外派培训总结篇（1）

【论文摘要】 随着经济全球化的发展，跨国公司成为世界经济的主角，外派人员的成功与否直接关系到跨国公司在海外的经济扩张。本文提出了“外派人员的战略人力资源管理模型”，从三个角度进一步深入探讨了成功外派的问题，并提出若干建议和措施，以期对跨国企业的人员外派有所帮助。 【论文关键词】 跨国公司 人员外派 人力资源管理 一、引子 在当今经济全球化的商务环境中，跨国公司（Transnational Corporations，简称TNC）是世界经济的主角。为了开展有效的跨国经营活动，外派人员成为跨国公司的一个重要问题。据美世咨询《2005年～2006年国际员工外派调查》结果显示，在过去2年内，约有44%的跨国公司增加了项目所在地之间而非项目所在地与总部之间的国际外派次数。（该项调查提供了全世界各个行业约200家跨国公司在员工调动管理方面的最新实务与政策发展情况。）因此高效的国际人力资源管理已经成为跨国公司（TNC）核心竞争力的重要组成部分，而外派人员管理又是国际人力资源管理中至关重要的一个环节。 随着中国加入WTO，中国企业走出去的步伐越来越大，许多企业开始进行国际化经营，海尔在海外设厂，TCL海外并购，华为步步为营……外派人员的管理也成为中国企业急需解决的一个关键课题。 由于国内企业的国际化道路刚刚起步，因此对于外派人员管理的学术研究并不成熟，相关文献数量有限，质量也不高。而国外学者在这方面做了大量的调查研究，提出了许多成功外派的措施和方法，本文在阅读大量外文文献的基础上，进行简单的理论梳理。由此主要整理归纳出三个个比较新颖的观点： 1.国际外派中的战略人力资源管理模型 2.关于外派人员培训的拓展 3.外派人员归国问题的研究 二、国际外派中的战略人力资源管理模型 在《Issues of effective Repatriation :A mode; and managerial implication》一文里，作者主要是针对归国失败而进行的研究，然而外派人员的失败与成功不仅仅在于归国这个阶段，它涉及到外派前、中、后三个阶段，任何一个阶段存在问题都可以导致外派的失败，所以应该系统的看待外派人员的管理问题，从战略的角度提出“外派人员的战略人力资源管理模型”。该模型包括五个主要构成部分： a.外派目的：国际工作战略管理过程的第一步是确立这项外派任务的具体目标。外派任务可能出于很多原因，包括业务或者市场开发；信息技术的建立、转移或者整合；自治子公司的管理；国外与国外业务的协调与整合；临时填补职位空缺；开发当地管理人才。 b.人员选拔：外派任务的目的确定之后，为这项任务选派一位合适员工的过程就开始了。这里要注意一点，组织与个人必须明确外派任务的目的并使二者的认识相匹配。外派任务必须是双赢的因为。作为这项任务成功的先决条件，应该清楚的表述组织和个人双方能从这项任务获得的收益。此外，进行人员选拔时，要注意评估员工以及陪伴家属对东道国文化的适应性。 c.人员培训：选定了某个员工去执行海外的任务之后，组织必须为员工及其及家人提供相应的培训。传统的培训只注重对外派员工的培训，而忽视其他相关人员的培训。 d.管理外派人员：主要包括四个方面，绩效管理、报酬、员工及劳资关系和发展培训。当员工被派到东道国之后，对他们的日常管理与管理国内人员并没有很大的不同。只需要在应用同样的一般人力资源管理原则和惯例之外，增加些额外的考虑。 e.归国管理：国际工作管理的最后一个问题是归国员工的返乡管理。这可能是国际人力资源管理中最可能被忽略的领域之一。然而，它的确是影响外派人员去海外工作的投资汇报的最重要因素之一。 三、关于外派人员培训的拓展 无论是外派人员本人还是其随行的家庭成员在克服跨文化冲突带来的种种困难的过程中都需要有效的培训和帮助。然而，相当一部分企业缺少系统的培训。美国学者Tung在八十年代的一项调查中显示，只有32％的公司有培训外派人员的正式计划，68％的公司没有任何计划。在随后的1995年调查中显示，尽管已有90％的公司认为跨文化培训有重大价值，但实际中仍有38％的公司没有任何培训计划，32％的公司有针对整个家庭的培训，27％的公司有针对外派人 员及其配偶的培训，3％的公司只有针对外派人员的培训。 a.培训对象： 选定外派人员后，相应的培训工作就应该展开。传统的培训只是注重外派前对于外派人员本身的培训，然而这并不全面。一般外派人员的家属会随同去往国外，因此他们的相应培训，也应该重视。其次，对于母国内负责管理外派人员在外派期间工作表现的总部员工也应该得到培训。因此从培训对象上来讲，包括三个方面：外派人员本身，外派人员家属，对应的总部员工。 b.培训内容： 对于外派人员的培训主要包括：第一，明确任务，熟悉环境；第二，语言培训；第三，技术业务及管理能力的培训；第四，文化敏感性和适应性培训。 对于外派人员家属的培训主要包括两个方面：语言培训和适应性训练。 c.培训方法 以上培训内容所采用的方法主要有：阅读背景资料、看录像、授课、与有经验的经理座谈、角色模拟、案例讨论、去东道国实地旅游等具体方式。尽管这样做可能会带来很大的成本问题，但是这应该被认为是一种投资；这样一种投资所花费的成本要远远小于由于海外业务的失败而导致的经济、政治、商誉损害的成本。 此外，培训还应该注意时间性，应当分为外派前培训和归国前培训。这一点也同样引起足够的重视。以往的实践 中往往重视外派前培训而忽视了归国前的培训。 四、外派人员归国问题的研究 回国可能是国际外派人员感到最有压力的阶段。对回国的管理人员的调查发现，回国后的三个月里，有33％的人 仍旧承担临时性工作任务，75％以上的人感觉到回国后他们的固定工作与他们的国际工作相比是降级了，有61％的人感到他们没有机会运用他们在国外所得到的经验，而且在回国后三个月内，有25％的外派归国人员辞掉了他们的工作。由此可见，归国阶段的管理对于外派人员成功与否具有举足轻重的作用。 当外派人员归国时，由于国内的一切（从公司的结构到战略决策，从管理人员到一般员工，从家庭成员、朋友到邻居）都发生了巨大的变化，而且国外的工作和生活经历也改变了外派人员的言谈举止，因此外派人员至少面临三个基本问题，其中许多问题与“逆文化冲击”现象有关。因此应当加强归国人员克服“逆文化冲击”影响的培训，使其重新适应总部新的工作环境和组织文化，以及国内基本的生活环境和文化体系，重新融入到母国文化和公司文化当中。 此外，归国雇员通常发现，在许多方面，雇主忽视了他们的个人需求和职业。为了尽可能降低员工对于回国后相关问题的担心，跨国公司应该在其国外工作期间就做一系列工作，提供一种更好的支持体系。 五、结语 跨国公司站在经济全球化浪潮的浪尖上，积极带动着经济全球化的发展。 伴随着全球经济一体化的日益深化，我国许多大型企业集团纷纷走出国门，加入到跨国公司的行列。当今跨国公司的人力资源管理需要创建新的模式和流程，从战略的角度考虑外派员工的管理问题，来培育具有全球化的敏锐感知、较高效率和较强竞争力的员工，从而为公司赢得未来竞争的战略优势。

外派培训总结篇（2）

人力资源是企业运营最基本也是最重要的资源，跨国公司如何及时有效的获取高素质的人力资源，是企业的一项重要决策。

一、国际战略性人力资源

笔者从著名战略管理学家茨伯格（Henry Mintzberg）的5P企业战略和舒勒（Schuler）的人力资源5P战略入手，通过仔细筛选和总结，提出了国际人力资源管理的5P战略，其形式如下：

二、国际招聘与甄选

招聘合适的人并将其安排在合适的岗位上使其发挥最优作用是任何组织用的一大目标，从前面的研究中可以看出，国际环境使跨国公司的人力资源管理变得更复杂。例如，一家美国跨国公司向任命在中国分公司的市场总监，它可以从母公司总部外派一名员工担任，即母国员工；它也可以在当地招聘一位员工，即所在国，或从其他国家的子公司中寻找人员担任，即其他国人员，具体怎样做彼得道林将其归结为总部或其他子公司的关键岗位配备政策，即民族中心法、多重心法、全球中心法和地区中心法的区别，在此基础上，就不同政策以及不同职位员工的甄选方法进行讨论。首先，对跨国公司对关键岗位的配备原则进行阐述如下：

三、外派人员培训与开发

初步访问

是指讲计划做为外派人员派往所在国做初步的访问。根据普华公司的调查，有53%的公司最是提供初步访问，还有38%的公司会在某些情况下提供初步访问，其中平均访问的时间为一周。

沟通培训

沟通培训是出发前培训项目的一个必要组成部分，据调查，许多跨国公司都由由采取过对即将外派人员的沟通培训，而且不仅仅针对外派人员，还针对其配偶和子女。例如，中国路桥集团总公司向外派人员提供广泛的出发前培训，培训内容包括语言、文化、政策等。

日常事务处理能力培训

根据Black和Mendenhall在1990所做的调查，每一项失败的外派任务将浪费大约50，000 到150，000 美金，实际上，这个数字随着经济全球化在持续的增长。不难看出，基于财政原因，公司应尽全力来完善和准备每一项外派任务，包括通过对外派人员日常处事务处理能力培训来提高外派成功的可能性，以及尽力避免失败。另外，Karen Hamady（休斯顿一家跨国公司的董事长）建议最适宜的培训时间是离开母国前的三个星期到一个月，因为如果时间隔得太近，学员的培训会显得过于紧张，如果培训过早，他们会很快忘记培训的内容。（作者单位：1. 武汉大学经济与管理学院；2. 湖南工业大学文学与新闻传播学院）

外派培训总结篇（3）

中图分类号：F830　文献标识码：A　文章编号：1006-1428(2009)02-9088-03

经过几十年的发展，主要国有商业银行的境外机构网络已初具规模，而境外拓展成果的巩固则需通过境外机构个体的持续有效经营来实现。对于人员配备有限的国有商业银行境外机构而言，有效管理人力资源、利用有限的人力资源维持机构的正常运营并实现利润最大化，需要在人力资源配置、培训、激励三方面采取合理的策略措施。

一、我国国有商业银行境外机构的人力资源配置策略

国有银行境外机构的人力资源通常由外派人员和东道国当地雇员两部分组成。因此，合理配置境外机构的人力资源必须解决好外派人员以及一般员工的岗位配置问题。

(一)外派人员的岗位配置策略

东道国政府的劳动就业管理部门通常要求外资企业雇佣东道国劳动力，以帮助解决当地的就业问题，如果某岗位需要聘用母国外派人员，必须有足够的理由证明东道国员工无法满足该岗位的要求，因此跨国银行的境外机构一般都必须雇佣一部分东道国员工。同时，在跨国经营的初级阶段，为了方便经营战略、管理理念的传递和有效的监控，母行在境外机构的人员配置上一般采用民族中心的策略，即分支机构的中高级管理职位和一些重要岗位由外派人员担任，其他岗位则聘用东道国员工。对国家民族观念较强的我国国有商业银行而言，这种策略很可能会持续相当一段时间。然而近几年来，随着本土化经营理念的强化，一些跨国银行逐步放开了对非外派人员担任中高级管理职位的限制，国有商业银行中就有中国银行(英国)有限公司任用非中国籍人士担任董事总经理的典型事例。

虽然外派人员成本高昂是公认的事实，而且有调查研究表明外派人员有较高的失败率，但本文认为，保留一支外派人员队伍对我国国有商业银行而言仍然有一定的现实意义。主要原因首先是语言文化方面的差异使得母国总部和境外机构之间需要有熟悉双方国家语言和经营管理理念的外派人员来充当沟通的桥梁；其次，母行的中高层人员需要通过境外工作经历获得并积累宝贵的实践经验，以此促进母行跨国经营水平的提高。在这方面汇丰集团的“国际事务官”制度就值得借鉴。20HOO年汇丰的8名执行董事就有4人出身于国际事务官，整个银行集团的22名总经理中，几乎半数为国际事务官，他们以强于一般经营管理人员的机动性和适应性使汇丰的全球扩张战略得到充分有效的执行。

(二)一般员工的岗位配置策略

高层管理岗位以外的岗位人员配置应当根据经营需要进行安排。为降低成本和实现内部化优势，国有商业银行可以考虑在这些境外机构仅留用和招聘能够产生直接经济效益的市场营销人员，而把业务操作、会计核算、事后监督等后台工作转移到国内处理。目前大多数国有银行境外机构的客户群或业务来源与母国高度相关，必然需要一批精通汉语并熟悉国内市场的客户经理，可以是外派员工，也可以是东道国当地华裔。同时，与东道国市场和离岸市场相关的业务也要求有一定比例的精通东道国本土语言或英语并熟悉东道国市场和国际市场的客户经理。这里值得一提的是，境外机构需要那些了解境内外两个市场、两种文化而且经验丰富的市场营销人员来帮助它们在竞争激烈、强手如林的境外市场上尽快站稳脚跟并发展壮大。因此境外机构在聘用员工时，不能像境内机构那样主要招收没有任何工作经验的应届毕业生从头开始培养，更不能片面地追求高学历。

二、国有商业银行境外机构的人力资源培训策略

(一)我国国有商业银行外派人员培训制度的现状及问题

首先，我国教育培训规划的制定不够合理。制定企业的教育培训规划的主要步骤通常为：了解员工知识和技能的构成现状以及学习、发展意愿：结合企业的战略目标和策略目标确定教育培训目标：将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求；初步拟定培训规划；上报审批，发现问题及时修正；执行过程中随时修正不妥之处(胡八一，2008)。而我国国有银行存在的问题在于教育培训部门与境外机构联系不够紧密。不了解境外业务运行和经营管理的知识和技能要求，导致教育培训目标不明确；对派往境外机构现场培训的外派人员在派出前没有沟通，不了解外派人员的知识和技能构成，不了解被培训人员的学习意愿，因而培训内容常常缺乏针对性和实用性。

其次，培训过程中教育培训部门没有随访了解培训进展，因而也就没有机会了解培训中出现的问题并适时调整，实际上，常常发生被培训人员在培训地接触不到实际业务、无所事事、漫无目的地处理一些杂务的情况；培训结束后，仅仅依据被培训人员的书面总结和培训提供者的简短评语而没有其他客观、有效的手段对培训效果进行鉴定。因而也就无从了解被培训人员的知识结构和技能是否得到改进和提升、程度如何。

相比之下，汇丰银行对其“国际事务官”的培训则完全不同。汇丰在国际事务官的选拔阶段，就对其思维技巧、沟通能力、人事效率、专业技术知识等提出很高的要求。通过培训，国际事务官不仅要做到全面了解银行业务知识、工作流程，成为金融通才，而且要具有成功的欲望，喜欢接受在其他国家工作的挑战，愿意学习东道国的文化、语言及风俗习惯，有很高的机动性和适应性，包括对异国文化的融合能力。

花旗银行曾采用的培训策略则是，与美国的名牌大学合作设立融国际银行业理论学习与实践训练于一体的专项培训计划，吸收这些计划的优秀毕业生进入花旗银行工作；设立专项的“学院培训计划”，挑选一部分大学毕业生进行为期一年的专门培训，在银行的各个部门工作，学习外语，参加由银行职员主讲的课程。早期参加该培训计划的一些人后来都在花旗担任了很高的领导职位。

(二)改善国有商业银行外派人员培训制度的建议

首先，教育培训部门要对境外机构的经营管理情况进行详细的调研，充分了解境外机构的人才需求，以此为基础制定教育培训目标；其次，甄选那些具备一定的知识技能、外语水平并有境外工作的意愿和较强的适应能力的人员作为培训对象：第三，与境外机构的人力资源管理部门合作，设计一套系统的包括境外机构概况、境外机构工作必备的基本知识技能、各部门的日常工作等信息的培训教材供培训对象学习；第四，派遣培训对象前往符合其意愿和本行培训目标的境外机构进行实地培训，并事先确定期望值，让培

训对象充分投入到所在岗位的日常工作，在有限的时间内获得尽可能多的实践经验；第五，在培训过程中，教育培训『部门定期与培训对象进行沟通，通过设计一些调查问卷和测验了解培训进展，以便根据实际情况调整培训计划；第六，培训结束后教育培训部门必须分别向培训对象、培训对象的辅导人员、境外机构的人力资源部门和境外机构的管理人员了解培训情况，记录各自的评价和意见并严格保密；最后，教育培训部门对培训效果进行鉴定和总结，并与期望值进行比较，同时也与培训规划进行对照。必要时修正培训规划，以便今后的培训取得更好的效果。

(三)国有商业银行境外机构的全体员工培训策略

本文认为。境外机构对包括外派人员在内的全体员工的培训也是不容忽视的。由于境外机构人手有限，无法做到定期将所有人员集中于同一课堂学习；业务的影响使得一些员工无法全程参与培训；短期的、偏重某项知识或技能的培训往往无法长期发挥作用，成本高而效率低。欲使培训真正收到实效，可以考虑将培训内容设计成比较系统的交互式软件以便随时学习和温习，并附加一系列不同程度的测验来检验学习效果。英国金融监管当局设计的强制性的反洗钱在线培训和测试系统就是一个很好的范例，监管当局规定金融机构内部涉及反洗钱工作的所有人员都必须参加年度培训和资格测试，通过后才能继续在该岗位工作。这项培训和测试如果通过课堂进行将会牵涉大量的人力物力和时间成本，而通过软件在线进行，不但给了员工在时间地点上的自由度，避免妨碍日常工作，也为各金融机构节约了一大笔开支。

三、国有商业银行境外机构的人力资源激励策略

外派培训总结篇（4）

一、引子

在当今经济全球化的商务环境中，跨国公司（Transnational Corporations，简称TNC）是世界经济的主角。为了开展有效的跨国经营活动，外派人员成为跨国公司的一个重要问题。据美世咨询《2005年～2006年国际员工外派调查》结果显示，在过去2年内，约有44%的跨国公司增加了项目所在地之间而非项目所在地与总部之间的国际外派次数。（该项调查提供了全世界各个行业约200家跨国公司在员工调动管理方面的最新实务与政策发展情况。）因此高效的国际人力资源管理已经成为跨国公司（TNC）核心竞争力的重要组成部分，而外派人员管理又是国际人力资源管理中至关重要的一个环节。

随着中国加入WTO，中国企业走出去的步伐越来越大，许多企业开始进行国际化经营，海尔在海外设厂，TCL海外并购，华为步步为营……外派人员的管理也成为中国企业急需解决的一个关键课题。

由于国内企业的国际化道路刚刚起步，因此对于外派人员管理的学术研究并不成熟，相关文献数量有限，质量也不高。而国外学者在这方面做了大量的调查研究，提出了许多成功外派的措施和方法，本文在阅读大量外文文献的基础上，进行简单的理论梳理。由此主要整理归纳出三个个比较新颖的观点：

1.国际外派中的战略人力资源管理模型

2.关于外派人员培训的拓展

3.外派人员归国问题的研究

二、国际外派中的战略人力资源管理模型

在《Issues of effective Repatriation :A mode; and managerial implication》一文里，作者主要是针对归国失败而进行的研究，然而外派人员的失败与成功不仅仅在于归国这个阶段，它涉及到外派前、中、后三个阶段，任何一个阶段存在问题都可以导致外派的失败，所以应该系统的看待外派人员的管理问题，从战略的角度提出“外派人员的战略人力资源管理模型”。该模型包括五个主要构成部分：

a.外派目的：国际工作战略管理过程的第一步是确立这项外派任务的具体目标。外派任务可能出于很多原因，包括业务或者市场开发；信息技术的建立、转移或者整合；自治子公司的管理；国外与国外业务的协调与整合；临时填补职位空缺；开发当地管理人才。

b.人员选拔：外派任务的目的确定之后，为这项任务选派一位合适员工的过程就开始了。这里要注意一点，组织与个人必须明确外派任务的目的并使二者的认识相匹配。外派任务必须是双赢的因为。作为这项任务成功的先决条件，应该清楚的表述组织和个人双方能从这项任务获得的收益。此外，进行人员选拔时，要注意评估员工以及陪伴家属对东道国文化的适应性。

c.人员培训：选定了某个员工去执行海外的任务之后，组织必须为员工及其及家人提供相应的培训。传统的培训只注重对外派员工的培训，而忽视其他相关人员的培训。

d.管理外派人员：主要包括四个方面，绩效管理、报酬、员工及劳资关系和发展培训。当员工被派到东道国之后，对他们的日常管理与管理国内人员并没有很大的不同。只需要在应用同样的一般人力资源管理原则和惯例之外，增加些额外的考虑。

e.归国管理：国际工作管理的最后一个问题是归国员工的返乡管理。这可能是国际人力资源管理中最可能被忽略的领域之一。然而，它的确是影响外派人员去海外工作的投资汇报的最重要因素之一。

三、关于外派人员培训的拓展

无论是外派人员本人还是其随行的家庭成员在克服跨文化冲突带来的种种困难的过程中都需要有效的培训和帮助。然而，相当一部分企业缺少系统的培训。美国学者Tung在八十年代的一项调查中显示，只有32％的公司有培训外派人员的正式计划，68％的公司没有任何计划。在随后的1995年调查中显示，尽管已有90％的公司认为跨文化培训有重大价值，但实际中仍有38％的公司没有任何培训计划，32％的公司有针对整个家庭的培训，27％的公司有针对外派人员及其配偶的培训，3％的公司只有针对外派人员的培训。

a.培训对象：

选定外派人员后，相应的培训工作就应该展开。传统的培训只是注重外派前对于外派人员本身的培训，然而这并不全面。一般外派人员的家属会随同去往国外，因此他们的相应培训，也应该重视。其次，对于母国内负责管理外派人员在外派期间工作表现的总部员工也应该得到培训。因此从培训对象上来讲，包括三个方面：外派人员本身，外派人员家属，对应的总部员工。

b.培训内容：

对于外派人员的培训主要包括：第一，明确任务，熟悉环境；第二，语言培训；第三，技术业务及管理能力的培训；第四，文化敏感性和适应性培训。

对于外派人员家属的培训主要包括两个方面：语言培训和适应性训练。

c.培训方法

以上培训内容所采用的方法主要有：阅读背景资料、看录像、授课、与有经验的经理座谈、角色模拟、案例讨论、去东道国实地旅游等具体方式。尽管这样做可能会带来很大的成本问题，但是这应该被认为是一种投资；这样一种投资所花费的成本要远远小于由于海外业务的失败而导致的经济、政治、商誉损害的成本。

此外，培训还应该注意时间性，应当分为外派前培训和归国前培训。这一点也同样引起足够的重视。以往的实践

中往往重视外派前培训而忽视了归国前的培训。

四、外派人员归国问题的研究

回国可能是国际外派人员感到最有压力的阶段。对回国的管理人员的调查发现，回国后的三个月里，有33％的人

仍旧承担临时性工作任务，75％以上的人感觉到回国后他们的固定工作与他们的国际工作相比是降级了，有61％的人感到他们没有机会运用他们在国外所得到的经验，而且在回国后三个月内，有25％的外派归国人员辞掉了他们的工作。由此可见，归国阶段的管理对于外派人员成功与否具有举足轻重的作用。

当外派人员归国时，由于国内的一切（从公司的结构到战略决策，从管理人员到一般员工，从家庭成员、朋友到邻居）都发生了巨大的变化，而且国外的工作和生活经历也改变了外派人员的言谈举止，因此外派人员至少面临三个基本问题，其中许多问题与“逆文化冲击”现象有关。因此应当加强归国人员克服“逆文化冲击”影响的培训，使其重新适应总部新的工作环境和组织文化，以及国内基本的生活环境和文化体系，重新融入到母国文化和公司文化当中。

此外，归国雇员通常发现，在许多方面，雇主忽视了他们的个人需求和职业。为了尽可能降低员工对于回国后相关问题的担心，跨国公司应该在其国外工作期间就做一系列工作，提供一种更好的支持体系。

五、结语

跨国公司站在经济全球化浪潮的浪尖上，积极带动着经济全球化的发展。 伴随着全球经济一体化的日益深化，我国许多大型企业集团纷纷走出国门，加入到跨国公司的行列。当今跨国公司的人力资源管理需要创建新的模式和流程，从战略的角度考虑外派员工的管理问题，来培育具有全球化的敏锐感知、较高效率和较强竞争力的员工，从而为公司赢得未来竞争的战略优势。

参考文献:

[1]杨林:跨国公司如何克服人员外派失败[J].中国人力资源开发,2004.5

[2]陈清:国际化经营中如何对海外员工进行管理[J].中国石化,2005.11

[3]王朝晖:跨国公司人员外派与人才本土化的比较研究[J].国际经济合作,2006.6

外派培训总结篇（5）

第三条适用范围

本制度适用于公司所有正式员工。

（二）培训内容和形式

第四条培训内容

培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训。

（1）知识培训

不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必须的基本知识和迎接挑战所需的新知识。

让员工了解公司经营管理的情况，如公司的规章制度、发展战略、企业文化、基本政策等，是员工掌握企业的共同语言和行为规范。

（2）技能培训

不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自由的应用、发挥、提高。

（3）态度培训

不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观及政治觉悟的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员工自我实现的需要。

第五条培训形式

培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训和员工交流论坛。

1、员工的自我培训。

员工的自我培训是最基本的培训方式。公司鼓励员工根据自身的愿望和条件，利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。

公司会尽力提供员工自我培训的相关设施，如场地、联网电脑等。

原则上对员工自我培训发生的费用，公司不予报销。

2、员工内部培训

员工的内部培训是最直接的方式，主要包括：

（1）新员工培训。

（2）岗位技能培训。

（3）转岗培训。根据工作需要，公司员工调换工作岗位时，按新岗位要求对其实施岗位技能培训。

（4）部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模、灵活实用的培训，由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。

（5）继续教育培训。公司可根据需要组织专家进行培训。

3、员工外派培训。

员工外派培训是公司具有投资性的培训方式。公司针对员工工作需要，会安排员工暂时离开工作岗位，在公司以外进行培训。员工个人希望在公司以外进行培训（进修），需填写《员工外派培训申请表》，并附培训通知或招生简章。由人力资源部审查，总经理批准后方可报名。外派培训人员的工资待遇、费用报销由人力资源部决定。

4、员工交流论坛

员工交流论坛是员工从经验交流中获得启发的培训方式。公司在内部局域网上设立员工交流论坛。

（三）被培训者的权利和义务

第六条被培训者的权利

1、在不影响本职工作的情况下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。

2、经过批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。

第七条被培训者的义务

1、培训员工在受训期间一律不得归于规避或不到。对无故迟到和不到的员工，按本公司考勤制度处理。

2、培训结束后，员工有义务把所学的知识运用到日常工作中去。

3、外部培训结束一星期内，员工应将其学习资料整理成册，交由人力资源保管。并将其所学教给公司其他员工。

4、员工自我培训一般只能利用业余时间，如需占用工作时间的，在人力资源部备案后，需凭培训有效证明，经所在部门负责人批准后，做相应处理。

5、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签定培训合同。

（1）外部脱产培训时间在×××个月以上。

（2）公司支付培训费用3000以上的。

（四）培训的组织和管理

第八条人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下：

1、培训需求分析。

2、设立培训目标。

3、计划培训项目。

4、培训实施和评价。

第九条其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。

第十条建立培训档案

1、建立公司的培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训人数、培训时间、学习情况等。

2、建立员工培训档案，将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案，包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对被培训者的评语等。

（五）培训计划的制定

第十一条培训计划的制定

人力资源部根据规定时间发放《员工培训需求调查表》，部门负责人结合本部门的实际情况，将其汇总。并与规定时间内报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息，制定本公司的年度培训计划。

根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法和选择学员和老师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经总经理批准后，以公司文件下发到各部门。

第十二条部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写《部门计划外培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案，在人力资源部的指导下由部门组织实施。

第十三条对于临时提出参加各类外部培训或进修的员工，均要经过所在部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案。

（六）培训实施

第十四条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应向人力资源部提出申请，上报总经理批准。

第十五条员工内部培训期间人力资源部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。

第十六条人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、录音、录象、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。

（七）培训评估

第十七条人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否达到预期效果。

第十八条培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总鉴定。可要求被培训者写出培训小结，总结在思想、知识、技能方面的进步。与培训成绩一起放进人事档案。

第十九条培训评估包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。

（八）培训费用

第二十条公司每年投入一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用，可根据公司实际情况调整相应数额。

第二十一条外派培训人员的工资待遇、费用报销由总经理决定。对于公司予以报销的费用，原则上先由培训员工本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销。培训人员发生的交通费、食宿费按公司报销规定报销。

第二十二条员工内部培训费用全部由公司承担。

外派培训总结篇（6）

适应性培训是指外派劳务人员必须了解和掌握的国内外法律规章教育、外事教育、所在国（地区）风俗习惯和日常语言教育。

第三条经营公司开展对外劳务合作，须承担对外派劳务人员的培训义务。外派劳务人员应经过培训。

第四条经营公司对外派劳务人员的培训可采取自行组织培训或委托相关培训机构培训的方式进行。

第五条经营公司应指定专门的外派劳务培训管理人员，负责组织外派劳务人员培训，对培训质量负责，并通过考试检验外派劳务人员是否具备适应国（境）外工作的基本能力。

第六条外派劳务培训教材由中国对外承包工程商会（以下简称“承包商会”）统一编写，供外派劳务人员使用。

第七条各省、自治区、直辖市及计划单列市商务主管部门（以下简称“地方商务主管部门”）应委托l家专门机构作为本地区的外派劳务考试中心。考试中心可根据本地区实际需要，设立考试点。考试中心或考试点（以下简称“考试中心”）须与培训机构分开。

第八条经营公司负责组织已培训的外派劳务人员到考试中心进行考试。

第九条外派劳务培训考试试卷由承包商会统一命题，供考试中心使用。地方商务主管部门和承包商会负责对考试情况进行监督和检查。

第十条外派劳务人员考试合格后，由考试中心向劳务人员发放《外派劳务人员（研修生）培训合格证》（以下简称《合格证》）。《合格证》由考试中心向承包商会领取。

第十一条外派劳务人员的培训费用原则上应自行负担。

第十二条外派劳务考试费包含在培训费中。

第十三条培训费（含考试费，下同）由经营公司向外派劳务人员一次性收取，支付给培训机构和考试中心。经营公司收取培训费须按国家有关规定明示标准，不得巧立名目多收费、乱收费。

第十四条未通过考试需再培训或再考试的外派劳务人员，不得另行收取费用。

第十五条经营公司和考试中心须以提高外派劳务人员素质为宗旨，切实加强外派劳务培训和考试工作，严格遵守国家有关法律、法规和政策，自觉接受各级商务主管部门的监督管理和承包商会的协调指导。

第十六条经营公司与劳务人员签订的外派劳务合同主要条款中应包括外派劳务人员培训的内容。

第十七条地方商务主管部门应于每年1月1日至3月1日对本地区的外派劳务培训和考试工作进行定期检查及总结，报商务部，抄送承包商会。外派劳务培训检查结果作为经营公司年审的重要依据。

第十八条经营公司违反外派劳务培训规定的，按对外劳务合作管理有关规定处理。

第十九条在外派劳务考试工作中，对违反本办法有关规定的考试中心，视情节轻重，由地方商务主管部门给予通告批评或停止委托其进行考试工作。承包商会可对考试中心在外派劳务考试工作中存在的问题，向地方商务主管部门提出处理意见。

第二十条地方商务主管部门可根据本办法，制订本地区的外派劳务培训及考试工作实施细则。

外派培训总结篇（7）

本制度适用于公司各部门、各分公司，工程处和工程项目部。

第一条培训目的

贯彻国家相关法律法规、行业规范和操作规程、企业的规章制度；提高员工的理论水平、专业知识、业务能力和操作技能，提升企业整体素质。

第二条培训方法

培训分外出培训和内部培训两种。外出培训包括脱产培训、专业培训、外出考察学习与经验交流等；内部培训包括公司和部门单位组织的学习、讨论、岗前培训、专业知识培训等。

第三条培训基本原则：

（一）岗位培训为主，拓展培训为辅

（二）内培为主、外培为辅

（三）培训与公司发展战略相适应

第四条培训责权

（一）人力资源部

1、举办公司共同性培训课程。

2、拟定、呈报公司年度培训计划。

3、制定及修改员工培训制度。

4、公司在职教育培训实施。

5、撰编与修改培训教材。

6、审议培训计划与具体实施方案。

7、培训实施情况的督导、追踪、考核。

8、外聘讲师和专业技术老师进行教育培训。

9、公司外培人员的审核。

10、其他有关人才发展方案的研拟与执行。

11、拟定各项培训计划费用。

（二）各部门、各分公司

1、全年度培训计划汇总呈报。

2、专业培训规范制度及修改，讲师或助教人选的推荐。

3、内部专业培训课程的举荐及成果汇报。

4、专业培训教材的编撰与修改。

5、督导与跟踪受训人员，以确保训练成果。

第二章 培训管理

第五条培训计划

（一）各部门、各分公司根据实际需要编制培训计划，报人力资源部审核，由人力资源部编制成年度培训计划，报总经理批准。

（二）人力资源部根据总经理批准的年度培训计划，组织实施。

（三）各部门组织培训时，需发生费用的，经人力资源部审核，总经理批准。不需发生费用的，报人力资源部备案。

第六条培训类别

（一）岗前培训：所有新员工要进行不少于二个工作日的培训。培训的内容：

1、公司基本情况、组织机构、企业文化、质量方针和目标。

2、公司相关规章制度。

3、岗位职责。

4、注意事项。

（二）换岗培训：

培训的内容：

1、新岗位的岗位职责

2、新岗位的岗位技能

（三）在职培训：

在职员工的培训，是以提高员工素质、规范工作行为，强化企业管理，构筑和谐企业为目标。

第七条培训形式：

（一）早会：有条件的项目部应实行早会制度，开工前集合10分钟，作一天的工作安排，对工程质量、安全生产、文明施工进行现场教育。

（二）会议：总部每月一次办公会，各部门、各分公司每周一次周会，要求有记录。

（三）专题讲座：为使培训经常化，公司实行电子媒体培训模式。

（四）岗位培训：员工参加岗位培训，考试合格，取得相应岗位资格证，逐步实现持证上岗率100%，并要求员工有多个岗位资格。

（五）师带徒：对新招的应届毕业生，指定专门师傅进行传、帮、带。

（六）派外培训：

1、员工参加派外培训，均需填写个人外派培训申请表，经批准后方能参加。发生费用在3000元以上的，需签订培训协议（以完成某项工作或工作多少年限）。

2、派外受训人员返回后，应将受训的书籍、教材及资格证书等有关资料送人力资源部归档保管，其受训成绩亦应记录于受训资历表。

3、派外受训人员应将受训所获知识整理成册，列为讲习教材，并举办讲习会，担任讲师传授有关知识。

（七）业余学习：

1、员工业余参加学历学习，学习结束后，应将毕业证复印后存入员工个人档案，并可获鼓励奖500元。

2、公司鼓励员工积极向各类杂志投稿，凡被采用，公司将按所得稿费相等数量的金额进行奖励。

3、公司鼓励员工报考、报评与岗位相符的职称，通过后报销考务费可评审费（不报销相关培训费）。

第八条培训经费：

（一）员工培训经费是指用于教育培训等方面的资金费用，培训经费主要用于下列项目：

1、外聘教师授课费

2、公派外培费用

3、购置教学用的一般器具、仪器的费用及修理费

（二）培训费用由人力资源部归口管理

第九条培训纪律：按公司要求须参加培训的人员，必须按时参加，不得缺席或迟到，每缺席一次扣款50元，迟到一次扣款10元。

第十条培训成绩：培训结束，通过考试或提交培训体会报告、问卷答案，对培训效果进行评估。

第十一条培训档案管理

（一）人力资源部应建立培训档案，档案资料有：

1、培训计划

2、员工培训登记表

3、培训教材

4、培训试卷、学习心得

5、培训考试成绩

外派培训总结篇（8）

尽管使用劳务派遣用工符合企业集约化管理的要求，但在用工管理上仍存在诸多问题，给企业经营管理增加了难度。特别是劳动合同法修正案的施行，对于“三性”岗位的界定更加清晰，同工同酬的要求更加明确，使管理难度持续加大。如何规范劳务派遣用工的使用、加强对劳务派遣用工的管理，有效降低企业经营风险，已成为企业当前亟需解决的问题。

一、存在的问题

1.用工人数较多。随着企业规模的不断壮大，管理半径逐步增大，服务范围持续扩大，需要使用劳务派遣用工进行补员，使得劳务派遣用工人总数较多。

2.人员素质偏低。劳务派遣用工队伍呈现年龄偏大、学历和技能偏低的特点，不能适应安全生产等企业经营管理的要求，多数人员在通用、辅助岗位从事简单体力劳动，不利于促进企业整体服务效能的提高。

3.薪酬水平不高。劳务派遣用工整体薪酬水平不高，薪酬分配未能体现差异化，造成高素质的劳务派遣用工引进困难、流动频繁、离职较多，而素质偏低人员不愿退出，劳务派遣用工队伍整体素质呈下降趋势。

4.培训工作不系统。劳务派遣用工培训缺乏专项计划，也无专项经费，培训时间和频次均不固定。培训形式以讲课为主，内容侧重于岗位适应性培训，基本未开展技能提升及资格取证等方面培训，制约了劳务派遣用工业务能力和整体素质的提高。

二、原因分析

1.标准不具体，管理制度落后。一是用工范围不够明确，混岗风险时有发生。二是定员标准不够健全，合理配置有待评估。三是用工条件比较宽泛，没有细化具体岗位。

2.分配不合理，激励效果欠佳。一是工资标准相对偏低，没有社会竞争优势。二是考核挂钩力度不够，工作绩效有待提高。三是工资制度不够合理，薪酬体系需要完善。

3.配套不健全，凝聚作用甚微。一方面人才培养意识淡薄，培训管理未成体系。另一方面监督考核手段单一，政策执行参差不齐。

三、措施与对策

1.完善管理制度，适应企业用工需要

（1）严格界定劳务派遣用工使用范围，规避混岗风险。对非核心业务，按照“常规业务尽量外包、辅助业务必须外包”的思路，选取业务成熟、管理技术水平较高的公司予以外包；对暂无法外包的业务，分类分层制定劳务派遣用工岗位目录，细化岗位职责，体现差别，避免混岗。

（2）研究制定劳务派遣用工定员标准，压缩用工总量。在企业现有定员标准的基础上，总结经验，寻找规律，尝试研究制定劳务派遣用工定员标准，合理评估用工规模，促进科学生产，减少用工总量。重点研究岗位减员增效的措施与方法，减轻企业负担。

（3）分层细化劳务派遣用工任职条件，提升用工质量。根据岗位工作要求，结合劳动力市场供给状况，将劳务派遣用工岗位区分为高端、一般、低端三个层次，细化各岗位的年龄、学历、技能等任职条件；实行新聘人员试用期考核制度，对于不合格人员解除用工关系，同时限定劳务派遣用工退出年龄，从进出两端限制学历低、年龄大、技能低人员的比例，提升用工质量。

（4）健全完善劳务派遣用工退出机制，保持流动更新。实行上岗协议管理，劳务派遣用工与劳务派遣机构签订劳动合同后，与用工单位签订上岗协议，明确岗位名称、职责、上岗期限等内容，重点约定任职年龄、技能要求以及违反企业管理制度、损害企业形象、工作绩效差等退出条款。深化定期检查制度，增加年度政审，开展健康检查，保证身体和政治素质均合格。加强绩效考核与淘汰退出关联机制，每年淘汰一部分绩效排名靠后的劳务派遣用工，保持用工合理流动更新。

2.优化分配体系，加强考核激励力度

（1）适当提高工资标准，保持社会平均水平。在充分考虑行业特点基础上，分析劳务派遣用工各个岗位与社会的薪酬差距，适当提高部分薪酬明显偏低岗位的工资标准；建立最低工资标准与正常工资增长关联机制，保持劳务派遣用工整体薪酬增长水平与社会相对一致。

（2）完善工资分配制度，优化薪酬分配体系。进一步规范劳务派遣用工工资分配制度，按照企业特点设计几类不同的工资分配模板，统一发放项目，指导发放标准，形成相对规范的工资分配模式；健全津补贴种类，对部分劳动强度大、服务要求高的岗位增设岗位补贴，对具备相应学历、技能或专业技术等级的人员增设技能补贴，根据服务年限长短设置服务津贴，体现企业对忠诚度高的员工的认同。

（3）加大绩效考核力度，提高整体工作绩效。提高考核薪酬在总薪酬中的比例，除保证劳务派遣用工基本工资不低于最低工资标准外，其余部分可全部纳入考核，鼓励实行二次考核分配，适当拉开考核差距，体现多劳多得；调整绩效升薪模式，扩大年度绩效A档评定比例，提高奖励幅度；指导各用工单位针对不同岗位特点采用不同的考核方法，以定性考核为主，加大定量考核的力度研究，通过分解工作目标，合理制定具体、量化的指标体系，科学评价工作绩效，提高绩效考核的可操作性和公信度。

3.加强培训力度，有效提升人员素质

（1）丰富培训资源，提高资源利用效率。建立培训经费管理制度，由劳务派遣机构每年提取培训经费，设置专用账户，用于组织劳务派遣用工的培训活动。利用企业现有的实训场所和设施开展劳务派遣用工培训工作。充分借助网络培训资源，定期组织学习相关课件。

（2）加强培训管理，增强主动培训意识。建立常态培训考试机制，每年组织劳务派遣用工参加岗位适应考试，内容主要包括安全生产、岗位技能、企业文化、规章制度等方面知识技能，考试不合格者与绩效考核及淘汰退出挂钩。实行培训积分管理，规定劳务派遣用工年度培训积分标准，与单位年度业绩指标和个人年度绩效评定、工资升薪等挂钩，提高用工单位和劳务派遣用工的培训意识。

（3）加强人才培养，做好人才储备工作。鼓励劳务派遣用工参加社会组织的技能鉴定和专业技术资格评定，支付相应费用，并提高薪酬待遇，同时在劳动合同中约定服务期，加强人员管理，防止人员流失。研究劳务派遣用工职业生涯规划工作，拓宽岗位和技能晋升通道，加大骨干的培养力度，为企业发展储备人才。

4.强化监督考核，做到过程目标双控

（1）完善管理信息系统，加强日常业务管控。完善并推广劳务派遣用工管理系统，优化各项业务流程，加强监控和预警功能，将各用工单位劳务派遣用工招聘辞退、薪酬发放等工作纳入重点监控，随时掌控用工管理动态，确保企业用工政策的严格落实和正确执行。增强系统智能化分析功能，完善劳务派遣用工报表体系，全面掌握用工数量、基本信息、变化调整、岗位分布等情况，为进一步提升劳务派遣用工管理提供有效的数据支撑。

外派培训总结篇（9）

外派工作的合理完成能够实现企业和员工的双赢。一方面，它对企业海外业务的开展和企业目标的实现起着推动作用，另一方面，它对员工整体素质的提升、价值的实现以及职业发展都有重要影响。企业外派员工的回任管理是一项复杂的系统工程，笔者认为可从以下方面来提高外派员工回任管理水平。

一、制定系统的外派管理制度

1.外派员工选拔制度

母公司外派员工的选拔标准应更加重视员工“水面下”的隐性特征，重点考察去国外工作的动机、熟练运用语言的能力、社会人际交往能力、适应新环境的能力和家庭支持程度等，并且尽量选择在母公司工作时间较长的员工，此类员工对企业有较强的认同和归属感。

2.人员培训制度

通过选拔只能从某种意义上说明该员工有去国外工作的优势和潜力，只有加强对外派人员的培训与开发，才能提高外派员工的综合素质，帮助其在东道国顺利开展工作。一般说来，对外派人员的培训应该具有系统性、全面性和针对性。培训人员在培训前应对东道国以及外派员工的情况做全面调查，针对具体的派驻国家和外派员工确立全面培训计划。培训内容主要包括东道国语言运用技能、文化取向以及压力管理等。培训对象也应包括外派员工家属。培训方式要多样化，重视情景模拟、角色扮演等实际操作培训方式，切实提高外派员工及其家属应对文化冲击的能力。培训还应具有持续性，及不仅要做外派前的培训，在外派期间和外派结束后都要进行有针对性的培训。在外派前，母公司不可能考虑到全部突况，因此在外派期间，针对外派员工遇到的实际问题进行针对性培训能有效帮助外派员工解决问题。同时，外派员工由于长期与母公司员工分离，回任后可能不能及时融入组织、投入工作，因此在回任后对其进行及时培训尤为重要。

3.外派人员薪酬制度

外派人员的薪酬应该具有弹性，根据东道国的工作环境、生活习惯、经济发展状况等条件向外派员工提供合理的薪酬及福利。尤其对派遣到经济水平较落后、工作和生活条件艰苦的国家的员工，其薪酬不可轻易按当地薪酬水平计算，这样会严重打击外派人员的积极性，而且要更加重视为外派人员提供较高的福利保障，以提高外派人员的工作积极性。总的来说，外派人员的薪酬不可低于其在母公司工作时的标准，而且要给予适当的福利补助，体现“以人为本”的理念，不仅保证外派员工能够更好地工作、生活，而且让员工感受到母公司对自己的关心和重视。

二、调整组织结构

外派员工回任后跳槽的一个重要原因就是母公司不能为其提供与在派驻司同等或者更高级别的职位，或者所提供职位与外派期间职位的工作性质差异较大。由于我国跨国企业起步晚，各方面发展还很不完善，并且受中国传统文化影响较大，因此与世界上发达国家的跨国公司在经营方式、组织结构、企业文化等方面存在较大差距，国际化水平不高。但是，作为跨国企业，应该在母公司整体特点的基础上整合子公司具体特点，并吸收其他跨国企业经营和组织优点，优化组织结构，形成多元化、多样性的文化氛围，逐步提高与国际接轨的程度。由此可避免外派员工回任后无法为其提供合适职位，使其充分发挥积累的海外工作经验。

三、把员工外派纳入职业生涯管理体系

企业应转变认识，从员工发展角度重新审视员工外派，把员工外派作为员工职业生涯发展的途径。从外派员工的选拔、培训，到外派期间的管理，再到回任后的安置，都要充分考虑员工的职业发展。尤其员工的回任安置，要在员工外派期结束前几个月就着手安排。

四、注重外派期间的情感支持和有效沟通

外派人员远赴异国他乡，面对陌生的环境和人群，会产生孤独感，缺乏安全感，产生消极情绪，继而影响工作绩效。因此，母国公司应经常给予外派员工精神和情感支持，如发邮件询问其近况，节假日给予问候、祝福等。安排外派员工定期回国探亲，或安排家属去东道国看望外。除此之外，母公司还应与外派员工保持文化联系以帮助员工及时了解母国公司和社会的发展动态。通过情感联系排除外派人员的孤独感、缓解多重压力的同时，提高员工的工作效率和对企业的忠诚度。

五、对外派员工家属进行合理安置

对于同去的家属，外派期间和回任后，在工作、生活、子女教育等方面都要做好合理安置，并且也要对进行相应的培训。对于不同去的家属要定期安排他们前去派驻国探望外派员工，并且给予相应的补助，尤其对于外派到经济水平落后国家的员工，对家属的特殊照顾会增强员工的工作积极性和对公司的忠诚度。

综上所述，跨国企业要做到以人为本，把员工发展和企业发展紧密结合，充分考虑员工发展需求，制定合理完善的外派管理制度，从而实现人力资本投资高回报率以及企业的不断发展壮大。

参考文献：

外派培训总结篇（10）

中图分类号：F249.21 文献标识码：A

文章编号：1007-7685（2013）05-0042-04

一、我国劳务派遣行业的总体发展状况

劳务派遣亦称人力资源派遣、人才派遣、人才租赁或员工租赁，是一种针对企业灵活用工需求的人力资源市场配置方式，它的基本特点是：派遣公司“招人不用人”，用人单位“用人不招人”。派遣公司是真正的雇主，承担雇主的相应责任，包括招聘员工、办理录用手续、与员工签订劳动合同；发放员工的工资和落实福利待遇；为员工办理社会保险、医疗保险和住房公积金；负责处理员工的工伤、死亡事故等等。

我国劳务派遣行业发展的时间不长，但发展速度很快。1979年，我国成立了北京外企服务公司，为外国企业在华人员和中国驻外人员提供政策性员工派遣服务。20世纪80年代中期，我国开始出现一些从事劳务派遣业务的职业中介机构。20世纪90年代中后期，由于劳务派遣适应了企业用工灵活化的需求，吸纳了大批下岗失业人员、农村大量剩余劳动力和高校毕业生，一定程度上缓解了就业压力。2000年以来，尤其是2008年1月1日《劳动合同法》实施以来，一些国有企业、机关事业单位的后勤系统、外资企业开始大范围使用劳务派遣工，我国劳务派遣工的数量快速增长。

目前，我国劳务派遣工的总量大多是根据统计样本进行估算，并没有准确、权威的统计数据。人力资源和社会保障部估算：2009年我国劳务派遣工总量为2700万人，而在《劳动合同法》实施前，这一数字为2000万人。可见，近年来我国劳务派遣工的数量呈快速增长态势。全国总工会研究室2011年进行的全国企业职工劳动经济权益实现状况及思想动态问卷调查结果显示，2011年我国企业劳务派遣工总量约为3700万人，占企业职工总数的13.1%；国有企业使用的劳务派遣工数量约占职工总数的16.2%。我国劳务派遣工主要是城镇下岗失业人员、农民工、大中专毕业生等，他们主要在一线岗位工作，工作强度较大。从行业分布看，劳务派遣工分布在各行各业，第二产业大量使用劳务派遣工，第三产业特别是一些对从业人员专业技能要求高的新兴产业也广泛使用劳务派遣工。目前，使用劳务派遣工较多的行业有建筑安装、石化、石油、水利、交通、电力、港口、烟草、食品、电信、邮政、金融、保险等。尤其是电信行业中劳务派遣工的比例高达40%以上。

二、劳务派遣业快速发展的原因

我国劳务派遣业快速发展的原因是多方面的。其中，既有合理因素也有不合理因素。

（一）劳务派遣能帮助解决特定人群的就业问题

当前，我国公共就业服务资源分散，管理体制不顺畅。我国人才市场和劳动力市场没有实现整合，不同程度地存在区域市场相互分割现象，难以有效满足快速增长的就业服务需求。城市下岗人员、失业人员和农村剩余劳动力的自谋职业、自主就业能力不强，获取就业信息的渠道较窄，因而将这些人员通过劳务派遣的方式组织起来，可有效解决就业问题。另外，很多大中专毕业生由于缺乏工作经验，暂时找不到理想的正式工作，可先通过劳务派遣积累一些工作经验，先就业再择业，为以后找到理想的工作打好基础。也有一些受教育程度高、就业能力较强的劳动者，希望增加自己的收入或享有更多的闲暇时间，愿意通过劳务派遣就业形式，实现更灵活的就业。劳务派遣这一新型的劳动关系在促进就业、提高派遣人员职业技能和执业能力等方面发挥着良好的作用，具有重要的现实意义。规范劳务派遣的方向应是提高劳务派遣企业的服务能力，加强对用工单位的劳动监察，保障劳务派遣工的各项合法权益。

（二）劳务派遣满足了部分企业的用工需求

企业无论规模大小，拥有的人力资源、信息量总是有限的，如果试图网罗、拥有企业发展所需要的各类人才，显然不可能。因此，在企业发展过程中必须不断借助外部力量，获得人才的支持，中小企业尤其如此。劳务派遣实际上是一种“不求所有，但求所用”的发展思路。企业能快速地从劳务派遣市场得到所需要的人才，实现人才的即时供应。一些外资企业由于不熟悉中国的政策法律和风俗习惯，为规避陌生环境造成的经营风险并降低经营成本，把这部分工作外包给派遣公司，大量使用劳务派遣工。服装、食品等季节性用工特征明显的企业，旺季时用工需求较大，就使用劳务派遣工，淡季时就不用劳务派遣工。这样，也节约了用工成本。因此，劳务派遣有效满足了部分企业的用人需求，并降低了企业的运营成本。所以，不管是国有企业，还是民营企业、外资企业，都有使用劳务派遣工的内在动力。

（三）国有企业在制度约束下普遍采用劳务派遣这种编外用工方式

国有企业在人员编制、工资总额等方面有刚性要求和制度约束，还设置了利润、人均产值等考核指标。国企改革中实施的减员增效举措曾要求职工人数零增长甚至是负增长。国资委对央企工资实施的是“双控制”：一是工资总量的控制，二是人均工资的控制。2009年，国资委启动了工资总额预算管理办法，目的是加强央企收入分配管理调控，解决央企内部存在的不同职工群体工资分配不合理及部分垄断性行业工资过高的问题，同时促进企业建立健全内部激励约束机制。使用劳务派遣工产生的工资等劳务费可直接进入企业生产经营成本，从而减少工资总额支出。为满足业务发展的需要，并控制工资总量、提高人均产值，很多国有企业近年来大量使用劳务派遣工。1998年，我国央企在册职工3000万人，随着国有企业改革的深化，央企职工总数已锐减到1000万人，表面上看国企大幅精简了员工，但实际上却大量使用了不在编的劳务派遣工，以此来满足用工需求。目前，大量使用劳务派遣工在国有企业中已成为普遍现象，部分央企甚至有超过2/3的员工属于劳务派遣工。根据上海市总工会公布的信息，2010年，上海国有企业员工中劳务派遣工的比例高达47.2%，个别国有企业达到90%以上。

（四）对相关法律法规理解上的差异助推了劳务派遣行业的发展

我国《劳动合同法》规定：劳务派遣一般在临时I生、辅或替代性的工作岗位上实施。但社会上对劳务派遣的“临时性、辅或替代性”的理解存在较大差异，客观上助推了劳务派遣行业的发展。针对这一问题，全国人大常委会已启动了修改《劳动合同法》的工作。

（五）劳务派遣单位设立的门槛低

我国劳务派遣单位设立的门槛低，无需人力资源和社会保障部门事前审批和事后备案，与此相关联，人力资源和社会保障部门的监管也面临“三难、两不”的困境，即：劳务派遣单位的设立情况难以掌握、劳务派遣人员的数量难以统计、对用工单位的用工情况难以了解；在异地劳务派遣中，派出地人社部门管不到劳务派遣人员，用工地人社部门管不到劳务派遣企业。近年来，不少企业为降低人工成本，扩大了使用劳务派遣工的范围，甚至以“业务流程外包”、“项目外包”的名义使用劳务派遣工。

三、我国劳务派遣行业存在的主要问题

我国劳务派遣行业存在一些亟需解决的问题，主要表现在三个方面：

（一）劳务派遣企业承担责任和风险的能力差，经营不规范

近年来，我国劳务派遣行业发展迅速，劳务派遣机构大量涌现。2011年，我国从事劳务派遣的公司已达2.6万家以上，但公司规模普遍偏小，抗风险能力差。大部分劳务派遣机构将主要精力放在扩大规模上，不具备人力资源培训和管理能力，承担责任和风险能力较差，只是按比例或人数收取劳务派遣管理费用，并不重视提高对用工单位和劳务派遣工的服务质量。另外，由于缺乏监管，有些劳务派遣机构违反法律规定进行派遣，使劳务派遣工的权益得不到切实保障。

（二）劳务派遣工福利待遇不高，保障水平低

与同岗位正式职工相比，劳务派遣工福利待遇较差，其收入仅为同岗位正式职工收入的一半甚至1/3。2010年北京市职工年均工资为50415元（包括个体工商户）；相比之下，北京市57.8%的劳务派遣工月工资收入在1160～2000元间，24.3%的劳务派遣工月工资收入在2000～3000元间。

从目前全国各地多数企业支付给派遣工的劳动报酬看，不但工资少，年终奖金等福利津贴或没有或很少，劳务派遣工与企业正式职工的“五险一金”存在一定差距，企业年金、企业补充医疗保险和住房公积金等其他福利更是极少覆盖到劳务派遣工。另外，劳务派遣工受到的劳动保护与工作环境也相对较差。劳务派遣工与企业正式职工同工不同酬、同岗不同待遇、合法权益受到侵害等问题日益突出。而且与劳务派遣相关的劳动争议数量不断增加，已占劳动争议总量的20%。2011年10月中上旬发生的深圳“古驰血汗工厂事件”引起社会各界的普遍关注，在深圳市总工会的调解下，离职员工与企业达成最终和解协议。在“古驰事件”中，深圳某企业使用的就是劳务派遣工，大部分派遣员工签订的合同期限都在两年以上。

（三）劳务派遣工缺少技能培训，职业发展空间小

用人权与用工权分离，导致劳务派遣企业与用工单位相互推卸职业技能培训责任，仅有极少数劳务派遣公司愿意并有能力承担对劳务派遣工进行职业技能培训的责任。大多数劳务派遣公司在输出劳务派遣工后，基本不再对派遣人员进行技能培训。大多数用工企业仅仅对新进派遣工进行适应性培训，并不进行系统的职业技能培训。劳务派遣工即使对职业教育培训的需求很强烈，也只能自费进行培训，不会得到用工单位或派遣公司的帮助或资助。此外，劳务派遣工一般没有评先、晋职、晋级的机会，职业发展空间受到很大限制。超过1/3的劳务派遣工无法参加工会组织，在工资集体协商、企业民主管理中缺乏基本的话语权，使其利益诉求表达渠道不畅，职业发展空间小，归属感较差，因而对企业的忠诚度也较低。

四、规范我国劳务派遣行业发展的对策

规范我国劳务派遣行业的发展，加强对劳务派遣工的职业技能培训，保障广大劳务派遣工的劳动经济权益，有助于构建和谐劳动关系，提高人力资本素质，促进经济社会可持续发展。建议重视以下方面的工作：

（一）总结国内外规范使用劳务派遣工的成功经验，加以宣传推广

20世纪60年代以来，伴随着劳动力供求关系的变化和经济全球化的发展，西方发达国家逐渐放宽劳务派遣立法，允许劳务派遣业发展，但将劳务派遣限定在“临时性用工”范围内。由于劳务派遣工在人力资源市场上处于弱势地位，发达国家不断完善相关政策措施，对劳务派遣行业进行严格规制，保护劳务派遣工的权益。采取的主要措施有：要求劳务派遣单位和用工单位共同承担法律规定的“雇主责任”；利用“集体协议”约束派遣单位和用工单位；设置若干制约措施保证同工同酬原则得到执行；发挥行业协会、工会的行业自律与服务功能；鼓励用工单位正式雇佣劳务派遣工。上述措施取得了较好的成效。在欧美的被派遣劳动者中，从学校毕业进入社会求职的“社会新鲜人”是主要来源。大学毕业生因为缺少工作经验而选择劳务派遣作为过渡就业，为长期就业作准备。大学毕业生通过劳务派遣在用工单位找到长期工作的比例，比利时为57%，荷兰为53%，德国为29%。德国霍夫曼公司（德国第二大人力资源服务公司）主要从事长期派遣业务，其派出人员多为工程师、专业技术、维修、会计和销售人员等，服务对象包括大众、宝马、欧宝、福特等汽车公司和西门子、巴斯夫、拜尔制药、阿迪达斯等国际知名公司。霍夫曼公司有完善的培训体系，绝大多数派遣员工都经过系统的培训，每年有36%左右的派遣员工被用工单位转为正式员工。发达国家在开展劳务派遣方面有很多成熟的做法，我们应认真学习借鉴。同时，要总结我国企业或单位规范使用劳务派遣工的成功经验，树立正面典型，加以宣传推广，引领其他企业规范使用劳务派遣工。

（二）细化各项政策措施，调动劳务派遣工的积极性

目前，我国劳务派遣行业尚未形成良好的市场秩序。有关部门应研究制定劳务派遣管理的法律法规，明确监管主体和监管责任，完善劳务派遣制度。细化“同工同酬”等政策措施，将劳务派遣员工纳入企业同一工资体系，在加班费、劳动保护、休假等薪酬项目和福利保障待遇上实行同一标准。加快国有企业的用工制度改革，积极探索覆盖劳务派遣工的集体协商模式，实行劳务派遣工“择优转性”制度，制定具体的支持和鼓励办法，推动企业将从事主营业务和一线工作、表现优秀的劳务派遣工转为劳动合同制员工，并予以正常的晋职和晋级，进一步增强他们对用工单位的归属感，提高企业凝聚力。

（三）建立常态化监督检查机制，加强对劳务派遣的市场监管和应急处理

有关部门要加强劳务派遣监管队伍建设，对用人单位、劳务派遣机构支付劳动报酬、缴纳社会保险、同工同酬等情况进行常态化监督检查；督促各类企业履行法定义务，依法使用劳务派遣工。依法清理和取缔不具备法定资质、违法派遣、损害劳务派遣人员权益的劳务派遣机构；对运营不规范的用人单位，要责令其限期改正，并及时查处严重的用工违法行为。继续推进劳动体制改革，界定和拆分公共就业服务与市场竞争业务，保障市场监管的公平与公正。