精益生产管理论文篇（1）

(一)优化的范围广,精益化生产管理与传统的大批量生产不同,它的着眼点是产品的生产工序,采取相关的有效措施加强密切的供应链产品的供应和配置,从而大大地降低企业协作中的交易成本,保证产品市场的稳定需求和供给,从而实现整个大生产系统的最优化目标。

(二)质量观更优。在传统的生产管理方式中一定量的次品被看作是必然,100%的最优被认为是不可能。而在精益化生产管理中认为生产者可以很好的保证产品的质量是绝对可行的,并且具有不牺牲生产的连续性特点,因此在实际的生产过程中通过消除产生质量问题的生产环节来消除一切的次品带来的浪费是完全可行的。

(三)对员工的态度更人性化。在精益化生产管理理念中,个人对于生产的过程具有着重大的干预作用,可以充分的发挥人的主观能动性,大大的提高员工的参与意识;同时在这种管理理念中非常的重视协调,对于员工的评价都是基于长期的表现而言,具有巨大的公平公正性。

二、精益化生产管理理念在机械制造企业中的存在的问题

自日本丰田企业在上世纪提出了精益化概念之后,这一管理理念就被快速的应用到现实的管理生活之中,为企业的生产带来了巨大的推进作用,大大的提高了企业的生产效率,成为了现代机械制造企业管理发展的重要方向,但是由于理念认识不足及现实条件限制等原因,现实中的精益化生产管理模式还存在着很多的不足,主要表现在以下几个方面:

(一)生产现场凌乱杂乱。在现在的机械生产车间中,由于管理人员的水平及管理的理念都存在一定的差异,很多的管理者没有充分的认识到干净整洁的工作环境对于生产的重要作用,因此在实际的操作过程中往往会遇到一些问题,比如生产材料乱放、生产产品不能放置在规定的范围内,这些问题的存在都严重的影响生产的效率,同时也不符合精益化生产管理的需要。

(二)员工专业技术能力有限,生产效率不足。在现代的机械生产车间中,大多数的员工都不是专门的技术人员,而是从社会上招聘的劳动职工,他们对于专业性的技术没有充分的了解,也不能及时的应对生产过程中出现的问题,这就使大部分的员工在生产的过程中都是被动的工作,没有主动创造的意识,也不能对于生产中出现的专业化问题及时的进行解决。

(三)资金得不到及时的回笼,给企业的正常运转带来压力。机械制造企业是一个前期投入浩大的大型制造企业,在企业的生产过程中,由于不恰当采买材料、不合理的商品生产导致库存积压繁重,资金在一定的时间内不能及时的得到回笼,这就会给企业的正常运行带来一定的问题,同时也不符合精益化管理细致规划的原则。

三、如何做好机械制造企业中的精益化生产管理工作

精益化生产管理方式是现代企业生产的重要形式,对于提高产品的质量,加快生产速度,提升企业品质具有着重要的促进作用,已经日渐的发展成为了现代企业生产管理的重要方式,从目前来看,我们主要可以从以下几个方面加强管理:

(一)建立“精益”企业文化内涵,发动全员进行参与。在现代的机械制造企业中,精益化生产管理方式已经成为了企业管理发展的重要方向,这种方式的实行并不是简单的依靠管理者就能够轻松的实现的,而必须要把这种理念渗透到每一个工作人员的思想认识之中,才能使这种管理理念在日常的工作中发挥重要的作用,要实现这一目标就必须要加强企业文化建设,将精益化生产规定写入企业的文化要求之中,使广大的员工充分的认识到企业文化的内涵。

(二)建立统一的信息化管理平台,提高精益化生产管理水平。在机械制造企业中实施精益化管理,就必须要全面的建立健全机械制造的生产管理体系,层层分工、职责明确,把每一项责任落实到生产的个人或班组之中。将每一个个人及班组运用现代的科学技术建立在一个统一的网络信息管理平台之上,这样就可以对各方面的工作进行实时的监控,从而大大的提高管理的效率,保证精益化生产管理方式在机械制造企业中的有效运用,如在企业中推行物联网、ERP、OA协同办公、PDM、条形码、供应链管理系统等。

(三)建立高柔性的生产系统,加强对员工的技能培训。在机械制造企业中建立一个高柔性的生产系统,就必须保证企业的组成形式是灵活多样的,从而使其能够完美的适应多变的市场需求,及时的组织多样的产品生产,以有效的提高企业的市场竞争力。

精益生产管理论文篇（2）

20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕,把制造业从手工生产推进到机械化的大规模生产的新时代,同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带入了鼎盛辉煌的时期;到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件,创立了以适时生产JIT为核心,以降低成本、杜绝浪费为目标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后,在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观,甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。本论文是的管理学论文提供的参考内容。如下： 精益生产方式的成本管理模式 一、精益生产方式的理论框架 精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间也缩短一半;用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。” 二、精益生产方式下的成本管理方法——成本企划 在企业的经营核算中,成本是其经济效益的综合反映,是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此,成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈,产品的价格成为各个商家竞争的焦点,因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下,在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。 在经历了第一次生产技术革命之后,科学管理的普遍运用,使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来,成为包含生产管理的庞大体系。到了20世纪70年代,从二

精益生产管理论文篇（3）

摘 要：成本管理是老生常谈的问题，也是企业千古不变的追求。精益生产方式赋予了成本管理全新的概念，引领丰田汽车公司屡创奇迹，成为当今世界上成本最低、品质最好、效率和效益最高的汽车制造企业。JM客车制造公司一直将成本管理视为公司第一要务，采取多种成本控制措施，但在日趋激烈的市场竞争中仍因成本过高而产销量逐年下降，亏损连年增加。本文旨在通过对丰田精益生产方式概念及传播应用的研究，并通过对JM公司成本管理问题的剖析，深刻说明精益生产方式是JM公司乃至整个制造企业成本问题的系统解决方案。 论文关键词：精益生产，浪费，成本管理 一、JM公司成本管理存在的主要问题 JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。 自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2009年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在： 1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。 2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。 3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。 4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。 5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。 因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。 二、精益生产方式概念 丰田汽车公司自70年代以来屡

精益生产管理论文篇（4）

狭义的理解精益概念，就是要掌握精益理论的思想内涵，融合当前精益理论的研究成果，汲取优秀的理论思想及结构模式，对精益管理结构予以全新的界定。在做好了上述工作之后，要将优秀的具备科学效益的管理思想和生产方式结合起来，建构一个理论框架模型，为企业精益管理提供完善系统的管理模式。并通过对这种模式的应用，推动企业发展。

一、对精益管理模式的内涵理解

1、精益生产

精益生产单从字面上理解，精代表精华、精确，益代表利益、效益。精益生产内涵就是，实时创造、拒绝障碍、杜绝浪费、以零缺陷、零存量为目标。精益生产可以用在很多制造行业，它在生产制造方面，综合优良的生产方式优点，在大批量的生产环节中满足数量和质量需求；力求以低投和高产为生产宗旨。

2、精益管理

与狭义的精益管理观念不同；精益管理就是通过以人为本，以团队为核心，由顾客确定生产主体的价值形式，对其进行合理的生产和供给；在对生产主体进行研发利用时，要贯彻落实拒绝浪费的理念，贯彻这一理念的目的就是保障企业以快速、多样、个性的需要获得丰厚的利润。在精益管理中，精益二字的思想始终贯彻在企业之中，且可以在企业的每个层级应用。

3、管理模式

精益管理模式是一种由全新的企业管理、运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系，在这种模式中，价值流是管理关注的第一焦点，精益求精是管理追求的目标，以人本思想的企业文化为基石，运用系统思考的原理，在企业的战略、战术层次和运营的各个子系统中以广义的“精益”哲学理念为指导，充分吸收和运用各种先进的方法和技术手段，适应并充分满足客户需求，实现企业价值的最大化和各相关方的共赢，营造一种和谐的企业环境并持续改善，以追求完美的境界。

二、制造企业精益管理模式

1、精益管理模式的理论框架模型

精益管理模式是一种集成的科学体系，广义的“精益”哲学理念是精益管理模式理论框架模型的基础。企业经营的短期目标是适应并充分满足客户需求，实现企业价值的最大化和各相关方的共赢，企业经营的长期目标是精益求精、追求尽善尽美，创造一种和谐的企业环境并持续改善。

2、制造企业精益管理模式

精益管理模式要充分吸收利用其它先进管理模式的思想、技术，要想对企业精益管理模式进行合理的构建，需要做的有：

（1）以人为本的理论思想，企业的核心就是员工，对员工予以高度重视，重视其思想、重视其感受；使员工对企业有归属感，可以更积极的为企业效力，以此获取更高的经济效益。（2）创新意识理论思想，一个企业得以发展的重点就是具备创新意识，要对整体布局有一个全新的认识，创建学习型的组织结构，吸取先进技术的同时，要刺激思想理念，为企业创造出更多的新鲜思想。（3）制定具备特色的企业战略，在激烈的市场竞争中，具备特色是一项重要的技能，特立独行的企业战略不仅可以对为资金打下基础，在客户的价值观念上也是更有优势的。（4）完善设备管理模式，在企业生产中，先进的技术设备可谓是引领企业的旗帜，摈弃老旧的机器设备，走出传统制造理念；在企业的河流中，拥有自己先进一流的设备，投入到生产中，可以为企业带来瞩目的效益。

3、制造企业精益化实施方案

（1）、精益化成功的关键因素

企业精益化的核心是意识变革、培训、改变组织结构和运行模式。将企业的经营管理由部门为基础，再造为以工作团队为基础，使企业生产经营管理从以职能部门为基本单元转换为以团队为主，职能部门为辅的新的企业组织结构和运行模式。

（2）、制造企业转化成精益企业常见的障碍有：

高层管理部门对精益企业的战略缺乏了解，缺乏转化成精益企业的专门技巧和知识、文化修养、自尊心、组织机构方面的惰性，不愿授权给下属人员，害怕因变革而失去权利，“这里行不通” 综合症等等。

4、基于对制造企业精益化的障碍分析，制造企业精益化成功的关键因素有以下五个方面，战略观点；强有力的生产线管理；由专家培训并取得专家的支持；有挑战性的目标；紧迫感的思想理念

三、企业精益化实施方法

实施精益化改造是一个循序渐进的改善过程，本文在研究现有理论资料基础上结合企业管理的实践经验，总结了10个步骤，企业可以遵循以下10个步骤，运用PDCA管理循环，循序渐进地推进企业精益化改造进程。

1、找出一个企业变革的动机；2、寻找到一个可借鉴经验的企业，聘请一个经验丰富的顾问或委托一家权威的企业咨询机构，帮助理解精益技术并加快实施速度。3、公司的领导层抓住或者创造一个机会，在整个公司范围内促使实施变革，采取行动。4、通过专家培训，在企业中建立精益意识。首先，企业高层管理者要认识到企业精益化是21世纪的经营战略，认真了解和学习精益思想，把企业发展瞄准精益企业的战略目标，制定一个共同愿景。5、选取一个样板车间，从现场管理入手，实施精益化改造。生产车间变得有条不紊，每台设备、每套工具、每个零件、存放物品的每个容器都有指定存放位置而且有明显的标识，工作流程有清楚的示意图，不管是专业还是非专业的人员都能一目了然，消除所有潜在的不安全要素，使作业简化和标准化，消除明显的浪费和不合理的作业。6、运用价值流图析技术，对物流和信息流进行分析，迅速改进。对目前生产的产品进行价值流分析，做出现状价值流图，识别增值和不增值活动，改进工作从减少不增值活动开始。7、改善加工流程。按精益企业的要求，改善工厂布局，使工厂基于产品组织生产。8、准时生产（JIT）。建立拉动式生产体系和看板管理。9、在生产中充分运用现代 IE 技术，确定生产节拍。按客户需求速率生产，不断减少生产批量、生产准备时间、交付周期和库存。10、建立 ISO9000 质量保证体系，实施全面质量管理，推进企业质建设。

文章本着“综合也是一种创新”的朴素思想，尝试着构建了一种精益管理模式，希望能够对企业实践起到一定的指导作用。要建立一种新的管理模式，作者深知自己的理论水平和实践经验远远不能胜任，但是鉴于多年来一直在制造业从事管理工作，对精益思想的重大意义有更深的理解，所以非常渴望能为精益思想的推广应用尽自己的微薄之力。

精益生产管理论文篇（5）

中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)09(a)-0189-01

1精益生产概述

精益生产最早起源于日本的丰田公司,企业中无处不需要精益生产方式。在1985年,麻省理工大学实行了专门研究日本丰田汽车公司的“全球汽车调查计划”。这一调查结果显示丰田公司实行的“Lean Production”生产方式,可以有效地提高丰田公司的汽车产量,后来这种生产方式被称为“精益生产方式”。

精益生产结合了批量和单件两种生产方式的优点,有效避免了生产资料的浪费和缩短了产品的生产周期,提高了产品的生产速度。精益生产侧重于对客户需求的满足,将客户的需求与产品的生产力相联接。

2六西格玛管理概述

在1987年,六西格玛管理理论起源摩托罗拉公司,然后联合信号和通用公司将六西格玛管理理论进一步完善,最终在全球企业当中掀起六西格玛管理热潮。六西格玛是一套方法体系,帮助企业提高产品质量、服务水平、生产资料的利用率和资金周转速度,其主要采取定义、测试、分析、完善和调节等方法来完善企业生产流程中存在的不足[1]。

六西格玛管理主要包括三个层次的含义:第一,六西格玛管理是针对企业服务业绩的一个统计数据;第二,六西格玛管理是以数据为基础,完善企业产品质量的管理方法;第三,六西格玛已经从理论发展成为一种哲学思想,一种企业战略。

3精益生产和六西格玛比较

3.1 管理思想的异同

精益生产与六西格玛管理方式的最终目标都是实现完美的管理,只是精益生产是实现周期、资料利用率等方面的完美,而六西格玛管理是追求质量方面的完美。这与两种管理模式的起源有着直接的关系。精益生产起源于日本,其管理思想必然受到日本管理思想的影响。六西格玛起源于美国,其管理思想也会受到美国管理思想的影响。日本管理思想强调集体的作用,积极地调动员工积极性,而对个人的技术、专业性的重视程度不够。美国管理思想则恰恰相反,其认为个人技术、专业完全要胜于集体的力量,并制定了严格的技术、生产、操作和检验标准[2]。

3.2 管理模式的异同

精益生产和六西格玛管理都是以流程的管理为研究对象,这与PDCA模式相似。精益生产从宏观角度出发,以系统为基点,充分考虑价值增加流程对企业整体价值链的影响。六西格玛从微观角度出发,以项目管理为基点,通过有效实施DMAIC程序,循序渐进的实现企业预期目标。

3.3 流程改进方法的异同

精益生产和六西格玛管理都以持续完善流程为主要方式,两者都认为一次调整是不能实现生产流程的全面完善的,必须采取不间断的评估、分析和完善。两种模式对企业流程改进方法方面存在不同。精益生产注重策略方面的不断完善,以目前所拥有的技术为起点,实现产品质量的提高,服务水平的升级,减少了成本的投入。六西格玛管理则注重突破性创新,无论任何项目都必须进行突破性创新,这就需要大量的前期财政投入。

3.4 问题解决方式的异同

精益生产和六西格玛都强调对问题的有效解决,只是两者侧重点不同,导致解决问题的方式也存在差别。精益生产对问题采取迅速、直接的解决方式,有效的实施经验管理。六西格玛对问题采取层次分析、定量分析等量化分析方法,将问题标准化、模块化,避免了经验主义,将所有的问题的解决都建立在数据的基础上。

4精益生产和六西格玛整合

4.1 精益生产与六西格玛管理的整合途径

4.1.1 理念整合:六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导

精益生产强调企业的效率、管理环境,但其需要有持续改进的理念支撑并不断进行升级。六西格玛管理是界定(定义)―测量―分析―改进(设计)―控制(验证)―再界定―再改进模式,最终改变每个人的行为方式。六西格玛创造一种能持续发展、有自适应机制的精益企业文化,这种文化是实现精益生产升级的内在驱动力。

4.1.2 改进方法整合:DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同

六西格玛管理的优势是运用各种统计工具,以公司业绩,核心流程为研究对象,找出其中存在的不足,有针对性的进行改进。因此,六西格玛主要解决公司的稳定性和流程最优化问题。

精益生产的特点是快速、有效的解决非数据的问题。例如减少更换模具时间、改善生产场地布局、改进硬件工具等。

六西格玛和精益生产的结合,将统计分析与逻辑思维有效结合并发挥各自优势,从而有效地识别,消除因为质量变异和周期过长导致的浪费。

4.1.3 业务流程整合:形成持续改进机制

“精益六西格玛”分为启动―项目选择―快速流程变革―战略绩效提升―持续性改进5个阶段。在启动阶段,强调高层领导的高度重视与亲自参与,建立责权机制;在项目选择阶段,着重于一些与客户关键质量因素以及与创造顾客价值有着最直接联系的项目;在快速流程变革阶段,针对主要矛盾,快速重新设计相关的关键流程,初步取得明显收益;在战略绩效提升阶段,奠定精益企业流程再造(BPR)的软硬环境和物化基础;在持续性改进阶段,推动企业领导行为的变革,逐步形成优势企业的核心竞争力。

4.2 实施“精益六西格玛”的注意事项

4.2.1加强沟通

在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中,加强沟通,能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播,减少实施的阻力。

4.2.2 重视理念的转变．塑造“精益六西格玛”企业文化

“精益六西格玛”强调以事实为依据,以数据为基础,其对员工的要求更高,更严格。“精益六西格玛”的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力,培养精细管理的意识和思维。

4.2.3 “精益+六西格玛”不等于“精益六西格玛”

精益生产与“六西格玛”管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论,因而,“精益六西格玛”不是两种理论方法的简单叠加,如果是两种系统的并行合并,结果只能产生1+1小于2的效应。“精益六西格玛”管理模式要求企业建立一套与之相适应的一体化的管理方法与机构。

精益生产管理论文篇（6）

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 08. 017

[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）08- 0031- 01

在精益建设理论之下，如何实现对施工成本的控制，以下从精益思想理论的核心出发， 介绍精益建设的有关基本理论，分析施工项目成本控制以及管理中存在的局限性，并提出有效控制施工企业成本的对策。

1 精益建设理论

精益建设也被称为精益建筑、精益施工等，在建筑中包括线路、管道以及设备安装、土木工程建筑、装修装饰3个方面内容。精益思想，其基本原则包括正确确定价值、价值流流动、识别价值流、需求拉动生产以及尽善尽美，也正是这些原则，使得精益建设在现代企业施工成本控制中具备适用性，通过不同专业的分工配合，实现用户的需要。

2 精益建设在施工成本控制中的作用

在建筑企业施工中，对于施工成本控制不仅是项目管理中的重点，而且施工成本控制也是提升施工质量的关键。将精益建设思想应用到施工成本管理中，可以消除浪费，在企业施工成本管理中取得较好的应用成果[1]。建筑施工企业中，由于其生产依然存在着重复与循环性，因此对于其供应链以及价值链思想，在精益生产理论中都可以通用；还有就是在建筑施工中，对于施工中的装配化、工业化发展趋势，也可对装配化生产的工序进行合并和分解[2]。再有就是由于建筑产品的特点，更利于实现精细生产，因此在施工成本管理方面，也更容易利用精益建设思想，完成对施工成本的控制工作。

3 当前施工成本控制的局限性

对于当前施工成本控制管理中，还存在一定的局限性，不利于实现对施工成本控制的优化。①就是对于当前施工成本控制中，并没有从价值流角度对施工成本进行控制，并且其施工成本控制方面，还在依据组织机构职能、权限以及目标任务划分责任，这样就导致责任控制系统显得不利于管理，纵横交错的责任交织，导致管理困难度加强[3]。②在当前的施工成本控制中，忽视流动活动是基于业主的需求价值而创造的，而是将所有活动都认为成增值转换活动，不仅限制成本控制效果，还降低施工成本控制效率。③就是对于当前企业在建筑施工成本控制中，管理者会认为整个项目成本为最小化的，能够通过转换活动实现成本最小化，然而这样的成本管理方式只能实现对于局部的优化，而不能实现对整体成本的优化。④就是在施工成本控制中，其目标就是把成本控制在企业的预算内，且所有成本管理活动都在围绕此目标进行，不仅不利于施工成本管理的提高，还不能实现对施工成本尽善尽美的管理。⑤在施工成本管理之中，只针对施工生产成本控制，忽视对项目供应链的成本控制，只是对施工最后进行成本控制，忽视对施工项目材料以及库存、成产等多个过程中的成本控制，不能有效控制施工项目成本。

4 施工成本控制中应用精益建设理论的对策

对于施工成本控制工作，是降低企业施工成本提升施工质量的关键，由于精益建设理论与施工成本之间存在一定的适应性，因此应用精益建设理论对企业施工成本进行控制，不仅可以降低施工成本，还可以提高施工成本控制水平，具体执行对策如下：

（1）精益建设在施工成本控制中，不仅考虑产品生产以及产品生产过程中的成本，而且还会改进成本管理手段，将成本管理与建筑生产相结合降低成本。精益建设理论在成本计划、控制、成本核算以及成本分析等角度，都对施工成本控制起到一定的影响，因此精益建设中的成本管理，应该从施工规划与设计、生产以及整个价值流中进行，从而构建支持精益建设的成本管理体系，在施工流程、施工要点处进行分析研究，从而正确理解精益建设的思想，提出合理的成本管理体系，将多种成本管理方法与精益建造的思想融合，促进施工成本管理的提升。

（2）对建设施工项目管理进行总结归纳，在借鉴现有成本控制方法的基础上，得出有效的精益成本管理方法，并可以根据建筑施工产品的单件性，在设计的前期系统化分析用户需求， 使客户需求更加具备全面化与专业化，并且可以在项目施工设计的初期阶段，就明确客户需求，让施工设计方案能够更好地体现出用户的需求。

（3）在施工成本控制中，可以根据生产现场的特点，重新审视建筑生产过程中建筑产品的根本特性， 改进建筑生产流程，提升建筑产品的确定性，根据建筑组织特点， 按照精益思想， 实施基于精益原则的建议，最终提高建筑生产成本控制水平。

（4）在精益建设理论之下，对于施工成本控制中改进学习以及信息反馈资料，提升团队的作流空间，使其避免条件限制，改进施工工作流程，改进信息流通率， 使得生产流程透明度化，按照精益思想， 实施基于精益原则的建议，建筑施工成本管理中信息的透明度，促进建筑业成本控制中应用精益建设的进度。

5 结 论

综上所述，在行业生产中，为降低建筑企业的生产以及施工成本，可以采取精益建设理论，优化企业的成产管理方法，制定不同的成本管理策略，结合建筑施工中的生产理论与精益建设思想原则，对其进行施工成本控制，不仅可以提高建筑施工企业的成本管理水平，还可以推动施工成本控制技术的提升，值得在实际中应用。

主要参考文献

精益生产管理论文篇（7）

一、绪论

精益生产方式来源丰田生产方式，是美国麻省理工学院以汽车工业这一开创大量生产方式和精益生产方式的典型工业为例总结出来的。这种生产方式在上世纪90年代引入我国之后，中国制造业开始广泛学习和试图导入此先进生产方式，取得了不错的效果，我国学者结合我国生产方式对其理论和应用展开广泛的研究。

1.理论研究方面。我国学者对精益生产的内容进行了研究，内容包括其概念、特征、范畴等。赵晓波，周兆英（1997）系统地介绍了丰田生产系统，比较早的介绍了精益生产方式。李润茹（2005）介绍了精益生产方式的内涵与特征、精益生产方式的原则及其优越性，并指出这种生产方式是可以迅速提高生产制造技术水平的一种手段。张含琦，邓涛（2004）比较详细地介绍了精益生产方式的内涵与特征，并结合我国的现在提出了一些新的思维方式。

除了对精益生产方式的概念、范畴等内容进行研究之外，学者们还研究了关于其哲学体系、全面质量管理、并行工程、拉动式准时化生产、实施基础、实施策略等方面的内容。邓修权，齐二石（2000）研究了如何设计精益生产方式拉动式准时化生产系统的程序。肖智辉、党新民、刘胜军（2002）和龚其国，赵晓波，王永县（2001）都比较系统地介绍了JIT生产控制策略的研究现状与进展。王玖河（2002）则提出了要注意对精益生产中质量控制的理论进行了分析，并提出了要一些对策。

2.实践研究方面。实践研究方面主要研究了我国企业深入实践精益生产方式的前提条件和影响因素，结合我国企业实践精益生产方式进行了总结，探讨了我国企业实践出现的失偏，并针对失偏提出一些建设性意见。齐二石（1997）在详细介绍了丰田的精益生产方式之后，比较早的提出了认为我国也要大力实践这种生产方式，并对我国应用这种生产方式应该考虑的因素进行了分析。孙绍亭（2003）认为精益生产管理应该要贯穿到整个企业管理中，以提高企业的精益管理的意识，可以给企业带来好的效益。张冬匀（2008）介绍精益生产理论之后，详细论说生产现场改善方法在精益生产中如何实践。

在论述实践的必要性之后，我国学者更多从案例方面进行研究，以发现一些共性的经验。文风，黄杰（2007）结合了供应链思想，对精益生产方式在供应链环境下的实施问题进行了探讨。胡适，蔡厚清（2010）研究了如果在我国企业中将精益思想贯穿于成本管理体系中并加以优化以降低成本。

综上所述，我们得出一个结论：我国学者只对精益生产方式理论、国内如何实践精益生产方式等方面进行了基础研究，非常局限。而关于我国企业如何深入推广精益生产方式及其中国化以做到神似、实施过程中相关对策问题方面的研究仍还处于初始阶段，尚需进一步探讨。

3.我国企业实践精益生产方式的必要性分析。当今我国的市场情况与丰田公司在提出精益生产方式时所面临的市场情况是非常相似的：随着市场日益成熟，竞争越来越激烈，使企业面临各种挑战，而企业的生产技术水平低，资源资金短缺。但在全球化进程中，我国市场的优势是市场需求及其增长潜力极大，劳动力丰富且廉价，这给我国制造型企业带来了无限机遇。但我国企业在生产制造方式上存在极大的缺陷：以高能源损耗、过度依赖劳动力的粗放型管理方式来获得企业的增长，生产效率低下，从而企业发展缓慢。为了使我国制造型企业能在市场竞争激烈的今天立于不败之地，提高企业的经济效益，在我国企业中进行深入学习和推广精益生产方式，改进企业的管理方式、手段、工具是非常必要的。

二、我国企业在实践精益生产方式过程中存在的失偏

一部分企业在实行精益生产上获得了较大的成效，但是还有部分企业由于实施过程中的一些问题，导致结果不甚理想，甚至产生负效应（据相关资料显示：有1/3的企业因为实施精益生产而产生了负效应）。导致这种结果的原因有很多，如：实施中的偏差、行业特点、文化差异等，其中怎样正确解读精益生产是要解决的核心问题。具体来说，国内对精益生产的认识有失偏颇表现在：

1.JIT的失偏。有些企业认为精益生产方式仅仅是看板管理和准时生产的问题，单从形式去模仿看板管理，这是不可取的。我们知道，JIT是精益生产核心问题之一，而拉动生产是JIT的主要方法。但JIT与另一支柱人员自主化和改善须形成系统才能发挥整体效益。

2.精益生产方式的推广基础。推广精益生产方式首先对连续改善进行切入，因为精益生产方式是以连续改善为基础与条件的。

3.整体系统化的失偏。我国有的企业单独安排各职能部门实施全面质量管理、技术改造、IE工程、CIMS工程，各行职能没有形成一个整体的系统，而有些企业管理者认为只需IE工程师担任实施精益生产方式的职责，与其他职能部门无关，以这种方式实施精益生产方式是行不通的。我们知道精益生产方式的推行可从局部入手，但不能孤立地只对某一部门进行，须以切入点开始进行后巩固成果进而全面展开。形成以IE为支撑技术的统一思想的管理模式，集各部门参加配合精益生产方式的实施。

4.组织结构的调整问题。精益生产方式是一种本着消除浪费原则的新的管理模式，因此有必要对企业繁琐的流程进行重组优化，为精益生产方式的运行提供一个更好的环境，进而建立新的精益组织结构，把过去金字塔式的组织结构改为开放合作的面向过程的团队组织及学习型组织，由此合作和多重管理的成本将会得到降低。

三、改善我国企业在实践精益生产方式过程中的方法及对策 我国企业向丰田公司学习的难点在哪里，如何从形似到神似？因此，我们应从学习精益生产方式的精髓开始，使企业的管理体制、思想观念、组织机构设置等与精益生产方式相适应，建立适合于我国企业的精益生产方式管理模式。成功实施精益生产方式，在吸取国内外企业经验的基础上，在实践精益生产方式的过程中应采取下面三种对策：

1.应对企业全体员工进行关于精益生产方式内容的培训，组织员工研究探讨世界范围内的企业在推行精益生产方式过程中的成功经验与失败教训。确立员工的主体地位，增强员工的责任意识，培养员工独立解决问题的能力。

2.坚持从规划入手，试点成功进而全面展开。根据企业的情况，制定出精益生产方式的计划，有步骤地从试点入手实施，并逐步推广。采用目标管理方法，调动员工的积极性参与精益生产方式计划的实施，对计划进行细分，使计划的任务落实到每个员工上，并形成反馈机制，从而不断改进精益生产方式的实施。

3.不断追踪新技术与及时更新软件，并得到管理层的充分支持。追踪新技术必须要对生产车间的文化进行变革，为了更好地追踪新技术，须采用新的企业资源计划（ERP）系统来简化复杂的目录编号系统。在实施ERP系统前需对软件是否符合企业的会计、采购和生产需要进行评估。而软件的更新要对专业工作人员进行调整，因此也要对工作人员进行培训。

四、总结

虽然精益生产方式是由日本丰田公司首先提出的，并应用于他们的汽车制造，有明显的本土化及特色，但只要我们认真深入探讨以做到神似，应用于我国企业是毫无疑问的。因此，我国企业要成功实施精益生产方式，须在吸取世界各企业实践精益生产方式经验教训的基础上，从学习精益生产方式的精髓开始，从试点入手，并对企业员工进行培训，使企业的管理体制、思想观念等方面与精益生产方式相适应。

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精益生产管理论文篇（9）

[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）09-0128-01

随着改革开放的进一步发展，很多国内企业都面临着激烈的竞争，具有先进管理手段和优良设备的国外大公司进驻中国，对我国的市场有利有弊，在巨大威胁面前需要我们的企业进一步完善自己，不能够依靠低廉的原材料和劳动力来占据市场，也不能再无视大量占压的库存资金和较低的产品质量，这些都会使企业面临倒闭的危险。

在我国各企业内部进行必要改革，推动优秀生产管理经营方法是很有必要的，精益生产方式就是其中较先进的一种，在其进行的过程中，不仅仅有生产经营上的变化，也对整个企业的管理制度制定有指导意义，全球很多知名企业都是此管理制度的受益者，它代表着管理相关技术的一个大飞跃，对各种变化的市场都有很好的适应性，主要体现了逆向思维和风险思维，提倡以人为本，追求尽善尽美。

一、精益生产方式相关概念

美国麻省理工学院中国际汽车相关的几个专家对日本丰田公司“Just In Time”生产方式给予了高度的评价，其总结出“精”和“益”两方面的内容。对于“精”来说，是对生产资源的精简，不对产品的原材料进行过度的囤积以减小运行成本，在进行生产的过程中只需准备必要的产品；“益”顾名思义就是生产效率和经济性，用较少的成本产生较大的效益。精益生产从日本开始发展，二战后的日本材料短缺，市场经济的大背景促使其形成了精益生产的理念，慢慢发展为一种生产管理体制，甚至是一种文化。

精益生产的实质过程就是管理的过程，优化人事管理组织，对于中间层的管理组织要进行精简，保证直接生产人员的比例，实现真正的零失误，在保证质量的同时进行柔性生产，把不必要的浪费降到最低，最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产的特点十分明显，就是避免一切不必要的浪费，在保证质量的情况下极度精简生产过程，把一切对生产没用的环节进行简化，产品的设计、人员的管理、产品的生产都要以此为标准，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。

二、精益生产推进过程

精益生产的过程需要进行细分，很多内容要根据企业的实际情况进行计划的制定，不同行业也有不同的管理方法，目的都是为了更好地实现利益最大化。

（一）建立精益生产项目组

管理方案的实施都要从计划开始做起，计划的制定需要一群专业的管理人才进行项目的讨论，精益生产项目组的建立是很有必要的，相关企业的董事和总经理要亲自参与，这是关系到整个企业的大问题，同时保证每个部门的管理者参与，保证在组织上实现自上而下的形式，方便工作的开展。

（二）建立促进监督组织

针对生产环节的各个方面需要分成较全面的小组进行细化管理，推进精益生产的进行，这也是精益生产理论贯彻企业的关键一步，针对安全、效益、现场、宣传、效率等几个方面进行小组的划分，并对其严格要求，阶段性计划和报告要按时上交，讨论组提出意见和建议进行修改，保证每个时间段和每个部门都能按时完成精益生产任务。在进行精益生产的过程中不但要有生产的监督，也要有员工的监督和考核，对每个参与其中的人员要有定期的考核，不断更新相关的知识，也要增加适当的奖惩制度，增加制度的合理性。

（三）激发员工积极性

对于较为枯燥的生产过程，没有任何的管理手段可以改变工作的性质，这就要求企业在进行精益生产的过程中增加趣味性，变化生产工作形式，给员工以新鲜感，同时鼓励每个员工对精益生产过程中的问题提出自己的看法，经讨论采纳者可以得到一定的物质奖励，这样可以促进完善精益生产，也能给员工带来一定的福利。

（四）进行适当的培训

精益生产不是单纯依靠管理阶层就可以完整运行的，必须让企业的每个员工都对其有清晰的认识，定期培训是保证每个企业员工对精益生产有深刻认识的关键措施，必须保质保量地完成。这也是员工之间对精益生产过程中产生问题的交流机会，把自己遇到的问题和想法与大家分享，积极参与到修改讨论中，对整个企业都是有很大的好处的，也为企业发展壮大准备了一定的管理人才。

三、结束语

精益生产在现代企业管理中的主流制度，是适应市场经济不断发展的，随着不断有企业进行精益生产的尝试，发现了很多的问题，相关人才的培养也在不断加大力度。为了企业有更好的发展，必须注重人员和精益理论的紧密结合，企业的竞争力也会由此得到很大的提高。

【参考文献】

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精益生产管理论文篇（10）

一、引言

精益物流是精益思想在物流工程和物流管理中的应用和实施，意在消除生产和供应过程中的一切不带来增值的环节，避免各种浪费，提高客户满意度。当今，随着物流产业的快速发展，物流资源的优化与整合，精益思想得到越来越广泛的应用。无论是物流综合服务提供商还是在供应链体系中占主导地位的生产制造商，实现精益物流都是二者共同追求的目标。精益物流是客户拉动的物流系统，其与企业的精益化生产紧密结合，制造企业作为精益生产的实施者和精益物流的最直接需求者，因此可以这样理解，制造企业的精益生产推动着精益物流的产生，精益物流随着精益生产的发展而不断更新，不断进步。本文将围绕电子制造企业中的精益物流系统应用展开讨论和研究。

二、JIT管理思想及内容

JIT准时化管理思想最早可以追溯到20世纪60年代。日本丰田汽车公司首创准时化生产方式，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术方法，以实现在生产过程中基本上没有原材料及零部件和半成品的挤压。它大大降低了生产过程中的库存占用，而且提高了相关活动的管理效率。准时化系统是一种现代化的管理思想，其基本内容是：在正确的时候以正确的数量生产正确的产品（at right time to product right goods with right quantity），它要求企业采用精益生产、全面质量管理等技术和方法实行拉动式生产（Pull Manufacturing），以最大限度地减少产成品、在制品及原材料等各类库存，提高生产及经营效率。事实证明，准时化库存管理模式的成功实施能够有效改进产品质量、提高生产效率、缩短生产周期，并大大降低库存水平、缩短设备调整时间、降低生产成本。准时化系统把企业的管理事业从企业内部扩展到外部，覆盖了上到供应商、下到顾客的整个供应链环节，是库存管理理念上的一次重大变革。

三、生产制造企业中的精益物流系统

生产制造企业中的精益物流要求精益思想要与团队精神有机结合，认为精益物流是个不断完善的物流系统。首先，任何先进的设施和系统都要人来完成。人的因素往往发挥着决定性的作用，精益物流系统的实施也应体现以人为本的原则。其次，在精益物流系统中，如果员工能够理解并接受精益思想的精髓，领导者能够制定使系统实现“精益”效益的决策，并在执行过程中不断改进，那么就能在生产制造企业中达到全面物流管理的境界。“A3 REPORT”（A3报告）就是在先进的生产制造企业内部非常流行也非常实用的精益生产和精益物流工具之一。物流部门的每个员工都有责任和义务发现日常生产中存在的浪费和影响生产效率的地方，并把这些问题通过A3报告的方式直接向老板发邮件提出。这样不仅能最有效的解决问题，还能提升员工和整个团队对精益物流的责任感和提高处处都可以做到精益的信念。

四、电子制造企业精益物流系统实证分析

企业要实现精益生产和精益物流，要具有强势影响力和使供应商认同的潜力，要有强大的信息沟通机制和具备先进的流程管理方式。本文以某电子制造业影响并帮助3PL优化收货流程、提高整体效率、实现双赢作为探讨，对电子制造企业精益物流系统优化与实施进行了探讨。

1.案例背景。电子制造企业A是一家跨国的高端半导体芯片生产制造商，在该地拥有生产车间和物流仓库。如图1所示。

物流仓库作用有二：一是接收供应商发来的供生产所需的原材料并将原材料运送至生产车间保证生产的原材料仓库；二是对生产出来的成品进行储存、流通加工和发货的成品仓库。其原材料管理是由3PL主要负责，同时制造企业A有权利对3PL服务提出建议和要求。该案例是制造企业A对3PL在原材料收货流程中存在的问题进行评估和对该流程提出改善方法和建议的一个实际案例，意在说明精益物流观念是怎样在具体物流生产过程中得以应用和实施的。

2.实证分析与实施。（1）基本情况概述：除开行政班人员，原材料系统入库由2人轮班负责，工作时间为早7点到晚7点。其余人员实行A/B翻班制，负责对物料的具体操作，如：货物上架，下架，出货到工厂等。工作时间为早7点到晚7点与晚7点到早7点，每班6人，其中1GC（ground control主管）；5MS（material specialist物料专员）。（2）原材料仓库中涉及的材料种类：直接生产材料（芯片零件）、间接生产材料（包装材料），其流程图如图2所示。

原材料从仓库收货到货品上架需要经过三道流程，一是货物被供应商运送到仓库码头（接受点），由码头人员负责接收确认，进行货物所有权的转移；二是货物被运送进仓库内部的零时货物存放区域，由专门收货人员进行货物系统入库，使货物进入仓库数据库；三是物料专员将货物放置到货架上。

3.存在问题。收货周期为24小时，即从运输车上下货到码头到最后实现原材料的实物上架需要一个周天的时间。这对于任何仓库来说这都是相当长的上架周期，本身存在极大的风险，一是无法对外界的变化做出及时有效反应，扰乱工厂的正常生产秩序，二是一旦货物量激增会导致货物无处安放等的严重后果。如图3、4、5所示。

从上面3个图表中不难看出在整个收货流程中存在种种问题。首先，原材料仓库的入库码头是整个入库的第一步，仓库码头工作人员除了检查货物数量是否与运单匹配和查看包装是否有破损的日常工作外，其主要职责是对货物的接收工作。由于该跨国制造企业位于出口加工区内，很多原材料都要经过海关统一审批才能正式运送至仓库接收，由于这一客观原因的约束，收货时间往往是从当天的下午3点到晚上12点，但是真正实现货物上架却是在次日的下午。如果说由于客观原因不得不在下午和晚上集中收货，那么第二、三步就是我们需要改善流程的重中之重。

从上述分析可知，该原材料仓库的原材料类型有直接生产材料和间接生产材料两种，实际操作中GC将两种货物分配给不同的MS分别负责，如图3和图4所示，直接生产材料的系统入库是由专门的原材料系统入库人员来完成，但间接生产材料的系统入库却没有单独负责的人员（这一部分工作是由A/B翻班人员中的那5个MS负责），这导致系统收货人员和A/B翻班人员工作量上的分配不均，并产生了闲置劳动力（5MS翻班人员很忙碌，2人翻班人员却被闲置）。同时，可以从图4看出，即使同是A/B翻班组人员，白班的工作量远远大于夜班的工作量（后半夜从工厂接收成品往往只需要两人即可，接收次数是2～3次，每次半小时。那么剩余的3～4个劳动力可以说是被完全闲置着的）。

4.解决方案。一是收货周期由以前24小时缩短到12小时的JIT运作模式，确保整个原材料仓库的有效高速运作。二是将直接原材料系统入库人员合并到A/B翻班组当中去。三是A/B翻班组MS需要掌握所有流程操作，包括直接材料系统收货、间接材料系统收货、叉车作业等，以便于GC能偶按照实际工作量灵活安排物流作业，以保障工作量的均匀分配，提高整体产能。四是为保障12小时上架的目标，夜间开始安排系统入库作业和原材料上架作业。

如图6可以看出，在原材料系统入库和实物入库两个不同的排班人员进行合并之后，不仅人员工作量得到了均衡，还保证了12小时内货物上架的目标。需要特别指出的是，这一更改并不和原有的翻班工作时间相矛盾：早7点到晚7点的A班能保证在晚7点前将货物系统入库并上架；晚7点到晚7点的B班同样能够使在其工作时间内所接受的货物实现系统入库和上架。这样一来，从货物到进入仓库码头直至货物被安放在货架，整个过程由原来呆板而固化的作业模式变成了流动的作业模式，不仅实现了JIT的快速高效的要求，也保证了整个作业流程的流畅化、合理化。科学化，使仓库变得生机勃勃，能够对紧急情况做出快速反应，杜绝潜在的库存风险。

上诉案例是精益物流在一某子制造企业中的实际应用研究，从中可以看出精益物流可以是对一个物流流程的分析和改善。通过对物流仓库收货流程的精益化改造，不仅降低了各种浪费（此案例主要体现了人员上的浪费），也提升了仓库运作的效率（从以前24小时的货物上架周期缩短到了12小时的货物上架周期）；不仅使制造企业有了更加安全的生产物料保证，还提高了3PL（第三方物流）的服务满意度，最终实现了双方共赢。

五、结论

精益物流是伴随着制造企业的精益生产方式而产生和发展的，是精益思想在物流领域的应用，JIT准时化管理思想是精益生产的理论支柱。本文以JIT理论为指导，探讨电子制造企业精益物流系统优化问题。研究并实施精益物流，有利于制造企业优化内外部流程、减少生产运作中的存在的浪费及合理配备机械和人员。在当前全球市场日趋成熟、顾客需求日益个性化、产品生命周期相应缩短的环境下.精益物流的有效实施对于促进制造业和物流业的融合渗透、联动发展具有较强的现实意义。

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