男装店营销计划篇（1）

吴泽龙创建VS品牌并非一时兴起，在他进行了严谨的市场调查之后，发现近两年商务装、休闲装、运动装等品类的发展势头正在减缓，而时尚男女装却保持着良好的发展势头。现在发展好的品牌基本都具备与国际接轨的时尚创新研发能力、良好的供应链系统、有效的商品管理模式以及快速的营销网络体系。VS男装在保证这4项优势的同时，也增加了对生产成本的控制，在平价时尚这方面有着独特的品牌发展优势。在吴泽龙的心中，VS就是要成为中国平价时尚男装的第一品牌。如今，这个梦想正一步步地向他靠近。

2013年2月底，VS男装的秋季订货会结束了，让吴泽龙欣慰的是，此次订货会效果理想，各区域商、加盟商订货时很有信心。“这一季的男装主题鲜明、系列饱满、色彩时尚、面料做工一流；同时商品企划针对产品上市波段、商品属性、产品的生命周期进行了有效的分解；营销中心针对各区域的发展规划和布局而提出的核心区域发展目标，也有效的在订货会前期进行了充分沟通。”众多加盟商、商的认可让吴泽龙更有信心。

“轻装减负”应对盲目扩张

在vs品牌今年的发展计划里，吴泽龙有一个“轻装减负”的理念。到底什么是“轻装减负”？“这是vs公司在2013年提出的发展策略，因为现在终端的运营成本增加，让企业背负着过多的运营压力，所以公司研究决定要保证良好的终端店面生存，必须减轻终端负担，在大环境、诸多竞争品牌运营不好的同时，更快地占有市场区域的销售份额及各区域的市场布局。”对VS品牌来说，轻装减负“就是理性营销，正好响应了行业修炼内功”的现状。

但如何减轻运营负担、轻装上阵也是一门学问。“我们要转换店铺租金、店铺位置，减少运营中装修、货架物料、物流运输、生产原材料等诸多成本增长源头的控制，这个对终端的影响是巨大的，所以VS品牌会帮助加盟商、商、供应商加强合作沟通，在成本的源头建立有效快速的沟通体系，从模式和环节上减少成本的增加。”吴泽龙给出了自己团队研究出的大学问”。

为不同区域店面制订销售计划

男装店营销计划篇（2）

十二月份将要过去，在这一个月的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把以后的工作做的更好。下面我对这一个月的工作进行简要的总结。

我是去年十一月一号来到xx男装专卖店工作的，在进入贵店之前我有过女装的销售经验，仅凭对销售工作的热情，而缺乏男装行业销售经验和行业知识。为了迅速融入到xx男装这个销售团队中来，到店之后，一切从零开始，一边学习xx男装品牌的知识，一边摸索市场，遇到销售和服装方面的难点和问题，我经常请教店长和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方案，在对一些比较难缠的客人研究针对性策略，取得了良好的效果。现在我逐渐可以清晰、流利的应对客人所提到的各种问题，准确的把握客人的需要，良好的与客人沟通，因此对市场的认识也有一个比较透明的掌握。在不断的学习xx男装品牌知识和积累经验的同时，自己的能力，销售水平都比以前有了一个较大幅度的提高。同时也存在不少的缺点：对于男装市场销售了解的还不够深入，对xx男装的技术问题掌握的过度薄弱(如：质地，如何清洗熨烫等)，不能十分清晰的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决方法。在与客人的沟通过程中，过分的依赖和相信客人。

在下月工作计划中下面的几项工作作为主要的工作重点：

1、在店长的带领下，团结店友，和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们店的根本。在以后的工作中建立一个***，具有杀伤力的团队是我和我们所有的导购员的主要目标。

2、严格遵守销售制度：完善的销售管理制度是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。这是我们在下个月完成十七万营业额的前提。我坚决服从店内的各项规章制度。

3、养成发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯：养成发现问题，总结问题目的在于提高我自身的综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，把我的销售能力提高到一个新的档次。

男装店营销计划篇（3）

Justyle运营组先根据节点拟定了主题“爱上春妆换上新装”，把本次联合营销作为春夏商品的首发平台。Justyle运营列出了活动的要求和规则，与彼此都有感兴趣的商家洽谈。既然是春装和春妆，类目的选择齐全，包含男装、女装、化妆品、鞋等。Justyle选择协作方时考虑了其所在的行业、评分、用户群体、销售额及行业排名。在选择合作商家时，要注意挑选转化率高的店铺，比如女装有韩都衣舍、裂帛等，化妆品有芳草集等。这样才能更好拉动店铺的流量和转化。之后，各类目设立组长，由各组长来招募卖家，要求卖家必须是12月份排名前20的商家。组长负责跟踪本类目商家的素材收集，意见收集及传达。

组织者Justyle运营战狼设立麦麦平台，收集商家意见，收集钻展合同，设立QQ群，建立组长负责制，追踪进度。由所有商家在群里进行自由发言，1月底组长聚集在淘宝沟通确认，确定最后的细化主题和活动形式，定下预热时间和活动时间，然后再公布到群里由所有商家确认。

根据专长合理分工

前期的主题和计划明确之后，大家根据各家的特长来分工。裂帛、阿卡家擅长设计，就有这两家先进行主题页面的设计，两家设计好后由大家选择，最终选择的是阿卡家的风格。页面初版素材收集芳草集家擅长，就由芳草集家完成。轮转代码由Justyle家完成。页面排版每天类目轮转一次，同一类目每天也轮转一次。类目轮转顺序提前在群里公布。Justyle组长战狼需要在这过程中协调所有商家的素材收集、变更广告投放。以及每天调整主页面还有所有的创意收集。

类目轮转如下：

3.1 男装、女装、化妆品、鞋子

3.2 女装、化妆品、鞋子、男装

3.3 化妆品、鞋子、男装、女装

3.4 鞋子、男装、女装、化妆品

3.5 男装、女装、化妆品、鞋子

3.6 女装、化妆品、鞋子、男装

3.7 化妆品、鞋子、男装、女装

3.8 鞋子、男装、女装、化妆品

外部资源投放

外部资源的投放也是联合营销的重要一环。需要卖家自己去引流，充分利用协作店铺之间的流量联系，让流量价值最大化。可以这么理解，是组团的平台可以降低单店的成本，提升整体的转化。各商家进行了以下投放：

钻展投放：每家总费用3万，费用用于钻展投放。2月20日前按指定素材投放，自主制作钻展素材，并报与群内所有人审批。钻展投放主要是由鞋子卖家皮尔世绅的云霄负责。他收集卖家的素材，与钻展小二沟通，确保每家都投放3万元。另外，钻展的投放时间也是由云霄来安排，确保每天都有投放。

EDM营销：2.26-3.1每家安排发送短信，发送3-6个月购买过的会员。

优惠劵投放：参加联合上新活动的商家必须在报名前设置店铺优惠券。

外部投放之外，在货品的选择上也要精选，货品细节要注意修改。所有专辑页宝贝标题最前面的字段需设置为【爱上春妆】或【换上新装】(如【换上新装】Justyle长款休闲衬衫)；活动产品前3个必须为0销售记录。第4-10个产品价格≦30天内历史最低成交价；宝贝活动价格不得高于吊牌价格的6折；商品款数不得少于30-50款(春夏款必须占到90%以上，化妆品类目不做要求)；入选商品需要在活动首日早9点前确保货品上架；入选商品需要在活动首日早9点前设置包邮。

Justyle联合营销经验的十句谈：

1、投放钻展的素材需要经过事先测试点击，不测试容易造成投放的点击转化比较低

2、争取拿到淘宝资源

3、整个页面的促销感不要太强

4、品类跨度较大，而且有男性、女性的产品，最好按专辑方式来做，区隔开，让用户方便查找

5、提前做好活动策划

6、选择转化率高的店铺合作

7、每个店铺必须充分支持店铺资源

男装店营销计划篇（4）

在国际上，体验式营销早已风行并企业的销售起到了明显的推动，如微软的XP操作系统，其推广命名即体验（eXPeriencens），摩托罗拉E380手机的“光舞体验”，星巴克的“咖啡之道”；惠普的“全面客户体验”均属此例。但在国内，体验式营销的有意识实践也不过是近两三年的事。而在服装界尤其是男装领域，其运用与内涵挖掘都还处在起步阶段，更多地表现为试穿、终端空间营造、服装会及一般性的促销活动，仅仅停留在感官、产品与服务的初级阶段，对思维、情感与价值的体验关注还缺乏经典的成功案例，甚至在很多时候体验式营销被当成了追捧潮流的做秀道具。在此背景下，才子男装在2007年集中资源举办的体验式营销活动因其相对系统性与创新性，引起了男装界仍至业界的普遍关注。

战略年的战术实现

若无灵感，服装何等无味；若无战略，战术何等苍白。

才子的这场体验式营销有其深刻的战略背景，在才子战略规划中，2007年正是其全面打造“中国原创第一品牌”的战略年。“国粹演义”产品的上市、集团内部的创新管理、网点建设的迅速扩张……，一系列的举动都是对战略构想的有效实践。目前，才子男装成功的占据了全国31个省市的重点市场、黄金商圈，优质的专卖店网络达到2500多家。为了大力推广终端形象，决战终端，才子男装积极调整战略，进一步落实终端网点建设的执行工程。

基于这一背景之下的体验式营销行为有了“上层建筑”的先天支撑。

活动以体验先行，用互动培训的形式招商，将招商终端化；聚焦资源，实现终端、渠道建设的重心下移；值得一提的是，让新老合作伙伴切身体验才子品牌的价值、终端的形象和潜力，增加老客户的信心，吸引新客户的加盟，成为一场招商的创新之举。

在活动地点的规划选择上，才子男装不再局限于省会城市，而是深入地级市。哪里有形象店，哪里有大店，互动培训会就开到哪里，充分体现了才子拓展终端网络的魄力。这种选择实现了活动地点的延伸，深入市场，深入地级市，进而通过地级市大店的系统操作，实现了区域为王，逐店爆破。从品牌为王、渠道为王、区域为王再到单店为王，步步为营，全面打通、打透市场终端。

与此同时，一些终端运作良好的区域和成功的商为活动提供了层出不穷的可供借鉴的现实示例教材。成功的市场运作经验和管理水平的交流与分享，一站一站的积累经验、发现问题、调整策略，将才子的品牌、渠道、终端、形象一一展现，形成了每一站都有亮点，每一站都有收获的完美格局。云南大理的商从介入才子品牌起，就开始建立顾客档案，现在已经拥有了1000多名贵宾客户，他还计划继续制作2000多张金卡，锁定大理经营建筑建材的中高端消费群体，而这个群体的80%部份均来自福建，对才子的品牌与性价比认可度极高。这些市场扩展经验的分享成为吸引加盟商的重要因素。

体验式营销的系统规划至关重要

体验式营销不是心血来潮，带上一批客户去听看一看，听一听，再做个活动就可以实现的。要确保体验效果的实现，需要有明确的、系统性的规划。

首先是确定目标群体——已加盟的终端销售合作伙伴和意向加盟商。就目前的男装市场而言，大海捞针、蜂拥而上式的终端拓展和招商方式效率是极其低下的。因此，活动对目标群体的确定具有现实意义。才子选择了这种方式、这个群体，正是看到了他们的执行效率与合作决心。第一，他们对于才子的终端和品牌有了直接的感触和思考，大部分有了愉快的合作经历；第二，他们对于合作价值怀有较高的忠诚度和期望值；第三，如果把才子和加盟商比喻成构成木桶的板，那么从“短板理论”角度分析，直接决定才子的终端表现和影响力的往往不是才子本身的高度，而是加盟商这个群体的能力，对他们的培训，让他们坚定信心、提升能力势在必行。

其次是活动目标：一是吸引更多的合作伙伴加入才子的终端销售网络；二是通过互动式体验与培训，发现并解决已建设网点存在的问题，提升终端形象；三是通过展示才子的市场影响力、品牌价值、成功经验，吸引更多加盟商选择才子，并引导其树立开大店、开好店的观念。通过这三个目标的实现，推动终端建设，提升终端形象。

三是分析目标群体的特点、需求与顾虑，提供最恰当的体验方式。对于加盟商而言，品牌的价值、市场的影响力、企业未来的远景都是他们所关注的，而这些关注点最终会聚焦在“财富效应”上。体验式营销，要把“讲故事”特别是“财富故事”放在重要的位置，榜样的力量无穷无尽。本次体验式营销中，才子刻意安排了“全国单县销售冠军”惠安县商郑少明的互动环节，郑少明拥有9个直营店，8个加盟店，其中有2个五门面，1个六门面，其余也均为100平米以上的双门面，每年创造的财富令人羡慕；而在河南信阳，营销管理中心总经理程智分享了他实现零库存奇迹的经验；河南信阳明巷镇加盟商用一年赚回一部尼桑轿车……。这些真实的、令人炫目的财富故事使众多加盟商在获得才子品牌的愉悦体验之时，也感受到了实质利益的诱惑。“他们能成功，我也一定能！”这种发自内心的“我要、我能”的强烈需求和强大动力远远高于传统营销中的“你要”，这正是对体验式营销的最有效性的实践。

四是独特性。体验要独特新颖，与众不同，才能在众多的男装品牌中给加盟者留下深刻、美好的体验与回忆，牢牢握住他们的心。才子男装以震憾性的7大举措，彻底征服了加盟商。一是以一流的位置、一流的形象招商，实现渠道体验；二是哪里有形象店，体验就深入到哪里，实现大店体验，形成区域爆破；三是互动式的培训，终端陈列的现场互动教学，才子男装的信息师、陈列师每一站都进行现场指导，实现培训体验；四是详细解读才子07-08年度广告策略，央视奥运战略，亿元广告政策支持终端策略等，为加盟商吃足定心丸，实现广告支持体验；五是大力宣传中国100元素、集团执行总经理周珺入选奥运火炬手成为服装行业首家获此名额的企业、与国际顶级广告公司奥美的战略合作、与国际巨星梁朝伟续约至2010年、再次荣膺“中国名牌产品”称号与全国“守合同重信用”单位等震憾性的信息，实现品牌影响力的体验；六是成功经验分享，实现财富体验；七是详解集团第四工业园区的建设、品牌前景规划、企业上市目标推进过程，实现合作远景体验。可以说，七大举措无论任何一点，都足可以打动加盟商。

360度的全面刺激

活动对客户产生了360度的全方位刺激，它包含了感性与理性，包含了现实与远景。对于才子而言，仅仅刺激合作伙伴的加盟欲望显然是不够的，最终要达到的目的是成功促使他们产生终端加盟行为并成为忠诚的合作伙伴。这就要求才子的终端体验之旅必须在任何一个角度都能通过体验，与加盟者的品牌期望达至吻合。

产品层面的体验：给自己的产品赋予生命力，让产品说话，让合作伙伴与产品实现面对面的沟通和互动。在这方面，“小狗交易术”（体验式营销的典型手段，基础是客户对商品有足够的认识和体验：让买主无偿把小狗带回家，小狗会用湿漉漉的鼻子吻买主的脸，愉快地摇尾巴，“汪汪”叫个不停。几天后，推销员再次上门，买主已经不能让你把小狗带走，交易促成）被很好地运用到了整个体验的过程。比如恕江洲兰坪县的加盟商马结昌，在加盟前就是才子男装的“粉丝”，对其价格、质量、穿着舒适度有足够的了解；海南省营销中心销售总经理黄建武曾带着40多位客户到才子集团总部去感受才子、了解才子，7万多的机票钱为他和才子换来的是80%的客户最终成为了合作伙伴，那些没有加盟的客户回去之后也介绍了自己的朋友亲戚才子品牌。在商业交易中，产品的体验是最基础也是最容易产生交易心理契合的要素。因此，合作伙伴本身对产品有足够的了解乃至使用经历，往往能更快地促成双方的合作。汽车业的试乘试驾、游戏软件的试玩、食品行业的免费品尝、健身器材的免费体验等均属此类。

服务层面的体验：主要体现在学习、关爱与沟通三方面。

才子集团在活动中，从高层领导到营销部、信息部、陈列部等相关责任人都深入市场，辗转于各个区域，对加盟商进行才子未来发展规划、终端导购技能、店铺动线规划、数据分析、色彩学、终端陈列技巧等专业化的培训，大大增加了客户的信心。这是对学习体验的最好诠释。

从央视广告的投放带来品牌知名度、美誉度的不断提升，到第六代形象的推出，再到终端陈列的队伍建设，都为才子建设一流品牌提供了充足的资源。未来，才子将推出相应的扶持政策鼓励有实力的商开大店，多开店，开好店，打造行业旗舰店，开拓发展市场网络，进一步拉开与竞争者的距离。同时，还将借鉴一些成功品牌运作的经验，加大品牌宣传力度。”才子集团营销副总的表态正是才子对加盟商的关爱体现。而在四川西昌，省代为了打消加盟商的顾虑，初期采取合资形式开店，两个月后加盟商尝到了甜头，省代才将股权转让给加盟商。

沟通体验的效果则直接表现为加盟商观念的转变。活动没有流于走过场，而是以最切合实际的行动、以最实用的专业技巧让加盟商、店长与导购员真正实现观念的转变，提高终端形象意识，让加盟商建立有效的责任观念。这种真诚的互动本身是对情感的最直接刺激，而研究证明，情感对心理的刺激比普通思考快3000倍。一次让人愉快的沟通体验可以使顾客很快从情感上开始接受信息传播者所代表的品牌。

感官层面的体验：即通过代表品牌形象的CI、VI和独特的装饰风格、光与色彩的巧妙运用、创意性的物品与设施设置等多个要素的组合把人与环境和谐的统一在一起，带来独特的审美体验。在这方面星巴克堪称大师，在上海位于城隍庙商场的星巴克外观就像一座古典与现代完美结合在一起的庙宇，而黄埔江边的滨江分店则有着宫殿般的富丽堂皇。为了配合“国粹演义”的推出和“儒雅、智慧享生活、魅力赢天下”的品牌气质，才子在终端的设计上应用了与“锦绣时尚”系列相符的大量中国传统符号如书法等；用色方面以沉稳、内敛的暗红为主，但又在细节方面如射灯辅以细腻、浪漫的颜色和情调，实现了“观心知天下，不露也锋芒”的感官效果，而其陈列每三天调整一次。才子在四川地区的商设了专业的工程队，在每次装修过程中都聘请专人监理，做到全川才子专卖店形象统一，符合集团要求。这种视觉形象与品牌文化的融合保障尤显难能可贵。

思维层面的体验：思维层面上的体验就是以创新的方式组织特定的活动，让参与者在惊奇和兴奋之余能够运用、发挥自己的才华去解决或完成某一特定问题，为其带来事物认知和解决问题的思维体验。才子的体验式营销之旅在“财富故事”、互动培训、远景规划介绍等环节都给加盟商留下了足够的思考空间和想象余地。这种思维层面的触动比之简单的招商方式、单纯的形象维护说教更能打动人心。

价值层面的体验：一个强大的品牌足以使人疯狂追求，这在今天已经毋庸讳言。而品牌价值不仅体现在现在，更体现在其未来的生命力上。韩国设计团队加盟才子，香港设计总监参加此次体验式营销活动，金才子、小才子等多品牌的延伸，2008年企业上市计划等无疑是对才子品牌未来空间的无限拓展。这些信息在加盟商中的传递，正是才子重视渠道、重视与合作伙伴实现共赢的最佳体现。

男装店营销计划篇（5）

在5年前的第十二届中国国际服装服饰博览会上，波司登休闲商务男装吸引了英国大型连锁专卖店之一格林伍兹。自2005年波司登男装与格林伍兹合作以来，高品质的波司登男装在遍布英国的87家格林伍兹连锁店销售年年攀升。2008年9月23日，两家波司登男装专卖店在英国开业迎客，开创了中国自主男装品牌专卖店登陆欧洲市场的先河。波司登男装内外并举拓市场的行为被业内人士评价为“墙内开花墙外香”。

今年3月10日，商务部部长陈德铭在“两会”记者招待会上充分肯定了波司登男装产销强强联合拓展国际市场的做法。波司登男装并不满足于“墙内开花墙外香”，准备借助在国际市场的设计、研发、信息等资源优势，积极开拓国内市场。未来3年中，波司登男装将重点发展国内二、三线城市的销售，店铺数量预计将达到2000家，占领国内市场销售桥头堡，形成一线、二、三线市场共同发展的良好格局，真正的实现在未来3年内成为中国男装行业领军品牌。

在时尚之都建立品牌运营中心

今年4月1日，波司登男装上海营运中心正式成立，波司登波司登男装总经理甘利民介绍说，由波司登男装下属的上海品牌营运中心，作为波司登男装重大战略部署之一，将集产品研发设计、商品企划、营销企划、品牌推广功能于一体，借助上海国际大都市强大的人才、信息资源优势，为波司登男装的大发展提供强有力的保障。

上海遍布各类媒体资源，上海品牌营运中心将利用本地众多的时尚媒体和宣传手段，对品牌进行行之有效的投放和宣传。充分挖掘发达的媒体渠道，通过全方位的媒体投放植根上海，辐射全国，进一步扩大品牌影响力，顺利向全国推动品牌概念。生活在上海，设计师随时能在繁华的都市中找到前沿的设计灵感。这里是中国现代服装设计师的聚集地和摇篮，也是获取国际时尚资讯最迅速最便利的地区。上海品牌营运中心将上海作为服装设计师基地，使设计师在上海这个服装行业聚焦的大舞台上不断吸收国内外顶尖时尚服装设计理念，提升波司登男装的设计品质，推动产品时尚化的进程。

零售终端是消费者了解服装企业最为直接的窗口。波司登男装上海品牌营运中心将积极与国际知名设计公司合作，实施全面的终端设计方案――打造品牌旗舰店并启用全新的终端形象视觉系统，为消费者提供全方位的购物体验。营运中心同时将吸收国外先进的企业文化传播方式，建立有效的消费者互动渠道。对波司登男装原有CRM客户管理系统进行整合和重塑，以科学完善的管理充分发现并满足客户需求，提高品牌忠诚度。

男装店营销计划篇（6）

企业全称：福建柒牌集团有限公司 创始人：洪肇设创立时间：1979年 市场位置：独特的品类定位令其独树一帜 2011年销售额：约20亿元 模式特点：东风西韵，定位中端市场，服务一至四线城市，特许经营、直营模式 上市计划：拟于港交所上市，暂无具体时间计划

起家于上世纪七十年代末的柒牌，初期是典型的家族企业，靠洪家七兄弟中的三个来经营。1987年，企业引进了日本兄弟缝纫机，开始在当地崭露头脚；1997年，柒牌投资700多万美元从德国、意大利、法国引进精密缝纫设备、整烫定型设备、服装CAD系统，开始了企业的由家庭式管理到现代企业管理的转型之路。2003年之前，柒牌主要做单纯产品，作为掌舵者的洪肇设在产品品质控制方面，有自己独到的眼光。2003年以后，柒牌推出了区隔于国际西装的中华立领。其一经推出，即将这一小众化的消费风格引领成商务男装中不可缺少的风格样式。“重要场合，穿中华立领”很快在一众男士中得到认可。此后，柒牌也开始建立自己的设计风格，花纹等设计在柒牌男装中经常运用。2000年后，柒牌迈出国门，在立足民族特色的基础上融合更多外来时尚，打造更贴近大众的流行。 柒牌独创的中华立领在商务男装领域称得上独树一帜。“中国民族文化在服装时尚的词典里已经缺失太久，在重要场合西装仍然是中国男人的不二选择，这是中国服饰的尴尬。”洪肇设曾表示。事实也确实如此，在泉州、宁波、温州三大流派中，绝大多数都在顺应外来文化。“我们就是要做民族文化，别人跟从时尚，而我们要创造时尚，创造具有中华民族特质的时尚，最终改写舶来时尚一统天下的历史。”在这样的愿景之下，柒牌一战成名。 如今的柒牌，被赋予了更多中国男人独特品质的内涵。从“男人，就要对自己狠一点”到“中国，才是美”，柒牌扎根中国文化，在“叶茂中策划+李连杰代言+央视广告+中国文化+差异化产品”的策略下，柒牌“中华立领”声名渐远，并通过规划和组合，推出了多元品牌战略。如今，柒牌黑标、柒牌紫标、中华立领红标三个系列品牌，品牌内涵和定位各有侧重，分别服务不同消费群体。 作为深耕商务男装多年的著名品牌，在市场拓展方面，柒牌也同众多国内品牌一样，面临着来自国内和国际竞争者的双重堵截。近年来，由于消费者的“崇洋”心理作祟，消费者对国外品牌的消费量逐年攀升。数据显示，中国有53.3％的消费者比较倾向于国外的服装品牌，倾向于国内品牌的仅占16.7％，洋品牌的名牌姿态表现强劲。 在运营模式上，同温州品牌善于创新相比，福建品牌经过时间的积累，终端市场相对成熟，在竞争中也更加从容。初期，柒牌通过批发模式和资源优势站稳脚跟。在这场“圈地”运动中，柒牌斩获颇多，在2005年就拥有2000家左右网点。但随着竞争的加剧，批发模式遇到极大挑战，利润开始下滑，一些同类企业开始向品牌专卖模式转型，柒牌的圈地运动也到了必须升级的时候。柒牌从以往“多开店、开大店、开好店”模式向“定位店、组合店、聚焦店”的模式转变，此种良性的终端发展模式是柒牌从粗放型向精益化发展转变的标志。 在终端销售上，柒牌之前没有真正介入零售终端的运营过程，主要由商和加盟商来完成，集团自身只提供各种政策补贴。但由于各总代和分公司之间在政策、客户开发等方面各有一套标准，导致集团对零售终端的控制处于失控状态，这对于集团整体的品牌连锁体系带来了一定的风险。为此，柒牌强化了对终端销售系统的控制。在区域的模式下提升对市场的管控和终端销售能力，同时，建立公司自身的自营系统，平衡了过往单一的渠道销售模式，此种强化措施带来了业绩的大提升。数据显示，柒牌的3000家门店，2010年销售额达20亿元，同此增长30%。如今，除深挖一至四级市场外，柒牌还瞄准了国际市场，结合国际运营模式，为业绩进一步提升做更多尝试。

男装店营销计划篇（7）

步森股份主营“步森”品牌男装的设计、生产和销售，主要产品包括衬衫、西服、裤装、茄克衫、针织衫等。公司以“舒适商务男装”作为产品核心理念，针对25-45岁商务男士消费者群体，开发了“时尚潮流”、“都市新贵”和“经典正装”三大系列产品。2010年，步森股份销售男装服饰产品近700万套/件，是男装行业中销售规模较大的企业，也是国内为数不多的以自有品牌服装出口的企业。公司拥有的“步森”商标2000年即被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标。截至2010年底，公司共拥有加盟店（柜）及直营店（柜）763家。

步森股份销售渠道以加盟商分销为主，历年均占总销售收入的97%以上，截止2010年，公司共拥有加盟商43家，加盟门店752家，直营门店11家。加盟收入占总收入的97.33%，直营收入占总收入的2.67%。可以看出，加盟商渠道分销业务是步森股份销售的主要形式，直营比重占比尽管有所上升，但依然处于非常小的比重。

在地域布局上，步森股份重点区域为华东、中南地区，公司门店更多的分布在二、三线城市，尤其在县级市的渠道早有布局。在注重产品质量和性价比的二线市场上，公司的优势更加明显，并且能够享受到渠道下沉和消费升级带来的消费倾向提高的优势。

近年来步森股份主营业务持续稳定增长。公司2008年-2010年的收入规模分别是4.42亿元、4.63亿元和5.37亿元，同比增速分别为6.1%、4.7%和15.9%。净利润分别是2765万元、3266万元和4215万元，分别同比增长3%、18%和29%。

男装行业增速迅猛 具备先发优势

受惠于我国经济的迅速发展、人均可支配收入的持续上升、国内中产阶层的不断壮大、消费结构升级等，近年我国男装行业发展迅速。根据统计，我国男装的零售销售总额由2001年约122亿美元增至2008年的约377亿美元，该期间复合增长约为17.5%。虽然我国男装的零售规模迅速扩大，但2008年我国的男装人均消费分别仅为美国和欧洲的25%、20%，这是由于美欧的人均男装消费明显较高且消费模式不同。据预计，我国男装的零售额2009年-2013年将按约17.4%的复合增长率，增至2013年约837亿美元，增长速度远超发达国家。

男装行业是服装行业中发展最为成熟的子行业之一，属于充分竞争行业。目前传统正装企业正在走一条介于正装和休闲装之间的“中间路线”，即向“商务休闲”转型。商务休闲行业由于定位较高端，毛利率和盈利水平会较高，但这要取决于品牌是否具有高附加值。

步森股份的步森品牌由于开始经营时间较早，具有一定先发优势的支持下，取得了一定的品牌地位和品牌优势。在上市融资的帮助下，公司有望取得与行业相当的发展速度。

男装店营销计划篇（8）

“洗护产品走向高端是趋势”

5月21日，广州所望集团在上海成功举办“中国首届高端洗护财富峰会暨花男子新品鉴赏会”。所望集团董事长刘强在这次会上透露，根据其公司调查，过去五年间，高端洗护领域的消费者数量增长了近10倍为了更好地服务市场，实现其“高端洗护领航者”的目标，从今年开始，所望集团将实施分品牌管理策略，旗下宫品、花男子、自然而然三个品牌将各自招商、独立运作。

同样是在这次会上，《化妆品观察》主笔、广东精实营销管理顾问有限公司总经理冯建军分享了两组数据：在屈臣氏店铺中，洗护发产品与护肤产品的销售比例是1：3，而一般专营店的销售比例是1：6；在洗护发品类中，屈臣氏的高端洗护与基础洗护的销售比例是1：1.5；普通店铺的该组数据则为1：6。

上述数据对比意味着，引进并科学经营合适的高端洗护品牌，加大高端洗护产品的陈列占比，可以有效提升店铺洗护品类的销售额和利润，帮助店铺从根本上扭转“洗护是化妆品店之痛”的现状。

“长期以来，专营店渠道缺乏利润高且有服务支持的洗护品牌。而这也正是所望将目光聚焦在高端洗护上的原因。”所望旗下定位最为高端的“宫品”品牌总经理潘汉国向《化妆品观察》强调说。

单店最大面积达到1000平米，月销售额达到400万的太原龙生日化连锁便是高端洗护品类销售的受益者。据了解，2012年龙生日化共完成所望旗下洗护产品销售回款300万元。而据《化妆品观察》进一步了解，洗护品类在龙生日化的销售额占比达到20%以上。

“洗护产品走向高端是必然趋势。但高端洗护并不只是意味着价格高，它对消费者来说是高品质，对我们终端来说则是高回报。把高端洗护的重点渠道布局在专营店，所望作为民族品牌确实走在了前面。”南京百分女人化妆品零售连锁总经理蔡德水在接受采访时如是说。

穿上“新衣”的“花男子”

在多品牌布局专营店渠道高端洗护细分市场的同时，所望旗下价格相对亲民的花男子品牌为获得进一步成长，在今年重新进行了包装升级。

作为所望旗下三大洗护品牌之一，花男子主走县城专营店和乡镇A类店铺。截至2012年花男子在全国累计销售突破5000万瓶。在完成产品包装升级的基础上，花男子为2013年定的目标是：终端有效网点突破3000家，销售额比去年翻一番。

“好的产品需要有品味的包装来呈现。花男子的新包装是我们找专业设计团队定制设计的，即使放在国际品牌里面，也绝不掉档次。”花男子品牌总经理戚荣林对花男子的“新衣”表示充分自信，并认为这将大大增强顾客对品牌的好感，从而有效带动终端销售。

男装店营销计划篇（9）

2008年，忽如其来的金融危机让急剧扩张的国内男装品牌逐渐反身向内修行，抛弃原有“概念炒作+高平台广告轰炸”的传统营销模式，回归到“4P'，的营销理念中来，注重从上、中、下游全面把握好产品的营销进程，开始在产品的研发设计、终端店铺的形象打造、物流配送、售后服务和VIP客户的维护上下工夫。

新媒体、新渠道

在金融危机影响下，为了更好地建设分销渠道，许多男装品牌开始试水电子商务，如：杰克琼斯、马克华菲等品牌，电子商务作为销售渠道与沟通平台的价值越来越得到企业的认同。劲霸男装股份有限公司副总裁连进告诉《广告主》记者，2010年，劲霸的媒介组合投放会在保持电视媒体的重比例投入之外，积极探索与新媒体新媒介的全新合作形式，拓展更多品牌传播的途径，杉杉服装有限公司公司常务副总经理张亚辉也表示，杉杉男装20lO年在媒介组合上将向“新媒体”稍作倾斜。

品牌整合

2009年，中国男装市场拉动内需政策的鼓舞下加速，市场细分向着纵深发展，从产品品类、档次、功能、营销模式、服务人群、区域分割等各个方面加以细分，企业更加注重挖掘新市场，产品研发更具明确针对性。随着精细划分而区间有效需求变窄，竞争将更加激烈，品牌整合在所难免。张亚辉告诉记者：“男装市场的品牌整合如箭在弦，可能出现全产业链的产业集团。”他还认为，20lO年中国服装企业将以收购、合资、入股等形式直接入主欧美品牌。

国际化

从2003年劲霸男装进入卢浮宫的勒诺特大厅上演了中法文化年开幕式的重头戏，到现在频频出现在世界时装周上的男装汇演，都表明男装品牌的国际化脚步已经迈开。从目前来看，本土男装品牌的国际化趋势表现在两个方面：一为终端建设上的国际化，如：波斯登男装在英国已成立80多家销售专厅；二是产品研发从原料到设计上的国际化，注重将中华经典民族风格与欧洲时尚完美结合，如：才子男装引进香港、韩国等国际一流设计师团队。

“但实际上，我国本土男装品牌单店营销的利润率还很低，称得上一线品牌的产品还很少，产品原创性竞争能力和竞争意识还很弱，品牌的文化积淀更显不足，要在国际市场真正有所作为，还有很长的路要走，”著名服装营销专家阿杜先生如上表示。

男装店营销计划篇（10）

1、店长的素质要求

店长作为一个店铺的主管者和经营者，无论从哪个方面来说，对店铺内外都有重要影响。作为一个主管者，至少具备以下三个条件：

(1)能否带给部属“信赖感”?

(2)能否激发部属的工作欲望?

(3)是否具备领导、统御能力?

作为一个经营者，店长不仅对店面经营风格有着深刻的理解，发展的前景有清醒的认识，另外也要求对经营的各个环节了如指掌。同时店长还应具有相应的知识储备，这样才能在经营中做到厚积薄发，游刃有余，概括起来有以下十点：

①具有能观察出消费者变化的知识。

②具有关于零售业的变化及今演变的知识。

③具有关于零售业的经营技术及管理技术的知识。

④具有关于公司的历史、制度组织、理念的知识。

⑤具有关于业界的变化及今后演变的知识。

⑥具有关于交易商,进货商有来往公司等的知识。

⑦具有关于教育的方法,技术之知识。

⑧具有关于店铺的计划策定方法的知识。

⑨具有计划及理解店内所统计的数值之知识。

⑩具有关于零售业的法律之知识。

此外，对成功的体验中表现出的优良行为特征加以确认，则将衍生出“自信”，而同时带动“挑战力”的提升。对于一名成功的店长，要提升自我的“挑战力”。

2、店长的能力要求

每天面对林林总总、千千万万使人眼花缭乱的商品，繁繁杂杂、千头万绪的事情，川流如涌、摩肩接踵的顾客，形形色色、忙忙碌碌的员工，如何抓住重点，保证商场有序运作，实现经营目标，最大限度地提高公司业绩，是每个店长须具备的能力。

(1)管理能力

店长是终端店铺的管理者，是店老板委派到一个终端店铺的运营的人。他的任务繁重，概括来说就是完成公司制定的营业目标、实行有效的工作计划。那么如何来完成公司制定的营业目标，实行有效的工作计划，就需要店长分解目标，从管理每天的营业活动开始。营业活动就是制定计划、实施、总结的重复循环的动作。其实店铺的营业活动，无论是按月、季度或年来计算，都应遵循计划、实施、总结的程序。在这个过程中，店长要具有一定的管理能力，学会用“人”和“数字”来管理。

用“人”来管理

管理，简单地说就是让人把你想做的事情做好。在店铺管理过程中，店长需要更多的伙伴来协助工作，更出色地完成工作，同时激发团队成员的主人翁精神。在此环节中店长要注意既要给下级权利也要明确责任。一方面让下级充分发挥，完成交代的任务，一方面监督过程，给予下级指导、训练、充分发挥人的作用和潜能。切勿凡事事必躬亲。

用“数字”来管理

用“数字”管理是依据店铺目标分解的数字来指导和考核店铺的日常管理。店铺也可以为各类时间制定一定的标准。比如：标准的时间分配要求员工的工作时间，60%花在售货上，28%花在非销售活动上，5%的闲散时间，7%的时间可以不在销售场所。对这些标准时间的任何偏离，应当进行了解，如有必要，应当采取纠正措施。在店铺的管理过程中，管理是个综合的过程。管理手段亦应根据实际需求灵活采用不同的方式。

具有条理性、良好的时间管理能力、情绪管理能力

一个店长的工作内容非常庞杂，所以需要良好的条理性来保证本店各项工作都能有条不紊进行;需要有效管理自己的时间，保证工作效率;也需要有效管理自己的情绪，以积极应对工作和业绩的压力，保持整个团队的良好状态和氛围。

(2)领导能力

解决问题的能力

良好的沟通能力

良好的执行能力

丰富的销售与客户服务经验

服装店店长应掌握的管理知识及运营技巧，作为店长要掌握的东西有很多，包括非凡的口才营销技巧，以及对商品运营的管理。

1、产品销售模式的管理

根据不同的服装品类、款式消费特征，有不同的导购销售技能，服装产品有其特殊性，不同的产品品类、不同的组合、不同的款式风格等都有不同的需求功能重点，服装零售管理软件项目也因此需要有不同的销售管理模式。 比如：商务男装的衣橱销售法、和身份销售法，成熟女装的体型销售法、时尚女装的风格搭配销售法等等。

服装零售管理软件这些销售方式机密贴合顾客购买需求，让导购员的销售互动成交过程有了更高的成交率和连带销售率。 目前，一个服装店长这方面工作，通常是一个服装店长的前身是一个优秀的导购，后来被提拔为店长，而店长对导购的销售辅导培训，也通常是自己的经验。所以会出现每一个导购都有自己的销售风格的现象。严重的品牌门店还会出现一旦导购员工有变动，产品就会滞销，面临库存亏损的现象因此服装店长需要具备的第一个核心商品运营能力就是销售模式管理能力。

2、商品组合计划