建材联盟活动后总结篇（1）

1.自由结伴成立联盟

我园带班一般采用小、中、大循环式，即一组保教人员承担同一届幼儿从小班到大班三年的保教工作。基于这种情况，我园纵向地将同轨的小、中、大班各一抱团为一个单位的区角游戏材料联盟（如：小一班、中一班、大一班结为联盟），共同收集、创作并共享区角游戏材料。各班教师先填写愿意结为联盟的班级人选。因采取自愿组合，有些班级倍受欢迎，有些班级则反之，幼儿园分管负责人根据各班受欢迎的程度结合平时所了解的情况与各班教师交流，共同审视前阶段区角游戏开展和材料制作收管的情况，提出指导性和建设性的建议，形成新学期区角游戏材料制作的工作思路和方案。而后根据教师的自行选择做一些沟通和调节，进行优化组合，最大限度地尊重教师的意愿，成立志趣相投、风格类似、能力互补的联盟。幼儿园为了完成科研课题攻关工作，建立了数几个强强联手的联盟，以保证高标准展开科学研究，并发挥其示范带头作用推进全园联盟工作水平提升，也便于形成较完整的小、中、大全套区域游戏的材料。

2.制定联盟共守“条约”

各联盟根据各自的具体情况制定三个年龄段的区角游戏的计划，周密考虑小、中、大过渡衔接，充分体现前铺垫和后递进的关系。在材料制作和共享方面提出需要共同努力和遵守的一些约定。包括各年龄段的特色体现、游戏开展的连贯性、主题推进的思路、幼儿良好学习品质的培养以及材料的数量、工序、使用方法、整理等。有些联盟还将材料提供的数量提出了具体的要求。如：每班创设区角游戏的数量要充足，小型的区域不多于4人，提供材料数达班级幼儿数的1.5倍等。

3.分工合作创制材料

联盟是成品材料的共享单位，更是材料创制工程的协作组织，联盟内成员以本年龄班为主阵地，兼顾辅助其他年龄班的材料设计和制作。有了这个协作的过程，更有利于联盟内成员整体把握整个联盟内区角游戏材料概貌，方便融通使用。游戏的材料要针对各年龄段幼儿的认知水平和心理特点制作。如：同为银行的货币，小、中、大的标注方法则要有层级，通过实物、点卡或算式等分别标注；同为娃娃家的创设，玩具的设置就要顺应平行单一到分工合作的递进。

4.交接推介利用共享

每学期结束时组织区角游戏材料的推介和交接活动。联盟内各班在自己的“摊位”上晒出一学期创生的区角游戏材料，通过登记表和PPT演示介绍本班成品材料的功能和用法，而后将各材料推磨传递给联盟内的其他班。交出班级要分类别讲透彻，接收班级要听明白理清楚，保证日后最大化利用材料。

二、同轨班级区角游戏材料联盟――意义大

1.省时减耗，提速增量

建立联盟后，减少了制作游戏材料的成本。幼儿园内部对比统计显示，联盟建立前后每班级每学期减少了近两千元的制作材料费用。更重要的是很大程度上解放了教师的时间，减轻了工作量，赢得了教师与幼儿互动的时间和精力，降低了教师的职业倦怠比率。建立联盟后，区角游戏材料的做工和牢固程度也有所增强，缺损比以前少了，材料的总量大幅度增加，为组织丰富的幼儿区角游戏奠定了物质基础，因有了对全局游戏材料的整体把握，实现了一物多用、一物巧用，大大地提高了游戏材料的利用率。

2.凝心聚力，激趣增效

在建立游戏材料联盟之前，各班的游戏开展基本上处于单线的独立作战状态。在幼儿园区角游戏活动评比之前，甚至还有少数班级保密本班的制作方案和材料，失去了许多交流切磋的机会。以往还常因保管不善或处置不当造成材料损失，少数收管得好的，也要闲置三年后再使用，基本忘却了当时的使用方法。所耗积存空间很大，卫生消毒也是难题。建立联盟后及时共享使用当前材料，打破了这种僵局，激活了协作的机制，成员之间相辅相成又互惠互利，在制作交流商磋中获得乐趣，产生成就感。

因自由组合双向选择，使教师产生了危机意识，各自都很努力，希望成为组合下一轮新联盟受欢迎的对象。联盟内群策群力，回使用同一材料，通过几次推敲、揣摩融进了各成员不同的教育策略和思考，同种材料的使用方法和功效悄然发生着变化，材料采集、制作的质量都呈螺旋上升趋势。

三、同轨班级区角游戏材料联盟――窍门多

1. 归类整理要有条理，推介共享不厌详尽

随着主题的更换、教育活动的推进、幼儿兴趣的变化、发展要求的递进，我们必须阶段性地更换游戏活动的材料。一学期下来，游戏材料的类别达到几百种，数量也上千。有序列地收集整理显得很重要，不然就会乱着一团糟，不能很好地传递交接和调档使用。我园尝试从教育活动主题和区角类别两个维度将材料归类整理，操作更方便，查找更快捷。（见例表）

学期末，联盟内推出代表逐一介绍本班的材料，有些材料先后重复使用多次，每次不同的使用方法以及注意点须细说分明，提供了使用时实景照片和录像便一目了然了，让接受的老师心领神会。除了现场的介绍和交接之外，我园充分利用园内网站和共享群建立游戏材料资源库，让联盟内成员随时可以查阅材料的名称和数量，拟出本班的利用计划。

2.组合升级服从需要，创生补充不可或缺

建材联盟活动后总结篇（2）

2007年，国外建材超市基本在稳定中发展。除了建材超市业的龙头老大百安居深陷欠款风波，影响了其在中国的整体形象和扩张速度外，其他国外建材超市均取得了不错的发展。家得宝收购家世界12家建材超市分店的整合工作顺利完成，同时，其在中国六大城市的所有分店于8月下旬同步开业。瑞典宜家在上海、北京开店的基础上，2007年已将触角伸向南京、浦东等大中城市，它所倡导的平民化的经营理念，完全彻底的成本意识，人性化的营销模式和精明独到的品牌化战略正在倍受市场青睐。法国乐华梅兰是世界排名第四的家居巨头，已在大陆开设2家分店，去年北京大郊亭店宣布开业，此举标志着乐华梅兰已完成在大陆市场的研磨阶段，为其下一步的发展打下了基础。

而国内建材超市却依然处于较为低迷和艰难的阶段。东方家园是东方集团全面引进美国家居货栈的经营理念和管理模式投资开办的全国连锁型大型仓储式建材超市，目前在16个大城市拥有26家分店，但总体经营业绩不佳，2006年，东方家园沈阳明华店甚至被乐购集团收购改做百货。天津家世界在转让给家得宝12家店以后，其一部分店在2007年易主华润，成为华润在各地的分店。国内其他建材超市的经营状况更只能用惨淡来形容。

建材超市业态进驻中国大陆已经10年，目前在全国各地拥有数量在150家左右，其销售业绩只占整个市场份额的5%左右。其根本原因一是还不能完全适合中国大陆的国情，二是本土招商制市场的强烈冲击。建材超市要想在今后有更大的发展，还面临不小的阻力，有待于寻找新的突破。

总部经济理念尚待全面拓展

2007年，建材市场业打造总部经济的行动亮点纷呈。年初，上海•国际家居总部基地奠基，这是一家位于上海宝山区长逸路的重点建设项目；7月份，广东佛山•中国陶瓷城二期项目被定为“中国陶瓷产业总部基地”，该项目成为当地政府打造佛山陶瓷总部经济的第一个落地项目；11月初，全国工商联家具装饰业协会和武汉市政府在武汉联合，建立武汉•中国建材家居总部基地，并选址在武汉华中建材家居采购中心；重庆聚信国际建材城为倡导总部经济，投资500万元进行市场设计，以引导和吸引著名建材品牌入驻，为建立总部经济进行前期准备；广东汕头国瑞建材家居博览中心，适时提出了“以经营建材家居为主，整合相关产业链，配套各项购物中心的功能服务”的主旨，积极倡导总部经济概念……

所谓总部经济，是指某区域以特有的资源优势吸引企业将总部在该区域集群布局，而将生产制造基地布局在有比较优势的其他地区，从而使企业价值链与区域资源实现最优空间组合。其实早在前些年，许多规模性市场和品牌型市场就在此进行了大胆的尝试和创新。西安大明宫建材市场立足西安，辐射全省及西北地区的经营意识；新疆华凌集团依托华凌市场的优势，集合品牌，开拓两疆、辐射中西亚地区的经营战略；红星美凯龙倡导的“名牌捆绑”“市场负全责”的经营理念；天津环渤海市场的“集成展卖”“名牌集聚”经营谋略等都是在总部经济的意识和理念上运作的。

总部经济在建材流通业尚属一个全新的理念。在市场经济日益发展的今天，倡导总部经济已成为大势所趋。但总部经济的理念、内涵以及其特定的要求，还需要从事建材流通业的领导者们的认真学习，深刻领会其精髓要义，以便根据当地的实际情况，有针对性地加以实施。

品牌市场加快连锁扩张强化联盟合作

2007年，是全国著名品牌建材市场继续推进连锁，强化联盟，高速扩张的一年。

在推进连锁方面，红星•美凯龙继续扩张，到2007年底，红星美凯龙已达到38家连锁店面，总营业规模在250万平方米，并与宜家、麦德龙、百安居、沃尔玛这些国际连锁业巨头广泛结盟。北京居然之家是继红星•美凯龙之后大力实施连锁的一匹黑马，虽然2006年北进沈阳遭遇封堵，但其扩张步伐并没有因此而放缓。去年，居然之家规划的郑州、哈尔滨、济南、呼和浩特等城市的连锁陆续开工建设，进展较为顺利。南京金盛在南京建立10家店的基础上，2006年又进驻北京、天津，开始谋划在异地开店的打算。北京集美家居在对外连锁扩张上也迈出实质性一步，于2006年10月份在河北廊坊开出第一家连锁分店，这昭示着北京建材家居市场的进一步异地扩张。

2007年3月，中国建筑装饰材料市场信息网在南京举办第11届中国建材市场发展年会，会议的主题是研讨中国装饰建材市场的联盟建设问题。这次会议不仅理顺了思路，明确了联盟的方向和目标，同时也加快了各地市场联盟、联合的步伐。4月5日，由天津市房地产业协会、天津市交易市场协会和天津环渤海金岸集团共同组建的国内首家房地产建材市场采购联盟在天津成立。联盟的建立，成为房地产企业与建材供应企业直接对话的一个平台。通过联盟的方式进行建材产品采购既可减少采购成本，又可实现直接快捷供货。之后，福建省石材出口企业营销联盟和华厦陶瓷产业联盟分别于8月份、12月份在福建厦门和广东佛山成立。而其他地方的建材产业联盟也在酝酿之中。

分析2007年建材市场联盟的形式。一是强强联合，实现优势互补，共存共荣。二是强弱联合，一般采取并购、转让的方式，扩张大企业的竞争实力，实现小市场的盘活。三是弱弱联合，形成一个新的联合体，以求共同的发展。四是本行业与外行业的联合，实现跨行业经营、多元化发展的战略。五是进行产业链的联合，形成产供销、科工贸一体化的发展格局。无论何种联盟、联合形式，都体现了市场经济的需求，体现了经济规律的作用。这种联合和联盟，促进了市场的进一步调整、融合，促进了市场新的经济体系建立，于整个市场的发展是有利的。

市场营销方式异彩纷呈

2007年，装饰建材市场的营销理念得到进一步提升，创新意识和创新理论进一步贯穿到市场营销的全过程，较为突出的是由传统营销模式向现代化营销模式转变，由单一营销模式向综合型营销模式转变，由粗放型营销模式向精细型模式转变，由独家营销模式向行业型、联合型、立体型、产业型营销模式转变，由此，促进了市场营销模式的深刻革命和变革。

团购营销成为市场营销的亮点。所谓团购，就是引导、组织消费者采取团体、集体或大批量订购的办法来达到产品销售的目的。对于厂家和商家来讲，在微利中获取了大额的订单；对于消费者来讲，降低了装修成本，获得了实惠。温州市通过展会的模式，联合媒体、厂家、经销商和消费者共同见面，进行选材、设计和订制工程合同，其效果很好。杭州市通过联合房产业、工程业、市场业共同面对消费者进行团购活动，其效果也十分突出。红星•美凯龙在2007年还专门推出了《2007团购白皮书》，详细讲述团购的基本知识、消费指南、家装的流行趋势以及团购方法等，在业内影响很大。在“房产装修网”，团购“集采”的贴子比比皆是。在南京，市民搞家庭装修，已经习惯于咨询团购的联络单位和组织单位。

体验式营销在逐步成为各大市场运用的有效方法。体验经济已经成为继知识经济和服务经济之后的一种新的经济模式。这种消费模式，拉近了市场与消费者的距离，开始走入消费者心里。宜家是以体验营销起步并坚持始终的国外零售业巨子。杭州新时代装饰广场在迁移新址后，专门辟出上千平米的“家居装修体验馆”，让顾客详细了解装修选材、设计、施工的全过程，以直观的方法向消费者传授了装修知识。红星•美凯龙在北京东四环开出了家居体验广场，居然之家在北京金源店开出了10000平方米的装修样板体验间。博洛尼所开设的家居体验馆已经分别在北京、上海、南京、广州、深圳等城市大规模登陆。元洲推出了家居馆和智上名筑，东易日盛的意德法家更是将家居体验馆的规模推向了新高。

优势互补结成营销联盟也是去年市场营销的一大特色。营销要善于整合，通过整合一种全新的营销模式就会展现。大武汉家装市场的“魔块家居”分场，在市场内设置装饰、生产、卖场、总四个板块，将选材、设计、施工及消费者购物有机融为一体，可称之为产业链营销的典型。天津环渤海设立“环渤海世纪住宅集成展卖中心”，联合相关上下游产业资源，形成“房产营造”和“家居用品”的营销模式，也是产业链营销的具体体现，北京宏耐地板、蒙娜丽莎磁砖、欧派橱柜、箭牌卫浴等八家知名品牌在去年4月份组成“家居件品牌联盟”，推出“联盟VIP卡”销售模式，其方法是：消费者在联盟任何一个成员体所设的专卖店购物，交完订金即可获赠一张联盟VIP卡，在其他7个店享受成交后2―5%的特别优惠。大连东方家园、百安居与瑞家、鲁班、好百年、雅美组合成“大连大管家住宅工程管理股份公司”，针对终端用户联合各家优势统一经销。这些方式方法，都体现了联合营销、联盟营销的新型意识和理念。

除此之外，北京“首都家居建材专业卖场联盟”的将体育赛事与市场营销相溶合的模式，山东临沂商城开办的电子商务网络营销模式，重庆铠恩家居广场实施的选拔金牌家居顾问的模式，北京集美家居举办的“欢聚三八节，军地情缘连”社会公益活动，北京城外诚、大钟寺、蓝景丽家开设的“性别家具展销活动”，北京业之峰、元洲、重庆佳天下装饰公司推出的家装免息分期付款，零首付，零利息，零手续费活动，还有广东全省正计划推广的先装修后付款模式，以及宁波市一建材超市推出的“家居保险计划”，即在该超市签约的市民，可免费获赠基本保险和安康保险的促销模式，无疑为2007年的市场营销增添了许多瑰丽的亮点。

规模市场效应进一步展现

纵观近年来各地建材市场发展的基本态势，规模市场在异军突起。除了原有的北京金源、西安大明宫、新疆华凌等一批较早发展起来的摩尔或带有摩尔性质的超百万平方米的大市场以外，2007年，规模市场的建设势头仍然不减。年初，浙江义乌市•阳光国际家居城项目启动，该项目总投资25亿元，总建筑面积63万平方米，是一个集家具、家居、装饰、家装等生活用品，整合批发、零售、研发、设计、展示、展览及购物、商贸、度假、休闲、娱乐为一体的多功能重点项目。年中，广东佛山市美居世界装饰材料交易中心启动，该项目总投资5亿元，占地340亩，总建筑面积为28万平方米，设装饰材料交易中心、物流仓储区、大型休闲娱乐中心、大卖场四大功能区，计划于2008年中期开业。广东佛山市•瓷海国际•中国佛山陶瓷交易中心也同时启动，该项目一期占地为500余亩，总建筑面积为30万平方米，总投资7.5亿元，项目分商贸交易区、营销展示区、大型仓储基地、大型物流中心、综合商务中心。此举计划建成佛山大规模建陶专业市场，并有效链接中国陶瓷城和华厦陶瓷城两大建陶中心，形成鼎足之势。

建材联盟活动后总结篇（3）

引言

浙江作为制造业大省，区域经济特点明显，由于企业规模及发展的不平衡，要在激烈的全球化市场竞争中保持优势，建立产业联盟显得非常重要。面向网络化制造的动态产业联盟是基于网络环境条件下，企业根据自身发展的需要、经济利益的需要、技术互补的需要、资源共享的需要、产业链衔接的需要、共同市场的需要、企业社会服务的需要而建立的。它使具有先进生产能力及技术的企业能够更有效地得到其它社会资源的支持与帮助，在利益共享的管理机制下，组合成为一种超越空间约束，依靠网络手段联系，实现企业间人、资源和技术集成的统一联合体，以快速响应市场的变化。

1、产业联盟实施网络协同制造的需求

基于对产业的认识及管理发展趋势的预测，产业联盟实施“协同制造”的主要需求如下：

(1)集中市场资源，开创优势、强势品牌

目前许多企业都有自己的品牌、自己的市场空间和各自维护的客户资源，但企业的资金有限，品牌创新能力有限，在产业内形成气候的品牌不多。小型企业由于只在低端市场拥有有限市场，都面临着巨大的市场经营风险。从市场的投入来看，这是一种典型的资源浪费。对此，需要由地方政府出面牵头，并和行业中实力较强的企业共同组织，召集同行的实业家共商未来联盟大计，对产业的发展方向、发展风险、发展模式以及虚拟组织模式进行全面探讨，在基于价值一致、利润公平的基础上达成共识并成立市场联盟。这是未来“协同制造”的第一步。

(2)集中销售客户资源，强化响应和服务能力

企业都依赖自身的资源能力来响应客户的产品需求、服务需求等，对企业来说，资源的有限就决定了其客户服务能力有限，这必然影响到企业对市场的创新开拓。创建集中的销售管理中心和服务中心，必将提升响应客户需求的能力，使客户感受到满意的服务，是加强客户资源维护的有效措施。

相对于单个企业的销售活动来讲，集中营销首先集中了销售资源，实现销售活动受益的最大化，而集中服务响应，提升客户满意度，则可实现客户关系和客户受益的可持续发展。

销售的集中必然涉及到企业之间的销售分配，这个环节主要要考虑两个问题，一是销售组织的构成和运作方法；另一个是销售业务的内部分配，即业务的平衡分解和利润分配。销售分配的结果是生产计划分解的开始，在销售分解时要考虑各个实体分配前的生产组织情况。“集中营销”是“协同制造”的起点，因为业务分配的结果就决定了“协同制造”的计划。

(3)组建“集中设计研发”中心，突破产品技术工艺瓶颈

目前，单个企业将所有的精力集中在低端市场的份额扩充上，而行业的高端主要体现在产品的技术设计、生产作业、工艺能力等要素上。由于企业的聚焦点分散和技术工艺能力弱等原因，高端市场运作成了企业的运营边缘。这就会导致两种结果，其一就是企业无法在产品的高端市场有所创新突破，全部集中在中低端市场进行价格比拼，消耗内部资源并相互削减低端产品的利润空间；其二就是企业产品和市场空间的局限成为企业再发展的瓶颈，此外企业运营结构的不合理、资源的有限性也限制了企业的再发展能力，以及企业抗拒风险的能力。

技术、高级技工和客户都是企业绝密的独有资源，技术开发设计资源的集中会增强联盟体对高端市场的挑战能力，以支撑“集中门户”品牌战略；同时，也能提高对高端客户个性产品需求的响应能力。

(4)建立高效的生产计划体系，优化“协同制造”

企业在生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和需求波动等因素的影响，对利用率的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度，这就需要借助综合生产计划排产，将销售分配的结果进行计划分解，考虑企业联盟总的资源拥有能力、资源已占用量、资源可用量，同时结合各个企业内部分别拥有的资源能力、资源已占用量、资源可用数量等，两者结合实现生产资源最终分配方案，完成资源的最优组合，形成面向各个作业实体对应的生产任务单、材料需求计划、外协(包括内部工艺外协)等作业分配信息。

综合生产计划排产系统作为“协同制造”体系的心脏，是联盟体协同作业执行的关键步骤。建立系统化、可视化、可优化的生产计划排产系统，是市场集中、销售集中后的计划集中展现，是决定每个企业价值链增值能力的首要因素。同时，面向整个企业联盟体建立的一种价值目标考核体系，可以应用于计划执行的结果反馈考核，并借助于考核的结果开展价值链的评定和优化。

“协同制造”中的生产计划排产可以实现任务分配的集中管理。对制造的整个执行过程按照分配的结果进行集中监控分析，可以适时了解每个客户业务在联盟体内部执行的情况，另一方面，也可以对执行过程中发现的非正常(没有完全按照计划)作业信息进行适时调整，强化联盟体的运作灵活性和彼此的协同能力。

(5)集中供应，保证“协同制造”

“门户集中”能实现联盟体共同开创品牌战略新模式；“营销服务集中”建立联盟体的销售策略、销售服务和客户运营新境界，将能寻求客户市场空间的跨越突破。“协同制造”是对“门户集中”和“营销服务集中”建立的市场、品牌、客户等资源向价值实现和利润受益的转换。“集中供应”则是将协同制造中产生的与计划同步的物料资源需求进行同步分配，是“协同制造”延伸的重要组成部分。

从价值链的角度讲，供应一方面是保证生产正常进行的基础，另一方面，建立与生产同步的、灵活的物料供应体系也是企业战略的一部分。采购就要产生财务资金的支出，所以，采购策略的制定直接关联企业资金使用计划、流转预测和资金的占用风险。而小企业的小批量运作模式往往导致供应的不稳定性、采购附加成本的提高、材料供应灵活性的降低，这也是建立联盟体“集中供应”的背景。

“集中供应”一方面可响应和保证“制造协同”中计划排产和材料使用的同步执行，另一方面，也可通过“集中供应”架构联盟体的共同材料采购战略，避免单个实体小批量采购的高成本、单体仓储、资金积压的风险。

2、网络协同制造的总体目标和阶段目标

网络协同制造的总体目标是将一个产业联盟体作为对象，构建一个完整的基于网络环境的协同制造管理系统，形成从联盟门户、加盟申请审批、联盟体的资源和技术标准信息设计、客户维护和业务互动下单、计划协同分解、协同作业执行、协同业务的商务结算、配套的预报预警平台等各个环节的系统性整合，实现整个产业联盟在系统平台的支持下提升资源的优化配 置、协同效率，降低总体作业成本，以及协作体系的动态柔性和执行、反馈、变更的时效性。其分阶段的设计目标如下：

(1)第一阶段要形成一个完整的框架性应用架构，包括协同门户建设，客户信息和销售业务的承接，加盟成员的规范性维护(包括后续的成员申请、审批加盟)，产品、工艺、资源、业务规范等基础信息维护。协同生产模型包括生产任务分解、任务、过程反馈，以及和协同作业计划相配套的运输配送体系。

(2)在第一阶段的基础上，从几个方面进行综合提升，包括提升客户资源和客户业务维护、客户访问、客户设计需求、客户商机管理、客户服务等，形成一整套完整的客户管理体系；按照客户的设计需求和联盟体内部技术及设计资源实现协同设计和设计整合验证；将资源维护和资源人为调配进行提升，按照市场需求和客户业务，构建资源优化配置、资源分配方案的模拟测试、协同计划的自动化默认分解、任务预分配反馈等的智能计划系统。

(3)在第二阶段的基础上，按照客户需求、协同需求等构建专家知识库模型，不断地通过市场验证、业务验证等环节积累和细分专家知识体系，并通过客户服务、业务支撑等来展现知识库价值；最后根据协同业务，构建商务信用认证和电子商务的结算平台，提升平台的完整性。

3、网络协同制造的各种约束

构建一个整合的产业联盟、一套产业联盟协作的管理体系、一个需要不断优化完善的产业模式、一套复杂的支撑系统、一个需要长期投入的系统工程，必然存在各种约束因素，从管理和技术两个层面分析，主要约束如下：

(1)产品和工艺技术集成约束：技术约束主要体现在多企业组织之间的产品技术、工艺技术的规范化、系统化整合，这是实现协同设计和协同作业的基础。

(2)协同的能力差异约束：以龙头企业为主导的产业联盟的各个成员之间，只有实现以产品结构部件的生产能力均衡，才能建立真正的、毫无能力瓶颈的协同生产计划。

(3)人的因素的约束：一个复杂的管理系统，需要对整个产业链协同的管理模型非常熟悉的人来进行维护，并同时要求每个企业的骨干人员能够形成跨企业的业务分析和业务更正反馈的思维模式。

(4)系统工程的必然约束：作为一项复杂的、涉及到多个组织的软件工程，需要软件供应商和产业联盟委员会各个成员的共同参与，要做好长周期、大量人力、物力和精力的投入，保证系统的顺利实施。此为关键约束。

(5)政府行为的约束：产业联盟的形成、资金的投入、全局利益和局部利益分配的平衡等都需要政府的持续投入和关注，整个执行过程需要政府的全程监控，并在实施过程中协调相关成员。

4、网络协同制造生产管理系统的功能要求

网络环境下动态联盟协同生产管理系统的主要功能要求如下：

(1)建立联盟体动态管理中心，管理加盟申请、成员资格评定，维护产品和服务项目技术标准信息、业务运营的商务标准、作业流程规范、新成员所拥有生产资源能力等，支持协同对象的动态变化。

(2)建立联盟体统一的协同生产规划中心，综合联盟体的销售业务信息、产品工艺信息、联盟体资源能力信息等，依据联盟体的资源能力快速分析，评定任务完成能力及动态平衡，依据产品技术工艺数据和资源的独立归属，进行计划的协同处理和任务的协同分配，实现在Internet互联网模式下任务协同调度和资源的优化分配。

(3)采用流程主动推送管理方法实现网络化远程运营，结合计划作业要求和流程控制要求，搭建基于Internet模式下联盟体内集成化业务流程管理平台，运用工作流管理模式，保证协同任务的快速执行，尤其是计划变更信息的快速调整，保证协同作业和资源调度的同步，同时实现协同任务关联单据的同步复制。

(4)在协同业务流程管理的基础上，建立基于Internet网络环境下与协同任务同步的物资调度和运输路线优化平台，根据物资调度和优化规则，动态完成联盟体之间的物资调度与运输，实现与协同任务执行过程所对应的物资调度、材料收发互动确认，包括多单位之间物资转移所涉及到的三方、甚至多方的物资调拨信息确认。

(5)搭建协同成本控制和质量过程管理平台，建立成本核算与控制方法体系，根据联盟体的协同商务标准和核算规则，结合当前材料市场价格行情和行业加工费用标准，快速计算协同作业单中各项产品及加工服务的商务费用，通过协同过程进行确认反馈，快速计算并产生配套的成本模拟结果，并根据实际核算成本的结果，进行成本控制评价；建立质量检验体系和评定标准，根据质量检验控制要求与协同作业对象的质量检验结果，进行质量评定分析和改进。

(6)集中供应管理平台，根据协同计划产生的材料需求信息，结合生产任务的协同分配，一方面对分项材料需求进行汇总、统一下单采购，完成基于Internet环境下的采购信息快速，保证对应的供应商在加密认证后进行信息的查询和确认反馈，提升采购批量，降低供应成本，提高采购业务执行效率；另一方面，在采购执行后期，根据材料到位情况，结合协同任务分解中每个公司的材料需求，实现采购业务的分项独立执行及付款结算。

5、网络协同制造生产管理系统对信息的要求

根据网络协同制造生产管理系统的设计要求，整个平台的系统化整合范围比较大，需要从每个细节建立信息规范。只有形成一个统一的标准，才能够执行透明化的协同业务，建立动态平衡的协同模型。系统要求建立如下一些信息规范：产品、工艺、计量的信息规范；每个成员主体拥有资源的信息规范；成员、服务对象、能力等的信息规范；成员之间的协同业务信息描述的规范；协同业务规则信息的规范；协同业务和结算标准的信息规范等等。

6、网络协同制造生产管理系统的性能要求

(1)系统集成化：该系统是对企业联盟体物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“协同计划、协同制造及业务协同”的管理。软件的应用将跨越多个企业的多个部门。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是实现集成化应用，建立企业决策过程中完善的数据体系和信息共享机制。

(2)流程科学化：这是基于网络环境的联盟体“协同制造”在改善管理效率方面的体现。“协同制造”应用成功的前提是必须对联盟体中的各个企业实施业务流程重组和对联盟体的协同流程建设，因此，“协同制造”应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化。

建材联盟活动后总结篇（4）

相信上述对话，和以下情况无论是经销商还是厂家人员近年来都常会遇到：

一、店面门可罗雀，一周进不来几个客户；

二、终于来了客户，进来问问价格转一圈就走；

三、看到别人的联盟活动做得风风火火，自己也挤破脑袋加入其它联盟，一场活动下来投入不小，接单不多，退单还有，最后卖的几乎都是特价品，亏啦!

四、往年活动效果还可以，眼前一场不如一场，从七八十单到五六十单，再到三四十单，甚至不好意思开口；

五、3.15、5.1、10.1活动犹如鸡肋，雷声大雨点小。

……

上述情况是现实也是现状。不知何时，家居建材行业的大部分经销商陷入了一波又一波的促销大战中，这其中又以联盟活动为甚，由往年的一年1-2场，到今年的3-4场甚至更多，好像生意不好是因为没有做联盟的原因，或联盟做得不成功的原因，不抓团队建设，不抓产品上样，不抓店面装修，不抓售后服务，一心做活动做联盟，把联盟活动当成了经销商生死存亡的生命线。 　 记得笔者在几年前曾撰写系列文章分析经销商销量提升的三大要素，即客流量、成交率、客单价，家居建材行业经销商从最初的营销竞争到现在的营销竞争，无论手法如何变，无论活动模式如何更新，也无论市场竞争多么残酷，其变化的只是形式，而其核心“销量=客流量X成交率X客单价”（该公式来自网络，不是笔者原创）这个内涵永远没有变，甚至一直在指导着终端营销活动的进行。可大部分经销商并没有仔细分析过这个公式，包括笔者曾经培训过的经销商几乎都知道这个公式，但没有人仔细分析，只抓其中一点，甚至连其中一点也没有抓到位。在这里笔者姑且不说联盟促销等是杀鸡取卵的行为，但至少被做砍价会、联盟执行的第三方机构炒得火热，同样也是由于大部分家居建材经销商的追捧，为了眼前的一些订单破坏了整个家居建材行业良性发展的局势，很多经销商梦想一次联盟一夜暴富。笔者接触过很多类似的经销商，平时一个月一个店也就十单、八单的销量，金额不会超过二十万，而一次投入两万多块钱的活动就想着要接到一百单，销量突破一百五十万，区域经理给他做了七八十单他还不开心，四处宣扬没有达到他的目标。我不禁要问：你凭什么要接一百单？难道仅仅卖卡600张吗？难道仅仅因为你投入了两万多块钱吗？难道仅仅你联盟里面的都是大品牌吗？……你以为订单这么好接吗？你以为一次活动就要完成你一年的销量？即使公司区域经理帮你接了那么多订单，就凭你平时每月的那么一点销量你能消化的了吗？没有那个胃口就不要一次吃那么多，小心撑出胃病。

靠着促销活动做大做强的想法，很难支撑一个经销商的长期发展，即使一两次做得好估计也是碰运气撞上了，大多是昙花一现，吃了这顿没有下顿，要想做得好还要从基础开始。基础做得好，不做或少做联盟活动的品牌和经销商，但也能傲视市场的也不在少数，具体品牌笔者就不一一列举。回过头来，笔者再结合“销量=客流量X成交率X客单价”这个公式简单分析一下他是如何在联盟活动中体现的。

“客流量”与联盟活动

联盟活动的本质就是资源共享，最直接的就是客户资源共享，这也是联盟经销商最为看重的一点。为了实现强大的客流量，提前卖卡是其聚客的手段，各个品牌通过店面卖卡、电话卖卡、小区卖卡等方式锁定精准客户，并利用盖章领礼品的方式让买卡客户进入其他合作品牌了解产品，推动进一步成交，最后多次通过电话、短信和礼品、价格的诱惑使客户来到现场。

这里就会涉及到一个问题，如果某个品牌的知名度一般，美誉度一般，销售团队一般，主动营销很弱，或店面位置、面积、数量一般，卖卡数量就会很少，卖卡质量就会很一般，甚至出现水卡、假卡，导致客户到场率很低，客户质量很差，和后续的签单率很低。从这里我们可以看出，一个品牌如果本身在当地的基本素质跟不上，就会导致客流量受到较大的影响，哪怕你即使签单还不错，但联盟里面其他品牌不一定容得下你，因为你对整个联盟的贡献率很小，这是大家都看得到的，你加入进来影响了其他优势品牌的签单，拉了后腿，没有达到大家想要的“资源共享”这个目的。话说回来，你如果在品牌的知名度、美誉度，销售团队，主动营销，店面数量、位置、面积有很强的优势的时候你平时的销量也不会差到哪里去，即使没有活动你的销量也还可以。所以联盟活动对于你来说是锦上添花而不是雪中送炭，其实做促销的本质作用也就是锦上添花。从中我们可以看出，日常的品牌宣传，品牌美誉度打造，销售团队打造，主动营销实施，店面布局，店面位置争取，店面面积扩充是多么的重要，这些才是我们客流量提升的基础。

“成交率”与联盟活动

在协助经销商做联盟活动时，很多经销商把价格压得一低再低，认为只有价格低才能签单，价格低是签单的唯一优势。笔者曾经多次和经销商说你错了，你大错特错，现场放价是让客户看到今天和以往的性价比，而非价格最低。通过联盟活动成交客户是经销商的最直接目的，但现场签单多少是由很多原因决定的。

第一、品牌在当地的知名度和美誉度，是成交率的保障。现场的客户再多，也不一定是你的菜，因为你平时不做宣传，不做推广，客户来了也不一定就能看上你，虽然你已经零利润。良好的品牌知名度加美誉度再加上现场的价格优势才是消费者最为看重的，笔者在活动中不止一次发现很多国内大品牌在现场签单一般般，而一些在整个国内市场弱势但当地强势的品牌可以赚得盆满钵满，这就是前期工作做得好；

第二、销售人员产品知识、销售技能良好，是签单的保证。签单率最终是靠销售人员的软实力实现的，来了大量客户，能不能签下来是在于个人了。在某次活动中，某品牌共6个签单人员，总共签单22单，但老板娘一个人签单11单，其他5个人（导购+设计师）才签11单，这说明什么问题？你的团队不行，联盟把人给你拉来了，价格也放到最低了，但你的人员不能签单，可想而知平时签单的也只有老板娘，其他人也没有什么业绩的。这说明日常就没有训练和打造团队，临时抱佛脚是没有用的；

第三、销售人员的数量多，是签单的重中之重。联盟活动来了几百家人，几百个客户，整个活动时间也就那么几个小时，签单实际上就是在和时间赛跑，可以说这是一个人海战术。日常注重团队建设的经销商和品牌，肯定会有主力人员和后备人员，这是一个团队的组成，没有团队是做不好生意的，没有团队整个联盟下次也不一定愿意拉着你做，毕竟整个活动是需要较多人力的，总不能人家出专业人员，你总是雇佣临促或让安装工去凑数吧？

第四、日常售卡时的客户积累，是订单的基本保证；每每问到经销商联盟活动准备的怎么样了？大部分会说整个联盟卖卡XX张，咱们的品牌卖卡XX张了，自己卖卡多就是底气，就是成功的基本保证。从整个联盟各个品牌的卖卡数量上可以直接看出这个品牌的日常营销手法和团队、店面的实力。毕竟一次活动的客户分为自己卖卡客户和联盟成员贡献的客户，如果自己积累的客户质量和数量一般，而把主要目标放在联盟带来的客户身上，是很难对签单数和签单率有保证的。

第五、现场布置的吸引力，是签单的重要因素。活动现场一般有8-10个品牌，什么样的展位最能吸引客户？没有进过你专卖店的客户凭什么只听报价和现场一两款产品就直接交定金？这些问题的关键在于独特的展位布置，需要特色的产品，有吸引力的产品演示等看得到的东西促成签单。

其实在一场联盟活动中，决定成交率（也可以理解为签单）的因素是很多的，综上我们也可以看出大部分因素不是现场的简单降价问题，而是在日常经营中自身提升的原因，只有自身强，只有平时在品牌打造、团队打造上下功夫的品牌才能在活动中签到更多的单。

“客单价”与联盟活动

建材联盟活动后总结篇（5）

从联盟活动获得优质客户

如果可以在客户有家电需求前就发现他们，提前设计适合他的定制化营销方案，卖场的推广会更高效、更省钱。常熟交家电在常熟市共有三家零售卖场，当地冠军联盟、大单联盟、家博会等建材联盟活动非常多，交家电基本上每期都会去参加建材联盟的促销活动，每次在冰箱、洗衣机、厨卫品类中各选出一两个品牌参加。

在当地，参加一场建材联盟活动的费用为1～1.5万元，每单还有50元的带单费，交家电平均每场活动可以实现60万元左右的销售额，效果好的活动可以做到100万元。由于联盟活动的价格打得非常低，如果从绩效的角度来计算，其实每次参加建材联盟活动都是亏损的。

但交家电还是坚持参加，一方面是因为这种联盟是由第三方组织发起，为使活动效果最大化，组织者做大量的宣传推广，组织方早上的晨会，会培训卖卡的技巧，售卡选点的技巧等，交家电每次参加活动的人员都是从促销员中选派，参加了不同的品牌的活动之后，就如同给一线促销员进行了一场培训。但更重要的是看中后续的客户资源。

在家电卖场中，除厨电和热水器以外，大部分都是家装后期选购。

联盟活动时的客户有很多都是刚开始买装修材料的消费者，还没有进入后期家电购买的时期，每次活动的场地有限，展示的品牌和型号也有限，可能这些品牌和型号并不是消费者想要的。通常在联盟活动后的15～30天期间，活动组织者就会把客户的资料给到零售卖场，这样卖场就能够通过电话邀约，做二次开发。

以前交家电也经常做电话邀约，但因获取消费者的资料渠道不同，不知道消费者是投资买房，还是自己入住，经常会遭到客户的投诉。而通过参加联盟活动之后，得到的都是有真实需求的消费者，通过后期持续性的跟踪维护，大大提升了营销的精准度。

到小区推广找到有需求的客户

除参加建材联盟以外，到新建楼盘小区内去挖掘客户信息也是各零售企业常用的一种方式。

一般到小区堆广获取精准客户时，通常是前期先做调研，看哪个时间段业主会在家，然后进入小区后通过做调查问卷等方式获得与客户面对面沟通的机会。适宜在周六和周日开展，进驻小区扫楼的时间段不宜过早，在业主装修基本完成，打扫卫生阶段效果会比较好，这种客户一般有时间，推广人员可以与顾客慢慢聊出需求。这部分客户都是有刚需的客户，可以配以赠送邀约卡的方式，让客户知道卖场在搞活动，而且活动很大就可以。

但小区推广最好是做到市场要往前延伸。

例如，内蒙某家电经销商的是从土地规划规划开始进行跟踪，获取必要信息，包括所开发小区面对的用户群定位、承建的建筑公司是哪家，预计交房时间，共有多少户，户型结构有哪些、户型内的布局，一直追踪至物业进驻等。这样，在小区业主拿钥匙之前，就可以把推广的基础工作做扎实。重点小区重点攻关，甚至将优惠券印制物业手册中，保证有业主拿钥匙阶段就有前期的渗透。

在小区交工之后，经销商再会派业务组进小区去扫楼，更进一步了解业主的详细信息，包括工作单位、品牌偏好、家庭人口结构、选用的家装修公司等等。针对扫楼的信息汇总分析之后，制定针对这个楼盘的产品及品牌组合方案，推出什么类型的促销活动等。由于有了前期一系列的客户信息收集，可以依据客户的需求结构设计不同的活动优惠套餐，方案的针对性就强，成交率自然也会提升。

从老客户回访中挖掘客户新需求

老客户回访主要集中在服务营销上。

例如，湖北十堰的人商家电，在2005年之前全国性家电连锁没到十堰时，人商家电在十堰市的覆盖率达到90%，沉淀了大量50～70年代出生的消费者，这部分人群成为主力，而这些消费者很注重情节，所以，对这部分客户主要是通过服务营销的方式进行电话沟通。例如，打电话与消费者沟通，告诉他某年某月某日，他在人商买的家电，这么多年了需不需要上门做安检和保养等，也可以先通过短信、微信的方式传递信息。当客户接到这样的服务提示信息时，会感觉很温馨，不会反感。建立初步好感的基础上，就可以再做电话预约上门服务。

但这种服务营销一定要在淡季进行，才能取得更好的效果，例如，人商家电是每年五一大促过后，启动服务营销。并且，企业的服务营销一般都是联合美的、格力、方太等这类的品牌一起来做。在服务的过程中，给用户提一些合理化建议，获取消费者的家电需求信息，卖场就可以推出以旧换新为主题的活动，电话邀约这些客户参加以旧换新，相对来讲成功率就高很多。

还有一部分消费者也可以按老用户对待，即已经到卖场中来的消费者，虽然没有购买东西，但留下客户信息的也属于精准客户。针对这部分客户，在电话营销上话术的设计以简单化为主，不占用客户太多的时间，直接进入主题。

向上游拓展从源头抓新房客户

十堰人商家电，抓住当地房产商因新房销售不畅，又不能降价销售的矛盾心理，与房地产商进行谈判，形成合作，买房送家电，每销售出一套新房，房地产商赠送给业主价值2万元的家电购物券，相当于2万元的现金使用。通常情况下，这种合作，由房地产商买单。这种与房地产商的合作，需要给房产商提供有竞争力的优惠。在这种情况下，要尽可能保持好的销售毛利。

人商家电对专供楼盘的家电有品牌、型号的搭配，以使销售可控。同时在门店设立专门的指定楼盘的接待处，新楼盘在哪个门店的商圈内，接待处就设哪个门店。业主必须要到指定的门店购买，并且有使用期限限制。如果消费者认为在有限期内不装修，可以到门店申请延长有效期，人商家电会给消费者延长一段时间。通常，这类新房装修顾客，全套家电购买不会局限在2万元以内，会产生增值，而人商家电认为这类顾客到店后客单价如果达到5万完就算失败的精准营销。

建材联盟活动后总结篇（6）

健身路径于1996年在中国兴起并迅速发展,作为具有中国特色的建设公共体育场地设施的一项创举,健身路径工程促进了全民健身事业和体育产业的快速发展。

如今,健身路径已有近15年的历史,由于使用频率较大,加之室外风吹雨打加速了器械老化,致使很多在2006年-2007年间由各地体育部门铺设在全国的路径设施的损坏和报修逐渐增多。一般的健身路径器材的使用年限为4-6年,因此很多小区的路径器材已经到了大规模更换的采购“临界点”。

国家体育总局每年利用体育公益金进行的“全民健身路径工程”建设都采用了招标方式,由于体育产业在中国仍属于新兴产业,市场环境不够规范,低价无序竞争激烈,部分企业在利润最大化的驱使下,盲目降低成本,导致部分健身器材产品质量持续下降,危及到了全民健身工程的健康实施。基于这样的共识,2009年底,中国体育用品业联合会室外健身器材联盟应运而生。联盟由南京万德游乐设备有限公司、北京奥康达体育用品有限公司、烟台激浪健身器材有限公司等11家企业组成。

中国室外健身器材技术联盟理事长吴万鹏告诉记者,联盟以倡导行业自律、推行先进标准、促进技术创新、塑造专业品质为宗旨,是一个以共同提高每一个成员技术水平、质量水平从而带动整个行业水平为最终目的的行业自律组织。

行业自律主要是通过企业之间互相监督来实现,联盟每月召开一次技术会议,对每家企业的器材进行点评,不合格的产品坚决予以销毁。针对使用单位关心的器材零部件配套的问题,联盟企业承诺,每件器材都实行身份证制度,由技术监管部门进行检查,严格规范器材的售后服务管理。

此外,联盟以欧洲标准为指导,在产品生产设计中充分体现健康、环保、科技、创新的理念。结合室外健身器材使用时间长、使用频率高且长期暴露在露天环境的特点,联盟企业开发出了利用太阳能原理的系列产品,材料选择上大多使用能增加器材色牢度、防腐蚀、抗老化、环保耐用的SMC材料以及耐磨、抗冲击、有效延长器材使用寿命的航空纳米材料,冬暖夏凉、可回收再利用的“塑木”材料等等。吴万鹏说,联盟企业通过技术交流和监督,不断创新,提高生产品质,增加产品科技含量,引领整个行业逐步实现节能减排、低碳环保的目标。如今,联盟企业的产品质量、创新意识都有了大幅度提升,得到了业界专业和同行的认可。

行业提升必经之路

在第26届体博会占地数百平米的体育公园里,记者看到,由11家联盟企业联合推出的室外健身器材受到了普遍关注。

这些室外健身器材外观设计新颖、色彩靓丽时尚、材料环保且高科技、性能更安全可靠……记者在采访中了解到,这些器材打破了过去单一的钢管主体材料的模式,出现了钢木、铝木、不锈钢、塑木复合使用的器材,部分器材表面涂层采用电镀后再喷涂的工艺,耐腐蚀度明显提升,能达到使用十年以上的水准,其颜色也呈现多样化,与环境更加协调,个别器材还融入了中国传统文化元素。

作为联盟成员之一,武汉昊康健身器材有限公司总经理欧阳虹认为,室外健身器材不仅是人们锻炼身体的工具,还是室外环境的组成部分,未来的室外健身器材的发展趋势应该更安全、人性化、多功能化,设计更为时尚、环保、美观,使室外健身运动逐渐成为人们的日常“必修课”。据介绍,该企业生产的HK3502B自重蹬腿踢腿训练器采用先进的铝塑木作为原材料,结合人体力学原理设计,无碰撞,无卡夹,噪音小,缓冲平稳,受力均匀,安全性能好,提升了传统蹬腿踢腿训练器的功能和品质。

据悉,一些联盟企业还设计研发了娱乐和健身相结合、成年人健身和儿童健身同时进行的多功能组合产品,彰显人性特点。

中国体育用品联合会相关负责人表示,健身路径企业开始打造技术联盟,依靠技术和标准化来实现整个行业的提升是必经之路。

国家体育总局群体司司长盛志国表示,健身器材越来越科学,也越来越人性化,对于推动全民健身活动的开展,促进人们养成一种健康生活方式将起到越来越积极的作用。

洗牌之际,创新为本

室外健身器材产业已成为国民经济发展领域一支不容忽视的力量。据统计,国内有几百家企业从事室外健身器材生产,世界70%―80%的室外健身器材由中国制造。健身服务消费领域的空间和市场潜力是无限的,而对于正在尝试走多元化转型之路的大多健身路径企业而言则意味着不可限量的商机――这才是行业重新洗牌的真正机会。

建材联盟活动后总结篇（7）

[中图分类号]F251[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）18-0011-03

近几年会展业异军突起，发展态势非常良好，已经成为服务贸易领域的重要组成部分。而在会展业中，会展物流作为一种具有后勤保障功能的服务，随着会展的发展应运而生。市场经济的不断发展，竞争不断加剧，一些行业实施战略联盟策略，为了展示自己的产品，销售自己的产品，大家开始做大型会展活动。随之会展物流也就不断地为其提供服务。

1会展物流的概念

查找文献，在我国对会展物流的定义有两种比较流行的描述方式。①会展物流是指为满足会展需求，在供应地与会展地之间，对会展材料设备与会展物品的高效率、低成本流动和储存而进行的一整套规划、实施和控制的过程。②会展物流是指展销产品从参展商经由会展中转流向购买者的物理运动过程，它是由会展组织者在综合会展现场收集多个供需对映体的信息、要求后，统一指挥、统一安排、统一协调的物资流动体系。而针对建材市场的会展物流，笔者认为是指建材展销产品、会展材料设备从参展商固有的展厅及仓库集中高效率、低成本地流动到会展中心，在展会结束后又将其再转移到参展商固有的展厅或仓库，此过程应该是在统一指挥、统一安排、统一协调的基础上完成，最终达到降低成本提高效率的目的。

2会展物流的特点

会展物流作为现代物流的一个重要分支，具有一般物流的特征。如科学化、集成化、标准化、电子信息化、自动智能化、综合化等。但与一般生产物流不同，会展物流不涉及原材料采购与产品生产，仅涉及参展品的运输转移。因此，会展物流与传统物流体系相比，运输线路复杂、时间要求紧迫、在特定的时间内要为众多参展企业提供物流服务，经过短暂的会展期后又有返回物流。因而，它具有过程控制的复杂性、运输的复杂性、组织管理的专业性、物流体系优化的双重性及物流信息的实时性等特点。下面结合会展物流的特点总结建材市场会展物流的特点。

2.1过程控制的复杂性

笔者在亲自参加几场建材市场的展销会后，发现在每次的建材展销会上建材参展商众多，一般都是16～20家不同品类的建材展销商。所以建材会展期间的物流组织与管理工作是一项极其复杂的系统工程，在明确会展主题、功能与层次等方面，依据项目策划书对建材展销会场内部的布局和风格设计，租借用于室内外装潢的材料及用于搭台摆台的设备。然后协助建材参展商进行参展商品的运输，并安排好仓储。这些过程及工作在实际操作时显得非常烦琐，每一环节的衔接都要按照既定程序来开展。

2.2参展商品的复杂多样性导致运输的复杂性

在建材市场的展销会中，参展商一般包括16～20家，为了避免恶性竞争，每家的参展商品都是不一样的，包括地板、瓷砖、吊顶、橱柜、木门、油漆、衣柜、灯饰等。每家参展商的固定展厅及仓库分散在福州市的不同地方，参展会展是固定的，势必导致运输的复杂性。每个参展商户都要进行短距离的支线运输。并且参展商品大部分是成品，其运输过程要求相对苛刻，装卸搬运要相当小心，基本都是要人力完成。同时包装要求较高，成品建材一旦在装卸搬运以及运输过程中受到损伤，将直接影响展销销售活动。

2.3组织管理专业性强

建材市场展销活动的地点基本选取在高档的星级酒店的会场或者福州市海峡会展中心，其在布置会展和展览时间有特定的限制，基本都是展览前一天晚上进行布展，而参展商众多，展品的多样性，进场布置入口的少量性等，这就需要由专业的会展联盟物流部门实现展品合理运输，统一安排，合理布置，以达到在指定的时间内用最低的成本将展品安全无损坏地运达展览地进行布场。最后在展会结束后还要高效率低成本地把展销商品安全地送达原来位置。

2.4物流体系优化的双重性

实现建材市场的合理化，需在物流体系的规划与运行过程中不断作出科学决策，随时根据需要对其进行优化调整。众所周知，物流体系中存在着“二律背反”以及局部最优和系统最优的矛盾，所以我们在对局部最优和系统最优进行整合时，要找到二者的最佳平衡点，使之转化为全局最优。

2.5物流信息的实时性

建材市场会展物流的组织与管理过程中，物流信息管理是一项非常重要的内容，会展组织管理者应会同各参展企业的有关人员必须不断对各种物流信息进行实时监控，并根据反馈信息及时调整物流过程中的具体行动措施。这就要求建材市场会展物流要实施信息化，信息化管理在建材市场会展产业发展中起基础性保障作用。

3会展物流的相关案例分析

笔者查找相关资料发现，关于建材市场会展物流的研究甚少。下面笔者根据亲自参加的福州市建材市场大型展销活动，就其建材市场的会展物流进行案例式分析。

3.1案例介绍

福州市喜盈门和红星美凯龙建材卖场一共16家不同建材商户联盟起来，做了一场建材行业的展销会。展销会定在福州市中心的五星级大酒店的会堂，时间是2013年12月7日，展销时间仅为一天，其中展会布局如图1所示。

由于展会地点的原因，要求建材参展商只能在2013年12月6日22点进入会场进行布展，而且进入会展的通道就一个，参展商品都为成品。因此，对会展物流的效率安全等方面要求非常高。整个会展物流过程如图2所示。

3.2案例分析

整个建材会展过程物流存在以下问题：

3.2.1对会展物流不够重视

笔者访问过几家建材商户的老板，他们对展销物流的考虑几乎为零，把重点都放到通过展销会来销售商品，至于物流这一块，大部分商家认为其成本非常小，不足以去考虑，导致在布展过程中出现效率低，货损率偏高。

3.2.2会展物流成本控制不严格

本次展销活动是以联盟的形式组织的，但是在会展物流方面，并没有实施联盟战略，16家建材商户的会展物流都是各自为政，没有考虑到集成化组织降低成本。每家商户都是自己在运输，车辆都没有达到满载。装卸搬运过程全部是人工完成，没考虑到机械化，更没从联盟的角度考虑到临时装卸搬运工的合理组织，导致本次展销活动的物流运输成本及装卸搬运成本过高。

3.2.3会展物流专业化程度低

建材商在会展过程，物流基本上交给商户的物流部或安装部甚至是店员来组织安排，而这些人员的物流素质普遍偏低，对先进的会展物流理念思想基本不知不懂，只认为凭经验就可以完成，甚至连成本控制意识都没有，他们还认为成本是老板支付，自己只要如何简单如何快速省力就如何组织会展物流活动。建材联盟商也没有考虑到将会展物流交给专业的第三方会展物流企业。

3.2.4会展物流人员素质低，沟通协调能力不足

建材联盟会展组织者事先没有组织沟通会展物流相关注意事项，参展商是各自组织各自物流活动，各参展商物流部自己组织各自展品到达展览场馆，便会造成多家参展商同时到达展馆进货通道拥挤。进馆之后参展商展台的搭建、布置、装饰等工作，又会因为各自的物流部不同，信息的流动发生在众多的参展商物流部、展览组织者、场馆方之间，线路过于繁杂，沟通过程中经常会出现信息流通受阻现象，协调困难，导致展品在场馆外滞留或者留给参展商布置展台的时间过短等现象。

3.2.5会展物流活动信息化程度低

在信息化的今天，建材联盟会展的整个过程基本只是靠电话联系，联盟配备的电脑只是用于简单的数据存储，会展物流信息没有真正地横向联合起来，致使信息数据无法共享，信息无法准确及时传达给各参展商物流负责人。特别是利用网络技术进行物流信息的传递和管理程度基本不存在，对于电子数据交换技术（EDI）、射频识别技术（RFID）、条码技术、客户关系管理（CRM）等运用理念缺乏，致使物流管理效率低下，物流成本较高。

4建材会展物流的发展对策

虽然福州市建材会展物流行业仍存在若干问题，但未来在参展商、物流供应商以及相关政策和其他积极因素的影响下，福州市建材会展物流发展情况会逐渐改善，建材会展物流的技术水平与组织管理水平也将逐步科学化。

以下是基于福州市建材会展物流发展提出的一些措施建议。

4.1观念上重视，向现代建材会展物流模式转变

现在福州市建材企业已经实施战略联盟会展策略，但只是基于销售层面的联盟会展，物流方面的重视要加强，销售联盟会展不是只做一次，而是很多次，每一次的物流成本相对较少，但是随着会展次数的增加，会展物流成本将会凸显出来。所以建材联盟参展商要足够的重视会展物流的重要性，向现代建材会展物流模式转变。可以大力发展联盟实力，将建材会展物流外包给专业的第三方物流公司或物流供应商，从而降低会展物流成本，提高会展物流效率，同时使建材会展物流更协调、更专业。

4.2加强信息化建设，注重会展物流沟通协调能力培养

建材会展物流活动是一项非常复杂的系统工程，每一个环节都存在信息流，信息的不畅通会直接导致会展物流活动效率低下，运作成本过高，影响营销会展活动。建材参展商、各自物流部以及展馆方在建材会展活动中应建立相对实用的会展物流信息化平台，例如可以通过微信平台建立暂时的信息交流分享平台，可以通过互联网进行文件传入以及通过计算机软件进行相关会展物流活动的优化等。在展前阶段，确定参展后，建材参展商、各自物流部以及展馆方之间要就货物情况和参展事项进行沟通，其中展品的包装，运输及搬运细节都要提前协调好。展馆方及时与各物流部负责人沟通，合理安排各物流部负责人运输参展商品，避免造成会展馆进货口拥挤混乱。各物流部负责人要遵守安排及时将参展品在规定的时间内运输到规定的位置。通知的方式最好不要仅用电话，而是以文件的形式发传真，一是便于对方留底查货，二是展览会期间很忙，对方联系人不在的情况下，也会由其他负责人根据文件上的内容进行核对。在布展阶段，参展商应该服从展前会议规定的内容统筹安排，从整个会展总体的角度编排参展方的进馆顺序，通过这种方式尽可能地节约进馆时间。在展中及展后阶段，展品的撤展顺序，回运活动也应及时沟通好充分协调。

4.3加强人才培养

人才是发展的基石，建材会展物流的发展水平与专业人才的培养息息相关，只有具备一定数量的专业技术人才，建材会展物流才能更快更好地发展。物流人才的培养已经全面开展，但是有关建材会展物流人才的教育培训工作还几乎是空白，专业的物流人才还非常缺乏。建材会展物流人才除了掌握一般物流知识，具备一定的物流知识和技能外，还必须对会展业有充分的了解。建材会展物流需要的是复合的经济管理人才，只有多方位、多形式地培养建材会展物流人才，才能给会展商提供更高水准的全程物流服务。培养专业人才的路径很多，可以吸收一部分高校物流管理专业本科生或研究生，将其推向建材会展物流组织工作的前线参与理论联系实践，既掌握操作技能又具有管理经验；还可以定期从岗位上抽调部分有潜力的建材会展物流从业人员返回学校深造，接触前沿的物流技术和物流管理知识；建材企业、物流企业可以搞企业内训，建立标准的物流作业流程。

5结论

福州市建材市场会展的蓬勃发展对建材物流提出了新的需求，带动了建材会展物流的兴起与发展。建材会展物流是建材会展活动中的重要环节，其服务质量直接关系到建材展销活动的顺利进行及其最终成效。虽然福州市建材会展物流发展过程中存在一些问题，但随着建材参展商的不断重视，以及物流利润的凸显，建材会展物流的发展将不断提高、不断完善。同时，也有利于促进福州市建材市场的发展和繁荣。

参考文献：

建材联盟活动后总结篇（8）

 一、战略联盟与价值链会计 

战略联盟的概念最早是由美国dec公司总裁简·霍普兰德(j. hopland)和管理学家罗杰·奈格尔(r. nigel)提出。其后,希尔拉、包铭心(beamish paul w.)、ranjay gulati、迈克尔·波特(michael e.porter)等学者从不同角度阐述了战略联盟的内涵,其中,迈克尔·波特从价值链视角出发,认为联盟是某一企业同结盟的伙伴一起协调或合用价值链以扩展企业价值链的有效范围。价值链会计的最早提出是在20世纪90年代初期,英美的《管理会计》、《哈佛商业评论》、《会计杂志》等期刊上均有对价值链会计的相关研究。在我国,阎达五先生将价值链会计界定为对企业价值信息及其背后深层次关系的研究,并确定了价值链会计的基本理论框架。根据价值链会计的主体不同可以将其分为以单个企业为主体的内部价值链会计和以战略联盟为主体的外部价值链会计。 

理解战略联盟和价值链会计之间的密切关系需要准确把握价值链的含义,因为二者是统一于企业价值链之中的。迈克尔·波特指出价值的创造是一系列活动的有机过程,如设计、生产、销售、交货及与产品生产有关的各种辅助活动等,所有这些活动可以用一个价值链来表明。价值链可以分为企业内部价值链和外部价值链,前者是由基本活动和支持活动组成的,其中基本活动包括研发设计、生产经营、储运物流、市场销售和服务,支持活动包括战略规划、行政管理、人力资源管理、企业文化建设、原材料及设备采购、财务管理等内容;后者也称为产业价值链,可以分为存在于核心价值链与供应商和销售商的价值链之间的纵向价值链、存在于核心价值链与最终用户之间的买方价值链以及存在于核心价值链与竞争对手价值链之间的竞争对手价值链。 

通过上述概念的溯源不难发现,战略联盟的目的是实现价值链有效范围的延展,提升企业的价值创造力,而价值链会计的总体目标是战略联盟中价值链集合上的整体价值增值,最终实现企业价值的增值。可见二者均以价值链管理为基础,以提升企业价值为目标,因此,完全可以通过价值链会计对战略联盟的业务流程进行刻画以提高战略联盟的有效性,实现企业价值链的扩展。具体的业务流程刻画指标可根据不同形式的联盟进行合理安排设置。 

二、战略联盟核心业务流程刻画 

(一)r&d(研究与开发)联盟的业务流程刻画 

r&d联盟是指两个或多个企业共同承担新产品或新技术研发过程中的成本和风险,共同享受研发成果的联盟形式。r&d联盟中的企业处于价值链上的同一位置,不存在上下游关系,因此对业务流程刻画的重点在于内部价值链会计,其具体指标应包括研发人员比例、研发人员学历水平、研发人员人均经费支出、研发周期、研发成功率、研发投入产出比、研发成果转化率、研发流程固定资产占有率等。除对业务流程进行刻画外,流程评价也是价值链会计的一个重要内容。在r&d联盟中,需要价值链会计以数量化指标体系为基础,评价研发流程的各阶段效果,并不断改进、优化流程,最终实现价值增值的过程。 

(二)供产联盟的业务流程刻画 

供产联盟是指供应商和企业结成联盟,双方协定由供应商按协议内容向企业提供原材料或技术设备,并对企业进行设备使用指导的联盟形式。供产联盟中供应商和企业分处价值链的上下游,对于企业而言价值链会计的重心在外部,即企业需要通过对自身业务流程的刻画反映供应商的信息,具体刻画指标为:采购周期、供应保障率、主要原材料价格、采购费用、材料成本差异率等。同时为了加强联盟伙伴间的信息沟通,企业应刻画如下指标以增加供应商对本企业的了解:自动化设备装备率、生产率、生产周期、主要原材料单耗、主要能源单耗等。 

(三)生产联盟业务流程刻画 

生产联盟是指当一个企业的生产能力无法承担订单量时,与另一企业协商共同生产的联盟形式,具体方式可以为租借设备或工人以及订单分流两种。刻画生产联盟的业务流程需要根据其不同的联盟方式来进行,租借设备或工人的情况下,价值链会计的具体刻画指标主要有:设备正常运转率、设备折旧、设备精度指数、设备生产能力及利用率、员工因工死亡率、员工因工受伤率、事故频率、员工违法率、员工出勤率、员工工资水平、福利水平、员工性别比率等;在订单分流联盟方式下的价值链会计刻画指标主要有:订单量、生产能力、订单符合率、生产设备负荷率、员工工作时数等。如果联盟方式是二者结合则需要综合各项指标,尽可能的反映企业的价值链信息。 

(四)产销联盟的业务流程刻画 

产销联盟是指两个或多个企业分别负责产品的生产制造和销售工作,共同完成由原材料到消费品的作业价值链过程并协商确定利润分配的联盟形式。产销联盟中企业与销售商分处于价值链的上下游,企业需要向销售商反映一些基本的产品信息以帮助销售商更好的进行销售策划,其主要刻画指标有:产品合格率、不可修复废品损失率、漏检率、产品平均等级、流水线生产能力、单位面积生产能力、生产均衡率、存货周转率、积压率、准时交货率、缺货频率、交货周期、交货吻合率等。销售商需要向生产企业提供的会计指标有:市场占有率、市场覆盖率、销售量、销售价格、销售费用、退换货周期、索赔率等。 

(五)投资联盟的业务流程刻画 

投资联盟是指当一个企业无力对某项目进行投资时,与另一企业协商共同进行投资,风险共担,利益共享的联盟形式。投资联盟的价值链会计刻画根据其投资对象的不同而难易不同,如:投资债券、房产及其他金融产品主要刻画以下指标:投资额、投资周期、投资收益率、投资风险、投资额占企业资产比率、投资额在投资总额中的比例等;投资创业项目则相对比较复杂,除考虑上述指标之外还应考虑该创业项目与自身企业的竞争关系、己方在该投资对象企业中所占的股权比值等因素。 

三、战略联盟支持业务流程的刻画 

一般而言,战略联盟是关系企业命运的重大决策,无论哪种形式的联盟均需要企业各项相关业务的全面配合。这就要求价值链会计在如实刻画上述具体战略联盟业务流程的基础上,还要对企业内的相关支持业务进行刻画,以便更系统、更充分地提取有利信息用于企业价值链增值过程,其中主要的支持业务包括战略规划、人力资源管理、行政管理和企业文化建设等。 

(一)战略规划流程的刻画 

战略联盟是战略规划实现的重要手段,战略规划也是战略联盟成功实施的重要支持。合理的战略规划下的战略联盟才有意义,因此价值链会计需要刻画战略规划的业务流程,反映规划中的信息,用以辅助战略制定者更好地进行规划。价值链会计对战略规划流程的刻画应将重点置于以下指标:战略规划的起点,战略规划的目的,战略规划的周期,战略规划的进展程度,战略规划的系统性、合理性和前瞻性等。 

(二)人力资源管理流程的刻画 

战略联盟中双方企业员工自由度较大,流动性较高,这就要求企业人力资源管理过程中必须掌握企业员工的相关信息,而价值链会计刻画的人力资源管理业务流程则可以满足人力资源管理者的信息需求。其刻画指标主要有:人力资源流动率、人才流失率、员工晋升率、专门用于联盟活动的人员比率、员工绩效评价、员工薪酬水平变化率等。 

(三)行政管理流程的刻画 

企业的行政管理水平一方面决定了该企业的工作效率,另一方面也反映了企业的组织文化,是其他企业选择联盟伙伴时的重点考虑因素。行政管理包含的流程较为繁杂,价值链会计刻画行政管理流程时应把握可以反映企业主要信息的关键指标以提高可操作性,如:会议频率、会议时间长度、会议管理有序性、会议记录详实程度、领导行程冲突率、信息传递准确性、文秘工作效率、员工意见批复时间、档案管理质量、邮件分发及时程度、打字复印效率、环卫保洁水平等。 

(四)企业文化建设流程的刻画 

企业文化建设,尤其是联盟双方的文化认同程度是决定战略联盟成败与否的关键因素之一,价值链会计在刻画企业文化建设流程中应着重于以下指标:企业使命、企业理念、企业愿景、企业个性、员工对企业文化的认同度、企业ci、企业对社会的贡献、企业社会责任等。需要指出的是,企业文化建设包含许多隐性指标无法量化衡量,需要综合价值链会计和其他管理手段共同刻画反映。

【主要参考文献】 

建材联盟活动后总结篇（9）

1传统建筑工程项目管理模式

传统建筑工程项目管理模式非常多，主要包括以下几种模式：

（1）传统的设计―招标―建造模式

传统模式，即设计―招标―建造模式，又称通用模式。世界银行、亚洲开发银行贷款项目以及采用FIDIC土木工程施工合同条件的项目都采用这种模式。这种模式最突出的特点有两个：一是施工总承包，业主与施工总承包商签订施工承包合同，二是工程项目的实施必须按设计―招标―建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

这种模式已经在世界各地长期广泛使用，程序和方法都很成熟，业主可自由选择咨询设计人员，可按要求控制设计，可采用各方熟悉的标准合同文本，利于合同管理和减少合同纠纷，施工采用竞争性招标，利于降低报价。这种模式的缺点是项目周期较长，业主管理费较高，设计与施工脱节，变更和索赔较多。

（2）工程总承包模式。

工程总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

工程总承包主要有施工总承包、设计建造总承包、设计采购施工总承包和交钥匙总承包等形式，它具有以下优点：

充分利用工程总承包商先进的技术和经验，克服了业主经验不足和非专业机构实施项目管理的弊端：实现设计、采购、施工、试运行等环节的内部协调，减少外部协调环节，保证项目顺利实施，按时交付使用；

实现设计、采购、施工、试运行等环节的深度合理交叉，利于采用快速轨道方式，缩短建设周期；

实现早期确定项目成本，利于业主的投资控制。

（3）建筑管理模式

建筑管理模式，其核心是以CM经理为核心的工程项目管理。在这种模式下，业主在项目开始阶段就雇佣施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，这种模式常常采用设计一块，招标一块，缩短工期和业主收回投资。负责对设计和施工整个过程的管理。这种施工一块的快速轨道方式，从而有利于缩短工期和业主收回投资。

根据合同规定的CM经理的工作范围和角色，可分为型CM模式和风险型CM模式。

型CM。在这种模式中，CM经理按固定酬金加管理费的办法与业主签订服务合同，担任业主的咨询和；业主在各个施工阶段与各专业分包商签订工程承包合同。这种模式的主要缺点是CM经理不对进度和成本做出保证，业主的风险较大。

风险型CM：就是由CM经理向业主保证一个最高成本限额的CM模式。有了这个GMP，业主的风险减少了。风险型CM中，各方的关系基本上介于传统模式与型CM之间，风险型CM经理的地位实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于最高成本限额的成本竣工，这就使得他所关心的问题与型CM经理有很大不同，尤其随着工程成本越接近最高成本限额上限，他的风险就越大，他对利润问题的关注也就越强烈。

（4）设计―管理模式

这种模式是一种类似CM模式但更为复杂的模式，由同一实体向业主提供设计和管理服务的工程管理模式，这一实体常常是设计机构与施工管理企业的联合体。设计―管理模式可以有两种形式，一是业主与设计―管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计―管理公司负责设计并对项目实施进行管理；另一种是业主只与设计―管理公司签订合同，而由设计―管理公司与各个单独的分包商和供应商签订合同，可以看作是CM模式与设计―施工总承包模式相结合的产物。

（5）建造―运营―移交模式

指东道国政府开放本国基础设施建设与运营市场，吸收国外资金，授给项目公司特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将项目移交给东道国政府。

2创新性的建筑工程项目管理模式

近年来，在项目管理组织模式的理论研究与实践上，突破了传统的业主自行管理、设计―管理、项目管理承包与项目管理、项目总承包、CM和BOT等模式，提出并应用了一些新的组织模式。

（1）Pattering模式

Partnering模式是一种新的建设项目的管理模式、。它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时地沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标利益的实现。

Partnering模式在组织上的特点就是有一个Partnering主持人，他是由参与各方共同指定的负责整个Partnering模式的建立和实施的人员。主持人是一个中立的第三方，其主要任务是策划、准备并主持所有的Partnering讨论会，指导形成Partnering协议书，指导建立项目评价系统、争议处理系统和工作小组。组织Partnering模式的培训，并在Partnering模式实施的整个过程中不断地进行指导和强化Partnering模式。

（2）动态联盟模式。

动态联盟是两个或两个以上的企业或者特定的事业部和职能部门，为实现某种共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而形成的一种网络式的联合体，它是那些欲结盟的企业在自愿原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实施优势互补等目的，以契约方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。

动态联盟的主要成份和组织结构可以根据特定的项目进行重新的组织安排和组合。这种组合是经营战略、结构和管理方式的一种特殊结合，既不同于市场也不同于企业，而是第三种组织形态。在项目管理中，动态联盟主要有以下几种模式：

供应链式动态联盟。

施工单位和原材料供应商之间建立供应链式的动态联盟，施工单位向供应商提出对原材料的质量、交货期，价格等方面的要求，通过双方的信息共享，供应商能够及时了解施工进度和原材料需求，施工单位也能及时了解供应商的生产能力和运输能力。

总承包式动态联盟。

对总承包发包的项目，可在招标前若干施工企业、设计单位和材料供应商以动态联盟方式组建施工联合体进行总承包投标，中标后根据联合协议以动态联盟方式进行工程建设。也可在中标后，由总承包企业组建设计单位、施工分包单位和材料设备供应商的动态联盟，以动态联盟方式进行工程建设。

网络式动念联盟。

总承包式的动态联盟是建立在合同关系基础上的，而网络式动态联盟是建立在自愿合作和信息与活动交互基础上的，动态联盟体内的各方未必有合同关系，各方之间根据联盟协议进行合作，这使合作各方能够在平等地位上真正实现资源共享和风险共担。在网络式动态联盟中，项目参与各方之间通过联盟体内部的信息沟通，及时了解施工进度，协调解决施工过程中出现图纸提供和材料设备的供应延误、施工工期的拖延、专业工程的交接与配合等问题。网络式动态联盟是一种真正意义上的动态联盟模式，是项目组织模式未来发展的趋势。

参考文献

建材联盟活动后总结篇（10）

[中图分类号]F279.23

[文献标识码]A

[文章编号]1002-736X（2012）06-0059-04

敏捷竞争理念在制造业中的研究与应用已比较深入，同样对于建筑业也具有借鉴和指导意义。在敏捷竞争市场环境下，一种集中于核心能力，能够快捷地重组企业内外部的能力和资源，从而能够快捷地响应市场机遇的企业被称作敏捷企业（周和荣，2007）。企业的核心能力是企业进行敏捷竞争的基础。企业若没有核心能力，不仅仅在市场中会逐渐失去市场竞争力，同时也会在敏捷竞争中失去参加敏捷动态联盟进行敏捷竞争的能力与资格。企业核心能力必然联系着企业核心业务过程，由于核心能力更多情况下是各种要素的整合，所以并非和核心业务过程具有一一对应关系。实际上，对核心业务过程的分析、优化或再造的同时就是对企业自我和核心能力的认识历程。建立企业核心能力的现实基石是企业核心业务过程，企业的成功取决于组织的核心业务过程转换为向顾客提供较高价值的能力。企业在发展中，不断地积累经验，完善和改进企业的核心业务过程，通过核心业务过程的不断优化、不断改进，来提升企业核心能力。

一、建筑企业核心建设过程的识别与描述

核心业务过程是对企业组织价值创造有着关键作用的业务过程。显然，核心业务过程为顾客传递价值，而如今进行的过程再造和优化无一不和核心业务过程有关。

（一）核心建设过程的识别

核心业务过程的定义是相对的，在一定程度上具有主观性。这是因为，各个企业从事的工作服务内容和运作方式不同，在一个企业中被定义为核心业务过程可能在另一个企业则被定义为辅业务过程。但只要把握住核心业务过程的核心——为顾客创造价值，对核心业务过程的认识是可以得到准确和合理的结果。

并非企业规模越大核心业务过程就一定越多，因为所有企业在一些核心问题上都是一致的，都是通过产品或服务创新、顾客满意来实现企业的目标。弄清了通过哪些业务过程向顾客提供价值并界定了其范围后，一个核心业务过程事实上已经出现雏形。这里的识别标准就是向顾客提供价值，并不是哪个业务过程重要就将其定为核心业务过程。

近年来，建筑业采用EPC、D+B或MC承包模式的建设项目越来越多，本文就以D+B承包模式承揽的建设项目的核心建设过程为例来说明核心建设过程的识别与定义。

从D+B总承包商，即D+B项目动态联盟盟主的角度，盟主企业完成该类建设项目的核心建设过程主要有以下几项。

1 项目融资、资金管理过程。资金是建筑企业生存和发展的瓶颈，没有资金企业就不能正常运作，也极大地影响着企业的工程项目任务承接。BOT等承包商融资的承包方式以及建设方对承包商的垫资需求，都要求承包商有较强的融资资金能力。同时，建设项目资金需求量大及工程结算款的不及时，建筑企业工程项目开展的不均衡性，要求承包商建筑企业具有良好的资金管理能力。融资和资金管理活动的目的就是为企业开展生产经营活动寻求资金、注入资金和调配资金。因此，企业的融资和资金管理能力直接影响到生产和经营能力，是决定企业整体竞争力的重要因素。

2 投标承揽工程业务过程。随着建筑市场逐步规范化和市场化，建筑企业承建的绝大部分工程都是由企业通过各种信息渠道获取工程招标信息，参加工程投标竞争得来的。因此，投标承揽工程是争取获得工程承包任务的最主要渠道和竞争行为，是建筑企业的首要和关键业务过程。

3 组建项目动态联盟过程。作为盟主企业，必须根据企业自身情况和建设项目的要求，选择合适的盟员伙伴企业，组建成能够顺利完成整个建设任务的项目动态联盟。

4 建设项目管理过程。建设项目盟主企业必须要有必要的经验与能力来进行项目管理，包括项目进度、质量、成本、安全等管理工作。同时，也要能够协调、处理各盟员企业在建设项目设计、施工过程中的冲突问题。

5 设计、施工等建设项目实施过程。主要是指由建设项目盟主企业或盟员企业完成的各专业设计与施工。如建筑、结构设计，专项设计等设计工作，土（石）方工程施工、桩与地基基础工程施工、砌筑工程施工、混凝土与钢筋混凝土工程施工、防腐隔热保温工程施工等。

6 项目材料采购业务过程。对于建筑企业而言，材料设备成本约占60%～70%。在工程承包市场中各企业竞相以低价格为竞争手段的今天，如何控制材料设备成本来降低工程总成本，从而能以较低的成本完成整个建设项目，是工程采购的首要任务和发展方向。因此，建筑企业应给予工程材料采购足够的重视并逐步将采购培育成企业的竞争优势。

由于核心业务过程被定义为能为顾客带来价值的过程，所以它并不代表一个组织的全部业务过程。如在习惯上被认为非常重要的财务过程、人力资源管理过程等，因为这些过程实际上是辅助过程，它们必须围绕核心业务过程而设计。否则，没有在顾客那里体现价值，再好的人才和再好的财务状况也不会持久，因为企业的全部财富都来源于为顾客创造价值的回报。

（二）核心建设过程确定的思路

确定与定义企业核心业务过程并没有普遍通用的方法，但有些思路是值得参考的。比如，观察企业组织现在正在干什么的内部定义法和从外部观察明确企业组织为了满足顾客需求应当做什么的外部定义法。这些方法基于的理论基础仍然是以能否为顾客创造价值作为核心业务过程的识别标准。

1 内部定义法的思路。对组织的活动进行分析，将活动合并为业务过程，对业务过程进行分析并选定那些为顾客能够创造价值的过程作为核心业务过程。

2 外部定义法的思路。识别和理解顾客需求，寻找企业满足顾客需求的活动和过程，对这些业务过程进行分析从而确定哪些是核心过程。

显然，内部定义和外部定义两个方法协调使用将会使我们的核心业务过程定义更为清晰，因为从内部和外部的不同起点出发，二者的交点就是最有说服力的结果。当内部定义法和外部定义法出现矛盾时，恰恰就是企业需要反思和重新审视的。

（三）核心建设过程的描述

确定了核心业务过程后，需要对其进行描述，以正确识别过程的价值所在和可能的改进点。对核心业务过程的描述可以是文字式的，也可以用过程图或者其他图表。Bertelsen和Koskela（2006）提出，一个完整的建造过程存在7个先决条件：建筑设计、建筑材料与构部件、工人、设备、空间、连接工作和外部条件。SIPOC过程图常常被使用。

1 供应商（Supplier）：向核心建设过程提供关键信息、材料或其他资源的组织。之所以强调“关键”，是因为一个企业的许多建设业务过程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键资源的供应商。

2 输入（Input）：供应商提供的资源等。通常会在SIPOC图中对输入资源的质量、时间等各方面要求予以明确，例如，输入的某种材料必须满足的质量标准，输入的某种信息必须满足的要素等。

3 过程（Process）：建设过程。是使资源输入发生变化成为建设产品或服务输出的一组建设活动。建筑企业所追求的就是通过这个建设业务过程使建设产品或服务输出价值大于资源输入价值，从而达到为顾客创造价值的目的。

4 输出（Output）：建设过程的结果输出，即产品或服务。通常会在SIPOC图中对输出产品或服务的要求予以明确，例如质量标准或服务标准。输出也可能是多样的，但分析核心业务过程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出，判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。

5 顾客（Customer）：接受产品或服务输出的人、组织或下一个建设业务过程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客。例如，项目材料采购业务过程的顾客就是内部施工实施过程，而施工实施过程的外部顾客就是业主或总承包商。图-1为一个典型桩基工程施工过程的过程描述SIPOC图。

二、建筑企业核心建设过程的敏捷优化目标

建筑企业的敏捷化最终是为了能够组建（盟主企业）或参与（盟员企业）敏捷动态联盟从而实现敏捷竞争。敏捷动态联盟为了快速响应市场机遇，以盟主企业自身的核心能力为基础，通过选择外部核心能力伙伴，形成核心能力组合的动态联盟，以快速度、低成本、个性化地实现客户价值的整个过程。而企业核心能力就是由各企业的核心业务过程来完成和体现的。核心能力概念回答“能够做什么”这一基本问题，而核心业务过程概念则回答了“应该怎么做”这一基本问题。从这一点分析，对于项目敏捷动态联盟的构建应面向机遇，通过配置核心能力对应的核心业务过程来组建。从业务过程的视角看，项目敏捷动态联盟是业务过程的动态集合体，一个市场机遇需要一个完整的业务过程集合体，实现不同机遇的业务过程也就不尽相同。然而，有些业务（子）过程却是共同或相似的，如联盟组建过程、设计、施工等过程。因此，建筑企业的核心建设过程优化目标就是为了更好地迎合敏捷动态联盟的敏捷竞争要求。

（一）顾客导向，以提高顾客满意度

顾客是指接受输出的人、组织或下一个业务过程，以顾客为导向，意味着企业在判断过程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题。

（二）在敏捷思想指导下，将建设过程敏捷化

在建设过程优化以提高过程绩效的同时，也要更关注于企业核心建设过程对变化多端的外部不确定性的反应，提高敏捷应变能力。

（三）在精益思想指导下，将建设过程精益化

精益的思想主要是减少浪费，精简环节，特别是对那些不创造价值的环节，予以简化或消除，这与过程优化和过程再造的思想相统一。精益思想的另一个指导原则就是尽力将过程中需要响应需求而变化的环节延后，即使决策点尽量靠近需要进行决策的地方。精益建设遵循的是拉动式控制体系，计划的实施采用最后计划者体系。因此，建设过程的实施一定要与最后计划者体系紧密联系，所有的建设过程实施进度都要按照下一道建设过程或环节需求发出的指令来确定本建设过程进度和数量。

（四）重视信息技术的应用，尽力将建设过程各环节信息化

建设过程信息化包括在建设过程中所形成的文档如设计图纸、变更、索赔、质量、进度、投资、合同、机械设备、建筑材料以及供应商、分包商和建设中的技术创新等信息。建设过程的信息化，使得建设过程各个环节的工作更加规范、高效，减少人为因素的控制与影响，同时也能提高建设过程产品或服务的质量，提高工作效率，实现项目建设的敏捷。

（五）坚持“以人为本”原则，创建高效的建设过程团队

实现以核心建设过程为中心的转变，意味着企业要依靠核心建设过程团队来满足顾客需求，实现企业目标。团队目标的实现与每一位成员的利益密切相关，因此要在团队中充分发挥每个人的主观能动性。

三、建筑企业核心建设过程的敏捷优化措施

对业务过程进行优化管理的重点在于消除非增值活动、调整核心建设过程的活动、使建设过程更具敏捷性，最终确保为客户增加价值。

（一）建设过程虚拟化、信息化

虚拟施工（Virtual Construction），是实际施工过程在计算机上的虚拟实现。它采用虚拟现实和结构仿真等技术，在高性能计算机等设备的支持下，在计算机上群组协同工作，对施工活动中的人、财、物、信息流动过程进行全面的仿真再现，以发现施工中可能出现的问题，以便在实际投资、设计或施工活动之前就采取预防措施，从而达到项目的可控性，并降低成本、缩短工期、减少风险，增强施工过程中的决策、优化与控制能力。在虚拟施工中，重点关注各建设过程的交接界面的虚拟，将建设过程的S（Supplier）、I（Input）、O（Output）及C（Customer）进行准确描述，明确建设过程的输入材料、质量技术要求以及交付成果的质量技术目标和相应的接收者。

王要武（2008）利用4D CAD技术（三维立体+时间维）虚拟某高层建筑的可视化环境施工过程，清晰地显示各个施工过程在不同时间的流动情况，以及施工过程之间所发生的空间冲突。针对识别出的空间冲突，工程管理人员通过调整施工过程的流向或者劳动力效率，可以消除相应的空间冲突，提高进度计划的可执行能力。

各建筑企业应将核心建设过程进行虚拟仿真，在参与动态联盟时，与动态联盟盟主的总建设项目实施过程进行嵌合，从而明确建设过程的各类信息。

（二）消除、简化

消除简化的重点对象是建设过程运作中所有没有必要的非增值作业活动。那么怎么判断作业活动是增值的还是非增值的？如迈克尔·波特所说，顾客愿意付费的就是增值的。我们仔细分析一些企业会发现许多非增值活动，而这些非增值活动往往是由于企业长期的管理方式、工作习惯演变而来的。在职能分割的情况下，每人只会对自己的个人和组织绩效负责，无人看到大量浪费的存在。

按照精益思想的要求，消除浪费是精益思想的第一要素，最终是要节约成本。在精益生产中，Womack和Jones（1996）定义了七种浪费现象（见表-1），如等待、运输、存货等等，而这些浪费情况在建筑业中也是普遍存在的。低效率和低效益是世界各国的建筑行业中普遍存在的一个问题。虽然建筑业的情况要比制造业复杂的多，但是对于浪费的情况，在建筑业和制造业中却有类似的体现。

（三）采纳末位计划系统（Last Planner System，LPS）

Ballard和Howell（2003）提出的末位计划系统（LastPlanner System，LPS）是精益生产（Lean Production）重要思想原则之一。精益建造将建筑施工看成一个复杂动态的过程，强调权力下放，计划应基于现场条件制定，并且计划周期以短为宜。在这种计划系统内下一周期（通常为一周）工作所需资源计划由工作流末位人员（通常是现场管理人员如工长、班组长等）制定，计划自下而上汇总。LPS的另一种思想就是自后而前的计划，每一道施工工序都要严格按照后一道工序所需的工作量与计划向前一道工序提出要求，包括施工人员、机械设备、施工材料等。这是一种逆向流程的方法，可以避免不必要的浪费。

LPS不仅适应于施工现场某一施工过程内部的计划及执行，也适应于承包商乃至总承包商在制定了总计划之后所制定短期计划。这种短期计划应该是从下往上、自后而前的一种计划系统，必须从施工现场、操作第一线的工作人员开始，从最后一道工序开始制定，上一级计划根据下一级计划、前面的计划要根据后序的计划来制定和调整。

（四）应用延迟策略（Postponement）

延迟策略就是企业将制造、组装、包装、商标或其他增值活动推迟至接到客户订单后才立即进行。一旦接到客户订单，企业要以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程，以不变应万变，从而缩短产品的交货提前期，并降低供应链运作的不确定性，提高企业竞争能力。延迟策略是实施面向大规模定制（Mass Customization，MC）供应链的主要手段。MC是以大批量的生产效率满足不同客户个性化需求的生产模式。

在建筑施工过程中，应用延迟策略基本思想是：将每一建筑施工过程的工作活动分为通用化阶段与差异化阶段，建筑施工过程事先只完成中间产品或可模块化的构、部件施工，尽可能延迟构、部件差异化的工作，待下一道工序建筑施工过程或最终的业主需求对构、部件外观、功能、技术、质量和数量等具体要求确定后才完成构、部件的差异化工作（参见图-2）。在实施延迟策略时，存在一个顾客定单分离点（Customer Order Decoupling Point，CODP），即差异化分离点，差异化分离点的确定以及延迟时间是十分关键的，它影响着构、部件供应结构、施工过程、时间和成本及对后序施工过程的响应速度。