经销商合同管理篇（1）

我国加入wto后，跨国医疗贸易公司的数量越来越多，不仅与国内医药企业形成竞争态势，与同类跨国医疗贸易公司之间的竞争也日益激烈，国内有关经销商管理的理论已有一些，通常跨国医疗贸易公司可以直接应用相关理论，但由于医药产品的特殊性，跨国医疗贸易公司对经销商的管理既涉及最基本的客户关系管理方面的知识，又涉及医疗贸易方面的相关知识，企业的经营方式中包含了国内外各种管理和营销模式，为经销商管理又增添了一定的难度。

1 经销商管理理论概述

经销商是指在从事商品交易的业务活动中拥有商品所有权的中间商[2]。制造商在销售过程中，为了把更多的精力投入到生产当中去，大多都会选择由经销商来代替自己销售产品，于是，对经销商的管理就成了制造商企业需要面对的问题。经销商管理是一种管理理念，源于营销管理理论，它将经销商作为企业的重要资源,倡导企业将产品、价格、质量、渠道、促销方式等可控因素相互配合，在满足客户需求的基础上，设置一个统一的平台让经销商共享企业的各种营销计划，通过经销商来发现营销过程中的漏洞，并及时弥补以防客户流失。WWw.133229.Com

经销商管理程序通常包括经销商评估、选择、沟通、激励与维护这四个步骤，管理好经销商可以帮助跨国医疗贸易公司扩大业务、节约成本、事半功倍，最终实现利润的增长。

2 运用经销商管理理论对某公司经销商进行分析

2.1 经销商选择和评估不当导致管理漏洞

某公司北区一级经销商分布如表1所示。经过经销商评估和分析发现以下问题：①黑龙江省、辽宁省和天津市的一级药品经销商较多，出现了两个问题，一是在省级招标中有争标现象，二是一家经销商只给一家医院供货，浪费公司的资源。②随时订货随时签合同，致使出现了回款延期现象。由于没有惩罚措施，常常发生断货而影响销售。③公司没有限制一级药品经销商给医院的供货价格，使各医院供货价格高低不等，影响了各省市级的中标价格。

在经销商评估基础上，分析存在问题的原因包括：①药品经销商和医疗经销商的具体分配数据不理想，需要整合。②没有与经销商制定具体的经销协议，以致销售出现混乱。③在选择经销商之前没有严格制定合理的一级经销商评估标准，对一级经销商的管理存在漏洞。

2．2 经销商评估标准单一导致资源浪费

在某市的一个地区，公司未进行充分的调查，仅按照销售业绩便选择了a、b、c三家经销商，并未充分考虑每个经销商的详细情况及公司的最终目标。由于药品供货的路线不同，所以运输标准也不同，最初该地区的经销商运输费用以及2006年a、b、c三家经销商的进货情况及费用见表2~5。

经过一段时间的运行后，公司发现运输成本居高不下，经仔细调查后终于找到了根源所在。原来，该地区只有三家医院，因此分配方案只能是一家经销商给一家医院供货。而每家经销商给医院供货的时间、数量与路线都各不相同，再加上该地区的人口又较少，医院所需药品不多，于是就造成了较大的成本浪费。

2．3 沟通障碍导致某公司经销商库存出现近效期产品

某公司曾出现过医疗经销商和药品经销商的库存过大，使公司出现近效期产品的现象。以某公司a药品为例，由于其不属于主打产品，销售人员为了拿到高收入，仅主推某公司的另一重点品牌，而忽略了a药品的宣传，造成a药品的滞销，出现近效期产品20 000瓶。

分析经销商出现近效期产品主要是由于公司与经销商的沟通和交流不够。缺少沟通和交流，企业就很难掌握经销商的销售情况，更不会了解经销商的困难所在，当然也就谈不上帮助经销商解决问题了。因此，确定了某个经销商作为自己的合作伙伴之后，公司必须制定一套完善的沟通交流方案，才能更好地管理经销商，避免发现问题后产生不必要的资源浪费。

2．4 缺乏激励和维护导致经销商窜货问题

在2002年以前，某公司的销售渠道策略是在同一地区可能有两家以上的经销商。在有限的销售区域内，经销商之间容易进行价格战而向其他区域窜货。如果同时又出现销售不利，积压商品较多，售后服务不好，不能快速退货时，经销商就有可能为了加快资金周转的速度和减少损失，把这些产品拿到其他畅销的市场上进行倾销，于是便产生了窜货现象。

转贴于

经销商窜货的主要原因是由于缺少必要的激励与维护。激励与维护策略是一个公司对经销商销售产品表现的一种鼓励与惩罚政策，可以帮助公司及时发现经销商的窜货现象，纠正经销商的不正确行为，同时给予优秀经销商一定的奖励措施与优惠政策，留住优秀经销商资源。

3 按经销商管理理论来解决某公司的问题

经销商管理的实质就是有效运用经销商资源，进行开发、维护、运用并使其增值。经销商管理没有固定的实施方案，管理的目的是为了解决某个具体问题。某公司在分析经销商管理中存在的问题后，制定了相关的解决方案，并加以实践证实了方案的可行性。

3．1 经销商选择与整合方案

某公司利用经销商评估后的结果，通过招标等方式对各地区进行经销商整合，以北京为例，原有8家普通护理一级医疗经销商，经常出现抢夺市场的情况。在2007年签署协议以前，公司对8家经销商做了评估，最终确定保留4家的一级经销商资格，其余4家降为二级经销商。经过公司对所有的药品一级经销商和医疗一级经销商进行的全面评估，最终制定了理想的经销商分配方案，见表6。

从2007年开始，某公司与一级经销商签定经销协议，经销协议对资信限额、付款天数、区域、分销商的任命、甲乙双方的义务、订单签署、版权材料、协议的解除和终止、争议问题处理、经销范围等做了详细说明。此经销协议就一级经销商的供货价格、一级商给二级商的价格、经销商给医院的供货价格等也进行了特别的标注，同时要求一级经销商每月需要向公司提供医院和二级经销商的流向，以便我们随时掌握市场的变化，并与每家一级经销商同时签署经销协议补充协议，补充协议包括销售折扣、与主合同之关系、生效、销售折扣计算表、可供价目录等的补充说明。

评估经销商是一项复杂的工作，需要全面分析经销商与企业的共性和特性， 结合各种特点来判断一个医药经销商的综合素质和能力。我们为经销商制定了一个评估标准，具体包括发展意识、服务意识、对经营状况和经营环境的熟悉程度、资金实力、物流资金管理、人员管理、合作意愿、同业口碑、客情、市场开拓能力十项。按照合适的评估标准对经销商进行评价，可以帮助企业正确认识经销商的各方面能力，正确选择企业需要的经销商，与企业共同发展，共同实现目标。

3.2 完善经销商评估标准优化物流运输的解决方案

公司改变以往单纯以销售业绩评估经销商的方法，对此地区的经销商进行多方面的评估与费用优化，全面分析公司发货距离的远近及费用情况。最后公司将b、c两家由一级经销商降为二级经销商，指定a公司全面负责此地区的医院进货，则a公司的进货量及产生的运费见表7。这样，与表3相比，进行经销商整合后，一年节省了运费1 450元。我们将对其他地区的经销商进行类似的整合，减少不必要的费用，节约资源。

3．3 加强沟通减少近效期产品的解决方案

某公司发现该状况后，加大了a药品的市场推广力度，与经销商一起做客户的工作，举办大型学术会议，同时采取赠送样品等措施，结果该公司在三个月内把近效期产品全部销售出去。为避免再次出现近效期产品，公司采取了一系列措施：①各产品按一定比例重新给销售人员制定奖励制度；②制作不同类型的有关产品介绍的幻灯片，便于销售人员推销药品时为不同的临床科室讲解；③在区域内举办大型学术会议，进行产品的宣传介绍，让更多的客户了解公司的产品，扩大产品知名度；④要求经销商的备货不超过一个半月的库存量。

经销商是企业的重点客户资源，沟通与交流是必不可少的，企业需要在此花费一定的精力，如系统整理经销商的资料，建立详细的经销商档案，建立经销商数据库，包括与经销商的每一次交易、电话、合同的签署、营业概况等。以资料为基础去了解经销商，帮助他们解决实际困难，经销商是伙伴，企业只有时常与经销商沟通，才能获得经销商的销售信息，把握经销商的销售进度，发现存在的问题，解决经销商的困难，实现企业与经销商的共赢。

3．4 运用激励和维护对窜货问题的解决方案

2006年以来某公司一直重视窜货现象。经过实践，制定了一些措施，初步解决了窜货问题。

对医疗产品在国内进行了条码处理，如经销商或销售人员发现窜货产品，可以把带有条码的外包装和标签寄给总部，将会有专人查询。通过条码的识别可以判断货物的来源，从而确认哪家经销商跨区销售，公司根据与经销商签定的协议进行处理：如果发现甲方进行任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 初次，乙方将给予书面警告、没收甲方50% 保证金，并暂时停止甲方的订货；没收的保证金将以市场支持的方式投入到受害方的市场宣传活动中，甲方需补足被没收的50% 保证金给乙方后，方可恢复正常订货。如果再转贴于

次出现任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 乙方将再次没收甲方50% 的保证金并取消该权，没收的保证金处理同上。通过一级经销商的流向查询，发现药品经销商出现跨区销售的，也会根据协议进行处理，对其进行罚款或取消权。

经销商合同管理篇（2）

第二条在中华人民共和国境内从事汽车品牌销售活动，适用本办法。

第三条本办法所称汽车品牌销售，是指汽车供应商或经其授权的汽车品牌经销商，使用统一的店铺名称、标识、商标等从事汽车经营活动的行为。

汽车供应商是指为汽车品牌经销商提供汽车资源的企业，包括汽车生产企业、汽车总经销商。

汽车品牌经销商是指经汽车供应商授权、按汽车品牌销售方式从事汽车销售和服务活动的企业。

汽车总经销商是指经境内外汽车生产企业授权、在境内建立汽车品牌销售和服务网络，从事汽车分销活动的企业。

第四条境内外汽车生产企业在境内销售自产汽车的，应当建立完善的汽车品牌销售和服务体系,提高营销和服务水平。

第五条汽车供应商应当制定汽车品牌销售和服务网络规划（以下简称网络规划）。网络规划包括：经营预测、网点布局方案、网络建设进度及建店、软件和硬件、售后服务标准等。

第六条同一汽车品牌的网络规划一般由一家境内企业制定和实施。境内汽车生产企业可直接制定和实施网络规划，也可授权境内汽车总经销商制定和实施网络规划；境外汽车生产企业在境内销售汽车,须授权境内企业或按国家有关规定在境内设立企业作为其汽车总经销商,制定和实施网络规划。

第七条国务院商务主管部门负责全国汽车品牌销售管理工作，国务院工商行政管理部门在其职责范围内负责汽车品牌销售监督管理工作。

省、自治区、直辖市、计划单列市商务主管部门（以下简称省级商务主管部门）、地方工商行政管理部门分别在各自的职责范围内，负责辖区内汽车品牌销售有关监督管理工作。

第二章汽车总经销商、品牌经销商的设立

第八条汽车总经销商应当符合下列条件：

㈠具备企业法人资格；

㈡获得汽车生产企业的书面授权，独自拥有对特定品牌汽车进行分销的权利；

㈢具备专业化汽车营销能力。主要包括市场调研、营销策划、广告促销、网络建设及其指导，产品服务和技术培训与咨询、配件供应及物流管理。

外商投资设立汽车总经销商除符合上述条件外，还应当符合外商投资管理的有关规定。

第九条汽车品牌经销商应当符合下列条件：

㈠具备企业法人资格；

㈡获得汽车供应商品牌汽车销售授权；

㈢使用的店铺名称、标识及商标与汽车供应商授权的相一致；

㈣具有与经营范围和规模相适应的场地、设施和专业技术人员；

㈤新开设店铺符合所在地城市发展及城市商业发展的有关规定。

外商投资设立汽车品牌经销商除符合上述条件外，还应当符合外商投资管理的有关规定。

第十条申请设立汽车总经销商、品牌经销商应当按下列程序办理：

㈠汽车总经销商申请人将符合第八条规定的相关材料报送国务院工商行政管理部门备案。

㈡汽车供应商将符合第九条规定的汽车品牌经销商申请人的相关材料报送国务院工商行政管理部门备案。

㈢外商投资设立汽车总经销商、品牌经销商的申请人分别将符合第八条、第九条规定和外商投资管理有关规定的相关材料,报送拟设立汽车总经销商、品牌经销商所在地省级商务主管部门。省级商务主管部门对报送材料进行初审后，自收到全部申请材料1个月以内上报国务院商务主管部门。合资中方有国家计划单列企业集团的,可直接将申请材料报送国务院商务主管部门。国务院商务主管部门自收到全部申请材料3个月内会同国务院工商行政管理部门,作出是否予以批准的决定，对予以批准的，向申请人颁发或换发《外商投资企业批准证书》；不予批准的，应当说明理由。

外商并购汽车总经销商、品牌经销商及已设立的外商投资企业增加汽车品牌销售经营范围的，按前款程序办理。

第十一条国务院商务主管部门、工商行政管理部门可以委托汽车行业协会，组织专家委员会对申请设立汽车总经销商、品牌经销商的资质条件进行评估，评估意见作为审批、备案的参考。

第十二条国务院工商行政管理部门受理申请后,查验有关证明材料,符合条件的,予以备案。

第十三条汽车总经销商、品牌经销商申请人应当持予以备案文件或《外商投资企业批准证书》到所在地工商行政管理部门办理登记手续。

工商行政管理部门将汽车总经销商、品牌经销商的经营范围核定为“品牌汽车销售”。

第十四条汽车总经销商、品牌经销商涉及经营品牌变更的，应当按第十条、第十三条规定的程序办理变更登记。

第十五条汽车品牌经销商开展连锁经营应当取得汽车供应商授权，并按第十条、第十三条规定的程序办理。

汽车总经销商、品牌经销商设立从事汽车品牌销售活动的非法人分支机构,应当持汽车供应商对其授权和同意设立的书面材料,到当地工商行政管理部门办理登记。

外商投资汽车总经销商、品牌经销商设立非法人分支机构，应当按第十条规定的程序办理。

第十六条20*年12月11日以前，同一境外投资者在境内从事汽车品牌销售活动且累计开设店铺超过30家以上的，出资比例不得超过49％。

第三章汽车供应商的行为规范

第十七条汽车供应商应当为授权的汽车品牌经销商提供汽车资源及汽车生产企业自有的服务商标，实施网络规划。

第十八条汽车供应商应当加强品牌销售和服务网络的管理，规范销售和售后服务，并及时向社会公布其授权和取消授权的汽车品牌销售和服务企业名单。对未经汽车品牌销售授权或不具备经营条件的企业，不得提供汽车资源。

第十九条汽车供应商应当向消费者提供汽车质量保证和服务承诺，及时向社会公布停产车型，并采取积极措施在合理期限内保证配件供应。

汽车供应商不得供应和销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车。

第二十条汽车供应商应当合理布局汽车品牌销售和服务网点。汽车品牌销售和与其配套的配件供应、售后服务网点相距不得超过150公里。

第二十一条汽车供应商应当与汽车品牌经销商签订授权经营合同。授权经营合同应当公平、公正，不得有对汽车品牌经销商的歧视性条款。

第二十二条除授权合同另有约定,汽车供应商在对汽车品牌经销商授权销售区域内不得向用户直接销售汽车。

第二十三条汽车供应商应当根据汽车品牌经销商的服务功能向其提供相应的营销、宣传、售后服务、技术服务等业务培训及必要的技术支持。

第二十四条汽车供应商不得干预汽车品牌经销商在授权经营合同之外的施工、设备购置及经营活动，不得强行规定经销数量及进行品牌搭售。

第四章汽车品牌经销商的行为规范

第二十五条汽车品牌经销商应当在汽车供应商授权范围内从事汽车品牌销售、售后服务、配件供应等活动。

第二十六条汽车品牌经销商应当严格遵守与汽车供应商的授权经营合同，使用汽车供应商提供的汽车生产企业自有的服务商标，维护汽车供应商的企业形象和品牌形象，提高所经营品牌汽车的销售和服务水平。

第二十七条汽车品牌经销商必须在经营场所的突出位置设置汽车供应商授权使用的店铺名称、标识、商标等，并不得以任何形式从事非授权品牌汽车的经营。

第二十八条除非经授权汽车供应商许可,汽车品牌经销商只能将授权品牌汽车直接销售给最终用户。

第二十九条汽车品牌经销商应当在经营场所向消费者明示汽车质量保证及售后服务内容,按汽车供应商授权经营合同的约定和服务规范要求，提供相应的售后服务，并接受消费者监督。

第三十条汽车品牌经销商应当在经营场所明示所经营品牌汽车的价格和各项收费标准,遵守价格法律法规,实行明码标价。

第三十一条汽车品牌经销商不得销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车。

第三十二条汽车品牌经销商应当建立销售业务、用户档案等信息管理系统，准确、及时地反映本区域销售动态、用户要求和其他相关信息。

第五章监督管理

第三十三条境内汽车生产企业转让销售环节的权益给其它法人机构的，除按规定报商务部批准外，需报请原项目审批单位核准。

第三十四条建立汽车总经销商、品牌经销商备案制度。凡符合设立条件并取得营业执照的汽车总经销商，应当自取得营业执照之日起2个月内向国务院商务主管部门备案；凡符合设立条件并取得营业执照的汽车品牌经销商，应当自取得营业执照之日起2个月内向所在地省级商务主管部门备案。省级商务主管部门应当将汽车品牌经销商有关备案情况定期报送国务院商务主管部门。

第三十五条汽车供应商应当将授权汽车品牌经销商使用的店铺名称、标识、商标等有关材料报国务院商务主管部门、工商行政管理部门备案。进口汽车品牌使用的中文签注名称应当与国家质量技术监督等部门备案的相一致。

第三十六条2005年10月1日之前，汽车供应商应当对在本办法实施之前设立的汽车销售企业进行确认，并将确认的汽车总经销商、品牌经销商名单及品牌授权、企业登记情况报国务院商务主管部门和工商行政管理部门备案。经确认的汽车总经销商、品牌经销商到所在地工商行政管理部门办理变更登记手续。工商行政管理部门将其经营范围核定为“品牌汽车销售”。

未经确认的汽车销售企业申请从事汽车品牌销售活动的，应当按本办法第十条、第十三条规定的程序办理。

第三十七条对违反本办法第十八条、第二十八条规定的，由工商行政管理部门责令改正，并暂停汽车供应商新设品牌销售网点的审核。

对违反本办法其他规定的，工商行政管理部门依据有关法律、法规予以查处。

第三十八条国务院工商行政管理部门应当将按第十条、第十三条、第三十六条规定，办理完手续的汽车总经销商、品牌经销商名单及时向社会公布。

第三十九条商务主管部门、工商行政管理部门要在各自的职责范围内采取有效措施,加强对汽车交易行为、汽车交易市场的监督管理,依法查处违法经营行为,维护市场秩序,保护消费者和汽车供应商、品牌经销商的合法权益。

经销商合同管理篇（3）

目前茶叶行业企业销售渠道有传统渠道、专卖渠道、现代渠道、特殊渠道、电商等。其中，传统渠道是重要的分销模式，销售产品以中低端茶叶为主，批零兼营，约60%的茶叶通过这种形式分销到各个小茶庄、便利店、食杂店等。

目前大多数品牌茶企传统通路经销商的构成有副食品批发商、茶叶批发商、商超配送商等；经销商实力参差不齐，经营规模大小不一。经销商下线客户的档案缺失，业务开展仅局限在经销商层面，渠道控制力明显不足，市场推广受到限制或阻碍。经销商下线存在重叠或冲突，导致价格战，造成经营利润下降，最终影响品牌忠诚度。产品仅作为经销商的搭配品种进行销售，并非作为主推品牌来经营。

针对目前品牌茶企传统渠道发展现状，应制定系统的渠道发展策略，发展专业化的有强大分销能力的经销商团队，培育有实力、有能力、可持续、可协同的经销商团队，实现分销网络区域化、品牌化，实现公司与客户共赢。

下文将从传统经销商定位、经销商的选择与开发、经销商管理三个方面，论述了品牌茶企传统渠道规划的思路与方法。

一、传统渠道经销商定位

1.传统渠道经销商的定义：经销是批发商（或中间商）向生产者直接购进商品，然后再转卖给其他生产者或零售商的业务形态。批发业务一般由批发企业来经营，每次批售的商品数量较大，并按批发价格出售，商业批发是生产与零售之间的中间环节。

2.传统渠道经销商的分级与布局

（1）传统渠道经销商的分级

一级经销商――指与公司签订经销商合同，按照合同约定要求开设至少一家产品展示及体验中心店，遵守公司的各项规章政策，在双方合同约定的区域和渠道内销售公司产品，且具有独立法人资格的经济实体；二级批发商――为与经销商签有长期合作协议或保持长期稳定的供货关系，负责产品二次分销或配送的以小规模批发及配送模式为主的独立经济实体；零售商――又称为售点，即直接向消费者提品或服务的零售终端，包括但不限于：茶店、茶馆、烟酒茶店、副食品店、商超专柜、非连锁中小便利店或超市、酒店、餐厅、休闲场所等；

（2）传统渠道经销商的布局

应在A类城市（北京、上海、广州）及B类城市（省会城市）主要开发一级经销商，在茶城、茶叶批发市场、茶产业集中市场布店。在C类城市（地级市）协助签约一级经销商发展下线。

二、经销商的选择与开发

1.经销商选择基本条件与资源配置要求

新开经销商按照有实力、有能力、可持续、可协同的原则进行选择，设置评估指标，销售团队人数不少于5人；二级分销售点（或下级客户）不少于50个；店面使用面积不低于100平米；统一不跨区域销售等。

2.经销商的开发流程

（1）经销商的初选：收集到意向经销商的资料后，了解经销商的基本资质、个人背景等信息，符合申请基本条件，作为复选对象。

（2）经销商的复选：优先考虑具有品牌运营经验，且从事茶叶分销3年以上的个人或企业；有很强的组织、管理能力；愿意与公司长期合作。

（3）经销商终选： 实地考察经销商，洽谈合作细节，完成经销商终选。合同签订，相关款项到账。

三、经销商管理

1.经销商的销售预算管理

（1） 分月度销售预算：根据行业月度销售指数及月度畅销品类制定销售目标，细分到品类销售额。

（2） 分销客户发展目标：针对区域经销商或有实力的经销商制定分销客户拓展数量目标及区域布局计划。

（3） 经销商资源配置计划：为达成业务目标，经销商需投入的人员、运营资金、仓库、管理工具等资源计划，以支持业务的发展。

（4）市场推广计划：为支持业务目标的达成和品牌建设而开展的全年市场活动计划，如：广告投入、促销、品鉴会等，及具体的费用投入使用计划。

2.经销商培训及督导管理

（1）为提升分销商员工的企业忠诚度、专业知识及业务技能，从而有效的提升单店运营能力，设培训班。提升经销商的经营管理水平的职能，维护公司品牌形象职能，提升店员综合素质的职能、信息收集整理的职能。

（2）定期经营回顾为及时了解经销商的市场情况、销售进度，跟进各项计划的落实，就存在问题及下一步的行动计划达成共识，相关人员应定期与经销商进行生意回顾。

3.经销商日常业务管理

（1） 经销商销售价格管理：为规范市场秩序，保证合理的竞争，提升经销店的整体竞争力，总部对所有签约经销店在产品销售价格上做了如下规定。经销店专属系列产品，销售价格遵循总部制定的统一零售价格。

（2）经销商销售渠道管理。经销店的专属系列产品仅在中国茶叶经销店销售，销售对象为一级经销商。不得在除经销店之外的网络、商超等其他任何渠道进行二次销售。经销店所有产品只在公司授权的区域进行销售，不得在非授权区域进行销售。经销店只销售公司授权的产品，公司未授权的或非公司产品均不得在店内销售。

（3）经销商费用及返利管理。

如下图所示：

（4）经销商订货管理

①现货采购：公司在收到经销商采购订单，并核对无误的情况下，经销商按照采购金额付款至公司，我司在收到货款后，三个工作日内将货发出

②公司征订：经销商在收到产品征订通知后，根据需求与我司签订征订产品采购合同，按合同金额支付一定比例的货款；合同签订后，产品的数量及品种等不可更改。经销商在付清全款后方可发货。

③经销商定制：根据经销商定制要求，产品部需要核准，核准后我司与经销商签订定制合同，合同内容包括不限于起订量、付款方式、运费等内容。

（5）经销商的退换货管理

①如因证实确系公司产品质量原因导致产品无法正常销售，公司负责产品的更换或退回；

②因产品质量原因导致的退换货须由客户提交相关证据，例如产品、照片、检验证书、签字记录等，经大区复核报总部批准后实施退换，同时通报治安部门查清原因；

③因茶叶为食品，不规范的仓储或流通环节均可能导致茶叶变质、串味或受到污染，如无法证实系产品质量原因，公司不予退换货。

4.经销商窜货管理

（1）窜货定义与分类：窜货是指中国茶叶客户将合同制定的公司旗下各产品销往“合同指定的销售区域”以外区域或非指定的经销渠道的行为。

（2）窜货预防约束手段：主要单不限于从以下四方面预防跨区域销售事件：

①合同约束：合理划分销售区域，在经销合同中明确约定客户对我司产品的销售范围，清晰接到衡量跨区域销售行为的标准、明确客户对跨区域销售的违约责任；

②价格约束：建立统一明确的价格体系，保证产品合理的利润空间；

③渠道约束：建立客户异常订货意向但监控机制；业务人员根据客户库存，引导客户指定合理的库存管理策略；

④追溯约束：加速建立和健全以供应商产品生产标识和仓库发货记录为依据的追溯系统，统一工厂、中转仓等发货编码和记录的管理标准。形成工厂（含中转仓）、茶品、发货日期、编码与发货客户之间的唯一对应关系，为产品追溯提供依据。

（3）窜货考核管理：

如下图所示：

5.经销商的退出管理：为规范公司工作人员的撤销客户管理，并根据公司整体市场发展规划，合理调整经销商布局，逐步建立起有实力，有能力，可持续，可协同的经销商体系。

（1）经公司考核未达标撤销的经销商管理

①连续6个月未与公司发生业务往来、全年订货额低于20万或实际上已经停止销售中茶公司产品；

②严重损害公司市场秩序，损害公司品牌；

③经大区和传统渠道部考核能力不足，不能适应公司市场发展需求；

④违反经销合同及公司经销商管理规定的行为。

（2）经销商退出流程

①经销商退出申请；经销商退出须着重落实事项

②盘点经销商库存、明确库存处理方式、避免经销商低价抛货情况发生；

③保证金返还：待经销商配合完成市场交接、货款及费用等其他财务账目清算完毕且大区经理，传统渠道事业部、客户及交接双方确认无其他遗留问题时，传统渠道事业部负责书面通知财务部进行保证金余额返还。

参考文献：

[1]姜含春著.茶叶市场营销学（第二版）.中国农业出版社

[2]柏著.中国茶叶营销第一书.中华工商联合出版社

[3]杨光辉 .茶营销―从专卖店到新坐商， 茶世界.2011年07期

[4]李佳禾 .北京老字号茶叶品牌可持续发展的研究.2010年12月22日

[5]沈建宁.BT茶叶有限公司北京市场营销策略研究. 2007年9月16日

[6]管曦.中国茶产业链纵向整合研究，南京农业大学.2012年

经销商合同管理篇（4）

第一、认识合同管理的重要性

现实中，只有少数厂家能对利用合同管理的重要性有所认识，大多数厂家都是年头把合同一签，然后到了年底才把合同从抽屉里拿出来看一看，看经销商的年度任务完成了没有？看经销商去年到底能拿多少返利；在经销商这一边也是一样，经销商签完合同之后，有的是到了年底才想起来年度合同的任务量和返利，有的甚至是合同摆放在那里也忘记了。我曾经碰到过这样的一个真实个案。一位经销商的当年销售任务是6000万，可到了第二年一月份才知道自己去年销售额只完成了5996.2万，还相差3.8万没有完成当年销售任务。按合同条款规定没有完成当年销售任务的就不可以享受2%返利。经销商一算这笔账，辛辛苦苦365天，结果还拿不到返利，而且这个返利还不小，整整12万元，这可是辛苦钱，不是一笔小数目，年头做到年底，12万的返利说没有就没有了，对经销商来说是多么大的打击啊，简直是不可想象的。事后，经销商埋怨厂家业务员没有提醒他，而厂家则说他自己对自己的钱包也没有看紧，反正是互相推卸责任。从个案中我们可以看到，无论是厂家还是经销商，对于合同的重要性都没有得到应有的重视，他们大多数都是在签订合同时很认真，还可能为某个条款而磨来磨去，又或者是为区区的几万元任务额争个不停，一旦合同签订完毕，好像就万事大吉，一概于己无关一样。

第二、认真拟定分销合同条款

拟定合同条款是管理经销商非常关键的一环。多数小厂家都是直接从网上下载合同版本或从大公司的合同复印一份过来作为自己的合同样本，他们根本就没有考虑过合同的适应性和合同签订的必要性，这样的合同是好看不实用；有的则是把封面搞得很漂亮，没用的条款很多，有用的条款则很少，这也是中看不中用。所以，我们认为合同条款首先是实用有效，不是花巧。该有的一定要有，不该有的一条也不能多。

签订合同主要目的是为了明确双方的责任和义务，合同作为一种具有法律性的经济文书，其格式有一定的规范性。其固定格式一般分为以下几个部分：

1、标题

一般是印好的合同格式

2、正文

这是合同的主体，主要包括以下内容：

（1）双方单位名称：供需双方

（2）开头

写明订立合同的目的、依据、经过。

（3）合同条款

标的：双方发生权利和义务的对象。

双方的权利和义务：

3、经销产品和区域

4、交货地点、联系人、收货人、送货形式、验收方式

5、价款、单价、返利

6、结算方式及注意问题

7、退货办法

8、促销管理

9、费用管理

10、销售管理

11、销售任务（

12、奖励办法

13、帐务核对

14、违约条款

15、保密条款

16、形象维护

17、合同期限

18、合同终止

19、争议的解决

2 0、不可抗力

21、商业贿赂

22、补充条款

23、署名、日期、合同份数

第三、签订合同时应注意的事项

1、考察经销商是否合法存在，是否独立法人，是否产权不清，是否挂靠其他单位

2、经销商公司名称与营业执照上的名称是否一致，签订时要加盖公章

3、不能以私人印章和其他印章代替公司印章

4、要严格限定期限、分销区域或渠道系统、分销品牌或产品、并明确经销商的权利与义务

5、严格规定产品价格、退换货流程及责任

6、付款方式：货到付款、款到发货、返单结算、月结要清晰

7、返利和奖励：返利额度、返利形式、返利时间

8、费用管理：按标准执行

9、销售任务：尽量以月度或季度考核

10、账务核对：按规定时间

11、退货办法：要有标准办法

12、详细规定违约责任

第四、 按时审查合同执行情况

合同执行的审查，业务员要每月按时与经销商进行一次回顾和审查，最好是每十天做一次回顾。比如是每月度的5号进行上月执行的审查，看哪里执行得满意，哪些地方执行得不够好，提请下月注意，但把问题点要做好备忘录。

经销商合同管理篇（5）

如何突破企业发展的瓶颈

经销商的经营规模在扩大，经营的品牌在增加，但我们同时也发现，经销商的内部管理难度在进一步扩大，经营的费用在持续攀升，渠道认可度在降低，甚至在经营的过程中出现了一些大品牌产品在舍弃与原有经销商的合作关系，开始寻求新的合作伙伴。这已经成为多数经销商所面临的困境。

究其原因，之所以出现上述现象，重要原因在于：一、经销商在进行公司扩张经营时，缺乏对经营品牌的合理规划，具有盲目性；二、经销商的经营管理能力与公司扩张速度失衡，准确的说，就是在经销商经营的产品品牌增加以后，经销商的品牌管理能力却未能得到相应的提高。

解决上述问题的关键在于提高经销商的品项管理能力，即对公司经营的产品品牌进行合理的规划与整合，减少内部品牌的相互竞争与冲突，同时实现产品的侧重经营，最终达到提升赢利与企业持续发展壮大的目的。

通过对经营产品品牌的合理规划与整合的过程，其实就是一个实施品项管理的过程。这一措施的实施，不仅能够很好的解决上述问题, 而且能够降低市场运营费用,提高盈利水平，提高公司整体市场竞争力，建立市场持续竞争力。

经销商实施品项管理的内容

根据品项管理的目的与需要，我们可以发现，品项管理具体包括以下几个方面的内容：

1、品项划分

即对经营的品牌及产品根据经营品牌的产品性质划分以及基于当地市场消费水平和消费结构的品牌内的产品单品划分。

2、品项侧重

一个经销商往往经营几个或多个品牌，在商不同的发展时期，这些品牌的作用是不同的；并且不是每个品牌都适合自己市场的区域特点，也并不是每个产品都是常销性产品，而且每个品牌的投资收益和资金回转率都有是差异的，所以商要根据自身不同的发展时期以及产品品牌本身的特点与市场、时间的结合紧密性及盈利性对经营的品牌进行分析，并形成相应的经营侧重，以达到企业发展与盈利的目的。

3、品项调整

为适应竞争需要，经销商必须根据企业本身发展的不同时期以及渠道各个组成环节在不同时期的地位对自身企业经营的品项进行调整，以适应企业自身发展与渠道发展的需要；同时在自己经营的产品中建立渠道覆盖性产品与赢利性产品，以实现企业盈利的目的；当然经销商实施品项调整还有权衡利润与资金周转方面的需要。

经销商合同管理篇（6）

中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2013）10-65 -03

窜货又叫跳货、跑货、倒货或冲货，即在区域制销售模式下，各级销售商在产品未经许可越区销售的情况下，违背企业整体和长远利益以低价向授权区域以外的地区倾销产品的营销现象[1]。在办公用品领域，主要存在自然性窜货、良性窜货和恶性窜货几种类型。自然性窜货是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区之外倾销产品的行为。这种窜货是经销商无意识的行为。同时，一些中小型办公用品制造商由于处于市场开发初期，市场覆盖面有限，为扩大市场占有率，提高产品销量，会有意或无意地默许部分流通能力强的经销商，将其经销的办公用品销售到辖区以外的非重要经营区域或空白市场，这种窜货行为一般被称之为良性窜货。自然性窜货和良性窜货一般不会对正常的市场秩序造成大的影响。而恶性窜货是指各级销售商为了获得非正常利润，蓄意向自己辖区外的市场倾销商品。这是办公用品制造商最常见也是最头疼的渠道冲突，处置不利会对企业的发展造成灾难性的影响。本文所指的窜货乱象主要是针对恶性窜货。

一、窜货产生的危害

恶性窜货扰乱了正常的市场秩序，给厂商、经销商均带来了极大的损失。

（一）窜货扰乱正常的分销网络和价格体系

厂商、各级经销商、零售商是通过级差价格体系及级差利润分配机制使每一层次、每一环节的经营者都能通过销售产品取得相应利润[1]。由于办公用品行业的进入门槛低，市场竞争非常激烈，企业以及各级经销商的利润本就微薄，一旦发生窜货现象，网络内部的通路价格必将受到骚扰，级差价格体系遭到毁坏，级差利润无法实现，各层次利益受到损失，于是网络生存受到威胁、甚至发生危机。

（二）窜货会损害企业的市场形象，降低品牌知名度

1、频繁的窜货会导致假冒伪劣商品充斥市场

大多数办公用品的技术含量有限，容易被仿制，一旦窜货行为得不到有效的治理，各级经销商为了获得更高额的利润，往往会选择从非正规渠道进货，从而导致假冒伪劣商品充斥市场。

2、窜货会损坏消费者的正当权益

窜货所带来的假冒伪劣商品的质量、售后服务都得不到厂家的保障，会损坏消费者的正当权益。即便是正规品牌的产品，由于窜货，也会使得产品的退换货、维修等售后服务大打折扣。

3、窜货会打击品牌在消费者心目中的形象

在品牌消费的时代，消费者对商品的购买更加注重对品牌的选择。由于窜货导致的价格混乱、质量低下等会损害品牌形象，一旦品牌形象不足以支撑消费者的购买信心，企业通过品牌经营的战略会受到灾难性的打击。

（三）窜货严重破坏厂家与经销商的关系

1、窜货会严重打击其他经销商的积极性

当经销商投入了大量人力、物力和财力创建了一个有效的营销渠道后，大量的窜货行为纷沓而来，在办公用品市场竞争如此激烈，利润微薄的状况下，使经销商的正常销售受到严重干扰，利润大大下降，严重打击了经销商的积极性和信心。据调查，我国90%以上的产品未到产品生命周期结束便退出市场，而退出市场的90%的原因是大量的窜货。

2、经销商的窜货会严重损害厂商的利润

窜货归根结底窜的是厂商的货，跨市场窜货主要是通过降价销售实现，商品的销售价往往低于正常价。各级经销商在降价销售的同时，为了保持其原有利益，必然以其较强的销售能力和终端客户资源为资本相挟，向厂家提出一些不合理的要求，包括价格、资金、结算方式等，从而损害厂商的既得利益。

（四）窜货会增加企业管理成本

厂商为了稳定营销渠道，保证正规经销商的利益，不得不采取措施遏制窜货，比如通过增加经销商的补贴或提高返利额度提高经销商的积极性和信心，这势必会导致其管理成本的上升，以及自身利润的大幅度减少。

（五）窜货会使企业丧失竞争优势，容易被竞争对手所淘汰

办公用品行业往往是一个经销商销售多个品牌的办公用品。一旦厂商对窜货治理不力，使得窜货严重损害了经销商的利益，经销商开拓该品牌市场的积极性也随之下降，必然会转而专注于另一品牌办公用品的市场开发，使得窜货品牌企业的市场竞争优势丧失，很容易被竞争对手所淘汰。

二、窜货乱象的成因

天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。我们借用博弈论来解释窜货发生的根本原因[2]。假定存在两个博弈方，经销商甲和乙，他们各自都有窜货和不窜货两种可以选择的策略，那么可以出现四种可能的结果（见图1）。博弈双方都是在推测对方可能的策略前提下，寻求对自身最有利的方案。对经销商甲来说，如果乙窜货，自己窜货收益是80，不窜货收益是60，很显然，窜货收益高于不窜货，经销商甲会选择窜货；如果乙不窜货，自己窜货收益是120，不窜货收益是100，同样，经销商甲会选择窜货。反之，经销商的选择亦然。因此，通过博弈，经销商甲和乙最终都会选择窜货。

图1 经销商之间的博弈

虽然窜货源于“利”字，但窜货形成的具体原因是非常复杂的。

（一）厂家对分销渠道的管理不力

1、分销网络设置不合理

在办公用品行业，由于产品的低附加值，厂家为了眼前利益，采取普遍撒网的方式，并没有对经销区域进行严格的界定，或者界定不明确，导致同一区域可能出现两家或更多的经销商[3]。在有限的销售区域内，经销商们为了自身的利益往往进行价格战而向其他区域窜货。再者，厂家在划分市场区域时往往简单地按地域划分，而没有考虑物流、信息流等诸多因素。比如，黄山地区的经销商只能向合肥的上一级经销商进货，虽然从地域上看，黄山属于安徽省，但是，从物流来看，从合肥进货的物流成本比从南京进货成本高，因此，很多黄山的经销商纷纷选择从南京地区进货。

2、分销渠道的管理体制和奖惩机制尚不完善

很多厂家目光短浅，不注重企业的长远发展，在企业有关分销渠道的管理制度中，其重点在于对各级经销商的激励上，以完成销售量的多少来确定奖惩机制。虽然有对窜货的相应处罚规定，但往往流于形式，只要经销商完成相应的任务，厂家一般不过问其销售路径。

3、分销网络的监管体系欠缺

很多企业缺乏对分销网络的监管体系，即便有，大多也只是体现在对财、物的监管上，即钱不能出错，货不能丢，至于各级经销商是否在企业所规定的区域范围内从事分销活动，监管体系一般涉及不到。而网络销售的兴起，更是使企业对网络窜货行为难以监管。

（二）市场需求的差异

1、区域供求不平衡引发窜货

市场供求关系变动时，就为经销商窜货提供了可操作的环境，特别是市场供求不平衡时，容易出现窜货。根据办公用品的销售来看，华东地区由于经济强劲，经常会出现供不应求的状况，此时，区域市场价格上升。而华北地区往往供过于求，华北地区的经销商就会窜货到华东地区，而华东地区的经销商也会选择从华北进货。

2、区域市场价格差异引发窜货

除了供求不平衡引起的价格差异外，中国幅员辽阔，不同的区域经济发展水平不同，居民经济收入水平不同，产品在不同的区域市场本身存在着一定的价格差，低收入地区的物价偏低[3]。当区域间价格差高于物流成本时，窜货就会随之产生。

（三）厂商与经销商之间缺乏长期合作的供应链合作意识

厂商和经销商在市场上是相互依存的关系，只有建立起互惠互利，长期合作的关系，才能寻求企业长远的发展。办公用品行业厂家和经销商之间的合作还是非常传统的，即以产品为纽带，以当前的利益产生为主要驱动力。这种传统的合作模式，一旦厂家或经销商既定的利益目标没有达到，合作双方对对方的抱怨开始增多，矛盾不可避免地就出现了，合作很容易破裂。

（四）企业内部人员的管理问题和渠道成员的自律不够

1、企业内部人员违规操作

企业的销售员薪酬待遇一般都是跟销售量挂钩的，当月其管辖的经销商回款越多，当月的奖金就会越高。为了自己多拿奖金，一些厂方销售员私下鼓励经销商窜货以提高销售量，甚至自己直接窜货到其他地区的经销商处，以提高自己的业绩水平。由于厂家缺乏一定的监管体系，厂家内部人员的违规操作很难被查处。而一些企业高管为了自身利益，对此现象持默许态度。

2、经销商缺乏职业道德，忽视厂家政策

厂家遴选经销商时一般只考察经销商的分销能力和财务实力，很少将经销商的职业道德考察在内，于是，一些缺乏职业道德的经销商就参与进来了，只要能赚钱，他们什么事都敢做，跨区销售也就不在话下。

三、窜货乱象的治理

（一）建立战略合作伙伴关系，树立合作意识

从我国办公用品行业市场销售规模来看，经销商都可以说是办公用品行业的中坚力量。经销商不但在为厂家的市场开拓、市场维护中起着重要作用，而且也充当了厂家与最终用户的沟通桥梁作用。随着市场环境的复杂化，厂家不再以单纯的追求销量为发展目标，而更多的是从企业的长远发展出发，希望提升品牌形象和价值，寻求企业销量可持续的、质的增长。同时，经销商在寻求利益增长的同时，也深刻地感受到改变自身管理和经营能力，提升自身整体实力的紧迫感。厂商和经销商之间传统的交易型关系不再适应现代企业的发展，需要建立一种新型的、更加紧密的合作伙伴关系。这种关系的实质在于厂商将经销商视为战略合作伙伴，双方共同以最终用户为中心，经销商面向最终用户的窗口，厂商立足于经销商的利益角度为其拓展及服务客户提供全力支持，使经销商在成本节约和客户满意度方面获益，而并非仅靠价差及返点让经销商得益，从而双方形成以客户为中心的战略同盟。

厂商与经销商作为战略合作伙伴关系，不仅表现在业务的往来上，还应进一步加强情感沟通，提高经销商对厂商的忠诚度。从中国商业的发展史来看，以利益为纽带的关系容易破裂，而以情感为纽带的关系更加稳固。

（二）完善分销网络及其管理体制

1、合理规划销售区域，完善分销网络

对于分销网络的设置，要充分考虑到市场范围、分销能力、管理水平等多方面要素，经销商层次不能过多，多长的分销渠道会导致厂商对经销商的控制不力。对于办公用品行业而言，一般以2～3级经销商为宜。厂商在划分销售区域时，也不能简单地一刀切，应合理考虑各地区经济、政策、供求、物流成本等因素。应充分保护经销商的合理权益，同一区域不能有多家经销商同时竞争，保证经销商有自己的销售范围，避免经销商与经销商之间抢占资源。合理处理好总部—分公司—经销商之间的关系和职责，梳理好企业的分销通路，避免出现总部抢分公司的生意，分公司之间相互抢生意，分公司抢经销商的生意，经销商之间相互抢生意这样混乱的局面。

2、与经销商签订分销网络管理协议

厂商应完善其经销商遴选制度，建立经销商评价标准，严格按照遴选标准评价、选拔经销商，将优秀的经销商纳入厂商合作范围，剔除不合格的经销商[4]。并与经销商签订分销网络管理协议，严格要求经销商在自己所属经销区域内开展销售活动，建立经销商诚信档案，规范经销商的市场行为，统一厂商的市场形象。

3、完善分销网络奖惩机制，建立窜货处罚措施

对经销商的管理不能停留在销售产品层面，还应进一步完善分销网络奖惩机制，对违背分销网络管理协议，跨区域销售的经销商给予相应的处罚。对经销商有奖有罚，才能使经销商有所为有所不为。

4、建立窜货监督体系，规范窜货管理流程

只要有利可图，窜货就不可避免。厂商需要建立窜货监督体系，对内部人员和外部经销商的促销活动进行监管，并规范窜货管理流程，对窜货的认定、上报、处理按规范流程进行操作，对内外人员既能起到警示作用，也能提升企业形象。在企业组织机构设置中，应设立专门的市场监督部门，而不是将其归于销售部门，避免出现既是选手又是裁判的局面；在日常监督工作中，由专人负责监督在各个区域市场中的进货渠道、发货渠道、销售量、销售价格等情况，关注异常现象，如：本月某经销商的销售量与去年同期或上期相比有了大幅度的提高，那么，就要及时了解其中的原因，如果是窜货造成的，应及时处理。

（三）建立合理的级差价格体系

利益驱动是产生窜货现象的主要原因。作为分销网络中的任何一员，都希望通过出售产品和服务来获得合理的利润[3]。厂商应严格做好价格管理，建立合理的级差价格体系。建立合理的级差价格体系不仅要考虑出厂价，还要考虑每一级经销商的利润，制订每一级经销商的价格，处理好出厂价、一级批发价、二级批发价和零售价之间的关系，并要求各级经销商严格遵守厂商制定的价格体系，合理开展市场销售活动。只有保证了每一级经销商的利益，才能对经销商的销售行为进行有效的管理和控制。

（四）利用技术手段实现产品包装区域差异化

1、产品包装上加上区域名称或代码

在产品包装上加上该产品的销售区域名称或代码，使得厂商对市场上产品销售通路的监管更加便利[4]。最终用户也能对产品的来源进行追踪，从而提高对产品及品牌的信任度。比如南京地区的用品原来销往黄山，对于黄山的用户而言是无法区分的，经销商窜货销售是不成问题的。而一旦有了区域代码，印有“南京”字样的用品，在黄山市场将受到最终用户的质疑，经销商销窜货售会非常困难，利润无法实现，最终迫使经销商放弃窜货。

2、产品包装上加上经销商识别码

除了在包装上添加区域名称或代码外，厂商还可以在产品外包装上印上经销商识别条形码。现有的条形码技术印刷成本低、识读快速、便利，对于商品在流通领域的销售、信息追踪方面有很强的应用性。有了经销商识别码，谁进行窜货将更加一目了然，厂商对于窜货行为的追踪、治理等也更加快速、便捷。

参考文献：

[1]傅兴乐 陈章旺：渠道窜货形成的机理及管控对策研究[J].福州大学学报（哲学社会科学版）， 2009，（02）.

[2]郭晓娜：营销渠道窜货问题的博弈解释[J].知识经济，2012，（03）.

[3]刘锋：恶性窜货的危害、成因及预防控制[J].出版科学，2009，（03）.

[4]于若冰，葛晓燕：渠道窜货现象及其治理措施[J].商业经济，2011，（05）.

经销商合同管理篇（7）

[关键词] 经销商；跨国医疗贸易公司；管理

[中图分类号]R19[文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2007）11（c）-108-03

Case research and practice discussion on domestic agent management of the transnational medical commerce corporation

XU Nan1，2,YANG Yue2*,LIN Lin2

(1.School of Business Administration, Shenyang Pharmaceutical University，Shenyang 110016,China;2.B.Braun Medical(Shanghai)International trade Co. Ltd. Beijing Representative Office, Beijing 100020,China)

[Abstract] Objective: Through cultivating excellent agents, to make the transnational medical commerce corporation take the chance of the competitive advantage by gaining perspective ability. Methods: Documents research and case research were used together. Results: It was very important for medical commerce corporations to evaluate, select, communicate and encourage agents.Conclusion:It has profound significance for transnational medical commerce corporation to manage agents successfully.

[Key words] Agent; Transnational medical commerce corporation; Management

跨国公司是指在两个或两个以上的国家内开展业务,拥有一个能反映企业全球战略目标的中央决策体系,且各个实体以独立法人资格分享信息、资源和分担责任的工商企业[1]。本文的研究对象是某跨国医疗贸易公司（以下简称某公司），其产品范围既包括药品，也包括输液泵、留置针等医疗器械。本案例中的跨国医疗贸易公司结合了跨国与医疗贸易两方面的特点。

我国加入WTO后，跨国医疗贸易公司的数量越来越多，不仅与国内医药企业形成竞争态势，与同类跨国医疗贸易公司之间的竞争也日益激烈，国内有关经销商管理的理论已有一些，通常跨国医疗贸易公司可以直接应用相关理论，但由于医药产品的特殊性，跨国医疗贸易公司对经销商的管理既涉及最基本的客户关系管理方面的知识，又涉及医疗贸易方面的相关知识，企业的经营方式中包含了国内外各种管理和营销模式，为经销商管理又增添了一定的难度。

1 经销商管理理论概述

经销商是指在从事商品交易的业务活动中拥有商品所有权的中间商[2]。制造商在销售过程中，为了把更多的精力投入到生产当中去，大多都会选择由经销商来代替自己销售产品，于是，对经销商的管理就成了制造商企业需要面对的问题。经销商管理是一种管理理念，源于营销管理理论，它将经销商作为企业的重要资源,倡导企业将产品、价格、质量、渠道、促销方式等可控因素相互配合，在满足客户需求的基础上，设置一个统一的平台让经销商共享企业的各种营销计划，通过经销商来发现营销过程中的漏洞，并及时弥补以防客户流失。

经销商管理程序通常包括经销商评估、选择、沟通、激励与维护这四个步骤，管理好经销商可以帮助跨国医疗贸易公司扩大业务、节约成本、事半功倍，最终实现利润的增长。

2 运用经销商管理理论对某公司经销商进行分析

2.1 经销商选择和评估不当导致管理漏洞

某公司北区一级经销商分布如表1所示。经过经销商评估和分析发现以下问题：①黑龙江省、辽宁省和天津市的一级药品经销商较多，出现了两个问题，一是在省级招标中有争标现象，二是一家经销商只给一家医院供货，浪费公司的资源。②随时订货随时签合同，致使出现了回款延期现象。由于没有惩罚措施，常常发生断货而影响销售。③公司没有限制一级药品经销商给医院的供货价格，使各医院供货价格高低不等，影响了各省市级的中标价格。

在经销商评估基础上，分析存在问题的原因包括：①药品经销商和医疗经销商的具体分配数据不理想，需要整合。②没有与经销商制定具体的经销协议，以致销售出现混乱。③在选择经销商之前没有严格制定合理的一级经销商评估标准，对一级经销商的管理存在漏洞。

2．2 经销商评估标准单一导致资源浪费

在某市的一个地区，公司未进行充分的调查，仅按照销售业绩便选择了A、B、C三家经销商，并未充分考虑每个经销商的详细情况及公司的最终目标。由于药品供货的路线不同，所以运输标准也不同，最初该地区的经销商运输费用以及2006年A、B、C三家经销商的进货情况及费用见表2~5。

经过一段时间的运行后，公司发现运输成本居高不下，经仔细调查后终于找到了根源所在。原来，该地区只有三家医院，因此分配方案只能是一家经销商给一家医院供货。而每家经销商给医院供货的时间、数量与路线都各不相同，再加上该地区的人口又较少，医院所需药品不多，于是就造成了较大的成本浪费。

2．3 沟通障碍导致某公司经销商库存出现近效期产品

某公司曾出现过医疗经销商和药品经销商的库存过大，使公司出现近效期产品的现象。以某公司A药品为例，由于其不属于主打产品，销售人员为了拿到高收入，仅主推某公司的另一重点品牌，而忽略了A药品的宣传，造成A药品的滞销，出现近效期产品20 000瓶。

分析经销商出现近效期产品主要是由于公司与经销商的沟通和交流不够。缺少沟通和交流，企业就很难掌握经销商的销售情况，更不会了解经销商的困难所在，当然也就谈不上帮助经销商解决问题了。因此，确定了某个经销商作为自己的合作伙伴之后，公司必须制定一套完善的沟通交流方案，才能更好地管理经销商，避免发现问题后产生不必要的资源浪费。

2．4 缺乏激励和维护导致经销商窜货问题

在2002年以前，某公司的销售渠道策略是在同一地区可能有两家以上的经销商。在有限的销售区域内，经销商之间容易进行价格战而向其他区域窜货。如果同时又出现销售不利，积压商品较多，售后服务不好，不能快速退货时，经销商就有可能为了加快资金周转的速度和减少损失，把这些产品拿到其他畅销的市场上进行倾销，于是便产生了窜货现象。

经销商窜货的主要原因是由于缺少必要的激励与维护。激励与维护策略是一个公司对经销商销售产品表现的一种鼓励与惩罚政策，可以帮助公司及时发现经销商的窜货现象，纠正经销商的不正确行为，同时给予优秀经销商一定的奖励措施与优惠政策，留住优秀经销商资源。

3 按经销商管理理论来解决某公司的问题

经销商管理的实质就是有效运用经销商资源，进行开发、维护、运用并使其增值。经销商管理没有固定的实施方案，管理的目的是为了解决某个具体问题。某公司在分析经销商管理中存在的问题后，制定了相关的解决方案，并加以实践证实了方案的可行性。

3．1 经销商选择与整合方案

某公司利用经销商评估后的结果，通过招标等方式对各地区进行经销商整合，以北京为例，原有8家普通护理一级医疗经销商，经常出现抢夺市场的情况。在2007年签署协议以前，公司对8家经销商做了评估，最终确定保留4家的一级经销商资格，其余4家降为二级经销商。经过公司对所有的药品一级经销商和医疗一级经销商进行的全面评估，最终制定了理想的经销商分配方案，见表6。

从2007年开始，某公司与一级经销商签定经销协议，经销协议对资信限额、付款天数、区域、分销商的任命、甲乙双方的义务、订单签署、版权材料、协议的解除和终止、争议问题处理、经销范围等做了详细说明。此经销协议就一级经销商的供货价格、一级商给二级商的价格、经销商给医院的供货价格等也进行了特别的标注，同时要求一级经销商每月需要向公司提供医院和二级经销商的流向，以便我们随时掌握市场的变化，并与每家一级经销商同时签署经销协议补充协议，补充协议包括销售折扣、与主合同之关系、生效、销售折扣计算表、可供价目录等的补充说明。

评估经销商是一项复杂的工作，需要全面分析经销商与企业的共性和特性， 结合各种特点来判断一个医药经销商的综合素质和能力。我们为经销商制定了一个评估标准，具体包括发展意识、服务意识、对经营状况和经营环境的熟悉程度、资金实力、物流资金管理、人员管理、合作意愿、同业口碑、客情、市场开拓能力十项。按照合适的评估标准对经销商进行评价，可以帮助企业正确认识经销商的各方面能力，正确选择企业需要的经销商，与企业共同发展，共同实现目标。

3.2 完善经销商评估标准优化物流运输的解决方案

公司改变以往单纯以销售业绩评估经销商的方法，对此地区的经销商进行多方面的评估与费用优化，全面分析公司发货距离的远近及费用情况。最后公司将B、C两家由一级经销商降为二级经销商，指定A公司全面负责此地区的医院进货，则A公司的进货量及产生的运费见表7。这样，与表3相比，进行经销商整合后，一年节省了运费1 450元。我们将对其他地区的经销商进行类似的整合，减少不必要的费用，节约资源。

3．3 加强沟通减少近效期产品的解决方案

某公司发现该状况后，加大了A药品的市场推广力度，与经销商一起做客户的工作，举办大型学术会议，同时采取赠送样品等措施，结果该公司在三个月内把近效期产品全部销售出去。为避免再次出现近效期产品，公司采取了一系列措施：①各产品按一定比例重新给销售人员制定奖励制度；②制作不同类型的有关产品介绍的幻灯片，便于销售人员推销药品时为不同的临床科室讲解；③在区域内举办大型学术会议，进行产品的宣传介绍，让更多的客户了解公司的产品，扩大产品知名度；④要求经销商的备货不超过一个半月的库存量。

经销商是企业的重点客户资源，沟通与交流是必不可少的，企业需要在此花费一定的精力，如系统整理经销商的资料，建立详细的经销商档案，建立经销商数据库，包括与经销商的每一次交易、电话、合同的签署、营业概况等。以资料为基础去了解经销商，帮助他们解决实际困难，经销商是伙伴，企业只有时常与经销商沟通，才能获得经销商的销售信息，把握经销商的销售进度，发现存在的问题，解决经销商的困难，实现企业与经销商的共赢。

3．4 运用激励和维护对窜货问题的解决方案

2006年以来某公司一直重视窜货现象。经过实践，制定了一些措施，初步解决了窜货问题。

对医疗产品在国内进行了条码处理，如经销商或销售人员发现窜货产品，可以把带有条码的外包装和标签寄给总部，将会有专人查询。通过条码的识别可以判断货物的来源，从而确认哪家经销商跨区销售，公司根据与经销商签定的协议进行处理：如果发现甲方进行任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 初次，乙方将给予书面警告、没收甲方50% 保证金，并暂时停止甲方的订货；没收的保证金将以市场支持的方式投入到受害方的市场宣传活动中，甲方需补足被没收的50% 保证金给乙方后，方可恢复正常订货。如果再次出现任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 乙方将再次没收甲方50% 的保证金并取消该权，没收的保证金处理同上。通过一级经销商的流向查询，发现药品经销商出现跨区销售的，也会根据协议进行处理，对其进行罚款或取消权。

激励与维护政策可以有效解决经销商窜货问题，奖励与惩罚都是必要的。一个通过了严格评估的经销商，各方面的能力均应该具备，如发生窜货，可能是公司后期的激励与维护不够。经销商的销售业绩良好时，公司应该设置奖励制度，如铺市陈列奖、网络维护奖、价格信誉奖、合理库存奖的功能奖等，哪怕是只有一张小小的贺卡，同样能强化双方利益和非利益的长久合作关系。如果经销商违反了规定，惩罚更是必须的，纵容经销商的行为只会让经销商不停地犯错误，最终导致经销商与企业的合作停止。

4 结论

经销商管理这一话题的探讨一直都是被受大家关注的，对经销商管理的研究也将持续地进行下去。跨国医疗贸易公司管理经销商的特殊模式是行业内值得关注的一个热点，有效管理跨国医疗贸易公司的经销商将使跨国医疗贸易企业具备良好的竞争优势，为在全球市场获得成功打下坚实的基础，最终使跨国医疗贸易公司站在世界医药经济的前端，不断发展壮大。

[参考文献]

[1]赖刚. 跨国公司在华人才本土化战略及启示[J].技术经济与管理研究，2005，2：39.

经销商合同管理篇（8）

[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）26-0101-02

经销商作为企业的重要资源，在商品流通过程中发挥着物流、资金流、信息流的重要作用。尤其在油企业中，有将近85%的产品是经过经销商完成销售的，厂家直销的比例不足20%。因此，从某种程度上来说，选择对了油经销商，也就掌握了市场的主动权。油种类繁多，消费分散，具有较高的服务性质，任何一个油企业单凭一己之力要完成消费终端的全覆盖是远远不够的，这就需要油企业选择合适的经销商。

1选择经销商的原则

1角色对应

油品牌商在选择经销商时，首先应该对经销商的角色定位有清楚的把握。应明确经销商的主要职责是什么，是负责物流配送、终端管理，或者是品牌合作伙伴？不同角色和不同等级的经销商，所给予的合作条件也是不同的。

2终端导向

在制定经销商策略时，油品牌商首先必须了解经销商（如车用油）如何将产品铺货到终端门店，同时，也要了解终端门店如何将油产品卖给最终消费者，以保证整条销售渠道的畅通。

3公正公平

在选择经销商，与经销商商讨具体的合作事宜时，应秉承公正公平的态度，奖惩明晰，让经销商明确关于奖励的条件及惩罚的要求，让经销商明确什么事能做，什么事不能做，做到公正公平，奖罚分明。

4考核全面

当一种油（如车用油）产品投入市场，品牌商当然必须重视经销商在短期内创造的油销量，但是为了企业的长期经营，还应该综合考察经销商的铺货率、终端生动化、终端陈列合格率等硬性指标。当经销商确立之后，则应通过一定的促销方式和激励方式鼓励经销商做好业务经营。

5实现双赢

经济效益是企业生产经营的最终目的。在油行业中，品牌商与经销商两者之间是一对利益共同体，因此，在制定经销商政策时，油品牌商既要保证自身的利益，同时也应该站在经销商生意发展的角度，让经销商有赢利的余地，努力实现企业和经销商的共赢，这样才能建立彼此的长效合作机制。

6稳健务实

随着油市场的日益开放，油行业的竞争也愈演愈烈，要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，油企业在做生存经营决策中，就必须保持稳健务实的态度。所以，在制定经销商政策时，特别要考虑到政策的可执行性，确定销售目标时要考虑目标的可实现性。

7合理选择

经销商的选择并不是越大越好，应该以油企业的实际情况为衡量标准，实现经销商能力与企业产品能力的匹配。实力强的经销商尽管拥有庞大的销售网络，所提出的经销条件也更加苛刻，实力较弱的经销商则不会提出太多要求，因此，应对经销商的规模和实力进行合理考量。

2选择经销商应该考察的条件

有什么样的经销商，就有什么样的市场。在产品、价位、广告投入等方面相似时，经销商对于产品的销量和口碑发挥着举足轻重的作用。因此，要使油产品快速覆盖到终端上，企业应该多方面考察，选择最适合自己发展的经销商。具体来说，在选择经销商时，品牌商可对以下几方面进行重点考量。

1考察经销商是否有合作意愿

在选择经销商时，首先必须知道对方是否同样具有合作意愿。倘若经销商对品牌不感兴趣，对合作没有意愿，那么他就不会对品牌的推广投入太多精力和资源，那么经销商所具有的实力和能力也就不能为我所用。因此，在进行合作洽谈时，应注重观察经销商是否具有合作意向。首先，观察经销商对企业人员的接待是否热情。其次，要注意从细节处观察经销商的人品。最后，还要看经销商是否在经销合同细节问题上和企业人员讨价还价。都说挑剔的人才是真正想买的人。如果经销商在价格、返利等方面反复议价，则说明其具有强烈的合作意愿。如果经销商毫不犹豫一口答应企业开出的条件，则企业必须仔细斟酌经销商的合作意图。

2考虑经销商的经营理念

经营理念主要是指经销商对油行业的认识与理解是否科学深入，其市场操作思路是否与企业终端销售的思路和目的相一致。经销商的经营理念决定着经销商本人及其经销产品的命运。企业人员在进行考察时，应重点关注经销商是否具有比较超前的经营理念。市场是瞬息万变的，只有保持灵活多变的经营理念，才能保证企业的长久发展。现如今，很多从业多年的老经销商都面临着相似的困境。他们尽管拥有硬件实力和软件实力，但是生意却越来越差，这主要与他们的经营理念不灵活有关系。相反，另一部分经销商，尽管他们比那些老经销商实力要弱，但是由于有超前的经营理念，灵活的经营手段，生意反而越做越红火。因此，在选择经销商时，企业应重点关注经销商的经营理念，保证油产品的销售渠道畅通。

3考虑经销商的经销实力

首先，必须考察经销商的整体经营能力。企业人员可以通过观察经销商的门面规模、库房规模、库存资金，通过网络、询问等方式调查经销商在市场中的知名度、市场占有率及客户数量等来对经销商的整体经营实力进行判断。如在商讨中经销商透露某类油产品销售较旺，企业人员可以实际深入该产品的终端市场进行实地考证，考察经营商的真正能力。其次，在对经销商的整体实力有所了解之后，企业人员应该鉴别经营商的经销实力是否符合公司产品销售的需要，是否能够为企业开拓市场提供真正的帮助。

4考察经销商的市场能力

市场环境是瞬息万变的，经销商必须对当地市场有深刻的了解，随时掌握市场动向，为开拓市场做好准备。经销商的市场开拓能力，主要反映在销售人员的素质、配送能力以及大客户开拓能力等方面。如团购销售能力，特殊单位的采购订单，经销商的市场服务能力和意识等。要考察经销商的市场能力，企业人员可以通过询问经销商员工、二级经销商及商品客户相关情况，或者追踪经销商的送货车等方式来达成了解。同时，企业人员也应该综合了解经销商目前的经销品牌的销售情况和市场能力，结合多方面因素进行综合分析。

5考察经销商的管理能力

目前，尽管大部分经销商是个体经营，但倘若某些基本的管理做得不到位，也会对油产品的销售造成影响，因此企业人员在选择经销商时，还是应该适当了解经销商对库存、账务、人员、信息等方面的内部管理能力。在库存产品管理方面，经销商应该能够使用专业的管理软件，实施分类码放，便于清点，每周对库存盘点一次；在人员管理方面，要保证人员分工明确，有基本的员工管理制度；在账务管理方面，能够建立基本账目，实施收支两条线，对应收账款有明细等级，若经销商没有建立欠款明细，则说明其账务管理比较混乱；在信息管理方面，要看经销商是否建立了条理清楚的客户档案，是否对客户实力、进货量、进货周期等资料有详细记录，如果这些信息资料记录不清，则说明该经销商信息管理比较混乱。

6考察经销商是否处于企业的管控范围之内

一般而言，一级城市的油企业是利用其驻地机构直接进行一部分油销售，在二三级及以下城市，则基本上是经销商在处理油的销售事宜。要保证经销商能够把生意做大，就要求厂家能够对经销商具有一定的管理和控制能力，否则，经销商则可能出于自身利益考虑违反厂商规定，破坏价格体系，超地域范围经营，影响终端的开发与销售，给厂家带来严重的负面影响。因此，出于安全方面的考虑，在选择经销商时，应该保证企业具备对经销商的管控能力。可以了解该经销商在当地油同行中的评价，了解其是否有低价、窜货等记录，以慎重选择。

3结论

目前，在油行业中，经销商已成为经营链中的重要组成部分，也是企业开拓油市场的不可或缺的合作伙伴。油企业要选择合适的经销商，必须依据油的市场特征和企业思路来进行，从而与经销商建立一种共同合作和协同发展的关系。只有努力引导经销商与油企业共同发展，才能最终实现企业的根本利益。

参考文献：

[1]经销商选择与评估流程优化[J].中国商贸，2003（12）

[2]胡景香企业与经销商关系分析[J].科技情报开发与经济，2009（35）

[3]选择最佳经销商的六大另类法则[J].中国汽配市场，2011（1）

[4]周清如何发挥经销商管理在深度分销中的作用[J].中国商界（下半月），2008（7）

经销商合同管理篇（9）

一般而言，产能在50万吨以下的水泥企业，主要销量都要通过经销商来完成。当企业产能超过100万吨时，经销商就无法成为可依赖的主要渠道成员，水泥企业必须建立自己的销售队伍来完成销售目标，确保未来的可持续发展。

但水泥企业依然需要借助经销商来消化日益扩大的产能问题，他们在某些方面依然具有优势，比如他们对传统市场，也就是传统的建筑公司、项目部经理，拥有持续开发能力。这些客户虽然随着建筑工程的变动而变动，流动性比较大，但是绝大多数长期处于经销商的销售半径以内。加上建筑公司客户念旧情结浓厚，喜欢垫资的销售结算方式，因此经销商在这一类客户资源中拥有一定的优势。

由于水泥企业的销售半径要受到运输半径的限制：在山地丘陵地带，如果靠汽车运输，销售半径基本局限在300公里之内；在平原地区，即便依靠火车、轮船等运输厂销售半径通常也小于600公里，业务员和经销商处于同一销售区间，同台唱戏，客户资源相互交织共享，并经常在同一个客户那里狭路相逢――通常只有直销业务暂时无法企及的边远市场，才交给当地的经销商单独经营。

业务员直销体系与经销商体系并存，必然要产生冲突，而胜利者往往是经销商，因为他们有两大价格优势：

1．价格底线存在差异。

经销商一般可以享受幅度不等的“优惠政策”，而企业的业务员则承担着维护市场价格稳定的重任，在价格底线上一般都高于经销商。

2．增值空间的不同。

水泥产品不适合长期库存，及时运输非常重要。水泥企业一般不购买运输车辆参与运输，而是让水泥经销商参与进来：经销商自购车辆，或者与物流公司建立长期合作，来保证售出水泥的运输。

经销商从销售到运输的“一体化”销售方式，比仅有销售功能的业务员更容易操控市场。比如，经销商在客户竞争中，可以放弃产品利润而只赚运输费，这对于业务员和运输力量单薄的经销商来说，有着巨大的价格优势。

由于很多水泥企业在销售管理方面还处于起步阶段，缺少解决上述问题的具体管理措施，也有的企业有措施，但怕麻烦(或找借口)，最后打压业务员了事，造成在“抢单”冲突中，业务员总是败兴而归，经销商则依旧威风。

对策

抢单虽然不会给企业带来致命危机，但是对于销售效率、市场发展，则有百害而无一利。因此，把经销商管理纳入企业销售管理的范畴之中，加大违纪处罚力度，是解决问题比较稳妥的做法。

一、推行客户管理制度，统一管理经销商的客户

该政策的目的在于管理经销商的产品流向，防止大家抢单或窜货。

这种带有二抄后路二色彩的政策势必会遭到经销商的反对，甚至是强烈抵制，厂家必须做好充分的思想准备并下定决心。

1．在操作上，厂家要成立专门的部门，比如“经销商市场客户管理部”。经销商必须在“管理部”建立详细的合同客户档案，包括单位名称、法人代表名称、联系方式等。所建档案是销售部为经销商供货的依据，当然也能让销售部门详细了解经销商的市场资源现状。

2．“管理部”严格按照经销商的合同指标安排货源，并管理和监控经销商申报的客户合同供应量、月度供货计划等指标。如果经销商的销量超过了合同供应量，则要调查超额原因并派人调查求证。

有了管理部的数据，就能根据业务员与经销商、经销商与经销商之间的客户资源和客户变动情况，判断谁是市场冲突的挑起者。

二、实行信息优先管理，保护多劳多得者

1．执行信息申报和通报制度。

不管是业务员还是经销商，必须将自己的市场开发信息第一时间向销售部领导申报(最好由专人负责)。申报方式可以多样化，比如可以先通过电话、邮件、短信、传真等方式，但最后必须以填写申报表的实物原件为准。

信息申报的管理人员获得申报信息之后，应在规定时间内(比如30分钟)验证此客户是否已经有人申报，并及时明确答复申报人员。管理人员还需进行信息通报，比如在每周销售例会上以书面形式通报，以免大家跟单“撞车”。

2．保护先人者。

不论是业务员还是经销商，一旦申报市场信息，原则上就会受到制度保护。

当然，这个过程中要注意核对客户资料，防止因大家的表述方式不同而导致重复申报同一个客户。

3．根据业务有利原则适度调控。

为了提高业务的成功率，公司可以根据具体情况对特殊项目进行调整。比如，规定区域经理或销售经理有权突破“保护先人者”制度，但必须征得当事人的同意，并给先申报人以适当补偿。

三、制定市场维护制度，严惩低价冲突挑起者

1．严禁打价格战。

用经济手段严厉处罚压价抢市场的业务员和经销商，处罚措施一定要明确和细化，并形成制度。今后按制度执行，也能以理服人。

2．制定其他人员替代正在执行合同人的具体细则。

由于业务员承接业务必须现款现货，而客户由于资金等原因，要求垫资供货，这就突破了业务员的权限。这时在销售部门协调下，经销商可以接手业务员的业务。

但有一点必须要防范：经销商今后极有可能利用这一规则，以优惠为诱，怂恿客户提出业务员难以接受的条件，借机“掠夺”业务员的业务。此类现象的查证难度很大，难以制定明确的执行细则来管理，但一旦他们的行为露出马脚，则严惩不怠。

3．加强价格控制。

价格差异过大，为业务员与经销商之间、大小经销商之间争抢客户创造了条件。厂家必须制定市场销售的最低价，不让业务员与经销商在价格上形成太大的差距，减少价格竞争的可能。

通常销售管理部门根据市场价格、利润、运输费用情况，不难对某个市场制定最低销售价格。对待政府形象工程等特殊用户需要走特殊价格，则必须得到销售经理的特批。

在水泥企业的“恶意渠道冲突”中，主要包括窜货(包括倒货)、冒牌造假、“短包”(即缺斤少两)这三种。

其中，窜货在经销商的恶意冲突中是一种比较普遍的行为；造假冒牌，一般大中型经销商都不会参与；送货中出现的“短包”问题，一般也是少数运输司机“铤而走险”而为；因此，本文主要讨论经销商的窜货问题。

窜贷方式

1．在销售区之间窜货。

由于不同区域存在价格差异，经销商利用掌握运输工具、厂家无法有效控制运输过程的便利条件，进行区间窜货。比如，把甲地市场的水泥发往

高价市场乙地，而且在乙地以低于业务员的价格出售。

2．面向高价合同客户窜货。

由于竞争的需要，企业可能支持经销商对特殊用户实行低于当地市场普遍价的“特价”，甚至低于经销商的“优惠政策”价格。而经销商往往假借该特殊用户的需求，将特价水泥供给其他客户。

3．窜货到家门口。

经销商利用自己的“销量优势”获得了低于企业零售价的优势，于是在企业附近“摆摊设点”，与厂家抢夺实力小的经销商和上门购买产品的现金客户，俗称“卖票”，在四川则称之为“票串串”。

比如，一个水泥企业年产100万吨，几个大型经销商采取联合“团购”的形式，与企业签订了一份合同：每次现金下单500万元，价格上比企业同期执行的最低价(特殊项目价格除外)还要低15元／吨。随后，这些经销商一边向自己的客户出售水泥，一边派人在企业厂门口以低于最低出厂价5元／吨左右的价格，拉拢前来厂部直购水泥的用户。―他们热情“卖票”，企业的现金流量却大大减―少了!

窜货成因

1．水泥企业在销售管理中，一般只管“收钱、开票、出货”，根本不管经销商把产品卖向了何方，更不管经销商的客户在哪个区域、合同量是多少等问题。企业对售出产品流向的管理不力，使得经销商成功地实现异地、异户窜货。

2．销售部门应经销商的要求开出“特殊”价格产品的时候，很少有人过问该“特殊用户”是否存在。企业对“优惠”和“特殊”价格政策的执行和监控不力，使得经销商有机可乘。

3．水泥经销商的文化水平普遍较低，在经营中惟利是图的短见行为比较突出，一般不会把今天的利益放到明天去取；而且都是老扛湖，善于投机钻营，并拉拢销售部门的一些人“共同发财”。

4．绝大多数经销商往往又是水泥运输商，双重身份集一身，更是“想窜就窜”。

对策

要防止经销商恶意窜货，主要通过加强对经销商客户的监控，以及对价格政策的系统管理来实现。

一、推行客户管理制度，监控产品流向

上文“抢单冲突的对策”中的第一部分对“客户管理制度”的建设已有表述。另外还可以通过单据信息资料进行监控：

水泥企业通常将产品运输签收单据作为结算运输费的最直接凭证。“经销商市场客户管理部”可以检查票据的签收签名、印章等单据信息，来监控货物是否送达指定客户手中。

当然，也有经销商利用造假来逃避监控，所以不时地抽查(验证订单客户和订单规模)往往能起到威慑作用。

二、加强价格管理，防止优惠政策“助纣为虐”

经销商如果把优惠价格拿来和企业争夺现金客户、在供客户，显然违背了企业实行优惠价格的初衷。

1．加强管理，防止内外串通。

在国有企业改制以后，内部人员与经销商串通的现象普遍有所收敛或转入地下，但是仍然没有杜绝，比如，监控产品流向的管理人员帮助或默许经销商伪造客户信息；打击“卖票”的工作人员睁一只眼闭一只眼等等。这些都需要通过整顿队伍、严肃纪律来杜绝。

2．加大对运输过程的监控，防止“明修栈道，暗度陈仓”。

在成本优先的原则之下，首选火车运输。因为采用火车运输，避开了经销商的物流功能，也更有利于企业控制产品流向。

如果只能选择汽车，企业可以采取集中运输商的方式，即选择某个经销商来承接大宗运输业务，这时可以加大对该运输户的“利益诱惑”和惩罚力度，使其不敢轻易违规。

如果要更严格地监控经销商是否按照提货单的数据将产品运给了目标客户，可以采取现代高科技来加强监控管理， 比如有企业安装GPS，实时监控。有的企业则按照传统“眼见为实”的管理办法进行监控，比如有企业实行指定联络点的按时报到制度：要求运输商按时到达企业设置的报到检查点，检查人员要在运输单据上签字，否则视为违规而将受到处罚。

据调查，这些措施非常有效，只是有些企业没有能够将这样的管理措施长期坚持下去，最后又“回潮”了。

3．改变对大中型经销商的“优惠”方式。

除了前文提到的“严惩低价冲突挑起者”的方法，改变优惠方式也是制约经销商窜货的有效选择。比如，取消直接优惠制度，改为半年结算的优惠制度；加大窜货的处罚力度，凡是敢于“卖票”的经销商，一旦事情败露，将取消半年优惠政策。

也可以采取非价格手段的奖励，比如把优惠的总价额度折算成非水泥产品的实物，如汽车、房产、出国旅游等等。

经销商合同管理篇（10）

关键词:流通企业;经营成本;财务管理;有效控制;弯道超车

Key words: circulation enterprise; operating cost; financial management; effective control; overtaking corners

中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)17-0054-02

0引言

目前商业流通企业正处于一个竞争过度的阶段,在激烈的商业竞争中,优胜劣汰成为必然。自主经营还是引进联营机制,哪个更利于经济效益的提高,理论界一直存在两种不同的声音,许多人把商业流通企业的盈利水平持续低迷,怪罪于流通企业引进的联营机制,笔者不这样认为,相反引进联营机制后,只要做好商业流通企业经营成本的控制就能让企业走上一条稳步增长的快车道。

1进货成本费用的控制

商业流通企业成本主要构成要素是进货成本。商品根据经营性质分为经销商品、代销商品、品牌专柜商品以及租赁柜台商品。

①经销商品:顾名思义,就是由商业流通企业筹集资金,自行采购并实行自主经营与管理的商品,会计上列为存货的范畴。②受托代销商品:受托代销商品是指接受他方委托代其销售的商品,受托方并没有取得商品所有权上的主要风险和报酬,不符合资产的定义。因此,代销商品应作为委托方而不是受托方的存货处理,不能确认为受托方的资产。③品牌专柜商品:通俗地讲就是联营专柜商品,是指企业与联营单位合作经营的专柜商品,商家提供场地给联营单位经营,每月按照专柜销售额进行提成,专柜装修、商品引进、商品陈列、库存的管理以及营业员的招聘与管理由联营单位负责。虽然该商品不属于商业流通企业,但是该商品营销过程中接受商业流通企业的监督与间接管理,如不定期盘点等。④租赁柜台商品:类似专柜商品,不同的是提成采用固定租金形式。在计划经济时代,商业流通企业自营商品占主导地位,经营与管理完全依靠经验行事。而市场经济发展到当今,现代商业流通企业的交易规则已逐步与国际接轨,多元化经济风生水起。聪明的商家在自有资金非常有限的情形下,运营模式中运用上了“借鸡生蛋、借网捕鱼”的经营模式,他们利用财务杠杆来撬动经营这块蛋糕,走上一条规模化、科学化与国际化的经营之路。目前商业流通企业大多采用联营专柜的经营方式,自营、代销、租赁经营的相对比重30%不到。怎样通过有效地管理,控制专柜经营成本、提升卖场经营效益呢?

笔者将重点阐述专柜经营成本费用如何控制的问题。

①品牌的引进与后期培育:对于一个商业流通企业来说,其企业的形象与商品的定位决定招商过程中所引进的品牌专柜定位方向,如奢侈品卖场与时尚流行卖场的品牌定位有本质的区别。商业流通企业品牌招商实质是根据其个性定位而进行的特色品牌的集合行为。在招商的过程中,选择联营单位时必须仔细甄别被招商对象,原则上优先选择与厂家、一级经销商(商)联营,二级商以及小商户的经济实力与管理能力都相应偏低,应尽量回避。这样,引进的品牌在洽谈合同扣率的时候才有更大的利润空间。

为引进一些国际知名品牌,商业流通企业在前期要对其实施培育与呵护,具体来说在合同扣率、费用收取等方面给予优惠,因而财务部门应制定《专柜品牌培育期实施细则》,规定培育期限与优惠的具体条件,同时,在品牌进场后通过跟踪分析其在卖场的经营情况,给予合理评价。培育期间外,要严格避免任何无条件、无原因的降扣或费用免除行为发生。

品牌专柜严格实行淘汰制,财务部门制定专柜考核指标如销售保底额、商品动销率、顾客投诉率等,对在试销期间连续三个月以上不能完成保底销售的品牌专柜一律实行淘汰(季节性商品、培育期商品除外)。

通过引进、培育与淘汰机制可以达到“放水养鱼”的目的,为商业流通企业成本控制打下坚实的基础。

②合同的管理与毛利率的控制:对专柜的成本控制主要精髓就是其合同的签订与合同后期管理,首先,我们要制定规范的合同文本,对专柜的面积、合同扣率、保底销售、结算方式以及费用的收取进行一一规范。其次,根据不同类别的商品,财务部门可以制定《专柜合同最低毛利率控制标准》,为业务部门与联营单位洽谈合同扣率提供参考依据,以保障企业最低毛利率的实现。再次,合同必须规定,品牌专柜进场的基本条件,凡是假冒伪劣与三无商品一律不准入店销售。

③实行统一的收银、核算与结算:对专柜的控制最有效的手段就是实行统一的收银与统一的核算、结算,运用先进的科学的 ERP商业管理系统,由计算机系统辅助完成收银、核算与结算工作;

④实行人性化的专柜人员管理:尽管专柜的营业员由联营单位选拔与聘用,工资与福利也由联营单位承担,但是营业员的工作地点在商业流通企业,因而企业有义务为其营造一个温馨、愉快的工作环境。适当的时候,针对专柜员工进行一些业务知识的培训,人性化的管理将成为提高员工劳动绩效的最大动力。

⑤制定专柜商品进销存跟踪制度:对于专柜的管理,还必须制定专柜商品进销存跟踪制度,有条件的单位实行单品管理。不能实行单品管理的企业,必须督促专柜建立商品进销存登记制度与交接班制度,并组织财务人员与楼面管理人员对专柜进行不定期抽查,抽查专柜商品新品上柜率与适销商品率,杜绝专柜将旺销的商品调整到其他卖场,防止联营单位因为销售不理想,不再根据季节变化与流行趋势更新商品,呆滞冷背商品充斥柜台,使得专柜成为个别联营单位的“流动仓库”。

⑥专柜的费用控制与管理:在合同中明确签订费用的收费标准与办法,对一些常规的代扣费用采取定期帐扣的方式如水电费、物业管理、广告促销费等,对于临时收费,事先去函知会,再在结算的时候进行帐扣如店庆费等。

2采购费用的控制

采购费用包括品牌柜专柜引进与经销商品进货中发生的差旅费、业务招待费以及其他费用。如果对采购费用不加以控制与管理,就会导致该费用居高不下的严重后果,甚至有可能滋生贪污与腐败。笔者认为,一方面实行严格的费用审批制度,即采购费用发生前要报批,审批同意后方可开支,另一方面必须通过费用预算来控制与监督采购费用的实际发生与超支情况,对那些无预算或者是严重超过预算的要加以限制。

3促销成本的控制

近年来,商业流通企业的竞争到了白热化状态,企业为了提高知名度,竞相打出价格牌,不计成本地通过降低零售价格来扩大销售如各种有奖销售、折扣销售、反季让利销售等。让利是把双刃剑,在增加销售量的同时,也削弱了毛利率水平,商业流通企业所支出的各种促销费用占商品经营总成本的比重愈来愈大。那么,处于微利甚至亏损状态的商家怎样控制居高不下的促销成本呢?具体办法有如下几点:1、做好促销活动的预算与事后分析:即在一定时间内通过促销将达到什么样的市场效果,对促销费用进行合理预算。围绕这个预算目标组织促销活动。促销活动完毕,商家必须对促销的实际效果,即预算计划完成的情况以及促销费用的使用情况进行跟踪与分析,并总结出经验与教训;2、选择最合适的促销手段:促销手段很多,有买送券形式、拍奖形式以及其他方式,促销的表现形式是让利,但是促销的实质是通过促销宣传推广企业,树立品牌形象。促销活动的策划应该选择多种形式组合拳,根据不同类别的商品,不同的顾客群、不同的促销时间(节假日、重大的事件发生期间如奥运会、世界杯等),选择最有效的促销方式进行促销,比如对于正价新品的促销更倾向于买送活动,对过季商品的促销更适用于打折促销;3、比较各种促销手段优劣,进行费用与促销效果的比较分析:促销手段很多,费用高低和宣传效果是不一样的,一般来说,对于大型的促销活动比如年终庆可以采用电视、报纸等媒介宣传,虽然费用偏高,但是这样宣传力度大,可以做到人尽皆知。如果是日常促销可以选择费用较低的短信促销与会员回访促销以及店内POP广告等;4、折扣与促销费用的分摊:为扩大市场占有率,商业流通企业无论采用哪种促销方式,其实质是让利,让利受益的主体是顾客。这时候,如果让利部分由商业流通企业独自承担,那么其毫无利润可言。事实上,在每次促销活动的时候,精明的商业流通企业将联合联营单位一起做促销,在经过充分沟通后,确定促销期间由联营单位承担一定比例的折扣分摊与费用。

4 资金成本的控制

由于历史原因,商业流通企业所拥有的自有资金很少,大部分的商品流动资金只能依靠从金融部门借贷而来,因此商品利息成本偏高。降低自营商品经营比重,采用联营机制,实行大面积联营专柜经营,有力地缓解了企业的资金压力。如何加强资金成本的控制,提高商品流动资金周转速度,笔者认为必须做到以下几点:(1)合理控制库存资金:对于经销商品来说,必须先做好市场调查的情况下,组织商品采购,引进适销对路的商品。在保持合理的商品结构与库存的基础上,坚持“勤进快销”的原则,定期清仓利库,避免库存损失。最理想的控制库存目标就是保证商品适销率85%以上。(2)强化商品流动资金管理,建立企业结算中心,统一资金管理、统一结算管理,对适销对路的商品与紧俏商品采取资金倾斜政策,经销商品必须履行严格的付款审批制度,代销、专柜商品实行销后40天付款的结算制度。加强资金成本的控制,提高流动资金使用效率。