我国企业面临更多机遇的同时，也面临着更多金融与财务危机，加强企业财务管理，实现企业财务管理精细化，是企业管理的重中之重，本文结合发展迅猛的财产保险行业销售费用管控现状，探究实现其财务管理精细化过程中，加强销售费用管控的重要性。

一、财产保险行业销售费用概念及管控意义

销售费用是企业财务管理中常见的名词，财产保险行业的销售费用指的是财产保险公司通过宣传、广告等方式吸引投保人购买财产保险，为投保人提供财产保险服务的过程中产生的费用，它包含多方面的内容，如公司广告费、产品宣传费、人员的手续费、活动经费、赠品费用等等与财险产品销售有关的费用，财产保险行业的销售费用一方面是变动性销售费用，包括费、产品宣传费等，他们随着财保业务销售量的波动而发生变动；另一方面则是与企业的产品销售量、销售额无明显相关关系的费用，是销售之中不可避免地的花费。

加强对销售费用的管理控制，是企业财务管理的必要环节，是提升企业财务管理精细化的重要手段，对于提升企业的市场竞争力具有重大意义。强化企业财务管理能够及时反馈市场需求与市场变化，便于企业高层管理者及时调整营销策略，最大程度提高市场占有率。在当前经济高度发展的国际国内大环境，企业要提升自身竞争力，就必须要实现财务管理的精细化，重视各个环节的费用管理，将销售成本尽可能控制在最低限度，保障公司经营利润，加强销售费用管控势在必行。

二、财务精细化管理的内涵

1.细化财务管理的内容，拓宽管理范围

财务管理的精细化，指在具体财务管理的工作过程中，细化各项工作任务，明确各财务人员的分工。在各部门的具体工作过程中，不断进行规范和指导，拓宽财务管理的范围，确保各项工作的顺利开展。从而实现各部门、各项目协调发展和进步。

2.制定明确发展目标，提高企业经济效益

财务管理的精细化，要求公司企业制定明确的发展目标，可在一定程度上避免浪费节省企业的资金成本，从而有利于企业发展。同时财务管理的精细化常常将企业的总体目标进行细化，通过分工合作明确各方责任从而提高公司企业的工作效率，降低企业的成本和节省企业的资金等。

3.采用科学化的手段，规范财务管理

在公司企业的财务管理中，要转变以往的管理方式，采用科学的手段进行有效管理，建立规范的工作制度。从而推动企业财务管理的科学化、制度化和规范化，确保企业经济的有效发展。财务的精细化管理，在具体的财务工作中，将制定一系列细致的运作框架，明确和细化财务人员的工作，尽可能减少职责不分现象的出现。与此同时财务精细化管理要求建立健全的内部管理制度，推动人治向法治的迈进。

三、当前财产保险公司销售费用管控存在的问题

1.销售费用管控意识落后

在当前市场经济体制下，市场经济体制的完善以及市场经济的不断发展，财产保险公司行业遭遇的竟争愈发激烈，使得销售费用管控对财务管理以及公司企业发展的作用不容小觑。但财产保险公司行业普遍存在对销售费用管控不重视的现象。财产保险公司行业在销售费用管控上对环境变化而产生的经营发展的不确定性和预见性等都很差，参与程度也很低，从而致使销售费用管控的有效性大打折扣。

2.销售费用管控手段落后

财产保险公司行业的管理方式趋于老化，特别是很多财产保险公司的销售费用管理仍还在采用传统的管控模式，在销售费用管控上很多新兴的科学管理方法几乎没能得到运用，在处理和应对迅速变化的信息上能力欠佳且远远不足。以往旧的销售费用管控措施手段逐渐已不适应现代社会财务管理的需求。随着信息时代的飞速发展，科学技术的发展进步，电子计算机技术的广泛普及和应用，当前的销售费用管控也必须走上信息化的发展道路。但从当前的实际情况来看，大多数企业普遍存在着管理制度和管理手段等落后的问题。除此之外，财产保险行业在销售费用管控的手段以及控制系统上没能够做到有效整合，管控的手段的落后与陈旧，尚不能满足财产保险行业在高层管理层面的决策需求。

3.财务管理人员的素质有待提高

当前财务管理人员素质参差不齐、千差万别，一些财务管理人员缺乏认真、严谨和务实等的工作作风和工作素质，对投资资金的支出和费用资金的拨付等不具备合理的盈亏分析及有效的预算管理能力。甚至于，一些财务管理人员缺乏必要的职业道德和责任观念。财务管理人员各方面素质的问题使得这些专业人员不能有效控制公司企业的资金，从而财务安全上存在很大的安全隐患。财务保险公司行业的财务管理工作需要一批高素质的工作队伍组建，要具备良好的职业道德，坚决杜绝造假账及腐败等各种违法违规的不良行为，为企业财务精细化管理提供良好工作氛围。

四、加强企业销售费用管控，实现财务管理精细化

经济的不断发展进步，部分产保险公司的财务管理已不适应企业的发展和运营，因此必须努力探索出一条适应当代社会经济的财务管理道路，加强销售费用管控，实现财务保险公司财务管理的精细化。

1.树立销售费用管控的新的理念

树立销售费用管控新的经营理念，即是要充分把握好资源合理配置的理念、市场经济的理念以及最优化效益的理念。做到以市场为导向，不仅要重视财产保险公司行业范围内的发展态势，也要充分关注和掌握财产保险公司行业之外整个经济社会的发展动态。除此之外，要将财产保险公司行业的各种经济要素与财产保险公司的财务管理体系相匹配，充分保证人尽其才，物尽其用。在确保经济利益的基础之上，努力做到成本的最低化。

2.创建销售费用信息化服掌教

在当前信息化时代的浪潮中，财务管理精细化的实现，必须要借助于信息化的手段搭建信息平台。这种信息化的方式的运用可以极大的减轻财务人员的工作负担、工作压力以及工作强度，从而完成和实现信息在传递过程中的共享性、准确性、实时性和有效性等。

3.全面提升财产保险公司行业财务人员的素质

在提升财产保险公司行业财务人员的素质上，要强化对财产保险公司行业财务工作人员进行业务素质、职业道德等各个方面的培训。而且在培训结束之后要对这些接受培训的工作人员进行全面的考核和评估，只有能够通过考核和评估的工作人员才能继续在财务管理的工作岗位。而对于在考核和评估中不达标的工作人员要继续对其进行培训。在当前财产保险公司行业的财务管理工作上，只有能够在考核和评估中达标的工作人员才有资格参与到公司的财务管理工作。

4.构建以全面预算为前提以成本管理为重心的销售费用管控运行体系

财产保险公司行业可以通过借鉴国内外先进的财务管理经验以及经济发展的模式，“以我为主，为我所用”，构建出以全面预算为前提，以成本管理为重心的充分重视注重公司企业价值最大化的销售费用管控的运行体系。全面预算是公司企业未来发展的的规划部署，对公司企业以后的发展发挥着重要且关键的作用。公司企业的全面预算大致可分为三大类：资本预算、财务预算和营业预算。各项的预算之间是彼此是相互联系的，且彼此之间存在各种错综复杂的关系。财产保险公司可通过长期的市场预测和生产能力等各个方面的观测，来编制全面预算。成本管理是依据公司的长远发展来制定的。财产保险公司在很大程度上是基于成本来对公司的各项部署和发展做决定的，因此对成本的评测和管理至关重要。因此要构建保险公司行业以全面预算为前提，以成本管理为重心的销售费用管控运行体系，努力实现财务管理精细化。

参考文献：

[1]]张一文.精细化财务管理全方案[M].广东经济出版社，2011.

保险公司精细化管理篇（2）

关键词融资担保财务精益化

现阶段，随着社会经济和社会环境的不断发展，政府提出了更多的法律政策，并且受到中小企业的支持，融资性担保公司的构建也得到了不断地进步。融资性担保公司通常情况下都是依据区域政府和有政府支持的机构管理，董事会和日常工作一般都是政府管理，其主要目的是为了加大中小企业的发展和区域经济，具有非营利性；商业形式的担保公司通常都是依据企业、个人等占主要股份，以追求最大的经济效益，具有强烈的商业特点。融资性担保公司具备的特点，影响了起自身的金融和财务。从精细化财务管理分析融资性担保公司发展中存在的问题，对于提升担保公司和担保行业的进步有一定的影响力。

一、融资性担保公司在精细化财务管理中出现的问题

（一）缺少专业的精细化财务管理人才

目前，融资性担保行业发展的越来越快，融资性担保公司的数量也在不断提升，工作模式也在不断的拓展。由此，对于高素质复合型财务管理人才的需求，也在不断增加，特别是那些拥有法律知识与金融知识综合性强的精细化财务管理人员。这与融资性担保公司自身不关注精细化财务管理工作、没有实施人才培训有一定的联系。公司没有认识到精细化财务管理在企业管理工作中的重要意义。因为思想上认识的不全面，促使公司没有提供更为优质人才的条件，也没有重视起财务工作者的培训工作，这也是专业财务管理人才缺少的主要影响因素。

（二）缺少有效的财务监管

现阶段，融资性担保企业，特别是具有商业特点的担保公司存在较为严重的非法经营活动以及范围经营的行为。例如，有的融资性担保公司为了获取更多的经济效益在没有达到经营许可证的情况下，依旧实施短期资金融通等工作，这种工作大部分都是超出经营范围的，并且也是融资企业出现财务问题的主要影响因素。深入分析主要是担保公司财务预算监管系统构建的不完善，从而促使担保公司出现了较为严重的财务管理问题，财务风险管理工作难以得到确保，并且为公司的发展带来了一定的风险。

（三）对被担保企业的信息审计工作不严谨

很多中小型民营企业获取发展资金，通常需要向融资性担保公司寻求融资担保，但是为了获取担保公司的信任，这些企业大部分都存在一些虚假的行为。但是担保公司拥有很多的会计师因为自身能力有限，难以对企业提供的担保物实施有效的价值评价。或者是一些融资性担保公司在日益竞争激烈的市场环境中占据重要的地位，存在一些缺少风险观念的情况，其中展现为只关注企业短期内的经营业绩和经济收益，但是没有审核企业中提供的经营信息和会计信息。这些都会为担保公司的发展埋下一些潜在的财务问题，并且难以实施有效的管理和防控。

二、融资性担保公司实施有效精细化财务管理的工作方案

（一）构建全面的内部精细化财务管理系统

融资性担保公司要实施全面的精细化财务管理工作，最重要的是要构建完善的精细化财务管理系统，其中包含了财务制度、会计计算制度等，并且在实施企业内部精细化财务管理工作的过程中，定期实施外部审计工作，从而有效控制企业的财务风险，促使财务风险降到最低。这些风险包含了资产质量风险、委托业务风险以及流动性风险等。总的来说，就是融资性担保公司需要让业务模式和资本模型保持统一，构建全面的资本补充系统，从而有效提升风险控制的水平。除此之外，为了减少集中性风险性，在实施工作的过程中，公司要对担保的客户、时间、区域以及担保额度等内容实施有效的限制和管理。在实施自由资金投资的过程中，为了确保公司资金和负债流动性的协调是相同的，减少流动性风险，需要在确保法律的条件下，关注对债务实施整体的评估和研究。同时，若是需要提升自用固定资产投资的过程中，不能间接依据评价的形式实施账目的整合，而是要结合历史成本实施有效的账目管理。

（二）关注培养高素质的复合型财务人才

随着融资性担保公司规模的不断拓展，数量的不断提升，促使高素质的复合型财务人才成为公司发展的重点需求内容，为了提升精细化财务管理人才的素质，担保公司可以在提升人才待遇的情况下，严谨选择综合素质较高的人才。除此之外，关注对现阶段精细化财务管理人才的专业培训工作，其中包含了流程培训、法律知识培训以及业务技巧培训等，全面提升精细化财务管理工作者的综合能力。同时为了提升实际培训工作质量，可以实施有效的考核，在考察通过之后才能上岗。依据优胜劣汰的竞争规定，有助于财务工作者可以不断提升自身的工作能力。

（三）提升公司的成本费用管理

成本费用管理将影响着公司的经济效益，因为现阶段融资性担保行业一直存在问题，为了防止业务数量和经济效益出现更多的下降问题，担保公司一定要关注成本费用的管控工作，从而为担保公司实施有效的风险调控和管理，为其未来的发展提供更为优质的平台。由此，这对于提升公司的竞争力有一定的影响力。总的来说，担保公司需要对预算的编制、分析以及考核等执行工作实施有效的监管，对于那些没有通过审核的成本费用一定要删除。至于那些乱用会计科目、逃避精细化财务管理等问题，一定要加大惩处力度，不能姑息。禁止应用非法的形式为对利润实施有效的调控，例如多摊、少摊等行为，并且构建一个全面的成本执行监管系统，从而对成本费用预算的实施情况进行有效的检测和考察。除此之外，对于公司的平时成本支出也要进行有效的管理，提升开支的审批授权能力，减少开支的要求和模式，明确报销的审批，特别是对于维修、业务宣传、通讯费用等常见支出的项目上实施有效的监管，依据上述案例有效降低成本支出，促使融资性担保公司实现可持续发展的目标。

（四）全面依据外部监管的力量

融资性担保公司精细化财务管理监督工作依据的外界力量就是银行和地方监管部门。银行工作主要是防止担保公司出现于担保工作无联系的资金往来，依据源头上对于担保公司实施的资金监管，有助于公司出现违规套用银行信贷资金的情况。而地方监管工作，主要是区域财政部门对担保公司的实际工作情况和财务风险的监管工作。融资性担保公司需要全面结合外界监管力量，确保内部精细化财务管理工作的规范性，从而为实际发展奠定基础，促使融资性担保公司可以有效的发展下去。

三、结语

融资性担保公司的进步对于中小企业和“三农”健康的有效发展有一定的引导作用。融资性担保公司的进步一定存在一定的问题，由此在发展的过程中一定要关注和提升担保公司中的精细化财务管理工作，提升担保公司的财务监管系统，构建全面的公司精细化财务管理制度，提升风险管理工作效率，促使融资性担保行业构建完善的融资担保服务系统，从而提升融资性担保公司的经济收益。因此，融资性担保公司在实际发展的过程中，一定好明确精细化财务管理工作，从而为融资性担保公司提供有效的保障。

参考文献：

[1]薛艳青.基于融资性担保公司精细化财务管理对策的思考[J].中国商贸，2015.03.

保险公司精细化管理篇（3）

2015年2月3日，保监会了《关于深化商业车险条款费率管理制度改革的意见》，标志着新一轮的商业车险费率改革正式开始。

此次车险费率改革的主要内容：一是放开财险公司拟定费率的自，各财险公司可在自有风险数据的基础上合理拟定车险费率；二是以行业示范条款为主体，同时倡导个性化的财险公司自主拟定的条款，建立合理的商业车险条款体系；三是在“偿二代”的基础上，建立以偿付能力为核心的监管方式，全方位的对财险公司的偿付能力进行测算。

这次改革改变了传统A、B、C条款模式，由市场定价，对中小型财险公司既是机遇也是挑战。

一、中小型财险公司的机遇和应对策略

（一）机遇

为了满足国内汽车市场的迅猛发展，车险市场细分已成为行业发展的必然要求。车险市场细分就是财险企业根据车险消费者需求的不同，把车险消费者划分为若干等级的群体，根据每个群体相同的车险消费需求，来确定营销策略。由于我国保险经纪人的发展还处于起步阶段，大型保险公司大包大揽的业务模式，所以我国车险市场细分还比较滞后，只是由大型保险公司进行了初步细分。车险费改后，财险公司可以自主拟定条款和费率，车险产品差异化扩大。这给车险市场细分提供了发展机会，有助于财险公司根据不同阶层客户的不同车险需求划定服务范围。

相比于大公司“瘦身”难，中小公司人员少、经营地域范围小、负担轻、成本低，再加上成立时间短，机构层级少、队伍年轻有活力，沟通成本低，管理效率高，低成本优势将有利于中小公司细分市场、精准定位，有利扩大目标客户可选择空间，有利于提高经营灵活性与自由度。

（二）应对策略

（1）成本精细化管理。由于中小型财险公司的公司规模小、分支机构少、职员少，所以成本管理的流程和阻碍相对来说比较少，实施成本精细化管理更为容易。控制好了成本才能更好的盈利。在成本精细化管理上，中小型财险公司首先要在核保核赔上下功夫，挤干核保和理赔中的水分，切实管控风险，降低赔付率，提高车险的盈利空间。其次，就是要加强财务的精细化管理，加大财务数据的真实性的检查和巡视工作，切实排除会计工作和资金管理方面的隐患，做到数据真实和可靠。

（2）保险精细化服务。随着费率市场的逐步放开，财险公司的竞争会更加激烈，中小型财险公司如果继续按照大型财险公司的意愿实施压低价格的策略，最终的结果也只能是失败。费率放开之后，中小公司可以根据其组织机构少，经营灵活的特点，实施差异化的市场竞争策略，推出专业化和个性化的的保险产品和服务，这就可以避开中小型财险公司区域局限、定价能力不足和品牌知名度不高的缺陷。

二、中小型财险公司的挑战和应对策略

（一）挑战

（1）产品差异化加大.在本次车险费率改革前，全行业使用保险行业协会制定的A、B、C条款。在条款和费率上没有太大的差别。但是，本次车险费率改革后，各保险公司在商业车险上将实现各方位的差异化，这种差异化包括车险条款的差异和费率的差异，条款的差异主要体现在各财险公司车险合同保障的范围不同，而费率的差异则主要现在依据不同精算能力的定价不同。中型小财产保险公司由于保费规模小、承保范围窄风险数据较少，专业技术人才少，服务水平一般，本来就无法于保险市场中的大公司抗衡，如果在费率和条款上再存在差异，将更难与大公司竞争。

（2）经营管理难度加大。机动车商业保险条款和费率改革后，在偿付能力和承保能力充足的情况下，市场参与者会逐渐增多，保费会下降，承保利润也会因费率厘定和市场竞争的原因而趋薄，甚至亏损，这将导致中小型财险公司在短期内发生支付困难，经营状况会因此出现恶化。在这种情况下，中小型财险公司会通过抬高中介手续费和佣金的方式来保证销售，这样的话，就比较容易吸收风险较高的保单进来，赔付率就会进一步上升，盈利就很难得已实现。同时中小型财险公司如果仅通过增加竞争成本的方式，试图改善恶化的经营状况，可能会导致其经营状况进一步恶化。

（二）应对策略

（1）利用行业知识溢出，创新盈利模式。由于中小财险公司对于车险费率的研发能力相对较低，没有稳定的盈利模式，这就导致了中小财险公司在车险业务中综合成本率过高，出现盈利水平低下的现象。现阶段的车险盈利模式大多数都是对赔付率的测算，从而管控风险，确保保费的充足性。而且，现在越来越多的财险公司认识到现阶段的盈利模式已经不能完全满足市场发展的需要，纷纷开始创新盈利模式。如“车险生命表法”、“车险4+1因子法”和“车险保费充足度法”等。中小型财险公司可以利用行业这一发展趋势，通过对行业知识溢出和转移的有效利用，根据自身的实际情况，选择合适自己的盈利模式，并且根据市场的反馈不断调整盈利模式的结构，最终形成独具特色的车险经营体系。

（2）建立合作联盟，实现数据共享。虽然新车险费率改革放开财险公司的自主定价权利，但对于任意一家中小型财险公司来说，要真正实现自主定价，还有很多难关需要克服，仅仅在数据方面的劣势就会使得其在定价上捉襟见肘。而且，如果只是参照大型财险公司所制定的费率和条款，没有结合自己的实际经营状况，可能会导致经营成本太高，使得车险业务状况迅速恶化。因此，同一地区的中小财险公司可建立同业联盟，加强业务合作，相互交换车险行业数据以达到自主定价的基本数据要求，一起开发新费率，增强承保能力，创新产品并分散风险，提升技术服务能力和风险管理水平。

参考文献：

保险公司精细化管理篇（4）

二、成本管控的路径选择

从以上的分析可以看出，财产保险公司的成本管控是当下工作的重点，也是提高保险公司管理水平的关键。另外成本管控可以让财产保险公司的管理趋于精细化，但是对于成本管控方面的路径一定要非常的谨小慎微，综合分析行业的发展规律以及公司的运行状况，从宏观和微观两个方面分析财产保险公司的发展方向，从而有效的优化财产保险公司的成本管控策略，对于保险公司的可持续发展道路意义重大。下面是根据《关于加快发展现代保险服务业的若干意见》的相关要求进行的宏观环境和微观环境的分析，通过分析对保险行业的成本控制提出了一系列发展措施。

1.宏观环境的探究

1.1把握行业发展规律

对于成本管控的力度要不断的加强，尤其是对成本管理能力的提升方面，要对保险周期进行细致的探索。我国保险行业还处于快速发展的状态，而且在一段时期延续这种状态。相对于国内经济来说，财产保险行业保持发展状态是一种正面的影响，但是大环境下经济发展不断降速，并且这种低速状态还将不断的扩大，经济压力也不断扩大。通过掌握财产保险行业的发展规律，掌握金融市场动向以及消费者的需求，注重新客户的开发，以往与客户建立长期联系的方式逐渐被取代。在这种情况下，新客户的开发和维护将成为新的成本管控策略途径。

1.2有效推进战略转型

客户需求为导向的成本管控方式成为财产保险公司在大环境下的重要选择。产品的经营以往被看成是财产保险公司的重要发展模式，当下应该注重经营客户的商业模式，在战略转型方面要考虑到公司的成本管控，深化公司模式转变和成本管控的联系。第一要引进以成本管控策略为主导的资源，推进公司的战略转型，第二公司战略转型应该能够促进公司成本管控的发展。公司内部结构不断优化，管理也不断的科学化，能够有效的加强成本管控的能力，促进保险行业的可持续发展。

2.微观环境的探究。

2.1承保管理策略

（1）优化业务选择

承包策略的细化是目前最重要的任务，通过深层次、多维度的的核保政策实现承保策略的优化。加强对优质客户、优质业务的反应速度推进，要明确目标客户，放弃一些不能够给公司带来盈利的业务，注重对业务发展前景的分析，实现可持续发展。

（2）加强风险管控

要注重对重点方面的控制，一些重点的业务要重点抓，加强对核心机构的控制，特别是在业务数据的处理能力提高上以及数据收集的能力上，只有在这方面下大力度，才能够有效的提供承保的科学依据。

（3）动态监控业务质量

要对业务的质量进行强有力的监控，对于业务上的执行偏差进行及时的纠正，有效的控制业务成本，了解财务状况，不断提升财产公司的盈利能力。

2.2费用管理策略

优化费用管理就是要改变保险公司生产要素之间的配比关系，使得同样的产出投入的资源更少，或者同样的资源投入产出更多。对于财产保险公司来说，要有效地改变生产要素的配比，需要不断强化对费用资源的精细化管理。费用的减少能够有效的促进公司的成本管理，也是财产保险公司成本管控最直接、最有效的方法。

2.3监管的加强策略

意见中最重要的部分是强化了我国的监管目标，加强和改进保险监管，防范化解风险)推进监管体系和监管能力现代化。坚持机构监管与功能监管相统一，宏观审慎监管与微观审慎监管相统一，加快建设以风险为导向的保险监管制度。加强保险公司治理和内控监管，改进市场行为监管，加快建设第二代偿付能力监管制度。完善保险法规体系，提高监管法制化水平。积极推进监管信息化建设。充分发挥保险行业协会等自律组织的作用。充分利用保险监管派出机构资源，加强基层保险监管工作。加强保险消费者合法权益保护。推动完善保险消费者合法权益保护法律法规和规章制度。探索建立保险消费纠纷多元化解决机制，建立健全保险纠纷诉讼、仲裁与调解对接机制。加大保险监管力度，监督保险机构全面履行对保险消费者的各项义务，严肃查处各类损害保险消费者合法权益的行为。守住不发生系统性区域性金融风险的底线。加强保险业全面风险管理，建立健全风险监测预警机制，完善风险应急预案，优化风险处置流程和制度，提高风险处置能力。强化责任追究，增强市场约束，防止风险积累。加强金融监管协调，防范风险跨行业传递。完善保险监管与地方人民政府以及公安、司法、新闻宣传等部门的合作机制。健全保险保障基金管理制度和运行机制。

保险公司精细化管理篇（5）

一、工作原则

（一）全面覆盖，突出重点

公司的精细化管理以人、财、物为对象。公司的人、财、物分布在那里，精细化管理就延伸到那里，力求管理全覆盖、不留死角；部门工作的薄弱点、关键点在那里，精细化工作的重点就跟到那里，攻坚克难。

（二）循序渐进，实现突破

精心布署精细化工作，循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。逐步形成制度、流程，职责、目标、监督、考核、奖惩、激励的有机结合。

（三）动态管理，力求创新

在精细化工作推进过程中，只有注重工作事前规划、事中监控和信息反馈，才能促进工作达到预期目标。即在工作中加强管理，寓管理于日常行为，在管理中实现目标任务。

（四）机制护航，持久开展

公司成立精细化工作领导小组，为精细化工作持续推进提供组织保障。通过对国内外形势的剖析、判断，认清实施精细化管理的紧迫性和必要性，为精细化工作持久开展统一认识。

二、工作目标

中型企业发展靠制度，所以公司必须首先健全各项管理制度。以公司制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策落实、绩效考核激发工作热情，使精细化管理成为公司主流文化，形成良性互动。使公司各部门精确、高效、协同和持续运行，公司获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化，在产品质量上精益求精，创造产品质量领先的差异化竞争优势，在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板，通过精细化管理，实现瓶颈突破，提高管理水平、实现管理增效。

三、管理内容

以公司的人力资源、材料供应、产品生产、技术研发、经营销售、财务管理、文化建设、安全生产等为内容，以全方位的视角，通过单项和共同发力，实现公司整体能力提升。

四、主要工作

（一）查遗补缺，健全制度

首先评估公司现有制度在公司现阶段的适应性。通过各部门自查及协作过程中的意见，发现目前存在的制度空白，组织人员会诊。根据公司战略目标、集团战略定位和现代企业运行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依；战略目标明确，制度保驾护航；监督考核到位，制度保障落实。

（二）健全机构，加强监督

根据会计基础规范化要求及可能存在内控漏洞，在条件允许的情况下，建议成立公司的内部审计机构。实现审计从事后审计向过程审计转变。避免有的部门在工作中的侥幸、自弹自唱或工作推进缓慢等现象。

该部门重点工作：

1、监督公司制度、政策的遵守情况。

2、监督公司合同、决议、协议、方案、工作流程的执行情况。

3、对公司预算及解决方案的可执行性和激励性提出建议。

4、跟踪部门预算、进行项目监督和后评估，阶段性反馈工作成果。

5、及时形成书面工作报告，重点反馈工作过程中存在的和亟待解决的问题。

（三）建立科学的预算体系，全面推进预算管理

预算管理是企业实现目标的重要手段，是通过经验测算、客观形势分析、在谋划中描绘企业的蓝图。所以建立科学的预算体系，全面推进预算管理，不仅能提高公司的管理水平，还可以使公司更好更强的发展。但必须注意以下几点：

1、预算管理不是简单的控制费用，而是科学的配置有限资源，实现资产效益最大化，股东财富最大化。预算必须考量企业的长期利益，必须长短结合，切忌急功近利、杀鸡取卵。

2、提高预算的可操作性。预算来源于实际工作，但不是实际工作的翻版。要根据国家政策、行业特征、市场趋势、客户诉求、公司盈利模式制定预算，要结合资产耗损和权益增加的内在关系制定预算；要根据目标任务和历史数据确定需要的支持资源。

3、提高预算的激励性。引进市场化的薪酬管理体系，调动全员参与的积极性，激发团队的创造力，吸引更多行业优秀人才加盟，不仅可以实现既定的预算目标，还可以实现公司的再次腾飞。

4、加强预算跟踪、反馈、考核。公司预算管理部门要加强预算的跟踪和反馈，对预算执行中存在的问题和不足，督促公司相关个人、部门关注并提供对策，然后再跟踪、再反馈、再考核。否则公司预算就会流于形式。

（四）加强应收账款管理，加快资金周转速度

公司的应收帐款增加了公司的机会成本，会加大公司经营风险及财务风险。在“现金为王”的今天，加强应收账款管理显得尤为重要。

1、根据公司不同的产品制定公司的赊销政策。

2、根据公司不同产品的营销模式，制定不同的结算方式。

3、制定应收账款管理办法。应收账款应责任到人。每一位业务人员根据管辖客户，制定自己的清欠办法。根据公司要求，预算月度、季度、年度的回款任务。客户的每笔回款经财务和业务双方确认方为有效。业务部门根据公司要求，必须把应收账款余额控制在预算的范围内。

4、加强应收账款的函证工作。业务部门必须建立应收账款备查簿，及时和客户确认开票的应收账款和尚未开票的应收账款。财务部配备专人负责和业务部门定期进行应收账款的确认和对账工作。财务部门每半年必须和客户函证应收账款。对函证中出现的应收账款差异，必须一一查找原因。

（五）加强成本、费用、损失管理，提高公司盈利空间

近年来医药行业竞争激烈，所以公司必须加强内部管理，提高运营效率。通过降低单位产品成本、降低单位费用占比，为提高公司的盈利空间寻找更多途径。

1、原材料采购采用询价制、议价制。公司应和那些在行业中信誉好、产品质量性价比高、服务特、价格优的企业，建立长期的合作关系。

2、加强一线员工培训，提高产品作业效率、降低产品的损失率。公司把对一线员工的培训形成工作机制，结合公司现状和未来发展要求布署培训计划。培训应重视员工知识的掌握程度、技能的提高、行为的改变、认识的转变，公司应及时组织考核培训收益。

3、减少材料浪费，降低产品返工率。公司把保证产品质量放在第一位。在保证产品质量的基础上，通过管理降低产品单耗，减少生产环节浪费。通过降低出库产品返工率，提高公司产品产出率。

4、对费用进行类别管理，加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制，固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识，预防意外损失发生，避免损失抵消公司经营成果的风险。

5、加快形成精细化管理体系，落实精细化工作要求。精细化管理应势而生，是“以退为进”的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益，或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系，明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落实、重视监督检查，就会收到预期效果。

（六）建立风险预防机制，提高公司抗风险能力

在公司内部，主要做好以下工作：

1、重大投资及融资项目，集体决策，降低复合风险。

2、把融资的还款计划落到实处，降低财务风险。

3、加大存货及应收款周转速度，实现资金放大效应。

公司在加强风险预防、控制的同时，可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计，可进一步提高公司的抗风险能力。

（七）加强人才队伍建设，提高公司整体素质

1、制定公司中长期人才发展规划。实现“走出去，引进来“的人才发展战略，形成竞争机制，逐步把竞争引向公司的不同方面。

2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训，提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台，体现人生价值、实现理想的精神家园。

（八）实现管理对标工作常态化，吸收先进管理经验

公司各部门，首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求，确定对标单位。结合公司的精细化工作部署，申请管理对标活动的时间和形式，开展管理对标工作，总结管理对标工作成果，和其它部门分享管理对标经验。

（九）加强部门工作的计划性，实现各项工作规范化，条理化

根据部门工作，围绕公司预算、集团考核及外部单位要求，做好以下工作：

1、对以前的工作进行梳理，凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作，部门就在年度形成工作计划，未雨绸缪，落实到人，按时、按要求认真完成。实现公司要什么，我们马上能拿出什么；集团考核什么，我们就及时跟踪什么、反馈什么，及时提供执行结果。

2、根据公司预算，有针对性的制定周、月、季工作计划，及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项，力求一事一结，进行后评估。

3、组织人员对部门、公司的规章制度、办事流程进行学习，熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求，办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。

4、根据部门工作内容，制定目标要求。带着目标去工作，用目标激励自己、要求自己，提高工作的计划性。

（十）加强部门协作，提高公司运营效率

公司的目标任务，只有各部门形成合力、协同攻坚，就一定能实现。

1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识，必须落实部门督办，在下次会议反馈办理结果。

2、部门之间适当交流和业务知识学习，可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件，以加强部门了解，减少条块分割，增进部门互信。通过部门间相互学习，如财务必须懂业务，业务必须了解财务，行政必须了解各部门的需求，各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离，里通外合，使权力在阳光下运行，保证政令畅通，提高运营效率。

3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的相互要求。通过部门对服务要求的提出，相关部门对服务要求的承诺及细化落实，公司对兑现结果的评比打分和奖励，就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进，根据情况对症下药解决部门间反映的问题，可以减少部门摩擦，提高运营效率。

五、工作部署

联系集团精细化管理工作的安排，精心设计、周密部署公司精细化管理工作。

（一）全面启动阶段

1、成立精细化管理领导小组，设置精细化管理办公室，明确工作职责。

2、制定公司精细化管理实施方案。

3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果，结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点，拟定部门整改方案，并把整改方案报公司精细化管理办公室，经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。

（二）整改提升阶段

坚持循序渐进、由易到难的原则。

1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况，协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。

2、在精细化领导小组的配合下，解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。

（三）总结固化阶段

1、公司各部门，首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题，由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告，报公司精细化管理小组审核、批复。

2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题，根据客观分析给与必要的支持，并重点督办。

3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化，形成习惯、形成文化。巩固、深化工作成果。

保险公司精细化管理篇（6）

中图分类号：F840 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）11-043-02

2011年山西财险市场总保费收入117.13亿元，其中车险保费收入96.05亿元，占到总保费收入的82%，车险仍然是山西财险业的“龙头险种、吃饭险种”，因此车险业务经营结果是公司能否实现承保盈利的关键因素，车险业务经营结果的好坏主要取决于“管理”，特别是全面的精细化管理。下面就车险业务管理谈谈笔者的一些思考。

一、2011年山西车险业务市场情况

2011年山西省22家财险经营主体共承保机动车保险数量345.12万件，总保费收入96.05亿元，同比增长19.11%，件均保费2760元；简单赔付率42%，已决案均赔款4237元。主要市场主体的车险经营特点有：

1.市场集中度较高。人保财险、人寿产险、平安产险、太平洋产险和大地产险五家公司车险市场份额占到89.39%，典型的垄断市场特征，特别是人保产险市场份额几乎达50%，根据市场规律说明其他公司还有很大的发展空间。

2.承保指标比较相似。上述五家公司的车均保费差距较小，说明承保政策接近，优惠幅度基本一致，市场比较规范。

3.理赔指标差距较大。面对同样的市场，相近的承保政策，各家公司理赔的关键指标悬殊较大，说明理赔管理空间很大，个别公司理赔管理需要加强。

4.车险发案率达27%，占财险事故的92%，因此车险理赔服务好坏直接关系公司品牌美誉度。

针对以上车险市场情况及特点分析，总结车险管理总体思路应该是向车险业务发展要份额；向车险业务管理要效益；向车险理赔服务要核心竞争力。

二、车险业务管理总体思路

车险业务要以“优化结构、把握节奏、注重效益、依法合规”经营指导原则，以效益经营、科学管理、能力提升为工作目标，全面夯实经营管理各项基础，确保完成各项经营指标，才能实现公司又快又好的发展、又强又久的发展。具体工作思路应该从五方面着手。

1.组织架构方面——科学合理。以科学发展观为指导，以客户为中心，以业务流程为主线，按照职责分明、精简高效、科学合理的原则设置组织架构和岗位职责。省级公司作为总公司经营决策的操作中心和全省车险业管经营活动的组织管控平台，在车险业务管理方面要积极推进“两核”集中建设，确保公司车险经营理念执行到位。岗位设置要根据车险流程的关键环节、工作量大小、精简节约和岗位制衡予以考虑设置。对于关键岗位要专人专岗，比如报价岗和医疗审核岗。

2.工作流程方面——标准统一。车险业务量大、基本相似的特征决定了非常适合集约化的管理模式，核保、核赔集中管理既节约成本又高效统一，核保管理要注意两个环节：资料审核严谨。投保的关键要素要填写齐全，客户提供手续齐全并归档。费率调整正确。按照客户提供的手续严格执行优惠政策，并遵守当地行业自律规定。

理赔管理的几个关键环节必须管控到位，并且标准统一。报案受理要细致耐心。客服人员以提问的方式详细询问出险案件情况，耐心接受客户提问。现场查勘要快捷热情。查勘人员以最快的方式联系客户并赶到现场，提高第一现场到位率，估损要控制在标准指标值以内，与客户沟通交流时要热情。定损核损要准确合理。查定人员要准确合理确定损失，根据报价核定损失，并耐心与客户沟通，争取协商一致。医疗审核要全程跟踪。人伤事故要建立理疗跟踪档案，并第一时间告知客户人伤理赔注意事项。理算通知要准确快捷。手续齐全尽快理算，并将结果和理算方法通知客户。

3.管理团队方面——专业敬业。搞好车险经营关键是要有一支专业能力强的管理团队。要求按岗位职责选拔人员，真正做到人岗匹配。同时要注意：加强专业培训。按照定期集中培训和个人自学相结合的方式，营造学习型团队的氛围。不断提高人员专业知识和工作能力。加强日常管理。认真落实晨夕会制度，加强沟通交流，提高工作效率。加强考核兑现。制定工作量化考核办法，严格执行，激励员工工作积极性。加强文化建设。营造良好的企业文化，增强员工工作的主观能动性，敬业爱业提高工作效率。

4.管理制度方面——严格执行。依法合规是公司一切经营活动开展的前提。首先要健全公司车险管理的各项规章制度，严格遵守保险行业相关的法律法规，以及行业自律公约，按照车险工作流程细化管理制度，制定具有中国人寿财险特色的内控管理制度；其次要严格执行各项规章制度，确保制度落实到位，真正做到以法制司，以制度规范工作。

5.经营管控方面——精细管理。车险业务经营的目标是实现承保盈利。要实现车险盈利，除了要加强理赔管控外，还要把好车险业务的源头，承保管控。承保管控方面，要制定差异化的承保政策，通过政策和费用杠杆调整优质车险业务的业务规模和业务占比。特别是交强险业务、党政机关和企事业单位车队业务的占比。理赔管控方面，首先要坚决打击假赔案，杜绝假赔款事件发生；其次要建立车辆报价系统，科学合理定价，挤压理赔水份；第三要加强医疗审核，聘请专业人员，剔除不合理医疗费用支出；最后要管理好残值配件，建立登记簿，统一集中处理，抵扣赔款支出。渠道建设方面，大力拓展优质业务的渠道来源，建立专业的直销团队，积极攻关黄金客户的招投标业务和党政机关企事业单位客户，积极探索电话销售和网络销售的新型展业渠道。指标监控方面，对全省及各市中心支公司的车险业务关键指标进行月度监控，发现异常情况，及时调整承保政策，确保经营结果的盈利性。

三、车险理赔管理具体措施

保持车险业务持续、稳定盈利能力的获取，原因有多方面。注重承保把关，不断优化业务结构；加强内控制度建设，有效防范经营风险；强化理赔管控，降低赔付成本支出等等，都是其中重要因素。但从盈利来源看，加强车险经营管理，强化车险理赔管控，提升车险创利能力，是公司保持持续、稳定创利能力的关键。

（一）突出效益导向，完善工作机制，营造全员抓理赔、重效益的工作氛围

1.实行绩效考核，强化目标管理。将利润计划指标、综合赔付率指标层层分解落实到中支公司和基层公司，强化各级公司对实现利润指标的责任。坚持将各级公司班子成员薪酬的一定比例与理赔管控指标挂钩，强化班子成员的效益意识和责任意识。增强各级公司强化理赔管控的自觉性，从而形成上下齐抓共管的局面，确保公司持续、稳定的盈利能力。

2.加强理赔队伍建设。从严治理理赔队伍，提高理赔管控的执行力。加强中支公司理赔各项基础建设，从人员、装备方面予以保证，配强领导班子，配好理赔人员，打造一支作风过硬，专业制胜的理赔队伍。

3.动态调整理赔授权。根据各中支公司的理赔管控能力强弱和管控实际效果，每季度进行一次调整，实行差异化授权。促使中支领导更加重视理赔工作，采取措施加强理赔管控。

4.加强帮扶督导，强化案件复查。每季对理赔情况进行分析点评，对各项理赔指标靠后的公司及时派出工作组进行指导帮助，分析原因，解决问题。省公司应成立案件复查小组，定期随机抽调各中支理赔案件进行复查，及时发现问题，解决问题。

（二）以降低案均赔款为突破口，落实车险理赔关键举措，提高车险盈利能力

1.严格查勘定损环节管控。首先坚持分公司领导、理赔经理值班、带班、巡视和大案定损制度，其次实行查定分离，强化现场查勘力度；还有就是聘请专家参与大案的把关，以及推行核损现场覆盖，特别是当地估损1万元以上案件；最后是加强异地出险案件的查定特别是估损金额5万元以上。

2.严把报价关。除了严格执行总公司有关规定外，根据山西拥有车辆实际，逐步建立与市场接轨的车辆配件报价数据库，特别是我公司承保和出险率高的车型。同时实行大案报价理赔经理审核制度，建议询报价金额超过5000元，必须理赔经理审批。

3.严把医疗审核关。加强省公司医疗审核队伍建设，调整充实医疗审核人员，扩大医疗审核覆盖面，完善人伤案件跟踪处理流程，全力挤压人伤案件理赔水分。

（三）以堵塞赔款漏洞为着力点，强化边缘管理

1.严格控制修理厂代索赔，严禁修理厂代定损。修理厂代索赔、代定损在一定程度上方便了客户，但容易滋生假赔案和扩大损失的赔案，导致公司利润流失。

2.积极开展车险反欺诈工作。针对现在社会上屡屡出现的保险诈骗，以及保监会打“三假”工作要求，省公司应建立内部工作人员发现假赔案件、社会人员举报假骗赔案件奖励办法，鼓励各岗位人员增强责任心，细心查勘定损，仔细审核把关；同时建立于当地公安部门的联系，加大假案的打击力度。

3.加强受损配件的鉴定和残件回收工作。尝试与有关机构合作，针对4S店动辄要求换件的配件总成和需要技术支持的电器元件定损合作，比如电脑板、ABS泵、气囊等。同时全面开展残件回收工作。规定杠、灯、旱合件、水箱、冷凝器、气囊等价值高的配件必须回收，否则不要核损、核赔。这样做既可以增加公司收入，还可以堵塞不法人员获取造假道具的来源。

参考文献：

1.郭颂平，赵春梅.保险基础知识.首都经贸大学，2006

2.马宜斐，段文君.保险原理与实务.中国人民大学出版社，2007

保险公司精细化管理篇（7）

二、采取专业化组织架构

专业化经营的组织架构有多种形式，可以是专业健康险公司，也可以是集团下的专业子公司，还可以是公司内的一个业务管理系列。

当然，最有效的组织形式是建立专业的健康保险公司。其战略意义在于：一是专业化经营的理念不再受干扰，可以高效地科学决策；二是有利于高素质专业人才的聚集、培养和成长；三是可以高效率地研发专门的风险控制技术、业务流程和信息管理系统；四是有利于形成健康保险的产品体系，有利于真正以客户为中心、真正能满足不同客户多层次的需求；五是有利于适合中国国情的商业健康保险与医疗服务提供者合作模式的探讨。

三、培养专业化人才队伍

商业健康保险是一项专业技术性强、管理难度大的业务，迫切需要一支高素质、专业化的人才队伍，如医学技术人才、精算人才、核保核赔人才、统计分析人才等。而目前仅靠普通大学教育是无法解决健康保险所需要的复合型人才的。因此，一是在开展健康保险业务的同时，不仅应在公司内部着重加强对健康险专业人才的培养，而且，各公司要建立自己的“造血”机制，建立对健康险相关人员的专业培训体系，另外，通过人身保险从业人员资格考试体系的平台，提升健康保险管理队伍的专业素质；二是应该有计划有步骤地从国外及其他和健康保险相关的行业领域引进一批专业人才，建立起一支能满足我国健康保险市场需要的复合型人才。

四、制定专业化管理制度

一是建立专门的核保和理赔体系。鉴于健康保险的风险控制特点，各保险公司应建立专门的健康保险核保和理赔体系；制定和实施健康保险核保人与理赔人的管理办法；加快研发和使用健康保险专用的核保、理赔手册等专业技术工具。

二是建立专业的风险管理制度。各保险公司一方面要加强内控制度的建设，另一方面应编写专门的健康险风险管理手册和管理指引，明确哪些风险是可以控制的和怎样去控制，哪些是不可能控制的和怎样去回避。

三是建立专业的精算体系。注重积累精算数据，加强精算评估，科学厘定产品费率，防范产品开发风险；要提升精算师在经营管理中的地位与作用。

四是建立专业的数据分析体系。商业健康保险的经营需要大量的基础数据、严密的精算分析支持。所以，保险公司应加大对经验数据的分析，为精算定价和产品开发提供支持。

五、建立专业化信息系统

专业化的信息管理系统不仅是实现健康保险专业化运作的基础和平台，而且对健康保险的风险控制和长远发展至关重要。在国外，专业健康险公司都有一套完善的专业系统平台，具有核保、核赔、数据分析、后期服务等诸多强大功能。我国保险公司应该通过自主开发或引进信息管理系统，建立和完善与健康保险业务相适应的信息管理系统，特别是完善健康保险的核保核赔管理系统和数据统计分析系统，满足业务发展和服务的需要。

六、进行专业化产品设计

目前，4家专业健康险公司和所有寿险公司，大部分产险公司都在经营健康险，健康保险产品数量超过300多个，看上去数量上很丰富，但实际上产品多数雷同，在市场上成气候的主要是医疗费用报销型、重大疾病、附加住院补贴等少数几个产品。保险消费者需求日益多样化，单一的健康险产品不能满足其需求，自然无法正常发展。对保险公司而言，产品没有细分则意味着风险加大。健康保险产品是根本，如果没有真正满足市场需求又维护保险公司利益的健康保险产品，那专业性经营健康保险只能是空谈。开发适合市场需求的健康保险产品，关系到保险公司能否在健康保险体系中发挥其应有的作用，及发挥作用的程度；关系到保险公司能否有效地填补基本健康保险建立后所留下的商业空间；关系到保险公司是否能长期、稳健地经营。保险公司必须就健康保险产品开发切实地做好市场调研、数据收集、数据分析等方面的工作。随着保险公司经营经验的积累和外部条件的逐渐成熟，逐步开发在保单中增加保证续保的条款等内容。有条件的公司，要有高瞻远瞩的战略规划，积极探讨目前我国市场少有但未来前景广阔的长期护理保险、失能收入损失保险、全球医疗保险等险种的开发。

车险的发展经验值得健康险借鉴，车险产品已经从两年前的大一统费率发展到今天的从人从车从地域定价原则，考虑到各种风险隐患，产品高度细化了。根据风险不同收取不同的保费，这种产品设计可以提前识别风险，也体现了定价的公平，不致于让高风险的投保人驱逐低风险者。

七、提供专业化客户服务

健康险承保的是人的身体机能，其处于不断变化中，从承保前的体检、对投保人的询问，到承保过程中身体的检查、有关疾病的防治以及出险后的理赔等，都需要专业化的客户服务，其目的也在于控制风险，更好地为被保险人服务。

专业化客户服务除承保时能够有效防范风险外，还能提供日常的医疗诊治咨询服务，因为专业、细致，更能获得消费者的认同。现在的健康险客户服务是粗线条的，只注重出险后的理赔而缺少承保过程中的服务。有了专业化的客户服务队伍，很多风险是可以规避的，例如对那些投保长期健康险者定期回访，定期对某些项目进行体检，这种过程服务，对保险公司来说，能够化解风险，防患于未然；对客户来说，身体健康是最好的保障。

保险公司精细化管理篇（8）

一、当前我国财产保险公司面临经营利润空间变窄的挑战

在我国加入WTO之前，保险条款和费率基本是由保险监管机构统一制定的，并有严格的监管措施，加之当时保险市场的竞争主体不多，竞争不甚激烈，各家公司正常经营一般都有较丰厚的利润。我国加入WTO之后，根据市场经济发展的客观要求，保险监管机构逐步取消了统一制定条款和费率的做法，改由各家公司根据市场需求和自身经营能力，自主地制定各种条款和拟定费率，实行费率市场化，这一改革的必然性和正确性是不容置疑的。

费率市场化后，由于价值规律开始发生作用，以及目前各公司间的竞争主要仍在价格方面，长期形成的单纯追求速度和规模，忽视质量和效益的惯性影响，目前，中国大陆保险市场上的各险种费率普遍快速走低，很多险种的费率已远低于国际市场水平。随着竞争主体的增多，竞争日趋激烈，为了提高服务水平，赢得市场，各家公司都相继扩展了保险服务领域，加大了服务的投入；由于竞争，从中介组织取得业务的价格不断攀升，居高不下；在竞争中，一些基层公司为了完成保费任务，暗箱操作，违规退费，乱支、多支手续费等等。从以上情况可以看出，一方面保险费率走低；另一方面承保费用提高，加大了经营风险，降低了经营利润率，使获利空间变窄了。

保险公司获利的另一渠道是资金运用收益。国际保险业在资金运用方面曾取得了非常好的业绩。近几年，由于受世界经济不景气的影响，其收益率较之以往有所下降。由于我国信用体系尚在构筑中，投资风险大，以及保险业资金运用的专业人材缺乏等原因，政府对保险业资金运用范围的扩大一直持谨慎态度。目前，保险投资渠道依然偏少，受股市低迷的影响，2003年以来，投资回报率也有所降低。

在机动车险改革之初，曾有人撰文称“保险业的暴利时代将结束”，对是否曾有暴利另当别论，但可以说财产险较高的利润率已是昨日黄花，不论经营者多么的不情愿，现今，产险已处于经营利润空间变窄的时期。如果说过去粗放经营管理尚有利可赚的话，现在，非精细的经营管理则可能无利润或亏损。

二、现阶段如何提高盈利水平的思考

（一）加快业务发展速度，争取好的规模效益

在承保利润率降低的情况下，与以往相比，要取得相同量的利润，必须要有相适应的、更多的保费收人支持。要争取多盈利，唯有加快业务发展步伐，不断地扩大业务规模。当前，中国大陆经济持续快速健康发展，人民生活水平不断提高，全面

建设惠及13亿人民小康社会的实践，要求加速建立和完善社会保障体系，保险的社会需求不断增长，保险业的发展空间越来越大，这对不断扩大业务规模，做大做强保险业提供了十分有利的条件。加快业务发展，必须树立和落实科学的发展观。保险业是特殊的高风险行业，经营风险必须能控制住风险。所以，保险业必须正确处理保费增长的数量和质量、速度和效益的关系，没有保费数量的增长，谈不上发展，但保费增长并不简单地等同于发展，如果单纯扩大数量，单纯追求速度，而不重视质量与效益，就会步人贫困化增长的歧途，使保险业的经营处于困难的境地，最终制约业务的发展。业务上规模，必须建立在有效益的基础上，在利润率低的情况下，业务规模上去了，还是可以争取到好的经营成果的。

（二）加大产品开发力度，不断扩大保险服务领域

当前，财产险费率持续走低的原因之一是竞争激烈，而引发激烈竞争的重要原因之一是险种竞争过于集中，尽管财产险险种种类不少，但竞争主要还是围绕着企财、机动车、货运险展开的。责任险、信用保证险、短期健康险等险种，社会需求日益扩大，但由于多种原因，目前业务量不大，发展速度缓慢，财产保险公司应该在这些险种的发展上下大气力，开拓更大的发展空间。一个适销的新险种就会形成一个市场，保险业应加快实施产品开发战略，一方面修改那些不太适销的老产品，使之适应市场需求；另一方面，根据市场需求，不断研制新的保险产品投放市场，扩大保险市场容量。一般来讲，新产品上市后一段时间内，竞争不太激烈，其费率与保额的匹配优于老产品，盈利空间相对较大。再者，其发展空间大，容易形成规模，增加业务总量。

（三）实行精细管理，加强风险控制

保险公司卖出的是保单，经营的是风险，实行精细管理，加强风险控制，稳健经营，是争取好的经济效益的必然要求。首先，要认真开展以核保、核赔为中心的全面业务内控管理，要不断完善风险管理体系。通过核保，要将那些不可保风险坚决剔出；认真核赔，在充分保护被保险人利益的前提下，努力减少骗赔、诈赔案件，挤干赔案中不应有的“水份”，合理降低赔付率。其次，要加强再保险工作，根据《保险法》的有关规定和公司自身稳健经营的要求，细化各险种的自留额标准，将超出自留额标准的大的承保项目和高风险业务适时分保出去。通过分保，既扩大了公司的承保能力，又分散了经营风险。第三，要重视开展防灾防损工作，要整合必要的资源（人力、财力），支持承保单位开展防灾防损活动，要积极参与社会的安全教育，主动配合承保单位进行安全大检查，及时发现和排除事故隐患，尽力减少灾害的发生率和损失率，在取得好的社会效益的同时，降低赔付率，减少赔款支出。第四，要加强承保业务的风险动态管理，不断优化险种结构，对有效益的险种，大力发展，扩大规模；对赔付率高的险种，要及时查找原因，调整对策，降低赔付率；对那些难于获利，又一时扭亏无望的险种，要尽快淡出市场，待条件成熟时，再伺机发展。

（四）发扬艰苦奋斗的精神，合理降低成本费用

保险公司精细化管理篇（9）

2012年，公司启动精细化管理年及管理提升与创新工程，下发了《关于印发精细管理年暨管理提升与创新工程实施方案的通知》等文件，按照“结合问题、结合实际、结合改善、结合目标”的原则，通过开展全面管理诊断，找出关键流程、掣肘因素，选取了《战略成本管理》、《优化配置专家结构树建立责权利对称的技术专家绩效考核体系》、《提高某型发动机叶片产能》、《提高批产发动机准时配套率》、《提升新机研制项目管理》、《质量成本的细化管理》等六项管理课题，并在发动机公司成功立项。

通过课题实施找出了影响经营目标实现和可持续发展的关键因素、企业运营中的“高成本低效率”环节以及生产研制及批生产过程中的瓶颈问题，从细节从局部开始进行改善，推进精细化管理的有效实施。

二、推进平衡计分卡工作，提升公司战略执行力

综合平衡计分卡从公司层面分解到职能部门和分厂，形成公司级和部门级两级综合平衡计分卡。每季度的经济运营情况均以IBSC的形式进行分析，对未完成和出现重大偏离的指标以及相应改进措施进行重点分析。公司通过组织开展年度IBSC战略回顾分析会，对战略目标和分解指标的完成情况，进行了细致的梳理和分析，并对需要调整和修正的指标进行了相应部署，使IBSC真正成为公司战略执行的有力工具。

三、推进精益六西格玛管理，疏通生产管理瓶颈

2012年公司组织中高层领导55人参加了六西格玛黄带培训；在骨干和中层干部中选送40人参加了六西格玛绿带和精益工程师的培训；选送4位中干参加集团精益六西格玛黑带的培训；选送25人参加了精益班组长的培训。通过针对性培训，大家对新工具和方法有了一定的认识，营造了较好的氛围。

2012年公司还开展了持带人员持续做项目推进工作，全年共立项约130项，取得了一定的效果。其中叶片分厂成立“提高某型机叶片产能”精益六西格玛项目团队，通过流程梳理、项目分解、数据收集、现场改善等一系列工作，使得关键零件高涡叶片的铸件合格率由年初约30%提高到48%，高导铸件的合格率由年初约40%提高到60%，产品的产能得到了一定程度的提高，得到发动机公司的表扬，体现出精益六西格玛工具在解决生产瓶颈问题中的作用。

公司积极策划、分解落实任务、督促检查效果，各单位积极对照标准实施，2012年黎阳公司以215分通过了集团精益六西格玛达标现场测评，在集团达标单位中名列第二位。

四、启动全面风险管理工作，顺利通过行业风险管理体系验收

2012年公司与咨询公司共同针对实际生产经营工作，进行系统的流程梳理，并开展了内控体系诊断，完成了内控体系建设工作，启动了全面风险管理工作：并根据公司生产经营的重点工作，通过召开内部控制体系建设及生产风险专项改进项目汇报会的方式，提出了“生产专项风险”治理的建议，并撰写了《中航工业黎阳生产进度风险专项报告》，逐步推进生产管理系统的风险管理工作。同时完成了《中航工业黎阳全面风险管理评估报告》，顺利通过了行业风险管理体系验收。

五、完成制度和部门职责的梳理工作，为公司规范化运营打下基础

通过重新梳理部门职责和相关制度，初步完成了240多份管理制度的重新编制和下发工作，并在局域网上进行，便于在工作中进行查询和使用。同时经总经理审批后，采用总经理令的形式下发了各部门的部门职责。初步完成了公司改制后各项制度和部门职责的编制工作，为下一步搭建完善的制度管理体系和促进公司按照现代企业制度运营打下了基础。

六、有序推进6S工作，顺利通过了6S“铜牌”复评

以“铜牌”复评为契机，修订和完善公司6S管理标准、制度、流程：重新修订并发放员工手册、企业VI手册；各单位制作了文化看板、生产管理看板及6S管理看板，达到了6S管理工作目视化、显性化、规范化的要求：对照标准，现场深入开展整理、整顿、清洁、规范、安全工作，达到提高员工素养的目的，2012年公司顺利通过了中航工业集团公司的6S管理“铜牌”复评审核。

七、成立管理创新部，从组织机构上保证管理工作的体系推进

为了更好地系统推进企业各项管理和创新工作，公司将原属于经理部的企业管理工作、质量管理部的精益六西格玛工作、技安环保部的6S管理工作整合在一起，成立了管理创新部。

保险公司精细化管理篇（10）

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）15-0072-01

随着改革开放的不断深入，我国的保险行业得到了极大的繁荣与发展，综合实力显著增强，业务领域逐步拓展，为不同消费群体开发了许多满足他们个性化需求的产品和业务，保险市场从垄断市场逐渐演变为竞争市场，传统的保险营销模式正开始面临许多严峻的竞争和挑战，静态的、平面的和试图通过产品销售以满足市场需要的旧式运营系统已越来越难以胜任对动态客户的管理。客户的需求日益个性化、多样化，而且选择的余地也大为增加。对于大多数中小型保险公司而言，竞争的焦点就聚集在对客户资源的争夺上，特别是对于优质客户的争夺。与传统企业对此，中小型保险公司要想在激烈竞争中获得一席之地，其经营管理尤其是营销管理方面就必须有所创新和发展，而精准营销正是适合国内中小型保险公司采取的一种非常好的营销策略。

一、中小型保险特征及所处环境

（一）中小型保险公司特征

中小型保险公司的定义，在保险业有着不同的维度。概括来讲，中小型保险公司与大型保险公司相比，有着注册资本金少、成立时间短、市场份额小、保费规模小等特征。在发展初期，对客户的获取与市场定位能力较为薄弱，同时存在着目标市场定位不清晰等问题。

（二） 中小型保险公司市场环境

随着我国保险业的快速发展，国内大型集团保险公司日益壮大，其市场地位短期内难以动摇，加之外资保险公司在我国不断设立机构，对国内中小型保险公司带来强大的冲击，使得其发展空间越来越小，利润空间一再缩水。以车险为例：近年来，中国保监会开始实施商业车险费率改革，对于本次改革，大型保险公司有产品创新及抵御风波的能力，但是对于以车险业务为主的中小型保险公司而言无疑是雪上加霜，他们的竞争手段比较单一，只有通过极大地压缩承保利润空间，使得自己有更多的价格优势来应对市场变化，于此同时，公司内部就面临着元气大伤的可能。

由于中小型保险公司没有长远的经营思路及发展规划，在面临市场波动较大的时候，很容易在规模与利润之间徘徊，无法对市场变化做出快速反应，其原因大多在于无法对市场进行准确的研判，缺乏科学的营销方式。

二、精准营销的价值意义

中小型保险公司通过实施精准营销策略，可以有效地保障企业和顾客的长期、及时、有效地沟通，使公司的产品和业务营销达到可度量、可调控等精准要求，在与大型保险公司竞争时，更加准确定位目标市场，积极开拓市场、获得订单，避免盲目投入，降低了营销成本，增加公司利润。同时，精准营销的系统性保持了企业和客户之间的密切互动与深度沟通，通过精准定位、精准沟通找到个性化、差异化的需求，制定个性化的产品和业务设计、制造，不断提供新的产品及服务，提高客户满意度，为企业建立起大量、稳定的忠实顾客群，获得理想的经济效益。

三、精准营销策略的应用

精准营销策略的重点就在于对目标市场的精准细分。对于中小型保险公司而言，不同客户由于对保险公司的产品以及服务的需求程度和购买力不同，由此就会产生不同的客户内在价值，其首要问题就是要采取有效的方法，对保险市场上不同类型的客户需求进行划分，便于保险公司针对不同客户群体实施不同的个性化营销策略，从而有的放矢地对目标客户群体进行重点拓展，减少成本投入，增加利润，同时，从中发现内在价值高的客户，采取精准营销的方式，在提高营销效率的同时提高保险公司的业务覆盖面，进而提升公司的营销效率。

通过对目标市场的细分，制定个性化产品策略、差异化服务策略，从而达到客户满意度及客户忠诚度。实践表明，对于中小型保险公司的发展而言，留住老客户的成本与吸引新客户相比往往较低，但却能收到更高的回报。客户满意度与客户忠诚度之间的关系非常密切：一般来说，当客户对企业的满意度达到一定程度后，客户才会有忠诚与企业的意愿；而当这种满意程度得到进一步提升时，客户就会产生忠诚于企业的行为，这是一个逐步靠近的逻辑关系，也是与大型保险公司相抗衡的优势。

精准营销可通过建立CRM管理系统进行实施。中小型保险公司实施精准营销策略，关键要建立符合本公司发展需要的 CRM 管理系统。通过对数据的挖掘，加强对信息的分析，从而有的放矢地对目标市场进行重点拓展，进而提升企业的营销效率，增强中小保险公司在市场竞争中的能力。

四、结论

本文仅对中小型保险公司的精准营销进行初步探究，还有待于今后实践中的进一步检验。这一类型的保险公司应根据内、外部环境的变化以及精准营销策略的实施效果不断提出新的改进建议和具体对策措施，以此来促进和推动公司做大做强，实现其在未来的平稳、长远以及可持续发展。

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