项目管理流程篇（1）

一、物流工程概述

物流工程（LogisticsEngineering），是以物流系统为研究对象，研究物流系统的规划设计与资源优化配置、物流运作过程的计划与控制以及经营管理的工程领域。我国现代物流业尚处在起步发展阶段，与发达国家相比有较大差距。物流工程是管理与技术的交叉学科，它与交通运输工程、管理科学与工程、工业工程、计算机技术、机械工程、环境工程、建筑与土木工程等领域密切相关。

物流工程主要是对物流系统的规划、设计、实施与管理的全过程进行研究。设施设计是工程的灵魂，规划设计是物流系统优劣的先决条件，物流工程为物流系统提供了软件和硬件平台。一个良好的物流系统不能仅留在规划阶段，需要通过具体的工程建设来实现，物流工程的实施过程就是完成整个系统的硬件设计、制造、安装、调试等过程，同时也需要规划软件的功能。在进行物流系统分析、设计和实现的过程中，既要考虑其经济性指标，又要考虑技术上的先进性、科学性。因此，物流工程学科主要是以工学学科作为其理论基础的，它既是技术学科，也有经济学科和管理学科的渗透。具体的工程领域包括：包装工程、储存工程、输送工程、装卸搬运工程、配送工程、流通加工工程、供应链工程等。

二、物流工程项目管理的现状

物流管理本身就是一个非常新的领域，因此项目管理思想在物流工程中的应用研究也非常有限。项目管理制引入物流行业时间不是很长，被物流行业所认可却是在近几年时间。起初，物流公司只是模糊地认识和理解，并没有完全按照项目管理的理念和流程去管理物流项目，甚至停留在原始的营销管理或者传统的管理模式。大部分物流企业组织管理架构中并没有项目管理的职能和设置，也没有项目部。项目管理要求组织管理架构的扁平化和横向化，而现行物流公司其组织架构的重叠和垂直化是造成项目管理在物流产业发展的最大障碍。

随着物流产业的高速发展，项目管理这种当今世界上较为先进的管理模式逐渐在物流行业中得到广泛的应用。但由于物流工程本身是开放型、多目标决策的、复杂的动态的系统，物流工程的研究方法，不仅要运用自然科学中常用的科学逻辑推理和逻辑计算，同时，也常采用对系统进行模型化、仿真与分析的方法。目前，国内外对物流工程项目管理的研究仍处于起步阶段，就项目管理的具体内容而言，对项目管理内容体系在传统物流供应链中的讨论已较为充分，但这些讨论主要集中在项目管理的计划、实施阶段，对物流项目的评价、检验则探讨较少。另外，国内外对物流工程的项目管理研究多局限于局部的阶段性流程分析（比如成本控制方面、第三方物流企业方面等），缺乏对完整的物流工程的全局流程优化的研究。

三、基于项目管理思想的物流工程优化

目前来讲，要加强物流工程的管理，完善项目管理思想在物流工程中的应用，可从以下几个方向着手：

第一，加速完善和制定有关物流工程建设标准。集中力量和人才，加快相关标准的编制，可由相关行业协会牵头，联合具备规模和能力的物流企业、多年从事物流工程的专家和工程管理人员从事相关工作。该体系框架要在全面分析各专业国内外技术和标准发展现状、趋势的基础上，完整地提出各专业标准项目名称和具体内容，确立每项标准在标准体系中的位置，为实现在标准项目确立上的系统性和整体性，突出解决重要标准的缺项问题，避免标准编制中出现的内容交叉、矛盾和低水平重复劳动等现象。

第二，建立基于项目管理的柔性组织机构。物流企业提供物流服务大都是以项目的形式存在的，同时，物流企业又必须积极准备一系列影响其发展的项目开展与推进。传统的直线职能制的组织方式已很难适应物流企业开展项目管理的需要。为此，物流企业要按项目进行管理对组织结构和组织体系进行调整：首先，组织结构扁平化。扁平的组织结构层次少，信息传递快，组织适应性强，较大的管理幅度有利于员工的主动性和首创精神的发挥。其次，常规性组织和虚拟组织结构的结合。受开放型的项目推动，物流工程中往往需要成立临时性的组织机构（大都由常规组织机构重组或抽调形成），即虚拟组织结构，需要柔性的组合、匹配以完成工程开展。

第三，在物流工程管理等建设领域服务性机构不完善的情况下，可以考虑由物流工程咨询服务企业为有资质的企业提供二次服务，以完成业主所委任的工作（工程咨询、工程监理、造价管理等），或工程建设方单独招标工程服务性企业，为物流工程项目提供专业性的咨询服务。

第四，加快专业人员和人才培训。首先要对近年来毕业的物流工程类专业的大学本科生、研究生进行引导性就业，充分发挥他们所学知识，并在实践中不断完善。建议在物流管理、系统工程等专业中增加物流工程管理专业课程，对物流工程建设方与工程服务性机构的人员增加培训再教育。

四、结论

随着经济全球化和信息技术的发展，物流工程项目有很广阔的市场，有待进一步去开发利用。物流工程项目有其自身的特点和优势，但是也有许多因素严重影响物流项目的开展。现代经济的发展水平，很大程度上取决于物流的水平。物流行业的发展，需要以项目管理的思想对物流项目加以系统的分析、改善不利的因素使之适应经济发展的要求、适应物流发展的要求。

参考文献：

1、史新峰.我国物流企业项目管理的问题研究[J].综合运输,2009(11).

项目管理流程篇（2）

1物流管理工作的关键节点

1．1物流准备工作

（1）主合同备案。出口方应及时将对外工程承包合同在出口海关和所属税务局备案，海关备案信息需在规定的时间内更新。（2）物流招标。首批设备物资发运前60d由物流主管部门组织物流招标工作，采用公开招标或非公开招标方式。非公开招标应从物流合格供应商库中选取至少三家开展邀请招标或询价并报批相关手续。老挝境内的物流招标工作亦需同步进行。（3）物流合同的管理。对于平台公司有监管规定的以平台公司名义签订物流年度框架协议和补充协议，在协议框架范围内确定物流供应商、业务监督和结算费用；对于平台公司没有监管要求的则由施工单位自行管理。

1．2物流执行工作

（1）出口单据的筹划。根据对外工程承包合同要求确定出口方式为对外工程承包，如有特殊原因需以一般贸易或其他方式出口的项目则需先进行可行性策划和风险研究。根据出口方式准备出口报关所需的单证资料，根据项目所在地和物流运输方式等确定形式发票、箱单、唛头格式和收货人信息等。（2）发运前的包装指导。发运前指导厂家按合同要求对货物进行包装，规范唛头、箱单、吊点等标识，针对货物特性要求供货商提供材质证明、检测报告、合格证等资料。（3）集港／集货。根据合同供货期要求对批量货物进行生产计划管理，按货物实际包装情况要求供应商提供装箱单等详细信息，确认发运计划并汇总清单，提前协调船期或陆路运输车辆。（4）装运。根据货物装箱单和发运计划组织装集装箱或装车，大小货物组合，重泡货物组合，以满足最大方量和重量。大型设备或批量钢材可装散货船，打尺核准费用，对于空运出口的则以实际重量和尺寸为标准结算。（5）出口报关。按规定，如有要求需提前办理商检、许可证和中国－东盟自由区优惠原厂地证书。确认货物出口申报品名及HS编码归类，明确符合海关要求下的最佳退税率的HS编码，按流程审核无误后由报关行正式向海关申报。对于旧设备办理临时出口的不退税并在规定期限内回运。（6）运输及现场交接验货。海关放行后，物流商及时安排车辆运输，待货物抵达项目现场后双方签署交接单。（7）保险理赔。物流全程必须购买运输保险，一般按货物价值的110％投保。

1．3退税工作

物流业务执行部门在货物出口后55d内向退税管理部门提交相关的退税资料，需延期办理的应提交书面延期说明。当年的退税工作需在出口申报之日起至次年的3月底之前完成申报。退税工作要做到应退尽退、及时退税和足额退税。

1．4老挝境内的物流管理工作

（1）物流线路。经老中磨憨口岸路线，由国内供应商在老挝磨憨口岸交货，由物流商办理报关清关手续后运至项目所在地。经老泰Ta－lalang口岸路线，海陆联运经曼谷林查班港转运至Talalang口岸后再运输至项目所在地。对于经万象瓦岱机场路线，一般是通过该机场空运项目急需配件。（2）物流招标。老挝公司货运的选择主要通过邀请招标方式进行招标，与国内段物流分开，在老挝境内邀请货运商参与招投标，在其清关能力、运输能力均有保障的前提下选择综合物流成本最低的供应商签订货运服务框架协议。（3）免税文件的办理。由项目提供年度进口清单、水泥钢筋进口需求解释函及相关证明等资料，老挝公司主管部门在收集资料后报业主审核、送至老挝能矿部和计划投资部审批，最后在海关系统录入。对于在免税文件之外的永久进口和临时进口货物至少提前三周时间报业主、交通部、工贸部审批并录入海关系统。（4）通关及物流运输。中国车辆在老挝使用需要物流公司担保并在老挝运输途中会受到交警及海关的检查，因此，常规的操作方式是在口岸换装老挝车辆运输。由老挝段物流商向海关提供免税文件、商业发票和箱单等申报清关，放行后陆路运输至项目所在地。海陆联运则是先在泰国港口清关，陆运至老泰口岸清关后再运至项目所在地。

2物流管理中出现的问题及反思

2．1供应商的选择风险

老挝项目物流管理对物流商的要求高、依赖性强，物流商作为一线的实际操作者，其业务水平和服务质量决定了物流费用成本和时间成本的高低。目前，老挝物流商选择存在的主要问题为：（1）供应商招标采用低价中标法，未综合考虑商的整体实力和服务意识，导致实际操作中效率低、配合不默契、特殊问题处理不当等。（2）长期使用同一家物流商易产生固式思维。虽然配合默契、业务水平稳定，但缺乏必要的竞争引起其服务态度慵懒，物流费用只升不降，效率相对降低。（3）人为因素干扰物流商招标，物流费用成本高于市场平均价格。为了减小物流商选择的风险，提高竞争力、缩减成本，需要持续寻找有实力的新商，同时注意维护与旧商的关系，与关键物流商形成战略合作关系。

2．2成本控制风险

物流执行人员过度依赖物流供应商，未深入调查最新政策和市场行情，对重要节点没有深入一线实地操作和监督，管理水平不高、成本控制意识不强。比如集货后装车，物流执行人员忽视实际操作中野蛮装车、装车不合理以及未装满的情况，不但增加了物流费用，事后的索赔处理也增加了物流时间成本。因此，物流执行人员的责任心和成本控制意识是成本控制的关键，亦是物流管理工作的关键。

2．3出口报关风险

报关时常见的问题有HS编码归类错误、主合同号申报错误或漏报、出口定价换汇成本错误、境内货源地错误、实物与单证信息不符等。其中部分错误会被海关认定为骗税，有可能降低出口企业信用认证级别，增加货物被查验率。为了降低风险，应在出口货物的集货、装箱／车、运输、报关工作上尽可能亲力亲为，对于涉及专业领域的委托要做到了解、掌握和可控。对于报关单据的审核要做到信息单单一致、单货一致，并向海关真实、准确和完整地申报。

2．4退税风险

退税过程中常出现的问题有报关内容有误、增值税发票不合规、出口企业退税管理类别过低、未及时退税和销单、外汇管理数据异常、出口企业和开票单位税务稽查不合格等。为降低风险，出口企业要与资信合格的供应商合作，提高企业出口退税管理类别并通过海关AEO高级认证，要做到退税风险的事前控制而不是事后补救，应用报关退税系统执行预报关、退税数据预生成，规范报关退税流程。同时，应了解最新政策、把握风险点，增加风险防控意识和单证审核能力。

2．5免税批文办理的风险

年度批文办理的时间为半年以上，临时批文的时间为一个月以上，钢筋、水泥等的进口指标办理时间亦不可控。在清关过程中会出现实际申报的货物不在免税批文清单内或与清单描述不符，或与清单中的重量不符，导致海关认为指标数量不足而无法享受免税进口。为降低风险，在填报进口清单时要加强采购计划管理，对进口清单的涵盖范围考虑周全，同时尽早报送给主管部门办理。

2．6老挝海关稽查的风险

海关要求货物和提单在项目现场核准签章，并将提单返回口岸登记后方允许下批货物清关。在实际操作中会影响下批货物清关的及时性，对临近项目间的货物也无法拼车，进而降低了运输的灵活性，增加了运输成本。老挝政府部门的办事效率相对较低，要随时关注最新政策并维护关系，同时要求物流商派专人督办海关稽查工作和提单返回登记工作。

2．7车辆临时进口风险

在老挝，车辆临时进口需要办理一年期的担保协议且注册一年期的临时免税牌照。在担保期限到期后要及时办理延期。老挝临时进口设备在项目完工之后必须退出老挝境内，若继续在老挝使用需要补税或转场，转场须转到同一业主的在建项目且需要有相应的免税指标。老挝的海关系统技术相对落后，信息存档不完善，无法逐项追根溯源。大部分以往临时进口的车辆未受到监管且已在多个项目连续使用甚至部分车辆已经报废，老挝公司采取积极配合的态度，与老挝财政部就未及时返回的临时车辆需补缴的税费进行了谈判，在合理的范围内一次性解决了问题。对于后续车辆临时进口手续严格按照老挝海关要求办理。

3第三方物流管理的创新

项目管理流程篇（3）

2单项目翻译工作

从微观结构分析，多项目结构下的单项目翻译工作可分为启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段，各阶段相互循环关联。启动规划环节引导翻译工作的执行并对其情况做出评估;监控环节贯穿整个项目环境，从项目进度的跟踪到译文的审校以及交稿后的客户评估。(Kerzner，2009:38-54)因此，项目经理需对每个阶段进行分析，规划需投入的资源比例，评估各部分项目风险，协调干系人间的沟通交流，最大程度上避免项目冲突。2.1启动规划首先，项目经理在与客户沟通后，对其需求进行分析并取得翻译文件。随后，根据翻译项目的复杂性，划分不同文件类型。最后，项目经理根据现有资源，与客户协商项目期限，交付形式并确定翻译费用，签订具有法律效力的翻译合同。翻译项目启动后，项目经理根据翻译协议制定时间节点及具体的职能规划。(Matis，2010:47-62)此时，项目的开始时点由截止点倒推计算。在这一阶段，项目经理主要面对两类需求:产品需求和项目需求。产品需求是指译件必须包含满足客户需求的某种条件，例如特殊的排版格式，终端客户所需的译文风格等;项目需求是指决定项目成败的关键因素，包括项目范围、资源需求、项目预算等。正确识别产品和项目需求是决定项目成败的关键。2.2执行监控在执行监控过程中，项目团队将按照提取术语-翻译-审核-排版-校对流程完成翻译工作。2.2.1译前准备首先，项目团队将文档转换为可编辑的文件格式。随后，根据转换后的文档，运用计算机辅助翻译软件提取项目中出现频率较高的专业术语并进行预翻译。最后，项目小组根据源文件内容准备参考资料，制作术语库和翻译记忆库。在查询参考资料时，需注意必须在不违背保密协议的条件下，才能使用过去类似项目的相关信息。以SDL软件为例，如曾译过与当前项目类似的文件且存有XLIFF格式双语文件，项目团队则可运用“Per-fetMatch”功能提取重叠部分译文，应用于新项目中，提高翻译工作效率。2.2.2质量监控为了确保翻译项目的顺利运作，监控工作需贯穿整个项目活动。此时，质量监控不仅仅是对译件质量的监控，还包括对翻译过程的监控。译件质量的监控包含审核和校对两个环节，自我修改、专家审校、交叉校对三种方式。审核内容包括:译文稿是否完整;内容和术语是否准确;文字功能是否符合需要;语法和词法搭配是否准确;是否遵守与客户商定的有关译文质量的协议;译者的注释是否恰当;译文稿的格式、标点、符号是否正确。(GB/T19363.1，2008:5)在审核并进行排版编辑后，校对成员将对翻译内容与排版细节等进行检查，并给予相应反馈。在翻译过程方面，项目经理还需从时间、成本、翻译质量三个方面对整个项目工作进行监控，创建快捷沟通渠道。(王传英，2011:56)例如，运用GroupShare让团队成员在线共享项目资源，确保客户与项目成员间的有效沟通。此外，项目团队还应统一标准文件名，每份资料标注唯一的追溯性标识:顺序编号、客户代码以及批次等，便于项目资料的储存和团队成员间信息的传递。同时，项目经理还需随时跟踪项目执行情况，依据项目计划与质量标准对项目偏差进行及时调整。在项目后期，项目经理认真核查待提交的翻译项目包是否满足翻译协议规定，确保相关文件格式的规范性与内容的完整性。2.3收尾在收尾阶段，项目经理依照客户要求交付翻译产品，接受客户验收和评价。随后，依据客户的反馈，分析问题并提出可行的解决方案。每一次的翻译工作都不是单一终止的，而是不断完善以满足客户需求的循环推进过程。此外，翻译服务商还应建立翻译项目管理信息系统以应对复杂的大型翻译项目，可包括以下四个部分:项目成员资料库:包含内外部翻译人员、擅长翻译领域和翻译软件以及所需支付的费用等。项目客户资料库:包含与客户签订的翻译协议、源文件、客户姓名、联系方式、专业领域、偏好的语言风格和质量要求等。项目翻译资料库:包含提取的翻译术语库、项目翻译记忆库、相关参考文件等。项目指南:包含译文的翻译风格、排版格式、交付方式、保密条款等。由此建立的项目管理信息系统将为未来项目提供参考依据，有效优化翻译项目团队。

3团队建设与沟通管理

3.1翻译项目团队建设项目团队作为翻译项目中的主要干系人，决定了项目的成败。明晰的职能分配和项目会议是决定团队效率高低的重要因素。项目经理可采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系并利用工作分解结构来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确各层次的职责。(PMI，2008:50)此外，服务方还可在项目结束后安排总结会，重点分析项目成败的因果，评估资源配置、执行情况与战略策划等项目因素，从而逐渐形成更高效的项目团队。3.2沟通管理在进行沟通管理时，项目经理主要根据不同的干系人，区别他们需求的信息种类和细节程度，采用不同的交流方式和频率。通常，干系人层级越高，细节度要求越低。项目经理作为项目团队与客户间的联系人，需与客户保持即时的沟通以准确获取客户的不同需求。此外，项目团队成员间也需进行交互式的沟通，促进信息的交换，培养成员间的信任感，提高团队凝聚力。为了控制项目费用，保证现金流的健康运行，项目经理还需了解不同译员擅长的领域及报价，以确保翻译项目的顺利进行和项目资源配置收益率的最大化。

项目管理流程篇（4）

为了更好的做好项目参观内部接待工作，为宾客提供安全、舒适、温馨的现场服务。

2、适用范围

行政、工程、招商、销售、策划、物业。

3、职责及人员分工

部门

职责

人员分工及联系方式

行政

负责与总经理对接、沟通，明确接待时间、地点、所接待人物、接待标准和宾客特点，接待所需的车辆、饭店、酒店、工作人员数量，并负责安排和跟进接待事务；

工程

负责确定参观路线，施工进度及相关技术问题解答

招商

制定标准解说词

销售

制定标准解说词

策划

拍照，记录每次领导考察图片、视频资料

物业

负责安排接待现场安全、保洁工作，车辆引导，配合接待部门圆满完成接待任务；

4、过程控制

4.1森林春天项目参观接待流程

4.1.1行政部接到接待信息时，即与总经理对接、沟通，明确接待时间、地点、所接待人物、接待标准，结合宾客特点，确定所需的工作人员数量，负责监督和跟进接待事务；并将接待信息传达公司分管领导和部门负责人。

4.1.2物业部门接到接待信息后，根据接待计划安排接待现场和样板间、停车场安全、保洁，在宾客到达前1小时准备工作完毕。所有接待人员精神饱满、BI规范、通讯工具良好，保持窗明几净、地面干净整洁，无垃圾、烟头、杂物。根据参观接待地点、路线要求，提前五小时检查、调试灯光、区域照明设备。

1) 岗位设置

在原有岗位基础上至少提前1小时增设相关警卫岗位。

2) 标识指引

视来访人数、来访车辆放置人员指引标识和车位导向标识。

3) 现场控制

停车场出入口各1人负责与来访人员方向指引、问询工作；控制车辆有序停放。

4）所有准备工作完成后，需及时将情况反馈至接待部门。

5)接待部门应在每次接待通知时明确告诉各岗位本次接待要求、接待路线和其他特殊要求。

2) 物资准备

根据接待人数，提前一小时准备安全帽，一次性口罩、矿泉水、纸巾、擦鞋巾、等用品；

4.3现场服务标准

4.3.1接待要求

4.3.1.1部门相关接待负责人须提前十分钟在主要入口处迎候。

项目管理流程篇（5）

0 前言

国内近几年呈现的群体多项目管理案例，如世博工程、品牌工程、成套楼盘连锁开发项目等越来越多地证明，孤立的、分散的项目管理和决策方法已经适应不了当今新型的项目建设要求了，“游戏规则”的制定在运行大型复杂项目中的重要性已远远超越了组织模式+解决方案这一常规定位，更多的需要通过系统分类、资源提炼、快速决策来集成批量处理，有效调动各方力量，把全过程、全要素进行集成化管理，有效克服单一项目管理和单一企业资源的各种弊端，吸取既往多项目管理堆挤处理的经验教训，才能更好地实现社会价值和企业价值的双增值。

1 项目集成管理

建筑工程项目集成管理作为一种管理方式，管理对象是项目，指导思想是系统，基础是现代管理的方法和理论，可以通过一个临时组织，有效的完成其目标，实现项目的动态管理。为了更好的管理和组织管理内容，实现其战略目标，应该将建筑工程项目集成管理思想应用到实践中去。

建筑工程项目的集成管理融合了制造业中的一些思想和方法，将工程项目和组织的相关战略很好的联系起来，建立了系统整体的管理模式，其基础是信息技术。建筑工程项目集成管理是为了更好的协调工程的各项工作，协调各方的利益，满足各方的目标，计划项目的施行方案，及时应对集成控制项目的变更，协调项目的各项工作。

2 集成管理流程

项目集成管理流程结合企业生存现状、项目任务实效、管理创新理念等，把根深蒂固的难以量化的责债、责权、责利脱节现象，通过较客观的立体多维平台定格留痕，最大化地规避功能偷渡和空心经济风险，使单位、人、岗、职、责、权、利与项目利益风险对号入座，各级管理与企业责任连带，管理和监控一体化互动，共同书写人―项目―企业―市场的新的社会责任报告。集成管理流程把组织、合同、技术、质量、安全、环境、职业健康、经济、经营等关系集中在一个系统里联动，寻求人―流程―专业技术的和谐匹配，用统一的时间刻度来量化，密织着关联数据，人性地、客观地、科学地让数据在时间流、任务流、组织流层面自由穿梭，与相关领域随机织和集中，这种实践着的专业合作理念，通过一系列项目集成管理应用而生。本文以项目客户的需要为切入点，研究需要追踪的重要依赖关系、建立相关项之间的可追踪性，具体从组织结构链接、任务程序衔接、动态管理数据勾稽三方面产出如何建立集成管理流程，摸索出公司层面项目集成管理的共享路径、方法和工具，形成软链接可追溯、硬模式可拓展的动态管理流程线路。

3 集成管理流程的构建

3.1 空间组织的结构链接

3.1.1 公司-项目三级联动的职能架构

在集成管理流程中首先是建立公司-项目三级联动的职能组织架构，在公司一把手和项目一把手之间架构绿色直线通道，交接于项目职能监管部门工程部，如此工程部承担着公司-项目集成管理之重任，在多个项目与公司资源之间综合协调监管，齐心协力打造 “三级控、三整合、三把关，一表通”的管理格局，使“任务文件化、文件流程化、流程标准化”的信息软链接管控体系成为公司领先业界的文化工程，且必然向标准全球化接轨。

3.1.2 单项目与多项目管理架构关系

单一的项目管理一个起点，一个终点，是单一的过程；而多项目集成，过程有交叠，交合共享很多资源，不影响单个项目运行，且往往是闭合的途径被循环利用。

借用虹桥高铁项目集群管理架构图（图1），来说明不管任何项目，都会有一个最关键的主链-核心筒，在执行合同的路径中把持着原则性，这同时也是决策信息链的原则性。

3.2 工作任务的程序逻辑衔接

如果把空间组织的结构链接形象化地用鱼骨架来显示的话，那么工作任务的程序衔接则将解决的是骨架周围的软组织伸缩余地，是鱼到馀的发展过程。

工程部集合各职能条线管理资源对在建多项目进行二级管理，以项目客户的需要为切入点，研究需要追踪的重要依赖关系，建立相关项目之间的可追踪性，定义需求；过程动态控制、检查闭合、维护系统关系；把项目和执行组织的连续性作业连接起来，通过同一架构内的组织、技术、经济、合同、管理等手段和过渡措施有效联动，打造自成体系的快捷递送路径进行变更或应变管理。

3.3 动态管理的数据勾稽关系

有规则的组织架构，有程序的逻辑衔接，空间和时间总会有交接点，这正是所有注入物之间信息流动必然存在的数据勾稽关系。工程公司项目以合同为轴心，以总分包合同为范围界面，以承揽合同所承诺的质量、安全、技术、组织、经济、资源、环境、职业健康等保证体系为框架，搭建一个有着千丝万缕的密结关系，人流、物流、信息流通过各种过渡手段措施产生价值的伞状网络平台。如果说程序衔接解决了鱼刺鱼组织有馀的过程的话，那么数据勾稽则是有鱼注入活水游刃有余的过程。

围绕合同轴心动态运行的各职能路径最后以时间成本为刻度集中在一个工作表下，以主导性的人的组织架构为例，把二级职能管理在项目一级的职能岗位上有功能下沉联结点，直线责任连带，打破固有的职能条线先入为主的垄断地位，转向在其位尽其职，各归其当下职责，集中力量为项目构建快速服务的路径。避免了职能主管凭借其位高的优势，无限制地转嫁责任风险到流动的下属身上，同时遏制了部门之间责任分工不清，不惜牺牲公司原则利益为代价在内部竞争攀比中推责忽悠现象。尤其是关键技术文件生成、批复程序滞后，无法及时指导施工这类现象在内外监管的三级控格局里，时间上直接锁定。

4 结论

多项目管理优化集成，是当今企业和企业管理发展的现实需求。现代企业强调信息快速流动，客户要求需要迅速被传达，企业要能随时满足客户的不断更新的要求，结合企业自身发展现状和现有资源优势，构建稳定、成熟、开放的快捷处理事务的流程路径，无疑于在千头万绪的社会关系网中快刀斩乱麻，营造立竿见影的效果。

【参考文献】

[1]对项目需求管理的认识和体会[J].项目管理者联盟，2012-12-27.

[2]杨铭.如何进行项目的成本管理[J].项目管理者联盟，2008-10-13.

[3]胡文发.工程项目进度和绩效管理[M]//现代工程项目管理.同济大学出版社，2007.

[4]席群峰.对政府投资重大群体项目管理与控制方法的思考[J].建筑技术，2010，4.

[5]王致信.项目管理全球十大趋势[OL].中国质量新闻网，2010-7-14.

[6]zuo_g.企业管理的“馒头之道”[J].项目管理者联盟，2012-7-4.

[7]冯海.建设工程施工项目管理体系框架集成研究[J].建筑管理现代化，2005（3）.

[8]葛明芳.信息软链接在施工管理中的内外效应[J].城市建设理论研究，2012（24）.

项目管理流程篇（6）

1 项目集成管理

建筑工程项目集成管理作为一种管理方式，管理对象是项目，指导思想是系统，基础是现代管理的方法和理论，可以通过一个临时组织，有效的完成其目标，实现项目的动态管理。为了更好的管理和组织管理内容，实现其战略目标，应该将建筑工程项目集成管理思想应用到实践中去。

建筑工程项目的集成管理融合了制造业中的一些思想和方法，将工程项目和组织的相关战略很好的联系起来，建立了系统整体的管理模式，其基础是信息技术。建筑工程项目集成管理是为了更好的协调工程的各项工作，协调各方的利益，满足各方的目标，计划项目的施行方案，及时应对集成控制项目的变更，协调项目的各项工作。

2 集成管理流程

项目集成管理流程结合企业生存现状、项目任务实效、管理创新理念等，把根深蒂固的难以量化的责债、责权、责利脱节现象，通过较客观的立体多维平台定格留痕，最大化地规避功能偷渡和空心经济风险，使单位、人、岗、职、责、权、利与项目利益风险对号入座，各级管理与企业责任连带，管理和监控一体化互动，共同书写人―项目―企业―市场的新的社会责任报告。集成管理流程把组织、合同、技术、质量、安全、环境、职业健康、经济、经营等关系集中在一个系统里联动，寻求人―流程―专业技术的和谐匹配，用统一的时间刻度来量化，密织着关联数据，人性地、客观地、科学地让数据在时间流、任务流、组织流层面自由穿梭，与相关领域随机性交织和集中，这种实践着的专业合作理念，通过一系列项目集成管理应用而生。本文以项目客户的需要为切入点，研究需要追踪的重要依赖关系、建立相关项之间的可追踪性，具体从组织结构链接、任务程序衔接、动态管理数据勾稽三方面产出如何建立集成管理流程，摸索出公司层面项目集成管理的共享路径、方法和工具，形成软链接可追溯、硬模式可拓展的动态管理流程线路。

3 集成管理流程的构建

3.1 空间组织的结构链接

3.1.1 公司-项目三级联动的职能架构

在集成管理流程中首先是建立公司-项目三级联动的职能组织架构，在公司一把手和项目一把手之间架构绿色直线通道，交接于项目职能监管部门工程部，如此工程部承担着公司-项目集成管理之重任，在多个项目与公司资源之间综合协调监管，齐心协力打造 “三级控、三整合、三把关，一表通”的管理格局，使“任务文件化、文件流程化、流程标准化”的信息软链接管控体系成为公司领先业界的文化工程，且必然向标准全球化接轨。

3.1.2 单项目与多项目管理架构关系

单一的项目管理一个起点，一个终点，是单一的过程；而多项目集成，过程有交叠，交合共享很多资源，不影响单个项目运行，且往往是闭合的途径被循环利用。

借用虹桥高铁项目集群管理架构图（图1），来说明不管任何项目，都会有一个最关键的主链-核心筒，在执行合同的路径中把持着原则性，这同时也是决策信息链的原则性。

3.2 工作任务的程序逻辑衔接

如果把空间组织的结构链接形象化地用鱼骨架来显示的话，那么工作任务的程序衔接则将解决的是骨架周围的软组织伸缩余地，是鱼到馀的发展过程。

工程部集合各职能条线管理资源对在建多项目进行二级管理，以项目客户的需要为切入点，研究需要追踪的重要依赖关系，建立相关项目之间的可追踪性，定义需求；过程动态控制、检查闭合、维护系统关系；把项目和执行组织的连续性作业连接起来，通过同一架构内的组织、技术、经济、合同、管理等手段和过渡措施有效联动，打造自成体系的快捷递送路径进行变更或应变管理。

3.3 动态管理的数据勾稽关系

有规则的组织架构，有程序的逻辑衔接，空间和时间总会有交接点，这正是所有注入物之间信息流动必然存在的数据勾稽关系。工程公司项目以合同为轴心，以总分包合同为范围界面，以承揽合同所承诺的质量、安全、技术、组织、经济、资源、环境、职业健康等保证体系为框架，搭建一个有着千丝万缕的密结关系，人流、物流、信息流通过各种过渡手段措施产生价值的伞状网络平台。如果说程序衔接解决了鱼刺鱼组织有馀的过程的话，那么数据勾稽则是有鱼注入活水游刃有余的过程。

项目管理流程篇（7）

1、园林绿化工程内容

园林绿化工程是在一定范围的地域内,运用园林绿化工程技术和不同风格的艺术手段,通过对特定地形的改造,加入园林小品及绿化材料等造园元素,创作而成的一种优美的环境境域。园林绿化工程分为园林工程及园林建筑工程两类。园林工程内容包括:土山及整理地形工程、园林给排水工程、水景工程、铺装广场及园路工程、假山工程、绿化工程、园林室外供电与照明工程;园林建筑工程按其用途可分为:游憩建筑,如有亭、廊、水榭等;服务建筑,如大门、茶室等;水体建筑,如码头、桥、喷泉等;文教建筑。如展览、阅览室、露天游艺场等。园林绿化工程的施工综性强,包括了土建、装修、水、电、绿地绿化等工程项目,以致所需原材料种类繁多,施工顺序相对复杂,必须有周密计划和配合,才能顺利地完成施工任务,才能不出现或少出现返工和补工的现象。而认真按制定的流程控制来操作,能确保最大限度地使施工各环节合理化。

2、项目管理的流程操作程序

经过多年的实践,反复总结,得出以下流程重点,通过流程管理对各环节进行严格控制。重点流程分为四个阶段:1.施工策划阶段;2.原材料采购和劳务供方的确定阶段;3.现场施工阶段;4.竣工阶段。各阶段流程操作的内容及要求如下:

2.1　施工策划的流程控制　施工策划是控制施工质量、进度的首要准备。而施工策划的重点是施工组织设计,根据项目特点,编制确实可行的施工组织方案,做到心中有数。如果没有进行或没有认真做好此阶段的工作,施工过程中往往会频繁出现返工和补工的现象,造成不必要的浪费和损失。

1)编写指导施工用的施工组织设计后,组织业主或建设单位进行施工图的汇审,在顾客要求评审过程中获得的关于顾客要求的信息,并做出设计要求说明书、设计评审验收记录、设计变更说明书。2)对工程进行总体布置分工,做出现场项目部的机构及人员设置,明确各管理者的职责,工程开始后便能做到各司其职、备负其责;3)制定工程进度要求、质量目标;制定操作规程及验收准则:4)做出人工,机械、工具、材料、苗木花卉等的需求清单,

2.2　原材料采购和劳务供方的确定

1)根据预算主材清单,填写采购计划清单(包括采购项目、规格、等级及价格等),2)按要求组织各部门对各自业务范围内供方材料(产品的质量、价格、交货能力等)进行评价,并对供方的供货业绩定期进行评价,建立供方档案;3)做好原材料采购计划后,上报总经理批准;4)按计划签订采购合同。

2.3　现场施工管理　原则:根据施工组织设计的策划安排,在受控条件下进行。项目由项目总负责人合理组织人员,按流程化管理模式,按流程操作的内容及要求严格完成。所有施工标准都要按建设厅及监理公司、质量认证体系的要求来做。

1)设定项目人员组织结构;2)由现场项目部对施工人员进行技术培训及安垒培训,使之掌握操作规程,质量要求,技术重点,明确要求及现场管理的各项规定。填写技术培训、安全技术培训记录。必要时,项目部可将施工图样、规范要求,公司制定的有关技术操作规程等交付施工班组使用。3)按施工组织设计的要求,工程部为现场项目部准备机械设备、监视和测量装置。填写进场设备清单,签订机械租赁协议;填写施工现场监视和测量装置清单,项目部签字确认。4)对进入施工现场的原材料进行检验,填写材料验收记录;若原材料不合格,填写不合格报告进行上报,并作退货处理。5)施工程序的检查。每一道工序完成后,要进行自检、互检,专职检查后决定是否放行或转序,填写施工程序检查记录,6)施工完后,项目部应向工程部报告,由工程部组织公司内部验收,完成验收报告一养护工作移交工程部,填写内部移交单。7)按要求每日作施工日记。

2.4　竣工阶段管理

项目管理流程篇（8）

对于企业跟踪项目,在进行准确、翔实的项目信息收集工作后,项目管理工作可遵循以下主要流程:项目调研 可行性研究 项目论证 - 合同评审 项目实施 项目后评价。

现就主要环节列述如下:

1.项目调研与可行性研究

企业在项目立项前,须选派工程管理、技术、造价、商务等专业人员进行项目调研,调研工作应当扎实、到位,调研的信息应达到详细、直接、准确和具体。项目调研应完成的主要工作内容:项目所在国(地)的政治、经济和文化以及国家资源状况调研;项目的规模、工作范围、资金来源,项目的运作方式调查;项目的业主、监理和总承包商以及其之间的工作程序和合作方式调查;项目技术规范和要求,项目合同基本模式;现场实际情况、当地或沿线水文天气状况;当地材料价格、设备价格、人工价格及其运输距离和方式;与项目有关的法律、保险、税收、海关、商务、财务、银行和货币政策;我国驻外经商参处的意见;我国政府对项目所在国家和地区的相关政策;相关项目在当地的执行情况等。

调研人员必须在调研工作的基础上完成项目的可行性研究报告,应包括以下的主要内容:项目所在国的国情与当地情况介绍;项目的背景与项目的提出;项目的识别与项目情况介绍;项目实施规划设想:项目风险评估与控制;项目成本费用核算;项目现金流量表;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价;当地市场状况与预测;项目实施中突发事件应急预案;项目建议等。

2.项目论证

根据项目的可行性研究报告,由企业相关人员组织对项目进行论证。对项目的可行性研究报告进行审核,并根据项目特点和需要选择专家进行咨询,提出审核意见。重大或特殊项目可以外聘有关专家参与审核工作和咨询。根据审核意见和专家咨询意见,组织召开工程项目评审会。提出对审核意见和专家咨询意见进行答辩和澄清,评审委员会通过投票表决方式提出评审意见。

3.合同评审

企业需组织相关管理部门和专业人员,如工程管理、工程技术、法律等人员,对项目的投标工作取得成功或议标谈判工作达成的初步协议进行合同评审。

4.项目实施

正式合同签署后,由企业选聘规定负责执行该项目的项目经理,根据可行性研究报告和项目合同,与项目经理签订项目目标责任书。被选定的项目经理负责制定项目组组织机构并选聘执行该项目的经理部人员。项目经理部在项目经理的领导下,应在项目可行性研究报告、项目合同、项目目标责任书、项目有关评审论证意见以及前期调研工作的基础上完成项目的《实施规划报告》。 《实施规划报告》应包括:项目实施的具体方案;项目经理部岗位说明和责任分配矩阵;项目实施的进度计划;项目实施的人力资源调配计划;机械、材料采购及使用计划;项目实施的质量和安全计划;实施项目的风险应对措施;依照合同价格调整后的项目成本预算:项目实施的资金使用计划;项目现金流量表;项目成本的结构分解;项目经济核算;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价项目合同管理项目分项工作目标确定;项目组织派遣计划;项目实施中突发事件应急预案;项目经理部的管理规章制度;项目的信息管理规定;

项目经理部应本着忠诚企业、严于律己、务实拼搏、团结协作的精神,对项目进行目标化管理,根据项目的进度计划完成项目的组织调遣、项目实施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷责任维护和项目的移交等工作。项目经理部应对项目每月、每季度和每年的进展状况转换成为可量化的信息并形成《项目作业报告》上报公司。同时,项目经理部应接受上级管理部门的定期和不定期的检查与督导。同时,企业应对项目经理部实施有效的控制,审查项目经理部的《项目作业报告》,并能够对项目进行有效的检查、协调与指导。同时负责提供对项目实施的后方支持与服务,负责向集团公司管理层汇报《项目作业报告》和其审查意见。

5.项目实施管理

项目实施过程中,主要有以下管理要点:

1)人力资源管理项目经理部应根据项目的实际需求设立项目经理部内部的职能部门与工作岗位;对项目的实现目标进行分解来确定工作人员的职责与权限;制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度;要做到目标明确、责任到人,事事有人管,层层有监督。

2)项目进度管理:项目经理部应在项目的《实施规划报告》中明确提出由项目工作分解结构图、项目各项工作持续时间估计、项目里程碑计划和甘特图、运用关键线路法CPM完成项目实施的单代号时间坐标网络图、工作责任分配矩阵等组成的项目进度计划。项目进度状况的检查每月进行一次,项目经理部应完成每月的《项目作业报告》,报告中应包括项目实施的状况、管理状况和进度状况、实际完成进度与计划进度相比较的甘特图、S型曲线图。并对进度执行情况进行详细说明,如连续两个月未完成工程进度,应对原因和责任进行专题报告。

3)项目质量与安全管理:项目质量管理应按有关工程技术标准和企业质量管理体系的要求进行。项目经理部应遵照《实施规划报告》中的质量计划,建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目质量控制负责,保证项目质量控制满足工程施工技术标准和发包人的要求。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。

4)项目的成本费用管理:项目经理部应遵照《实施规划报告》的相关计划严格控制成本和费用的支出。项目经理对项目的成本和费用管理负全责,项目经理部的财务人员负责监督。项目经理部应在项目的《实施规划报告》中根据项目的各项计划和费用测算完成实施项目的费用曲线,该曲线是对费用控制的基准线。对于因组织不力导致的工期延误、质量事故和浪费等造成的成本和费用的增加,项目经理承担全部责任。如因材料、燃料、设备、人工费用等涨价造成的成本和费用增加,要有详实记录和报告。

5)项目材料和设备的采购和使用管理:项目经理部应根据项目《实施规划报告》进行采购工作。全部的材料和设备均应执行比价采购的办法,每个品种一般至少要有三家供应商进行比较。采购的材料和设备应在项目经理部的材料管理人员、工程技术和财务人员的监督下登记入库。材料和设备的使用应与项目预算相符,材料管理人员、工程技术人员、财务人员应对材料和设备的实用予以监控。

项目管理流程篇（9）

1.1编制施工进度总计划

在工程项目开始之前，必须事先制定一个切实可行的进度计划。在制定进度计划时要有一定的科学性和务实性，进度计划一定要和现场情况紧密结合。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。理顺土建与安装的配合。

1.2编制各个阶段的详细进度计划

为了按期完成项目的全部合同内容，必须实行分段控制，根据总进度计划制定年计划、月计划、周计划。用周计划保月计划，用月计划保年计划，制订计划时一定要留下一定的余地，以免在施工时因为各种因素的影响而导致工期无法按时交工，影响了工期和成本。

1.3实有效的动态管理

在项目管理过程中，要依据实际情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计及时进行修正、调整。使整个计划在规定的时间内能够按照工期和合同的要求，根据不同的时间和环境的要求，对工程施工及时调整。

1.4材料供应要有计划

无论是甲方供料买还是施工单位自己供料，在进行下一施工工序前，现场的材料员一定要提前向计划采购部门提交一份详细的下一阶段材料计划表。材料采购部门要根据材料员所提交的用料表及时备料，避免由于材料准备不充分而引起缺料窝工，严重时影响工程质量。

2.质量管理

质量管理过程中要进行“事前、事中、事后”三阶段控制。

2.1事前控制

事前控制就是在施工之前就要有计划的做好质量控制的安排，首先是施工组织设计，项目开工前要有详细的施工组织设计，施工组织设计要对一些重点部位、重点工序以及一些新工艺、新措施做详细的交底，指出在实际操作过程中应该对那些环节加以特别注意。通过有事前的计划，有效的避免一些质量通病的发生。

2.2事中控制

质量的事中控制人的因素是首要的。人的因素主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，违纪违章等。

（1）考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。

（2）材料因素。材料因素（包括原材料、成品、半成品、构配件）是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等。材料控制的要点有：掌握材料信息、合理组织材料供应确保正常施工、加强材料的检查验收，严把质量关、搞好材料的试验、检验工作。

据统计资料，建筑工程中材料费用占总投资的75％或更多，正因为这样，一些承包商在拿到工程后。为谋取更多利益，不按国家有关规范进行材料的进场把关，使一些达不到国家标准的材料用到了工程施工中去，从而给工程质量埋下了永久的隐患。

（3）施工工艺因素。施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工工艺正确与否，直接影响工程质量是否能得到有力的保证。在施工过程中往往由于施工方案考虑不周而拖延进度。影响质量，增加投资。为此，制定和审核施工工艺时，必须结合工程实际，从工艺、技术、操作、组织、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。

（4）机械没备因素。施工阶段必须综合考虑施工现场地形条件、项目结构形式、施工组织设计、建筑技术经济等合理选择机械的类型，合理确定施工机械的数量。机械操作人员必须持证上岗并认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管理。

（5）环境因素。影响工程质量的环境因素较多，有地质条件、水文条件、气象条件、污染规定等。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，如气象条件就变化万千，大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程施工进度和施工质量，也会影响到施工成本，所以应对影响质量的环境因素，应采取有效措施进行严加控制，积极消除不利因素。此外，冬雨季施工时，还应针对工程的特点，如是钢筋混凝土工程、土方工程等，拟定冬雨季施工方案以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等危害。同时，要不断改善施工现场的环境，尽可能减少施工所产生的危害对环境造成污染，建立健全施工现场管理制度，实行文明施工。

2.3事后控制

事后控制是指对工程质量的事后检验。如发生一些规范允许的质量偏差，就应该及时进行纠偏处理，避免由于处理不及时发生更大的质量事故。纠偏处理完以后要认真总结，避免在以后的工作中出现类似的问题。

3.项目成本管理

（1）通常要降低工程项目的成本，而不影响其他目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、功能通盘考虑。一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低。

项目管理流程篇（10）

1 YN公司研发新型照明母线目标简介

YN公司新型照明母线项目的研发阶段，公司详细制定了新产品索要达到的技术指标，整个研发过程除了要满足这一系列技术指标外，项目研发团队需要确保全员参与新产品的研发过程;对于形成的质量记录，确保客观性和真实性，进而在一定程度上确保研发新产品的受控性;在合理质量成本的前提下，进一步提高新产品的研发效率，不断巩固和强化产品的市场竞争力;各部门之间需要加强合作，对部门之间的关系进行协调和处理;采取措施，进一步提高客户的满意度，建立良好的市场信誉，在一定程度上巩固和强化公司的市场地位;建立企业持续改善机制等。

2 管理流程改进具体方案

在产品研发流程方面，调整原来的研发流程，由原来的12步增加到16步，进而在一定程度上细化研发流程。通过总结近几年的实践经验，同时吸收借鉴先进的项目质量管理经验，在统一各方的意见后，对每一个步骤要达成的要求进行汇总，并且进行规范化处理，进而在一定程度上确保YN公司新型照明母线研发项目的产品质量。具体步骤如下：

第一步：启动项目。该步由市场部负责。市场部作为产品研发的领导者，通常情况下，在对产品项目进行启动前，需要收集相应的资料，同时需要提供新产品的上市时间、市场上已存在的参考样品、新产品预期毛利等相关信息，在选择原物料时，可以为工艺技术部门、供应链部门实施进行成本控制。在本步需要填写相应的《产品开发状态表》。

第二步：新产品开发策划。该步通常情况下由工艺技术部进行负责。工艺技术部门需要制定新产品研发的项目规划表，在一定程度上明确各个阶段的工作。在本步需要填写相应的《新产品开发状态表》。

第三步：收集信息-设计输入。通常情况下，该步由工艺技术部负责。工艺技术部在日常工作中需要整理和提炼市场部门的原始数据信息，同时辅以“质量标杆法”获取质量参数，在一定程度上明确产品所参照的国家法律法规，确认产品的输入信息。

第四步：配方工艺设计。对于该步来说，一般由工艺技术部负责。工艺技术部需要设计工艺配方，同时确认工艺要求，在一定程度上将其记录到《产品描述表》中。在此过程中，研发人员需要与供应链部门沟通新产品开发中使用的原料、包装材料等信息，同时提出原材料的采购要求。

第五步：准备实验室样品。准备实验室样品通常情况下由实验室负责。研发人员在研发试验室中，需要对产品的基本形态，尺寸，规格等，通过研发确定产品的雏形。通常情况下，产品雏形包括多个供应商原料小样的测试，并且至少需要3个以上的样品供市场部门的确认。在试验时，考虑到某些新产品研发项目可能无法完成，在实际研发过程中，试验室样品阶段可以跳过，直接进入第七步。

第六步：样品和配方评审。该步由实验室负责。对于样品和配方，需要研发人员进行评估，同时将样品及评估结果提交给市场部，经过评估后，市场部门给出样品接受度的评价结果。在该阶段需要填写相应的《试验报告》。

第七步：工业测试。在工业测试阶段，通常情况下，由市场部牵头，各部门配合。在产品开发过程中，这一步是改进的关键。

在日常工作中，工艺技术部研发团队需要填写相应的《工业测试申请》，安排相应的工业测试，同时通知供应链采购团队，进一步确定关键原料的使用量。

在整个工业测试过程中，需要工艺技术部与质检部积极参与，同时作为第三方审核部门，对产品质量和设备运行参数等进行监控。在此过程中，通过QC常用工具对影响产品质量的关键参数进行数据分析，对过程中出现的异常原因进行确定。

收到《工业测试申请》后，生产部门需要根据生产线的产能，以及劳动力的实际情况进行安排，对工业测试时间进行确认，在新产品实验中，需要安排生产部门熟练操作人员和技术人员，在工艺技术部的指导下，对工业测试的相关生产进行安排，在工业测试过程中，需要收集实际的原料消耗和人工消耗等数据，经工艺技术部确认后，在SAP系统中录入上述数据。

第八步：评审配方、工艺和样品。该步由市场部负责。在评价样品的形态、性能、外观、可操作性等方面，市场部门作为主要的部门，通常情况下，在确认接收所有上述项目后，工艺技术部才能进行产品验证，对于产品如果市场部门存在异议，这是需要工艺技术部重新安排实验室进行工业测试。

第九步：产品验证。该步通常情况下由工艺技术部、质检部共同负责。样品经过评审后，作为工艺技术部门需要组织安排一系列的产品测试，对产品进行相应的理化分析，YN公司在研发新型照明母线产品的过程中，在传统的流程中，由工艺技术部研发人员独立完成此环节的性能测试，新产品研发流程改进后，根据要求，需要由工艺技术部门与质检部门共同参与产品的测试。对于之前的经验，质检部人员可以与研发团队人员进行分享，进而在一定程度上帮助研发人员对产品质量进行客观的评价。

第十步：确认。对于该步，通常情况下由市场部负责。在获得工艺技术部门的质量回馈后，市场部门需要对新产品进行书面确认。

第十一步：是否需要试生产？该步由市场部负责。在管理流程中，此步也是更新的关键。如果确认不需要试生产，在这种情况下可以直接进入第十四步。

在评估过程中，一旦确认新产品存在影响产能或需要改造，在这种情况下，需要考虑试生产，同时需要全面评估新产品的上线能力，进而在一定的程度上防止直接进入生产阶段，进一步造成浪费。

第十二步：试生产。在试生产阶段，通常情况下，由工艺技术部负责。在整个试生产阶段，工艺技术部门研发团队依然是项目的领导人，在进行试运行前，将预期试生产周期通知供应链部门和其他相关部门。在此过程中，通过统计过程对影响产品质量的关键参数进行控制，进而在一定程度上找出异常和异常原因。

第十三步：试生产评审。在试生产评审阶段，通常情况下由工艺技术部负责。对于试生产产品和工艺，一般由工艺技术部新产品研发团队牵头进行评估;对于产品质量标准的适用性，由质检部进行评估，提供依据临时产品标准实施的检测报告;生产部门评估新产品生产能力;对于生产设备的适用性，由工程部门进行评估。以上所有评估结论必须填写于《试生产评估报告》。

第十四步：设计输出。负责部门：工艺技术部。工艺技术部完成并发放所有相关设计输出文件，这些文件包括：《产品组成》、《原材料清单》、《配料表》、《生产工艺》、《产品描述表》等。

第十五步：首次生产。负责部门：生产部。生产部门安排正常生产，工艺技术部配合，并在此评审配方和生产工艺。

第十六部：正式生产。在正式生产阶段，通常由生产部进行负责。以持续改进的质量管理为宗旨，在后续两个月内继续评估所有相关的技术文件，同时根据实际运行结果对其进行调整。

3 项目研发阶段流程改进核心

①明确各部门职责。项目研发阶段因抛弃单纯的实验室管理思想，要将研发过程融入生产过程和销售过程，必须由市场部牵头，工艺、质检、生产、供应链全面配合，才能大大提高研发的成功率。②严格执行研发流程记录制度。过程管理是质量控制的关键一环，在项目研发过程中也必须建立完整记录，要摒弃以往那种只要结果，不管过程的错误导向。只有如此，才能找出项目失败的原因，提高成功率。③增加关键流程。在一般项目研发中，对于试生产本身一般不进行评估，而YN公司的流程改进特别加入这一流程，主要在于再一次对样品做整体评审，以确保产品符合技术要求的同时又能适应市场需求。

参考文献：