门店管理制度篇（1）

第二节 岗位职责

一、 质检部经理

直接上级：副总经理

督导下级：质检员

岗位职责：

1、制定和实施酒吧质检计划。

2、督促、协调和协助各部门搞好本部门服务质量监督工作，协调处理各部门工作中发现的问题。

3、确定当月的质检工作要点，安排质检员进行质检工作，必要时陪同质检员共同进行质检工作。

4、与相关部门共同制定纠正或预防措施，并监督部门实施。

5、负责组织各部门对酒吧服务标准、管理规定以及有关服务质量方面的制度进行修订与实施，为总经理决策提供必要的数据和信息资料。

6、实施对酒吧质量的全面监督和考核，掌握客人及外界对酒吧服务质量的评价，检查对顾客投诉处理情况，为总经理和有关部门提供服务质量信息反馈，对维护酒吧声誉负有督导责任。

7、对酒吧服务质量状况进行正确的评估，并将评估结果上报总经理。

8、对查出的问题进行分类整理，统计归档，对需培训才能解决的问题及时通报人力资源部，使问题能够得到及时解决。

9、按照质量管理体系中质检部承担的责任，实现以服务质量为对象的全面质量管理，提出改进标准和提高服务质量的建议。

10、广泛收集整理国内外同行业的管理服务方面的信息和资料，做到准确、及时、适用。

二、 质检员职责

直接上级：质检部经理

督导下级：无

岗位职责：

1、 本着“公正、公平、客观”的原则，负责对全店设施设备及员工劳动纪律、仪表仪容、礼节礼貌、卫生管理、服务质量等进行监督检查，对检查出的问题积极向部门经理汇报。

2、 严格按照质检工作程序进行操作，认真填写记录。

3、 负责汇总、整理当日检查记录，作为当日服务质量考评的依据。

4、 负责对酒吧各部门服务过程进行检查验证，对过程的有效性进行现场评价。

5、 负责落实质量管理体系中有关质检部的工作要求。

第三节 质检工作程序

一、 综合性检查工作程序

1 根据关于设施设备、卫生、保养、服务质量的规定要求，每月进行一次全店综合性检查；

2 对检查出的问题进行分析，并落实整改措施、整改期限、整改措施执行人以及执行人对整改的执行情况。

二、 对查出的问题进行处理的工作程序

1 对于质检部或其它职能部室查出的轻微问题并经核实准确的，由质检部给予当事人或责任部门口头警告，并责令即时整改；

2 在检查过程中，发现一般不合格服务或一般不合格品，由质检部提出处理意见，呈报领导批准，对当事人或责任部门罚款，由质检部开具罚款单，并注明上缴期限，由当事人或责任部门持罚款单按规定期限到财务部缴纳罚款，财务部开具收款收据由质检部统一留存；

3 客人严重服务投诉或重大过失由质检部对该事件进行全面调查，收集准确可靠的证据，公正、详实、准确的将事情真相汇报，并提出本部门针对该事件的看法及建议，确定最终处理决定，质检部执行公司决议；

4 任何由质检部开具的罚款单，在下达罚款单之前质检部必须先找到当事人或责任部门，讲明对该问题处理的必要性及处理的目的，然后将罚款单下发到当事人或责任部门。

三、 表彰奖励的工作程序

1 由质检部按规定提出表彰奖励建议，上报公司批准；

2 全公司通报表扬；

3 需要奖励的由人力资源部造奖金表，由财务部发放奖金。

四、 暗访工作程序

1 向总经理提出暗访申请；

2 经总经理批准后，由质检部联系暗访人员，对来暗访人员明确暗访要求，以及对暗访人员所提供的待遇和其它费用，确定暗访日期和期限，对暗访人员来店的准确日期除公司总经理与质检部外，不得告知任何部门；

3 暗访人员来店按正常散客接待，分店不予出面接待；

4 暗访结束后，由质检部与暗访人员接触，了解暗访情况并办理有关手续；

5 根据暗访情况，整理暗访报告；

6 将暗访报告呈报公司总经理，召开服务质量分析会，对暗访中发现的问题逐项予以整改，达到提高服务质量的目的。

五、 开展专题活动的工作程序

1 根据检查中存在的共性问题进行分类汇总，找出存在的共问题，确定一个急需解决的专题，向公司提交开展活动的申请及整体计划；

2 在活动开展中，质检部要层层发动、跟踪检查，及时收集信息并向公司反馈，确保活动得以顺利开展，不流于形式；

3 活动结束后，要进行总结表彰，并制定相应措施，巩固已取得的成绩。

六、 卫生检查的工作程序

1 采取不定期检查或重点抽查的方式对食品、化妆品、环境卫生、公共卫生、个人卫生进行检查；

2 对查出的问题进行及时处理，并与责任部门共同制定整改措施，限期进行整改；

3 质检部负责验证核实。

七、 日常检查

1 日常检查以走动巡查为主，在各部门未知检查内容的情况下进行突击检查；

2 根据每周检查工作计划，定期、定部门、定项目进行综合检查；

3 综合检查内容主要包括：劳动纪律、仪表仪容、礼节礼貌、服务规范、商品安全、过程控制及质量记录、区域卫生、设施设备的维修保养等；

4 对检查出现的问题及时下达书面整改通知单，并通报处理，对经常反复出现的问题或重大的服务违纪事件责令当事人或责任部门分析事情发生的原因，并制定纠正和预防措施，报分管领导签批实施；

5 质检部负责对质量整改和纠正预防措施跟踪验证；

第四节 附页

质检部在行使质量管理职权时，主要通过质量检查记录、处理决定或表彰奖励通报、质检报告、质量整改通知单、调查报告、案例分析、纠正和预防措施报告、暗访报告、服务质量月评估报告、服务质量年终分析报告等书面形式把质量问题全面真实地反映出来，为部门管理者提供质量管理工作的切入点，为决策层提供质量决策依据。

附：//质量检查标准

一、//服务质量考评标准

项目 项目标准 考评标准

一、仪表仪容

1、工装 进入店内经营区域必须着规定工装，制服、衬衣、领带（结）、鞋袜、帽、手套等要整洁、挺括，无破损，系齐纽扣，拉好拉链，领带领结要打正卡领。 不按此规定着装应立即整改，并批评教育。

2、衬衣 必须穿着符合规定的衬衣，男式衬衣以统一色调为主。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

3、领带 穿着西服工装的工作人员必须扎系领带，领带要打正，整洁。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

4、工号牌 工号牌必须按规定佩戴在左前胸衣袋上方，让客人明显看到，不得歪斜。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

5、鞋袜 袜穿着时不得露出袜口，无破洞、脱丝。男员工穿黑色或灰色袜，女员工为肉色丝袜，皮鞋要光亮，无破损，布鞋、胶鞋勤涮洗，保持清洁。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

6、饰品 不带有色眼镜，如遇红、白喜事，上班时间不应佩戴花和黑纱。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

7、发式。男女员工发型都要梳理的雅致整洁。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

8、口腔 上岗前不喝酒（工作除外），不吃蒜、葱、韭菜等异味食品，饭后漱口，保持口腔清洁。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

9、身体 勤洗澡，更换干净内衣、衬衣，身体不得有异味。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

10、面容 女员工淡妆上岗，男员工清洁面部，刮净胡须。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

二、礼节礼貌

1、语言 国语讲普通话，使用礼貌用语，不用俚语和污言秽语。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

2、语调 亲切、热情、诚恳，不粗声怪气或矫揉造作。讲话要清楚、流利，意思要表达明确、简练。声调要以对方听得到为准，讲话速度一般要低于客人。不要因个人心绪不佳而影响工作，更不能流露于言表。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

4、倾听 表情要专注、诚恳、耐心，务求弄清客人所要表达的意思，必要时作记录。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

5、回答 内容要准确，不能说：“不知道”等否定或似是而非的语句，应尽自己所知回答或将客人介绍到其它部门。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

三、行为举止

1、坐姿 挺胸，腰背直，曲腿成90度，男员工双膝间隙一拳，女员工双膝并拢。两脚尖间距15cm（45度）脚跟并拢。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

2、站姿 在任何时候都要站直，双臂自然下垂，女性两手右压左轻握于身前；男性两手呈半握状垂于身体两侧，两腿并拢，两脚间距15cm（45度），脚跟并拢。手不插兜、不倚靠墙壁或其它物体，不趴在服务台上，腿不打弯，不前后叉腿、单腿打点。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

3、行走 按规定步幅、步速行走，行走时要低抬腿，轻落步，不拖腿，不出大声响，姿势平稳，不晃膀、扭腰，不以任何借口奔跑、跳跃（火警等紧急情况例外）；不与他人拉手、搭肩、搂膀并行，三人以上要分散行走，走员工通道。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

4、行礼 按规定姿势恰当行礼。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

5、握手 按规定姿势握手。 违反此规定者立即整改，并批评教育。

四、劳动纪律

1、考勤 按时上下班，不迟到，不早退，不旷工。 违者批评教育，严重者开除出店。

2、服务人员纪律性 无扎堆聊天、擅离岗位或干与工作无关的事情等现象。 违反此规定者批评教育。

五、清洁卫生与设施设备保养

1、外环境 完好、整齐，干净无垃圾。 违反此规定立即整改，并批评教育。

2、外环境花木、艺术品 无枯枝败叶，修剪效果好，无灰尘、无异味、无昆虫。 违反此规定立即整改，并批评教育。

3、地面 平整、干净，无污迹、无异味，光亮。 违反此规定立即整改，并批评教育。

4、门窗 无灰尘。 违反此规定立即整改，并批评教育。

5、墙面 无灰尘、无水迹、无蛛网。 违反此规定立即整改，并批评教育。

6、电话 定期消毒，无污迹，无灰尘。 违反此规定立即整改，并批评教育。

7、空调排风口 无灰尘，无污迹。 违反此规定立即整改，并批评教育。

8、客用品 无灰尘，无污迹。 违反此规定立即整改，并批评教育。

9、地毯 干净无污迹。 违反此规定立即整改，并批评教育。

10、设施设备 定期维修保养，完好、有效、安全，无灰尘，无污迹。 违反此规定立即整改，并批评教育。

11、背景音乐 音质好，音量柔和适度。 违反此规定立即整改。

12、电视节目质量 图像清晰，音质好。 违反此规定立即整改。

13、音响质量效果 音质好，调节有效 违反此规定立即整改。

14、店内温度 符合标准。 违反此规定立即整改。

15、食品卫生 符合卫生法和相关规定 违反此规定立即整改，并对当事人批评教育。

六、服务态度、效率、技能

1、微笑 面带微笑，能够微笑接待每一位来店客人，微笑自然、得体。 不微笑立即整改，并批评教育。

2、耐心 对客人每一次咨询都能认真对待，详细解释，直至客人明白。 对客人不耐心立即整改，并批评教育。

3、周到 对客人的各种需求能超前掌握，能满足客人的各种合理要求。 不能满足客人的合理需求立即整改，并批评教育。

4、效率 对客人的各项合理要求、各项服务均能在规定的时间内予以完成，并达到标准。 做不到者进行培训，以达到标准。

5、技能 精通业务知识，实际操作动作娴熟。 达不到者进行培训，以达到标准。

七、商品服务

1、商品摆放水平 商品展示性强，突出重点，美观丰富。 达不到该标准立即整改，并批评教育。

2、服务技巧 推销展示技巧性强，商品包装好，结账无差错。 达不到该标准加强培训。

八、前厅服务

1、接待、问询、预订 能迅速、准确提供当天销售情况。 达不到该标准立即整改，并批评教育。

2、打字服务 每分钟打字85个。 达不到该标准加强培训。

3、电话服务 接话快，业务熟，转接电话无差错。 达不到该标准加强培训。

4、工作程序 按本部门工作程序操作，无差错。 达不到该标准加强培训。

九、食品服务

1、工作程序 各服务工作程序标准。 达不到标准立即整改，并批评教育。

2、空气清洁程度 清新无异味。 达不到标准立即整改，并批评教育。

3、菜点美观程度 色、形、器俱佳。 达不到标准立即整改，并批评教育。

4、会议服务 态度好、效率高、规范。 达不到标准立即整改，并批评教育。

十、保安服务

1、车辆停放 必须按规定停放在院内指定位置。 达不到标准立即整改，并批评教育。

2、来店安全检查 认真检查况并做好记录，记录准确，无漏项。 达不到标准立即整改，并批评教育。

3、值班工作 认真值勤，发现可疑情况及时汇报。 达不到标准立即整改，并批评教育。

十一、检修服务

1、设施设备的检修 对酒吧的设施设备要定期检修，发现问题要主动维修。 达不到标准立即整改，并批评教育。

2、设施设备报修的维修 接到报修通知后，十分钟内赶到现场，根据情况采取有效的维修措施，半小时内将故障处理完毕（特殊情况除外）。 达不到标准立即整改，并批评教育。

十二、收银服务

1、交账单、交班审核表、营业收入报表 数量及金额相符。 不相符立即整改，并批评教育。

2、发票、原始账单 发票记账联要附在原始账单后一并上交夜审，发票金额与原始账单金额相符。 不相符立即整改，并批评教育。

3、折扣单 严格按规定填写折扣单据，字迹清晰，填写规范。 不相符立即整改，并批评教育。

4、客损、客用的录入 不得多录和少录。 不相符立即整改，并批评教育。

5、冲账 按规定进行冲账，无多冲或少冲现象。 不相符立即整改，并批评教育。

门店管理制度篇（2）

1. 便利店应对一切售卖产品进行有效期盯梢，保证上架售卖无过期产品。

2. 店内临期产品退货条件为接近产品保质期的1/5。滞销产品退货条件为连续90天无

出售产品。

3. 产品质量问题当场下架联络退货。季节性产品及其他退货产品，应在规则日期内完

成。

4. 便利店未按办理规则，形成的产品过期或未及时退货形成的损失，由店内所有员工

及店长承担所有损失。

5. 主管日常店面巡视过程中发现过期产品，应立即责令现场采购，并对店内工作人员

及店长予以50元处罚。

6. 因店内产品过期导致的职能部门处分由职责人承担并予以解雇，对超市店长处以

200元处罚。因产品过期致使的媒体曝光给园区名誉造成影响的，对职责人与店长予以200元处罚，情节严重者予以解雇。

7. 便利店不退货产品应在接近产品保质期的1/5时上报店长，进行产品调拨，或采取

其他方法处置。

8. 不退货产品临期，便利店可进行降价销售，由便利店店长填写变价申请单，注明申

请变价缘由上交上级部门，上级主管确认签字后，便利店店长则可以运用打折权限进行售卖。

9. 临期降价销售的产品到期后仍未售卖完，现已过期的，便利店店长填写产品报损单

注明报损缘由，大厅主管签字确认后，单据交由财务部门冲减店内库存。

二、产品丢失处理流程：

1. 便利门店职工当班期间商品丢失，按商品进价进行补偿。

2. 每月上报工资表时，将赔付金额在工资表中体现，在当月工资中予以扣减。

3. 便利店店员填写三联产品报损申请单，上报接待大厅，由店长签字确认后第一联交

由财务部门冲减库存，第二联用于工资表扣款核对，第三联店内保存。

三、产品正常损耗流程：

1. 正常损耗包括：虫吃鼠咬及雨淋水泡，顾客缘由，气候温度形成的产品损失。

2. 破损商品能够与供货商调换的，联络商家做退换处理。

3. 顾客缘由形成损耗，若商品不能退换，且能够要求顾客补偿，由顾客按零售价全额

进行补偿，但方法必须含蓄；若无法要求顾客补偿，做破损处理，由公司承担损失。

4. 无法退换的正常损耗产品，由便利店店长填写产品报损申请单，上报接待大厅主管，

由主管签字确认，第一联单据冲减店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。

5. 损耗产品经主管确认后，店内自行处理。

四、非正常损耗处理流程：

1. 产品非正常损耗包括：因运输、搬移、整理清洁、摆放形成的破损；员工收货误收

少收；收银进程操作失误。

2. 因运输、搬移、整理清洁、摆放形成的产品损耗，可退换的联络供货商退换；不可

退换的产品按进价进行补偿，由负责人赔付全额。

3. 店长填写产品报损申请单，上报接待大厅主管，由主管签字确认，第一联单据冲减

店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。

4. 损耗产品经主管确认后，责任人自行处理。

5. 因便利店员工工作失误导致的产品过期，由店内所有员工补偿损失，补偿金额为该

产品的进价，店长填写产品报损申请单，上报接待大厅主管，由主管签字确认，第

一联单据冲减店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。

6. 因便利店员工收货失误形成的丢失，由当时收货人按产品进价悉数补偿，店长填写

产品报损申请单，上报接待大厅主管，由主管签字确认，第一联单据冲减店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。

7. 收银过程中失误造成的丢失，由当班收银员按超市售价进行全额补偿，并做入机出

售，或在工资中扣减后由店长进行入机出售处理。

门店管理制度篇（3）

一、手机门店销售现状

1.手机格局的变化。近几年来，中国手机市场取得了非凡的业绩，手机普及率快速提高，市场竞争格局发生了深刻的变革。手机用户数快速增长，用户数超过了固定电话用户数。在中国手机市场中国外品牌如诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等因其质量、服务、知名度等优势，市场占有率居前。所以零售门店等经销商销售上述知名品牌的利润相当有限。所以，需要寻找新的利润增长点。而国产手机在生产牌照和入网许可证等进入壁垒的保护下，产品从开发、设计、宣传等方面具有成本优势，迅速弥补国外知名品牌丧失的利润。天语、TCL、康佳、夏新等国产品牌的迅速崛起，改变了中国手机市场外国品牌垄断的传统格局。

2.销售人员推销技巧的重要性。机型设计、渠道终端和成本低廉是国产手机竞争制胜的关键因素。但是一个不容忽视的事实是，国产手机大量依赖进口成套散件组装。即使在机型设计方面，绝大多数国产手机机型来源于模仿，甚至是直接由日本、韩国等设计公司完成。在散件上依赖进口，在设计上没有开发优势，必然影响到国产手机产品的质量。所以要让更多的消费者购买国产手机，需要销售人员具有良好的推销技巧。

3.企业缺乏核心技术所带来的隐患。企业尤其是缺乏核心技术，以散件组装为主的企业为代表，为了提高市场份额，抢夺利润，不得不投入更多的精力开发多样化的产品，开拓多种分销渠道，将多样化的产品提供给客户。在这个过程中，就造成三种客户满意度隐患：一是产品质量得不到保障，增加了服务的需求和服务的压力；二是过多的精力耗费在产品开发和销售上，导致售后服务投资不足，体系不健全，内容不完善，三是为“平均’顾客设计产品，而非大规模量身定制技术的滞后，造成资源的浪费和客户的损失。

二、手机门店销售管理制度上存在的问题

1.门店销售人员的迟到早退。销售人员的整体素质不是很高的表现：不知按时上下班的重要性。他们觉得销售才是最关键的，迟到几分钟无伤大雅。然而事实说明惰性直接影响积极性、像瘟疫一样蚕食整个团队。可事实上他们的想法做法直接影响到了门店的业绩。如果员工迟到早退势必使柜台错过很多销售的机会从而给竞争对手提供更多的销售机会和更大的利润空间。销售机会是需要每个销售人员自己把握的，手机是一对一进行销售的，那么每天有多少销售人员迟到早退就有可能错失过它N倍的销售机会。所以门店管理者必须扼杀这种现象。让销售人员自己意识到这种行为对自己对公司都有很大不好的影响。

2.私拿门店的物品。柜台的手机，配件，礼品哪怕只是一根挂绳一个感应器都是属于公司的。门店的销售人员都没有权利将它占为己有。私拿门店的物品那属于偷窃行为。可本身的修养和素质导致他们认为礼品送别人也是送，不如拿回家呢！他们法律和集体意识单薄，只考虑到自己。礼品有促进销售的作用，如果被销售人员自己私拿了，那么公司这一做法的目的则完全没有达到。不仅浪费时间搞促销活动还浪费资金买礼品，进而提高了销售成本降低了销售利润。如有人偷窃门店的手机那么给公司造成的损失将更大。

3.处理售后时的态度。销售人员无法做到销售前与销售后的态度保持一致。处理售后时语气比较强硬，不知如何变通。顾客手机出现问题，心里始终是有疙瘩的。这是我们每个销售人员都能理解的。所以即使顾客态度不好那也是纯属正常。可有些销售人员不耐烦的态度会更加激怒顾客导致他直接要求退机。原本顾客或许只是要求帮他解决问题的。可就是因为处理的方法和态度导致顾客要求退机而影响门店的业绩。门店销售一台手机的平均时间是四十五分钟而退机只需要几分钟。再加上处理售后时顾客大吵大闹直接影响柜台的正常销售。顾客不满的态度势必会影响其他顾客的不安心理，会设想在这买的手机会不会也有这样的问题？人的情绪总是会被其他人影响的。

4.销售人员之间的不当竞争。销售这行是靠提成的，同事之间的竞争是裸的。销售人员经常为抢生意而吵的不可开交，这样在门店的争吵肯定会影响柜台的正常销售。手机这个行业的商主要是靠国产机提高利润。那么销售人员的提成也是在国产机上。这就导致销售人员不愿意卖摩托罗拉、诺基亚、爱立信等国际名牌。这就会影响整个门店的营业额的完成情况。

三、如何解决管理制度上的问题

要搞好门店管理制度建设要坚持以下四项基本原则[1]：一是严密性；理想的制度应当在出台前后可能考虑到各种可能的情况与因素，措词严密，无懈可击。二是可行性；即要针对企业的实际情况，制定出切实可行的制度，如果脱离实际，只图书面上的科学、完整，在实际中无法贯彻落实，到头来反而成为负担，落个“画虎不成反类犬”的结局。三是无偏袒原则。管理制度一经公布，就对企业组织内部任何人都具有约束力，包括高级管理人员。四是时效性。任何奖惩制度都应讲求时效，特别是对违规行为的处罚。在通常情况下，违规行为一经发现就会模糊正确与错误的界限，随之出现接二连三的效仿者，以至法不责众，骑虎难下。

1.规范日常管理制度。迟到早退问题是所有公司都在面临的一个难题。对于卖场里手机专柜这种封闭式的销售形式，必须遏止这种现象。公司业绩靠销售人员来创造的。他们的缺席，晚到或早走都直接影响整个门店的业绩。店长的工作时间是早上九点到晚上五点。那么其余的八个小时则主要靠电话来查岗。一经查着缺岗则按旷工处理累计超过三次做开除处理。这样的规定没有人有理由反驳。只有确保柜台有足够的销售人员才是确保门店业绩的最基本的一个要素。

2.对门店人员加强培训，树立处理售后就是处理感情的意识。销售人员必须明白顾客是带着不满来的，我们首先是要听他倾诉，等顾客倾诉完了再提出自己的看法和解决方案。手机销售行为是从手机销售出去到消费者不再使用这台手机。手机是有三包的，必须将服务进行到底。销售人员最注重的是国产机的销量，而一般售后都是些国产机。所以可以让每个人的售后自己处理，销售人员不希望自己的机器被退掉，那么在这处理过程中就不会有怨言，耐着性子认真处理。如果当天的售后销售人员没上班店长可以帮忙处理。这样就能避免柜台频繁出现大吵大闹砸柜台的现象。

3.同事之间的竞争问题。消费者进行消费是都会进行比较，到柜台基本不会一看就买，会转一圈再回来。这时就可能引发同事间争这个顾客。所以门店应构建一个良好的组织文化。斯蒂芬・罗宾斯认为：组织文化的内容和力量会影响道德行为。[2]门店应该建设这样一种文化即从顾客到柜台到离开柜台始终由刚接受的销售人员为其服务，争抢同事的客人是不道德的行为，不被认可的。门店考核包括台数，限价和毛利。出现销售人员不愿意卖某牌子的手机时考核标准里可以再增加营业额这一项。如营业额不能完成相应的指标则按毛利的完成率来算工资。营业额指标完不成将严重影响工资的高低。

作者单位：无锡商业职业技术学院贸经系

门店管理制度篇（4）

一、加强酒店财务管理的重要意义

随着经济全球化发展，当前，我国酒店作为独立的市场经济主体，除面临国内酒店的竞争外，也面临着国际酒店产业竞争的挑战。财务管理作为现代酒店的重要内容，贯穿于酒店全部经营和经济业务活动中，直接影响我国酒店的决策效率和经营效益。从酒店的发展来看，酒店企业具有经营波动性较大、具有季节性、地域分布广、服务同质化等特点，要强化现代酒店的竞争力，一方面，现代酒店需要满足消费者的各类需求，强化业务创新，丰富业务种类，另一方面，必须加强财务管理，提升资金运营效率，提高现代酒店经营管理水平。酒店经营过程中，会计核算 、固定资产管理、计划管理、资金管理、家具设备管理、仓库管理等，都与财务管理密切相关。特别是部分酒店从国有酒店改制而来，财务管理还受传统管理观念和模式的影响，因此，加强财务管理，对于现代酒店发展，有着重要的意义。

财务管理能强化酒店内部控制。加强财务管理，势必实现财务监督和管理，强化预算管理和执行，有效实施预算控制。能够优化酒店各类业务活动流程，实现核算、成本控制、收银管理、采购供给等方面的优化，强化不相容职务的监督和制约，加强内部控制风险关键点的控制，实施风险防范，以有利于提高资金使用效率，确保资产安全完整，确保酒店运营有效进行。

财务管理推进酒店经营顺利进行。财务管理是现代酒店各项业务正常进行的基础，酒店财务管理与各项业务和经营活动息息相关，财务预算为酒店各类活动进行提供前提，并提供资金支持。财务活动中对各项业务活动收入、成本和利润的分析及预测，又帮助酒店对自身财务和资金状况深入了解，从而合理的安排各项经营活动。

财务管理能够及时反映酒店经营状况。通过财务管理活动，能够及时知晓酒店收入、成本和变化情况，有利于酒店管理者针对收入、成本变动情况采取策略，调整酒店经营活动，充分利用酒店资源，应对内外部环境变化，实现利益与价值最大化。

二、我国酒店财务管理存在的问题分析

（一）财务管理意识尚未树立

现代经济社会，我国酒店发展同样需要高素质财务专业人才。财务人员除需要有较高的财务专业素养外，还需要有良好综合素质和较高的职业道德修养。当前，部分酒店还存在着不重视财务管理工作的现象，特别是酒店财务领导的选择和任命方面，部分酒店随意安排人员担任酒店职务经理，财务人员也没有足够的财务管理知识素养，或者财务负责人对酒店经营不具备充分的话语权，难以对酒店的收入、成本和资金管理进行有效的管理和控制。部分酒店将采购部门独立于财务部门的监管之外，内部控制不严格，采购随意，难以对于采购行为实施监督和制约。部分酒店财务管理机制未确定，不够科学合理，酒店财务工作难以起到指导作用，财务部门与采购部门、生产部门或者市场部门之间未达成和谐的协作机制，财务预算编制和执行难以落到实处，财务监督无法进行，财务管理水平有待进一步提高。

（二）财务管理制度体系还未完善

酒店财务管理受传统管理方式影响，部分酒店还未建立完善的财务管理制度体系。部分酒店未对财务部门进行科学定位，未建立完善的资金运转机制。部分酒店仅制订了员工管理制度或者岗位职能，未建立财务管理制度，部分酒店虽然建立了基本的财务管理制度，但是未建立相关的会计核算和财务指标考核制度体系。部分酒店未明确财务部门的组织机构和岗位职责，财务管理未涉及酒店各个方面，影响财务管理效果。

（三）酒店成本控制有待加强

当前，我国酒店成本控制有待加强，部分酒店成本意识不强，成本控制行为未充分进行，导致酒店成本高，影响酒店效益。部分酒店成本意识淡薄，酒店员工未充分感受到市场竞争压力，认为成本控制是财务部门或者酒店管理者的事，与自己的工作关系不大，未施行有效的成本控制措施，浪费行为时有发生。部分酒店对成本控制内容认识较为落后，还将成本管理局限于传统的成本管理范畴内，例如未进行人力资源控制，酒店高级管理人员多但仍未充分发挥管理效力，薪酬支出过高导致资源闲置，反之服务人员劳动强度较大、人数不多，薪酬不高，影响基本的服务水平，总体来看人力资源配置不合理。部分酒店成本控制方式相对落后，未建立完善的成本控制制度，也未设立成本控制目标，酒店成本控制信息沟通渠道不够畅通，酒店成本控制水平有待提高。部分酒店未进行充分的事前和事中控制，事后控制和反馈相对较多，难以保证成本控制的效果。

三、加强现代酒店财务管理的对策和措施

（一）树立现代酒店财务管理意识

财务管理作为现代酒店的重要管理内容，是提升酒店市场竞争力的保证。现代酒店要提升自身的经营效益，应强化财务管理意识，酒店管理者应重视和关注财务管理，充分认识到加强财务管理的重要性。应强化财务管理的监督职能意识，帮助酒店全体员工认识到财务管理的重要意义，了解财务管理与市场部门、采购部门均密切相关，强化相关部门的财务理念，树立酒店全体员工的成本控制意识，建立严格的管理制度，优化业务流程，加强财务监督，确保财务管理工作的独立性。应促进财务部门和其他部门的协作配合，确保财务管理和财务制度有章可循，落到实处。

（二）完善财务管理制度体系

财务管理部门作为酒店的重要机构，应进一步强化财务部门的管理职能，防止财务部门职能单一化，充分发挥对于酒店经营的促进作用。酒店财务部门通常由总经理直接领导，以强化资金链高效有序运转，促进酒店经营和财务目标实现。现代酒店应充分借鉴先进酒店的财务管理经验，结合自身具体实际，进一步完善和改进财务管理制度，促进财务管理的科学性。目前，我国酒店财务管理水平参差不齐，酒店除基本的财务管理制度外，还应按照国家相关法律法规，结合自身财务管理情况，建立一套完善的财务管理制度体系，应结合会计核算、采购管理等情况建立相关的财务考核指标，强化财务监督机制。要采用规范的会计制度，以便与同行业之间进行比较，在找出差距后不断完善自身的财务管理制度，并采用最合理的财务管理模式。应明确财务机构职能、岗位职责和财务管理人员的日常工作内容，建立和优化财务工作流程，使得财务管理有序进行，有效应对复杂的市场经济环境，促进酒店效益提升。

（三）强化酒店成本控制

成本控制直接影响现代酒店效益，也是财务管理的关键和核心内容。当前酒店竞争激烈，要实现酒店经营目标，促进利润增长，必须加强酒店成本控制。一方面，应建立和执行完善的成本控制制度，除培养员工的成本控制意识外，还应强化员工成本管理的目标考核，建立成本控制的约束和激励机制。应建立严格的采购制度和流程，建立货物购进计划和审批制度，既能够满足酒店经营需要，又要杜绝浪费和损失。财务部门应帮助采购部门建立和实施物资采购询价报价机制，配置专人协助进行广泛有效的市场价格咨询，通过招投标的形式选择质优价低的供应商，有效降低采购成本，建立采购入库验收制度和程序。另一方面应强化成本控制的监督和考核，针对酒店不同性质的费用成本，建立相应的监督控制体系，强化固定成本和变动成本的管控，依靠现代信息技术建立酒店成本管理平台，强化成本控制的分析，对于成本异常变动的情况要查明原因并追究相关人员的责任，并通过反馈机制，优化经营和业务流程，为之后的经营决策提供参考依据。

在进行成本控制过程中，应摈弃传统管理方式中，不顾投入产出比一味降低开支的做法。要充分考虑酒店的可持续发展，提高服务水平，优化产品质量，提供特色营销活动，不断满足客人需求，吸引顾客，增加客户忠诚度，以增加收入的方式降低固定成本。特别是固定成本投入较大、资金周转量较大的酒店，更应考虑适当增加成本，强化经营服务能力，从而提升酒店营业额，提高入住率，从而降低单位营业额对应的固定成本。

四、结束语

强化酒店财务管理，是促进酒店快速发展、实现运营目标和财务管理目标的重要保证。在当前市场经济迅猛发展的新时期，现代酒店必须充分树立财务管理的意识，建立完善的财务管理制度体系，采用科学的成本控制方式，强化成本控制，建立成本约束和激励机制，强化财务监督，完善财务考核指标，不断提升酒店经济效益。

门店管理制度篇（5）

时代的进步，经济的发展，使酒店行业发展迅速，并逐渐向规模化、规范化迈进，为国家经济发展做出了重要贡献。财务管理作为酒店管理的主要内容，是酒店获得经济效益，管理水平高低的重要反映。因此，对酒店财务管理的现状进行研究，从而找到提升酒店财务管理水平的办法，为酒店行业获得更加长远的发展做出保障。

一、酒店财务管理的现状

（一）财务意识方面

在财务意识方面，我国酒店行业存在普遍缺乏重视的现象，具体表现为：第一，酒店在财务人员的任命上缺乏严格的选拔，显得较为随意，导致酒店财务管理工作较为混乱；第二，缺少对财务部门的重视。这会导致财务部门在工作中，没有话语权，影响其工作的有效开展；第三，采购的分散，这样会使财务部门无法及时掌握采购信息，使财务部门不能对其进行严格的监督。

（二）财务管理方面

当前我国很大一部分酒店的财务管理水平仍有待提高，由于酒店具有较大的流动性、消费群体多样化、结账方式不统一、服务项目多元等特点，导致酒店财务管理工作的难度有所增加，加之缺乏完善的管理体系、合理的内部管理流程，使财务管理人员在工作过程中，缺少工作依据，使财务管理工作较为混乱，造成工作效率低下，工作水平不高等情况的出现[1]。

二、酒店财务管理的未来发展趋势

（一）缩小与发展国家发展的差距

西方先进国家由于制度以及历史等原因，酒店行业发展较为完善，并且已经逐步形成了健全的财务管理体系，因此，要想提升酒店的财务管理水平，需要不断学习西方先进的管理模式，通过与我国实际情况的结合，从而形成一套具有特色的酒店财务管理体系，从而实现酒店财务管理水平的提升[2]。为此，需要酒店财务管理人员在学习的过程中，从以下几个方面着手：第一，会计制度的学习。财务人员需要遵循统一的会计制度，使用标准的行业语言，从而为财务管理水平的提升奠定基础；第二，会计报表的学习。财务管理人员在制作财务报表时，需要对内容进行细化，并且各项内容要明确标识，从而保证为会计工作的展开，做好铺垫；第三，制定统一的核算标准。酒店财务部门需要与各部门进行协调，从而保证数据分类规则的统一性，使其具备可比性，从而促使财务部门在保证工作质量的前提下，拥有更高的工作效率。

（二）酒店财务管理意识逐渐变强

随着社会的发展，财务管理在酒店发展中的作用也会逐渐凸显出来，为更好的促进酒店的发展，增强酒店财务管理意识是非常重要的。首先，需要提升财务人员的素质。为此，酒店可以通过培训、制定完善的工作流程等方式，增强财务人员的专业知识和专业技能，实现财务人员素质水平的提升；其次，增强财务人员对本职工作的认识。财务工作对于酒店的发展有重要影响，因此需要酒店通过开会议、做报告等方式，增强财务人员对本职工作的认识，明确其工作的意义，从而提升财务人员工作的使命感与责任心，进而提升其工作水平的提升。此外，酒店财务管理部门还可以通过建立激励机制的方式，调动员工工作的积极，增强员工之间的监督，实现酒店财务管理水平和质量的提升。

（三）财务内部控制制度更加完善

酒店的内部控制制度对于酒店工作的顺利开展具有重要作用，它不仅可以对酒店的成本进行控制，提升酒店的经济效益，还有助于酒店资源的合理配置，促进酒店的长远发展。因此，酒店为完善财务内部控制制度，需要酒店财务部门能够从两方面着手：一方面，发挥人的作用。随着社会的进步，人的作用逐渐被认识。因此，酒店财务管理部门在进行管理的过程中，应坚持“以人为本”的管理理念，通过增强员工的管理参与程度，提高员工的素质，调动员工的工作积极性等方式，对员工潜能的挖掘，使其更好的为酒店发展做出贡献；另一方面，酒店财务管理部门需要制定完善的核算体系。酒店管理部门可以将采购部门划分到财务管理部门下，让财务管理部门对酒店的日常事务等进行管理，并且定期开展市场调研，从而对采购等工作进行监督核算。

（四）财务预算管理工作更加科学

预算是提升酒店经济效益，提升服务水平的主要方法，对于酒店行业规模的扩大，提升其在市场中的竞争力等有重要的意义。因此，建立完善的预算管理体系是非常重要的。为此，需要财务管理部门从以下几个方面实现预算管理体系的完善：第一，制定目标，层层分解。酒店财务部门在编制完财务预算方案以后，需要对内容进行层层的分解，从而让每位员工明确自己的工作职责以及工作范围，做好各部门以及各人员的协调工作，为方案的实施做好准备；第二，科学编制预算体系。酒店在进行编制的过程中，需要结合酒店之前的发展经验，依照当前我国酒店行业发展的现状，对预算体系进行编制，为使预算更加具有实用性，酒店可以实行季度预算，进而根据发展的形式，对酒店的预算进行调整，使其更加贴近酒店发展的实际情况；第三，加强监督管理工作。财务管理部门需要对酒店的重点项目、大项目等进行严格的监管，加强对项目资金使用情况的跟进，保证资金的合理使用。

（五）酒店财务管理信息化、软件化的应用

现在的酒店管理财务信息化、软件化投入远远不够，造成了管理技术落后、人员臃肿、效率低下、数据不明晰等问题的出现。主要表现在以下几个方面：一是酒店管理软件投入不够。很多酒店购买的酒店管理软件大都是小品牌或者版本低，在酒店运营内控管理方面造成很多漏洞、并浪费人力资源。二是财务软件与酒店运营软件没有接口，相互独立，保证不了财务数据的安全性、明晰性。前台数据无法与财务软件进行互换，使酒店收入的账务处理问题多、效率低、差错率高。三是缺少完整的酒店信息化系统。比如财务软件只有报表及总账系统，没有财务分析系统；没有采购、库存、比价、仓储管理系统；订单都是手工下，缺少必须的监督管理环节。酒店要做到财务精细化管理，大量使用计算机信息化、软件化管理已经是一种趋势。很多酒店在购买酒店设施设备及固定资产装修等方面投入巨大，但对酒店信息系统的投入就很少了。这样导致酒店内控管理脱节，不能相互制约。因此，酒店内部控制要拓宽思路，不是简简单单的说客房耗品、餐饮成本、能耗成本才是酒店成本管理的重点，我们应该更多的看到一种新技术、新的管理流程带给酒店的效率提升、差错率降低、人员减少等结果，使酒店获得好的收益。

三、结束语

综上所述，随着市场经济的快速发展，酒店行业的竞争也越来越激烈。酒店要想在激烈的市场竞争中，占有一席之地，则需要加强其财务管理水平，通过学习其他国家成熟的财务管理理念与方法，建立完善的财务管理体系，做好酒店的预算编制等方式，才能促进酒店经济效益的提升，实现酒店行业的长远发展。

门店管理制度篇（6）

目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。

由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。wwW.133229.cOM

二、目前酒店餐饮存在的主要问题

（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力

1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征

追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8000-10000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10000-15000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1000-1700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2000-2500万元，利润也只占营业收入的10%。

2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点

星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。

通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年a酒店和d度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。

3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击

经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。

（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高

对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。

（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用

经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。

（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新

很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。

三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策

（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本

各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。

合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。

（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用

目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。 （三）酒店餐饮部门的业务流程重组

酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。

（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本

酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质

人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。

（六）建立费用支出的内部控制制度

针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。

认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。

酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。

结 语

控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。

【主要参考文献】

门店管理制度篇（7）

如何解决这些问题呢？酒店在制定规章制度过程中，应体现“四性”。

1、合法性

酒店规章制度是国家法律法规在酒店得以贯彻落实的基础，酒店规章制度只有符合国家法律法规才是有效的。要做到酒店制定的规章制度具有合法性，首先要做到管理权限合法，酒店规章制度是酒店的管理措施，反映酒店的管理权利，这种权利必须在法律法规赋予的权限之内。如果酒店制定的规章制度超越了国家法律法规赋予的权限，其规章制度就是违法无效的。如国家法律规定，只有司法机关具有依法对个人进行搜查的权力，但有的单位在制订《行政督察条例》时却规定，对外出带包的员工，值班保安有权进行搜查，显然，这超越了自身的权限，并违反了法律规定，该条无效。

其次，要做到管理内容合法，酒店管理内容的很多方面，国家都有法律规定，如经营决策、财务管理、劳动管理、食品卫生、消防管理、环境保护等。酒店制定的这些方面的规章制度，其内容必须符合国家法律法规的规定。不能出现规章制度规定的内容与法律规定相冲突的情况。如有的单位《临时工管理暂行办法》规定，各部门临时用工如司炉工、洗碗工等不签劳动合同，不交纳社会保险金等内容，就不符合《劳动法》第十六条，建立劳动关系应当订立劳动合同和第七十二条，用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费的规定。

再次，要做到管理手段合法，管理手段的合法性是使管理内容得以实现的保证。现在，不少酒店对违反规章制度的员工采用各种手段进行处罚，如有的单位《职工奖惩条例》规定，新录用员工试用期间违反酒店有关规定的，除扣发当月奖金外，延长试用期6个月，就与《劳动法》第二十一条，劳动合同可以约定试用期。试用期最长不得超过6个月的规定相悖。

2、实用性

酒店制定规章制度是为了实现管理好酒店以获得经济效益和社会效益的目标，所以酒店的规章制度必须符合酒店的实际情况，能够执行且有利于酒店的发展。

从内容上看，制度的实用性一方面要求酒店制定的规章制度要有利于酒店参与市场竞争，有利于推动酒店发展。另一方面，也要与酒店内部实际情况相符，在促进酒店加强科学管理的前提下，做到实事求是，可以执行。如有的单位为强化内部监督，按现代企业制度的要求，制定了《酒店内部审计条例》，由于后续改革和配套规章没有跟上，虽是一个好制度却无法执行，相反，却损害了制度的严肃性。

3、规范性

酒店规章制度要做到形式规范统一，文字明确具体，表述简明扼要，体例保持统一性。可采用序言、主体、附则式，也可采用总则、分则、附则式或条目式。每项规章制度都应有具体执行部门，配合执行部门和违规监督部门。如有的单位在制订《关于外欠管理的几项规定》时，只有执行部门，没有违规监督部门，虽然制订了制度，却因不规范，造成没有检查、没有落实，形同虚设。

门店管理制度篇（8）

一、酒店全面预算管理的意义和作用

（一）有利于实现酒店价值最大化

酒店通过全面预算管理将酒店整体目标和各职能部门目标，酒店战略、长短期目标及年度计划进行了有效协调整合，酒店实施预算管理，有利于实现酒店战略，并为实现酒店价值最大化目标提供了合理保证。

（二）明确决策标准和方向

全面预算管理为酒店管理者制定决策指明了方向、确定了标准。酒店通过编制全面预算，可以将酒店战略规划和经营目标进一步分解到酒店各个部门，进而形成各部门的工作目标和行动计划。各部门经过努力实现了各自的工作目标和行动计划，将有利于酒店整体规划和目标的实现。

（三）协调酒店各部门之间的关系

酒店通过编制全面预算，能够加强各部门的联系和沟通，也能促进酒店各部门明确各自目标，从而更好地协调酒店各部门的行动。

（四）有效地监督和控制，降低经营风险

酒店编制预算就要设立预算目标，预算目标就是酒店的绩效目标。酒店管理者可以将酒店的实际目标完成状况与事先设定的预算目标进行比较，及时发现经营中存在的问题和风险，采取相应措施，做出适当调整，以便酒店降低经营风险，更好地促进企业价值的增长。

（五）实现对酒店员工的考核激励

酒店全面预算管理具有考核与评价的功能。酒店全面预算为酒店员工的绩效评价提供了标准、工具或指南。通过将特定期间的实际结果与预算目标或标准进行比较，酒店企业可以评估管理者和员工的绩效，并根据绩效结果，采用多种方式奖励、激励员工，从而提高酒店员工工作的积极性。

二、酒店全面预算管理中存在的问题

（一）未建立预算管理组织体系

部分酒店没有认识到全面预算管理的重要性，未设置预算管理部门，通常只是由财务部门兼职预算管理工作，而并未将其他部门纳入预算管理体系。忽视了酒店其他部门在全面预算管理中的主观能动性，导致制定的预算目标与酒店实际经营状况脱节，预算执行易出现问题和偏差，预算目标难以实现,各职能部门和员工参与预算管理的积极性不高。

（二）预算目标设定不合理

实施全面预算管理的首要环节是编制全面预算，而编制全面预算的首要工作就是确定预算目标。预算目标的设定是否科学、合理，决定着酒店全面预算管理工作的实施效果。许多酒店企业在设定预算目标时，只是简单的由财务部门直接在上一年度的相关财务数据基础上进行一定幅度的上浮，即作为全新的预算目标，既不考虑酒店所处发展阶段及实际经营情况，也不考虑预期内重大事项等外部环境的影响。这样设定的预算目标缺乏科学性，不具有说服力，会导致酒店资源浪费、发展战略难以实现。

（三）预算的编制方法不科学

全面预算管理的内容包括业务预算、财务预算和专项预算。预算内容不同，采用的预算编制方法也应有所不同。在实际工作中，酒店对所有的预算内容，通常只采用固定预算法，仅凭编制人员的工作经验和上一年度财务数据编制预算，不考虑内外部因素的变化，大大降低了预算编制的灵活性和科学性，造成预算编制内容与酒店运营状况脱节，使全面预算管理缺乏可靠的执行依据。

（四）预算执行不力、控制不严

部分酒店在预算执行过程中缺乏刚性；未充分收集财务、业务、市场等各方面信息资料；未综合运用对比、对标、结构及因素等预算分析方法，对酒店预算执行实际完成情况与设定的预算目标进行对比分析；未根据差异的大小和性质，采取相应的改进措施；酒店未将预算细分为月度和季度预算，未对预算的执行情况进行实时跟踪、严格监控，以至于不能确保年度预算目标的实现。预算批准下达后，不能保持预算的稳定性，预算调整比较随意，造成预算管理流于形式。

（五）对预算结果未实施绩效管理

部分酒店对各部门、各层级的预算完成情况未进行考核与评价，或是考核评价结果不能做到公平合理；未将预算目标的考核评价结果纳入酒店员工的绩效奖惩范畴，不能做到奖惩分明，严重挫伤了酒店员工的工作积极性，影响酒店下期预算管理工作的开展。

三、预算管理中存在问题的改进措施

（一）完善酒店全面预算管理组织体系

酒店应建立完善的全面预算管理体系。酒店可以根据自身行业特点、经营规模和组织架构等因素设置全面预算管理组织体系。全面预算管理组织体系通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构组成。其中酒店的决策机构主要由酒店负责人、财务负责人和主要职能部门负责人组成，主要职责是制定预算管理制度，拟定预算目标，对预算执行情况进行考核等；工作机构一般设在财务部门，由财务负责人及财务、人力资源、销售等部门负责人组成，职责是拟订预算管理制度、目标分解方案，跟踪、监控并汇总、分析预算执行情况等；执行单位是指各职能部门，职责是提供编制预算基础资料，编制和上报本部门预算等。酒店应明确各组织机构的职责权限、授权审批程序和工作协调机制，充分发挥各职能部门及员工参与预算管理的积极性。

（二）科学制定各层级的预算管理目标

酒店的战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，预算目标是战略规划和经营目标的具体化、详细化，预算目标不能偏离战略规划和经营目标，应将战略管理的目标贯穿预算管理的始终。预算目标要以市场预测为基础，既要考虑酒店自身的资源状况、生产能力等客观情况，也要考虑国内外经济变化、行业市场环境变化及竞争对手状况等因素。预算目标应当是各层级部门通过努力能实现的目标。此外，制定预算目标时，还要认清酒店在整个行业的地位、所处发展阶段及未来发展趋势。为了保证预算目标设定的科学合理，预算管理部门和相关财务人员要充分获取酒店各项经营业务的财务信息及经营信息，综合运用财务指标和非财务指标，充分了解各部门经营业务的发展状况和未来发展目标，保证目标的制定符合各部门的经营业务实际情况。

（三）应用先进的预算编制方法

酒店常见的预算编制方法有滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法等。酒店应本着遵循经济活动规律，充分考虑酒店自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，综合运用预算编制方法。酒店在确定预算编制方法时还要考虑不同的预算内容采用不同的编制方法，以提高预算编制的准确性和合理性。对于数额较为稳定的预算项目，可以采用固定预算法编制预算；对于销售收入的预算，应根据酒店业务现状及发展趋势结合一定的外部环境，采用增量预算法进行编制；对于间接费用和零星费用，应考虑业务实际需求，采用零基预算法进行编制。酒店应使较低组织层级与较高组织层级的预算参与者反复沟通、修改，通过严格而公正的预算审批形成最终预算。

（四）严格预算执行

门店管理制度篇（9）

随着市场经济的快速发展，酒店业作为服务业中的主要组成部分，迅速发展起来。经济全球化的发展带来了酒店业的激烈竞争，酒店管理成为酒店发展的重要因素。本文分析了当前酒店管理中存在的问题，从酒店文化、全方位管理模式、人力资源管理三个方面探索酒店管理的创新途径。

1酒店管理存在的问题

1.1服务质量有待提高

许多酒店将服务重点放在了便捷、舒适上，但是由于创新不够，服务模式僵化，往往不能急顾客之所急。每个酒店的风格都差不多，房间的布置同化性严重，没有根据顾客群体的区别布置房间。大多数酒店都倡导“微笑”、“关爱”、“热情”的服务理念，从而使得顾客在每个酒店的感受都差不多，这样也就使得酒店无法在酒店业中凸显出来。不够关注服务细节，如：顾客档案，国内的酒店很少建立顾客档案。顾客档案一般记录顾客的作息习惯、喜好等基本信息，通过这些信息，为顾客带来贴心服务，留住客户。

1.2人力资源管理效益差

酒店的组织结构冗杂，管理效能低，只倡导为顾客带来人文服务，却不倡导员工的人文关怀，无法激发员工的工作积极性。许多酒店甚至将顾客的投诉和表扬作为员工绩效考核的唯一标准，这使得许多员工产生“不求有功、但求无过”的思想。同时，酒店一般分成餐饮、住宿、休闲、娱乐等各个部门，而各个部门员工缺乏交流沟通，各自为政，没有建立协调机制，无法聚合所有员工的力量，人力资源管理效益差。

2酒店管理的创新途径

2.1酒店文化

酒店文化体现了酒店的信誉，是一个酒店可持续发展的重要要素。一个有深厚根基酒店文化的企业能在激烈的市场竞争中凸显出来，并努力创新，增强发展活力。在当今时代，酒店文化建设是酒店管理创新的重要方向之一，自上而下进行酒店文化建设，创新管理理念，将酒店文化在日常工作、行为准则、规章制度中体现出来。树立“以人为本”价值取向，进行价值文化、管理文化、技术文化、员工文化的创新建设，增强酒店文化的活力和内涵，将人才培养观和营销文化融入到酒店品牌文化中，丰富其内涵，并借用现代多元化的营销手段将酒店文化传播出去，以此完善酒店文化产业链条，创新酒店管理。

2.2全方位管理模式

全方位的管理模式就是从顾客需求入手，进行系列制度建设，重视顾客对酒店服务的评价，引进国外先进的酒店管理经验，进行组织结构的重构和各个岗位职责的细化。在管理模式创新上，广州的“花园酒店”就做得非常好，他们创新“一个中心，三级管理”的管理模式。“一个中心”就是以酒店总经理为中心，强化酒店管理权的统一性；“三级管理”是“总经理——部门总监——分部主管”的三级垂直层次负责管理制，这样职责明确的层级管理制有助于提高工作效率，形成相互牵制、相互制衡的部门制，建立全面内部监控防线，保证各项管理制度落实到位。当然，相互牵制、相互制衡部门制的建立还要突出岗位的核查，不定期进行部门间的相互检查，并建立部门内的自动检查功能，保证酒店管理者和员工在足够的条件下启动审查监督体系，并设有专人对各部门的消耗和管理进行核查，最终形成一个“防、堵、查”的递进式监督控制机制。及时发现管理中存在的问题，并采取合适措施尽快解决问题，化解酒店管理风险，促进酒店的可持续发展。酒店管理者要深刻认识到管理的重要性，借鉴国内外成功的经验和例子，根据本酒店的实际管理情况和面向顾客群体，以顾客满意度为核心，进行管理模式的创新，加强自我监督，建立预警机制，努力实现集约化管理，充分发挥员工的价值，全面提高管理水平。

2.3人力资源管理

首先，树立“以员工为本”的管理理念。在人力资源管理中，将人性化管理体现于员工工作制度、绩效考核、奖惩机制等各个方面，在提高服务质量的前提下，从员工利益出发，调动员工的工作积极性和兴趣，让员工感受到酒店的关怀。建立合理的薪资制度。考核制度的可操作性。设立特殊贡献奖及困难员工互助基金。以合理薪资制度关怀员工，激发员工的工作积极性。同时，从发展角度关注员工的成长，帮助员工制定合理的职业规划，实行双向岗位选择，考虑员工是否喜欢酒店为其提供的岗位，从员工的兴趣、爱好、性格出发，帮助员工认清自己的职业规划。用酒店的发展目标、文化底蕴、服务方向感染员工，使员工将自己的个人职业规划与酒店的发展战略结合起来，为员工发展提供平台，提供均等的发展机会，提高酒店的归属感和凝聚力，发挥员工的主观能动性。其次，优化组织结构，提高人力资源管理效益。建立部门协调机制，摒弃部门之间的差异，加强部门间的交流沟通，形成相互协作的工作氛围。将单一的员工绩效考核制度发展成为多层绩效考核，同时考核员工和部门的绩效，并加重部门绩效在员工绩效中的比值，从而增强部门凝聚力。再次，加大人力培养投资。酒店要舍得投资，培养人才，提高人才竞争力，构建学习型酒店，帮助员工树立终身学习观，促使其主动学习知识，丰富自身知识结构。

作者:王吉荣 单位:赤峰学院经济与管理学院

参考文献：

［1］俞希迪.关于五星级酒店的能源管理实施及方案［J］.价值工程，2015，（21）：20-21.

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［5］金渝琳.浅议新时期酒店管理的创新发展［J］.中国商贸，2012，（25）：125.

门店管理制度篇（10）

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1004-4914(2011)05-164-02

所谓预算管理，就是将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制。全面预算管理是企业建立和完善现代企业制度，提高企业管理水平，确保长远战略目标和年度生产经营目标顺利实现而建立的一种行之有效的管理制度。因此，建立完善的企业全面预算管理制度对提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

同样预算管理在酒店业的经营活动中也起着举足轻重的作用，它着重强调三个方面：一是预算的事前预测分析；二是预算的事中监督控制；三是预算的事后分析评价。因此说预算管理贯穿着酒店整个经营活动的全过程。预算不仅仅是限制费用开支的手段，更是提高酒店经济效益的有效措施。预算管理不仅决定着财务管理水平，更关系到整个酒店管理的科学化程度。我国酒店若要真正实现从“灵感”决策、“主观”决策向客观决策转变，提高预算管理水平应当是关键所在。

一、目前我国酒店业预算管理的现状

1、财务部门的地位与作用。目前我国酒店的组织结构中，在总经理之下，一般有两到三位副总经理，有的酒店还设有一到两位总经理助理，下面安排到各部门经理，财务部门经理在整个酒店各位领导中只能排在第六、第七位。虽然在酒店的各项经济活动中，财务部门也都被邀请参与，但财务部经理没有表决权，在作重大决策时不能唱主角，也难有机会否决管理层所作出的经不起财务分析的决策。另外目前酒店的管理体制中，把所有部门划分为前台和后台，有的被划分成一线和二线；前台(一线)部门由房务、餐饮、娱乐等组成；后台(二线)部门由财务、销售、人事、工程、保卫等组成。在“重前台、轻后台”的思想指导下，在酒店管理工作中该起指导作用的职能部门被撇到一边，其工作的重要性被忽视。一说到酒店财务，大家只会想到记账、算账，是“生米煮成熟饭”后的核算工作，财务部门的职能局限于事后核算和反映的被动地位。酒店财务工作的重点不应仅仅是会计核算，而更重要的应是财务的控制作用。财务部门的地位和作用是中西方饭店管理体系最大的差异所在，财务管理水平的差距又最明显地表现在预算管理水平上。落后的预算管理水平是国内饭店管理向现代化发展的桎梏。实施全面预算管理，加强预算在经营管理中的监控职能，已是我国酒店业亟待解决的问题。

2、预算管理在酒店经营活动中的作用。(1)预算的事前预测分析。酒店预算的编制过程，是以部门自编预算为主，交由上级部门审批，但从预算编制、修订到审批，并没有很严格地执行标准，没有着重解决预算是多少、结构如何、时间界限、为什么制定这样的预算等问题。预算管理还停留在年度计划的水平上。一般仅仅是对一个预算年度笼统地提出计划目标，预算目标不精确，总经理决策层可以更改预算确定的一些活动，通常是决策层已经决定取消或增加某项预算期活动后，再要求财务部门做出大致的核算。预算管理没有起到事前计划的作用。(2)预算的事中监督控制。酒店的全面预算在经过自上而下或是自下而上的编制、审批后，下达到执行单位基本上已经是计划期的二季度三四月份了，有些预算管理不太好的单位甚至已将半年的计划指标都用完了，酒店业是个非常脆弱的行业，形势稍有变化，都会从经营上反映出来。全年指标的完成要在三个季度内分摊，困难和压力可想而知，这样的预算管理显然不适用于对酒店经营管理的控制，更不能作为衡量业绩的标准。因此，预算管理对酒店经营活动的事中控制的功能是非常薄弱的。(3)预算的事后分析评价。有效的酒店预算管理，各业务部门会将审查批复后的全年预算指标，结合本部门的具体情况，按月分摊作为各部门各月指标检查尺度，酒店对各业务部门的预算执行情况按季进行检查，考核期一结束，就将实际业绩与预算作对比，进行差异分析，作出业绩评价。酒店经营分析报告所反映出的这些差额分析，不仅是酒店控制日常经济活动的依据，也是评定各部门、各员工工作成绩好坏的重要指标，并且从中吸取经验教训，修订下期预算报告。而不太有效的预算管理在考核期结束后也会做差异分析和业绩评价，但由于预算目标的不准确性，不能以预算为标准作出业绩评价，奖惩的尺度不好掌握，对于下期预算的修订，也不能找出规律，加以改善。

二、酒店业预算管理落后的原因

1、对全面预算的认识程度不高。从我国酒店业的发展历史来看，酒店业是我国实行改革开放后的一个新型产业，在过去的计划经济体制下，我国酒店业普遍采用的是传统的经营计划，以产定销，有多大的接待能力接待多少人，且主要作为政治接待的工具，不是作为主要产业来发展，缺乏对预算的重要性的认识，预算管理基本上是处于空白状态；对酒店的管理在当时来说是一个崭新的课题，许多高级酒店多是委托外国管理集团负责组织管理，但合约一签就是10年、20年甚或更长，他们掌握一切行政的用人用财权，从营业总额中收取一定百分比的管理费，且不负责盈亏，迫使中国酒店业的竞争日趋激烈，但同时，其也为中国的同行带来许多先进的管理理念和方法，酒店预算管理的理论和模式也是在这一时期注入到我国酒店管理领域的。在现在的市场经济体制下，制定并实施严格的全面预算管理，已成为现代酒店业管理的一种国际惯例。

2、预算编制工作的组织不规范。目前中国酒店存在着国有、民营和其他经济等不同的所有制形式，其经营档次高低也有不同，接待的对象也有差异，因此采用的财务管理方式方法也大不相同，财务管理水平也参差不齐，使其一时难以接受一些先进的财务管理方法。不要说民营，就是国有酒店尚有很大一部分未设置专门的全面预算管理机构。“制定公司的年度财务预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权。”这是《公司法》的规定。由专门的预算管理机构对预算指标作出最终决定的酒店显然少于由总经理和由董事会作出最终决定的酒店，由财务部门对预算指标作出最终决定的酒店就更少了，这种现状与我国酒店业不太健全的治理结构有着密切的关系。

3、预算编制的方法单一。酒店业预算编制方法主要有四种：传统预算法、弹性预算法、零

基预算法和滚动预算法。我国酒店业通常采用传统年度固定预算法，这种方法遵循基数不变，因素调整的原理，以历史数据为基数，按预算期内一定的增长率或节约率来编制预算，简便易行，省时省力，但缺乏科学性和先进性，不能适应酒店业多变的市场环境。

4、预算编制的基础薄弱，即资料收集不充分，资料分析力度不够。(1)资料收集和占有程度不够。充分占有资料及分析资料是编制预算的基础。财务管理的各种日常性报表是容易得到的，但这远远不够。例如，编制销售收入预算，最少要获得下列因素的资料：酒店销售量的历史资料及发展趋势；国际旅游市场发展趋势和变化规律；市场占有率情况及发展趋势；影响销售价格的因素；国际国内经济形势；同行业竞争情况；同行业广告促销策略等等。目前酒店在这些方面的资料收集，未予以足够重视。(2)酒店资料分析的不足，主要表现在：孤立地研究酒店经济活动，忽视对酒店生存、发展的全面考察；分析指标设置不合理；资料分析内容不能满足需要；以事后分析为主，忽视事前分析、事中分析；预测程度不够，不能为决策提供依据。

5、预算管理体系不健全、不完善。目前酒店预算管理还未形成一种程序化、科学化的体系。甚至有些酒店的预算仅停留在每年一次的年度计划报表水平上。预算从编制、修订、审批到执行，没有从制度上加以控制。通常是预算编制之后，就束之高阁无人问津了。预算根本起不到控制酒店日常经营管理的作用。

纵观以上分析，目前我国大多数酒店时全面预算管理的认识尚处于起步阶段，还未意识到全面预算管理在酒店战略实施、经营计划落实和日常经营管理中具有举足轻重的作用。因此，成功实施全面预算管理必将为酒店业的管理水平带来质的飞跃。凡事预则立，不预则废。对于一个企业，没有计划是难以生存的。在酒店业实施全面预算管理，能为酒店业增强活力、加强管理、扭亏增盈、摆脱困境起到关键作用。