品控部年终总结汇总十篇
品控部年终总结篇（1）
品控部门年终总结报告1在这一年里，品控部对产品质量验收、质量监督、质量追溯以及与产品质量有关的各项工作也划上了一个句号，这也完全得益于公司领导的正确指导和各个部门的积极配合。为了更好完成20__年品控部的各项工作，全面提升工作质量和工作效率，更好的保证产品质量，现对20__年的工作总结如下：
一、制定质量管理方案与落实质量管理方案
20__年的生产期开始前，为全面提升质量管理，提高产品质量标准，满足客户需求，提高产品在市场上的竞争力，以精淀粉的国标和全粉的行标为基础，根据集团的实际情况，确保产品质量，特制定了《北大荒马铃薯集团20__年产季马铃薯产品质量管理方案》，并落实到各公司。
方案中明确了20__年度产季精淀粉与全粉的质量标准，并要求各公司严格执行客户标准和企业标准。方案中还要求了严格把关，做好原料进厂质检工作，严格质检，推行以质论价和专品种收购，保证原料质量，并制定马铃薯防破碎措施，以降低马铃薯损失率，保证质量。要求生产过程中严抓产品质量控制。严格执行库房管理制度。严格执行产品发运管理制度，做好技术指导和科技攻关工作等一系列措施。
二、从新统一企业质量标准
20__年产季前从新系统的统一了产品质量标准，精淀粉质量标准分级有原来的特等、一级、合格、不合格改为统一的合格品和不合格品，全粉的质量标准等级也由原来的优级品和合格品改为合格品和不合格品，新定的`企业质量标准均高于原产品质量标注，从而提高了公司产品的市场竞争力。
三、改进产品产量及质量日报表
在20__年度的生产季前统一并改进了生产产量及质量日报表的格式和表间公式，新的精淀粉日报表增加了淀粉含量一栏，全粉日报表增加了干物质一栏，质量标准都统一为合格品与不合格品，改进后的表间公式，使日报表表间数据更加的简单好算。改进后的日报表在格式上更加的简单好看，数据更直接明确，使生产期间的产品产量及质量更简单直接的汇报给领导。
四、统一检测报告单格式
在20__年度的混分期间统一了各公司的产品检测报告单格式，使在混分期间的产品质量报告更明确，改正检测报告单中的产品质量等级格式从优级、一等、合格改为合格品和不合格品，对应上了企业标准，改进后的检测表更好的显示出产品质量状况。
今年的工作中还存在很多的不足，在明年的工作种会加以改进，让自己的工作效率更上一层楼。
品控部门年终总结报告220__年是一个不平凡的一年，是雅泰乳业迈上新台阶的一年，也是品控部成立的一年，在这一年里，公司的婴幼儿配方奶粉顺利投产了，这是一个全新的开始。在这一年里，品控部对产品质量验收、质量监督、质量追溯以及与产品质量有关的各项工作也划上了一个句号，这也完全得益于公司领导的正确指导和各个部门的积极配合。但由于部门成立时间较短，人员经验较少，工作中还存在着较多的不足。
为了切实做好20__年品控部的各项工作，全面提升工作质量和工作效率，更好的保证产品质量，现对20__年的工作总结如下：
一、进货验收，把好质量头一关
20__年品控部对进厂原辅材料批批进行检验，基本完成了20__年原辅材料进厂检验工作。但在检验过程中发现了许多问题，如4月5日检雁巢全脂甜羊奶粉小袋与全脂羊奶粉小袋混装;5月9日检朵聪婴幼儿奶粉小勺中有头发、苍蝇等异物;8月10日检雅心全脂甜奶粉小袋有异味;10月8日检脱盐乳清粉内袋有破损;11月4日检纽力博、郎智纸箱标签印刷错误;11月6日检朵恩纸盒颜色有差异。
针对以上问题品控部会在20__年进一步加强对原辅材料检验工作，制定原辅材料检验程序确保不合格产品坚决不能入库投入使用。
二、质量控制，狠抓过程关键点
20__年品控部以“质量第一，监控第一”为目标，以“确保本道工序，监督上道工序，服务下道工序”为准绳切实做好产品的质量工作。但由于产品品种繁多，人员经验不足，致使4月份羊奶粉出现局部结块;9月份羊羊100婴幼儿150g小罐大批量漏气;10月份羊之梦系列婴幼儿奶粉打码错误;11月份干混机下振动筛中有刷毛等问题的频频发生。因此品控部不但在以往监控的基础上增加了监督频率，而且还先后制定了《生产车间现场考核评审办法》和《婴幼儿质量检查表》并坚持每天对入库的成品进行再次破箱抽查。绝不让一个不合格产品流入市场。
产品的质量是生产出来的而不是检验出来的，只要全员参与质量控制，严把过程中的每个环节，这样才能把一切不合格产品消除在萌芽当中。
三、质量诚信，体系文件有效化
20__年在公司领导的带领下顺利完成了3月份诚信体系评价和11月份haccp体系审核工作。使得体系文件更有效化，可靠化。但通过审核本部门还存在许多问题，如haccp计划文件编制内容太简单化，实施性不强;检验计划与实际检验不相符以及开具的不合格项目等问题。
体系不单是一种准绳，更是一种灵魂，他是产品质量安全无形中的一种保证。因此品控部更要学习好体系文件，为来年的haccp审核和产品质量安全打下良好的基础。
四、体系追溯，产品质量信息化
至四月份电子追溯系统建立以来，品控部组织人员努力克服一切困难，对系统上的数据进行一一完善，并组织各个部门对相应记录进行及时更新，使得产品质量追溯及时化、准确化、信息化。为公司产品质量安全塑造一个完美的形象。
五、工作计划，合理安排抓重点
20__年品控部要严霸质量关口，把20__年存在的问题予以汇总分析，并从中吸其长弥其短。因此特计划如下：
1)1月份重新编制《原辅材料验收程序》杜绝一切原辅材料出现漏检、错检现象的发生。
2)1月份重新编制《haccp计划文件》使得文件内容可操作性，有效性。
3)1月份重新编制《检测中心计划》使得文件与实际检验项目相一致。
4)2月份学习haccp体系文件，协助领导完成下一步haccp的第二次审核。
5)4-5月份天气湿潮，加强水分的有效控制确保产品质量安全。
6)6-10月份天气炎热，加强车间细菌、大肠和亚硝酸盐的控制。
7)建议公司每年应对供应商进行至少一次的现场评审。以确保原辅材料的安全可靠。
8)建议对公司员工要进行一次全面的培训，优胜劣汰。以确保质量在员工心中而不是在员工嘴中。质量控制，人人参与。
品控部门年终总结报告320__年在公司领导的正确领导下，在品控部全体员工共同努力以及其他兄弟部门的帮助和指导下，品控部的工作圆满的划上了句号.20__品控部的主要工作内容是质量监督、质量检验、质量培训、产品改善以及与产品质量有关的各项工作，但由于部门成立时间较短，工作中还存在着较多的不足，为了切实做好20__年品控部的各项工作，全面提升工作质量和效率，更好的保证产品质量，现对20__年的工作总结如下：
一、检验化验部分
__年品控部对进厂原辅料、饮料车间产品和食用油车间产品进行逐批次检验，确保不合格的原辅料不能入库，不合格的产品不能出库，基本完成了__年度原辅材料进厂和成品出厂的.相关质量目标。但我们的工作还存在一定的不足，如：缺少对车间空气质量的检测，设施设备的清洗消毒效果的检测以及员工手部清洁度检测等。
二、制程品质部分
品控部制定了产品质量管理制度、生产过程质量控制制度、各产品的工艺作业指导书、关键控制点控制程序以及一些其他的质量管理文件，在一定程度上规范了员工的操作和车间的质量管理，产品的质量得到了保证。不足之处是执行效果不是很好，员工的个人卫生和车间的设备设施卫生还有做得不到位的地方。
__年，在公司领导的指示下，品控部组织了多次培训，培训内容包括：食品卫生法、食品生产加工知识、生产操作技能、车间卫生管理、品质管理及质量管理体系的介绍等，在一定程度上增强了员工的质量意识、生产操作技能和质量管理水平，为确保产品质量的长期稳定奠定了一定的基础。
三、质量管理体系认证的准备
__年年底，公司着手准备ISO9000和IOS2200的认证工作，希望通过此次认证，使公司的质量管理水准得到一个较大幅度的提高。
以上是品控部在__年所做的一些工作，虽然取得了一定的成绩，但仍存在着很多问题和不足，与领导的要求相差很远，需要认真反思和积极改进，因此20__年我们主要计划做以下几个方面的工作：
1、继续做好原辅料、成品、车间过程产品的检验工作，严把质量关，确保不让一批不合格原料流入生产环节，也不让一批不合格成品流出厂门，认真做好车间卫生的监管工作。
2、实行人员的多技能化培养，现场品控和化验员相互学习并最终可相互胜任对方岗位，深入学习质量管理体系知识和品控手法。
3、多做培训，加强管理和执行力度、建立QCC，进一步曾强员工的质量意识。
4、做好品控部的工作流程化、条理化建设，提高工作效率。
完善车间的质量管理制度，并严格实施之。
4、ISO9000和IOS2200质量管理体系的建立和实施
5、加强与供应部和营销部门的合作，进一步做好原副料的管理和产品质量改善。
总之，20__年是继往开来的一年，是承前启后的一年，是良好发展的一年!我相信通过我们所有干部员工共同努力，团结协作，我们质量管理工作会更上一层楼。
品控部门年终总结报告42018年_月，品质部正式成立。短短三个多月100余天的时间里，品质部在公司领导的正确指导下，各部门的配合下，做了大量的工作，现做如下小结：
一、工作思路
以集团《商业管理公司制度》为依据，切实建立品质控制机制为核心，有效运行并持续改进公司三标一体化管理体系为宗旨，全面提升公司管理及服务品质为目标。
二、工作小结
1、建立品质检查机制
由于原品质主管的调离，公司月度检查工作一度停滞约达半年之久，虽然采取了周巡场方式，但却没有充分发挥出压力传导型品质控制模式的作用。_月份品质部组建当月起，即根据公司管理体系要求，以月度检查的方式充分发挥检查职能，对各部现场管理情况、日检及周检的执行情况进行监督检查，及时指出管理及服务中存在的问题，提出纠正预防措施和纠正时限，并对纠正结果进行复验，较为有效地控制了管理及服务品质。在随后两个月中我们不断改进检查方式，以检查出的问题来检测各业务部的内部管控能力，通过月检实施压力，强化各业务部门的管控力度，逐步让存在问题具有可控性，从而使三级检查机制得以真正地建立，使品质控制工作更加系统化和有效化;
_月下旬起，我部门开始强化现场检查，就检查出的问题及时与相关部门沟通并进行复验，通过这种强化性检查给业务部门施加压力，使现场管理及服务品质明显提高;
2、实施内部审核
我部门人员虽为万达集团老员工，但却是本商业管理公司新人，对商业项目的特点及管理情况并不了解。基于此，部门成立初始，在公司总经理的正确指导下以内部审核作为切入点，利用5个有效工作日基本摸清了公司管理体系的运行情况及存在的问题，共查出86项问题，发出__份《纠正预防措施报告》，综合形成《内部审核报告》，并对纠正结果及纠正措施的实施情兄进行了验证，确保了内部审核程序的正常关闭;
3、优化管理体系
通过内部审核、月度检查、日常抽查以及突击检查等品质控制方法的实施，理清了公司管理体系运行工作中存在的问题，自_月下旬起利用约_个月的时间，组织公司各部门有针对性地对管理体系进行了优化。通过此项工作的开展，不仅使部分管理人员动了起来，而且使各部门]管理者更加熟悉体系文件，更加清楚管控要点。此次对过于繁琐的文件、流程及表单进行了简化，对不适宜的体系文件进行全面修正，对于工作中的盲点进行了补充，对不健全的体系文件进行了完善。总体来说，共增加了_个文件及_个表单，修改了_个文件及_个表单，删减了_个文件及_个表单;
4、实施管理评审
在公司管理体系优化工作结束后，协助总经理组织召开了本年度公司管理评审会议，综合第三方组织的顾客及消费者满意度调查情况、公司在顾客及消费者满意度较低的服务项目的改进情况、商户及消费者投诉及处理情况、商户的报修及处理情况、管理体系的优化情况等诸多方面真实数据作为输入信息，向与会人员汇报了本年度公司管理体系的运行情况，为此次会议提供了充分有效的评审依据，并最终形成了管理报告;
5、配合监督审核
迎来了认证公司对本公司管理体系通过认证以来的首次监督审核，我部门全程陪同并全面配合了此次审核工作，并据审核意见向责任部门下发了《纠正预防措施报告》，且将按期限验证纠正及纠正预防措施的实施情况。
三、工作亮点
1、建立了三级检查机制，使品质控制作用得以真正发挥;
2、通过对管理体系的优化，进一步明确了管理职责，理顺了管理要点，修正了环境管理策划的原则性问题，将原适合于自管的保洁服务策划文件修正为真正适合对外包方的管理。
优化后的管理体系更具适宜性、可操性及实效性。
四、工作中的不足及改进想法
尽管在短短三个多月的时间里，我部门做了大量具体工作，取得了小小的成绩，但深知距离工作要求还存在差距，具体如下：
1、品质控制机制虽然得以建立，但仍需进一步完善。
今后我们将加强对各部门自控能力的检查，从而全方位地提升管理和服务品质;
2、作为总经理直管的部门，对于公司例会中形成的决议我们的跟进工作做得还不够。
在我们充分认识到这-点的时候，就进行过深刻的反思，并已经开始行动做好此项工作;
3、作为品质控制部门，由于之前几个月业务繁忙，对于现场的日常检查较少。
但是任何理由都不能作为借口，今后我们会平衡好各方面工作，将大量的时间用于管理及服务品质的监控上，从而真正能够做到替总经理分忧。
品控部门年终总结报告520__年，我们技术质量部继续恪守公司“履约守信，追求完美，为用户带给期望的工程和服务”的质量方针，兢兢业业、踏实苦干，为__项目经理部的稳步发展贡献了全部的力量。这一年，我们先后攻克种种技术难题，严格执行产品质量标准，并在公司精细化管理的指引下，认真学习运用，更好的完成了项目部对我们部门的各项要求。以下为今年的工作总结。
一、统筹协调、制定方案
在统筹协调并不断的查阅相关资料，在准备工作认真细致，严格遵守设计技术文件要求，结合现场环境特点有针对性的制定施工组织设计及各项方案，不断的对工人进行技术培训和技术交底。各技术负责人一方面认真熟悉了施工图纸，吃透了施工图中的每个细节，做到了自己心中有数，另一方面认真学习规范及相关的验收质量标准，用这些标准来指导现场实际施工过程，使我们所干工程都是合格的，并且经得起考验的工程。
在技术质量部资料的关注性、深刻性、完善性和呈现效果上，我认为我们技术质量部比以往取得了明显的进步。在完善了以往工程交工资料及在建工程的技术、质量把关的基础上，技术质量部今年开始展开了围绕公司精细化管理工作的重点，抓住加快转变经济发展方式主线，把握做强做优的方向，坚定不移的走“新、特、精”强企之路，强化施工管理。
二、工作成就
质量管理方面，将管道探伤合格率控制在96%以上，要求管理人员和施工队一齐发奋完成这个目标。细化系统试压包管理办法，严格要求执行，从而避免试压后出现割口、焊缝返修、设计变更等状况的出现，提高工程质量和施工进度。督促施工队认真自检，各技术负责人对自己负责的工号或区域每日不间断检查。
为了加强施工队长对质量的重视，每周四安排一名施工队长或技术质量部技术人员带队进行质量巡回检查。同时，用心配合监理、业主单位每周一进行安全、质量大检查。通过例会形式，反馈检查结果，要求各施工队认真对出现问题的地方进行整改。通过这样一种不间断的检查方式，争取尽早发现和及时整改相应的通病及质量问题。促进质检员不断的增强质量意识，及工作的主动性和用心性得以提高。
质量报表及资料管理方面，进一步完善分专业分区域，专人工程质量负责制，专人负责质量报表的填报、跟踪和反馈状况，保证质量报表的完整性和真实性。强化资料室的作用，由资料员收集、分类、编号、呈送、反馈、归档所有项目资料，保证所有工序有据可查，提高项目竣工资料验收效率。
在技术、质?a href='//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌涤牍芾砩希环矫婕忧慷约际踔柿坎考际跞嗽钡呐嘌担ト烁涸鹨桓龉ず呕蛞桓銮虻氖┕ぜ苹⒅柿靠刂啤⒐こ塘康暮怂阋约坝爰嗬怼⒁抵鞴低ù硎┕ぶ胁奈侍?另一方面加强对施工作业人员的培训，安排作业人员参加相关考试，要求特种作业人员持证上岗。
通过有计划的培训，加强了相关人员的质量意识，减少了质量问题的出现。通过精细化的质量管理，项目部各施工队在成品保护的质量上有了进一步的提高，更重要的是，技术质量部各专业技术人员认识到精细化管理的重要性，自觉发奋地学习和运用精细化管理知识，这必将为项目部的长期发展带来不可估量的作用。
三、工作不足
技术部人员多数为新学员，工作经验缺乏。为加快提升部门综合水平，需加强培训工作，做好带头指引作用，使他们快速成长起来，为项目部的发展贡献自己的力量。施工中应继续加强思考前后工序的相互影响，不得只顾前，不顾后，应综合思考，采取合理施工工艺。对相应的施工人员应继续加强管理，由项目经理主持编制合理科学可行的质量奖罚制度，根据工程的施工质量状况，按制度奖罚，做到按质论价，使得施工班组心服口服。施工中技术人员应继续加强现场学习，使得理论与实践进行碰撞性的结合，应对具体问题具体讨论，相互促进，相互学习。
在精细化管理上还存在一些不足，主要表此刻对人员的培训和管理上，尤其是作业人员。由于条件限制而不能对技术和作业人员进行持续的、系统的培训，部分人员质量意识淡薄，工作效率不高，遇到意外状况不能很好的予以处理，直接影响了施工进度和增加了成本费用，尤其在焊条使用中，成本意识淡薄，造成较大的浪费。下一步，我们将加大精细化管理的贯彻执行力度，促使技术质量部的每一位人员自觉学习和运用精细化管理理念。
品控部年终总结篇（2）
会议中健尔弹品牌营销总监夏衡芳先生分析了品牌化运作是市场发展之必然趋势，2010年是健尔弹品牌发展腾飞的一年，健尔弹总部将以实际行动支持全国市场，和各地健尔弹商一起齐心协力，提高综合经营能力，提升终端店单店销量。接着夏经理向大家阐述了2010年健尔弹总部对市场的运作规划，同时要求商建立市场运营规范体系；要求商建立终端服务配套体系；最后向现场在座的嘉宾送上真诚的祝福。
健尔弹营销总监夏衡芳还为在座的各位终端商积极介绍了成功的营销之道。经营终端内衣店成功最重要的一个因素：那就是选择。选择什么呢?店铺位置、店员以及合作伙伴都需要选择。还剩下重要的一个选择是什么呢?――那就是选择适合自己的品牌：一个适合自己经营的品牌往往能收到事半功倍的效益，而铸造一个好的品牌靠的是厂家的实力和思路，没有实力和思路作后盾的品牌做起来大家要花费更多的时间和精力。健尔弹公司总部现投入巨大的人力、财力、物力等资源来支持全国市场，和各地健尔弹商一起重点服务终端、提升终端、强化终端，提高终端店在当地的竞争能力。
一、建立市场规范体系：
1、区域保护独家经销制：终端在一定的区域范围内享有独家经销权；
2、商要与所有合作的终端签订加盟合同，明确各自的责任与义务，没有签订加盟合同的终端不允许随便发货；
3、总公司严格禁止各级销售渠道任意变动价格，规定商全省执行统一的供货折扣。
二、建立健全终端店铺品牌形象：
1、公司总部要求终端上健尔弹产品时必上健尔弹品牌形象S1系统，规定每个加盟健尔弹品牌的终端店至少要上三个形象高柜：
2、为加快品牌建设，更好地推广品牌与销售产品，公司总部在今年准备很多辅助物料用于支持终端推广；
3、为提高品牌视觉引导效果，加深终端在消费者心目中的规范化印象，公司总部提倡大力推广终端平面广告宣传，所有的物料费用由公司承担。
三、加大产品研发力度：
1、2010年公司完善和扩张产品研发中心，聘请行业内资深内衣高级设计师，重点从产品款形、颜色、杯型方面加大创新力度，并逐步完善和优化健尔弹整个产品结构。
2、以后每个季度开发出来的款式在20个款左右，每个款由专业试衣模特和公司内部的女性员工进行试穿后再调版，调版后再试穿，反反复复调试新款，组织新品审核会议2-3次以上，最终才能确定这个新品投产上市。
四、建立终端培训服务体系：
1、公司聘请了行业内专业的市场营销经理和培训老师，将定期和不定期的派往各省终端市场进行现场培训和指导：
2、公司将和商定期组织相关培训会议，对各位终端加盟商及其下面的导购人员开展各项销售技能的授课形式的培训：
3、根据市场发展状况，公司筹划将每年组织一次全国性的封闭式终端高级培训l交流会议。
五、加强公司内部产品品质管理：
公司扩大了品质管理团队，严格实行奖罚管理制度。在原材料供应方面，公司产品对原材料(大到布料、花边，小到配件)严格制定了检验标准，凡未达到要求的原材料，公司一概不允许采购进来；在成品生产方面，加强对每件产品的每个部位仔细车版，详细检验，从而进行严格把控产品质量。
一、人才机制方面：
1、公司将逐步健全人力资源管理体系，吸收各方面人才，推进企业发展；
2、逐步形成完善的人才培训机制，保证知识更新顺应行业发展潮流，符合企业发展要求；
3、建立完善的激励机制，激励人才创造自身价值的积极性，为人才提供内部创业平台。
二、产品研发方面：
1、公司将加大产品的研发力度，不断组建和完善产品研发部内部架构，优化产品结构，直接突破地区的局限性，做到产品研发适应南北方不同地区：
2、根据品牌定位，健尔弹将创立独特的产品风格，聘请内衣行业资深设计师组建研发团队，独立研发健尔弹品牌产品，以迎合市场需求。
三、品牌经营方面：
1、提高健尔弹品牌运作管理效率，统一VI形象系统，建立健全市场管控机制，不断深化和完善特许加盟连锁经营体系；
2、利源公司将彻底对生产模式进行改制，健全品控部，设立完善的IQC系统，严格控制从原材料的采购到成品整个链条中各个工作环节的质量。加大生产调配的灵活性，扩大产量，使货品供应更及时，更顺畅!
3、成立营销中心，组建专门为健尔弹品牌服务的市场营销团队，包括产品研发部、市场部、客服部、品牌推广部、培训部、物流部等专业型团队，为的就是引导和支持商服务市场，更好地服务终端客户。
四、终端维护方面：
品控部年终总结篇（3）
“在床上用品这个新兴的行业中，谁控制了终端市场，谁就能获得最终胜利。”水星家纺副总经理周忠说，水星家纺要把所有店面纳入到信息化平台中，加快终端销售的速度，争取一两年上市。
注重渠道建设
水星家纺位于行业的第一梯队。这个阵营中有罗莱家纺、富安娜家纺等上市公司。水星家纺不急于上市，原因是它不把当前赚更多的钱作为目标，而是想做一家稳健、持续发展的企业。
家纺行业伴随着中国经济的高速发展和人均收入水平的持续提高，从传统纺织行业分化而来，是近年来持续高速增长的新兴行业，国民消费水平的升级直接驱动着家纺行业的发展。从行业特性来说，家纺企业接近服装、鞋类企业，要求网点铺设面广、快速销售、掌控终端；但又不像服装企业，产品品类、规格相对较少，对季节敏感度、存货风险等要求相对较低。
“黄金珠玉，饥不可食，寒不可衣，皆莫如被服。”这是上海水星控股集团、上海水星家用纺织品公司董事长李裕杰对水星家纺的“寄语”，从中，也可看出水星家纺的市场定位。
2000年，上海水星成立；2004年，水星引入品牌战略，请明星代言，从此跨入快速发展期。如今水星家纺拥有全国近2000家门店，成为行业内拥有最大渠道规模的企业。
“这些年，公司每年都以超过40％以上的速度成长。原来也有信息系统，但不够全面，且有局限性，比如财务和业务是孤立的，信息流不通，这就造成日常管理困难，库存、营销、采购等环节前后核对信息均存在问题。”周忠说，在整个行业都在快速发展的时期，必然要求信息化做出调整。
水星家纺开始为信息化制定宏伟的目标，这就是借鉴服装行业，创造床上用品行业独有的分销体系。
2009年，水星家纺和鼎捷软件合作实施信息化。第一步是替换原有的系统，在总部和100多家直营店中建立管理体系，包括研发、生产、销售等；第二步是等管理体系成熟之后，逐步推广到以总为核心的销售体系中；第三步将所有门店纳入到管理体系中，建立实时、快捷的信息流。
周忠如此解释水星家纺的信息化规划：“掌握终端的销售即时信息至关重要，这又反过来影响开发设计、订单生成、原材料采购、生产制造等环节。”
总部是“大脑”
“今年我们计划将系统覆盖到每个店面的终端。”周忠说，水星家纺的渠道多，覆盖广，甚至延伸到国外。这些终端是公司营销的主阵地，如何了解每天的销售情况尤为重要。
水星家纺已完成内部ERP建设，正逐步升级优化，进行二次开发，涉及进销存、生产、计划、往来资金、成本核算等。“选择鼎捷易拓产品很重要的原因是适合我们的需求，便于二次开发，配置灵活。”
按照水星家纺的规划，终端已与ERP系统实现了无缝对接。门店、卖场日常的销售情况、门店之间的货物调拨、销售的不同结算方式等等都能表现在系统中。“终端POS机也是采用鼎捷软件，总部会根据门店的计划考核后做出订单，这里面包括货物种类、品种、花色、数量等等。
整个环节尤其是销售产品的批次、促销计划等均在总部的控制之下。“总部是所有终端的大脑，通过ERP控制每一家门店的销售行为。”换一句话说，水星家纺要做到“全国一盘棋”，针对不同区域的特点做到精准营销，做好品牌，而信息化是精细化控制的手段。
“水星品牌不会做低端的、经常性的促销活动，而是有计划、分区域地做促销计划。”周忠说，水星家纺不会让门店只考虑自己的利益而扰乱了市场规则。
“在销售中，我们根据区域特点采用了不同的销售策略，比如南方喜欢白色、淡黄色的被子，而北方则喜欢买红色的被子。这些细节按照不同分类均纳入到系统中，但终端店面只能看到一部分的信息，目的是让店面在区域策略下有组织地销售。”周忠详细阐述对终端的控制。
未来几年，水星家纺又规划了OA、CRM、HR等系统。等这些系统全部到位，水星家纺这家床上用品企业，将再次借助信息化的力量，朝着“百年老店”的梦想前进。
企业转型思路
品控部年终总结篇（4）
生产部部门年终总结
尊敬的总经理、辛勤的管理人员、各位主管、各位员工：
大家好!
今天我非常荣幸受公司的委托作年度生产总结报告。现就去年的工作总结如下：
去年是我们公司具有挑战性的一年，在承受多方面的压力。在各外协单位的支持下，在总经理的领导下，在在座各位主管、员工的共同努力下完成了公司的各项工作。为此，我代表公司向大家表示衷心的感谢!
下面就20__年的工作情况我向大家报告如下：
1、去年我们在总经理的带领下，在平稳过渡中完成了生产部人事结构改革、生产流程改革、品质监控和车间环境的改善。
2、工价问题基本上我们做到在合乎情理之中，坚持以人为本、定点定量、确保工人日工资达到要求标准、员工薪金进一步提高。促进了员工之间相互帮助，自由竞争、共同进步。
3、生产数量上也有较大的增长率，在车间各主管的精心管理下，月产量提升幅度较大，产品质量有了提高。
4、规范管理，日日提升。生产例会的准时召开、建立各部门的培训例会制度，给管理人员的一个沟通、协调、学习的机会。
总结了过去好的一面，其实我们也存在很多不足。从各个部门也能发现，产品质量不过关、节约意识差、纪律性薄弱，还有很多没按照公司制度去做。有很多待去改善和完善的地方。
明年我们的管理将从以下几方面着手，使其进一步完善：
一、现场10S管理
全年班组按照10S管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。
①车间生产线由于流动性大，不易控制，为此，流水线利用业余时间每月至少2次以上的整顿。
②制作各种适宜的标语，美化现场环境;创造一个舒适的生产环境。
③实施10S管理看板的更新，使其更具实效性;
二、成本控制与改善
1、成本管理改善
对各项成本指标进行了修订，加强焊锡丝，锡条等控制。为了让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都参与到成本管理中去，建立成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。
2、做好节约、消耗控制
培养员工节约意识，减少浪费。要求从小事、实际做起、提高资源的有效利用。
三、产品质量与工艺管理
1、质量管理
质量缺陷有反复现象，控制手段有待提高，方法需要改进;为此要加强质量控制，做好外协入库产品检验和不良品统计。做好半成品检验工作，做好抽检、巡检工作，加大成品出库产品的质量控制。还要提高品控部门的监督、检查力度，充分发挥其主导作用。此外，加强品检队伍素质的培养，给品控部的员工一个奖罚权利和责任，从而完善我们的品控管理制度。
2、工艺管理
①为适应生产的需要，做到工艺的及时调整与更新，做好生产工艺作业指导书。 ②班组明晰工艺流程，开展工序之间质量承诺和服务活动。
四、安全生产、设备维护与宿舍管理
1、安全管理
加强员工的安全意识，目的是想以此杜绝人的不安全行为、环境的不安全因素、物的不安全状态，以避免安全事故的发生，为此，车间将开展了形式多样的安全活动，
2、设备、工装、完成部分工位工器具的改造与更新。车间加强统一化、一体化要求，及时做好员工工装后勤服务工作。
3、宿舍管理
对员工的宿舍进行调整，为了迎按新员工的到来，我们将加强宿舍基础设施建设，给员工创造一个舒适的生活环境。
五、组织建设
1、制度完善
围绕精益创建的含盖内容，建立健全班组各项管理制度，形成班组制度文件汇编。设定明确的质量、安全目标和信得过内容。从产能、质量、损耗三项中继续完善生产工价，使工价更加合理，进一步完善计件人员的改革，能计件的尽量计件制，不能计件的，尽可能量化或保底计时制。此外，做好各部门和员工的绩效奖励制度。
2、精益推进
班组从明年开始，进行精益班组的创建。班组实行月度计划、总结制，围绕“精益”二字，在生产、质量、工艺、培训、安全、设备、成本、物流、学习型组织建设等方面要不断创新、改善，力求信息传递简便化、准确化、扩大化。抓好车间一线管理的管理水平，从识人、知人、用人、育人、留人做好开展各类的培训活动，到明年上半年管理提升到一个新的水平。
生产主管管理规范化，主要是从物料的领用制单、生产制单、生产产出看板制单、不良统计制单的统一化。
六、岗位技能和学习型团队建设
为了营造学习的氛围，加强岗位培训、10S 学习，操作技能、工艺学习。以适应生产的需要。
七、外协管理
加强与外协单位的交流与合作，以双方共赢、长期合作为出发点，提高外协单位加工产品的质量与效益。
以上几方面将是生产部20__年实现基础管理提升的主要内容，我们将全面组织学习，以提高生产效率、降低浪费、提升质量效益、增强个人和组织适应性为主要目标，充分挖掘全体组员的潜能，实现团队综合素质、管理水平和劳动价值的提升。
各位同事、各位员工，路漫漫其修远兮。希望20__年我们在新的一年里，改变思想，转变观念，立足本职，认真工作。有新的希望、新的进步。我们有决心、有信心在20__年使生产部的各项管理工作再创新佳绩 ，为公司的改革与发展做出应有的贡献!
在此，预祝全体员工新年快乐，身体健康，工作顺利!
谢谢大家!
生产部部门年终总结
时光似水，光阴如梭，在繁忙充实的工作中，送走了丰收的20__年。回顾过去的一年，本人在公司领导的正确指示下，主要从事车间生产一线的管理工作。一年来，我尽职尽责做了各项工作，工作技能、管理潜力得到进一步提升，我十分珍惜公司给了我发挥作用的平台和机会。具体总结如下：
一、工作计划细，部门协作强。
在从事车间生产一线的管理工作中，我在公司董事会领导和部门经理的支持下，在工作开展前，仔细研究工作各环节，制定了各项工作的计划目标、工作步骤，确保在工作中，能做到忙而不乱，紧张而又有秩序。与各班组带班长之间能很好地沟通协调，集合中层管理人员的力量，更好地协调管理生产，抓住环节，明确员工的工作职责，从而提高工作效率。车间生产全年完成四件套产品数量达974844套，配五件套26338套，毯子与窗帘33600条。这些业绩的取得，与公司高层的正确指引是分不开的，与公司各部门的管理人员的通力合作也是分不开的。
二、管理人性化，团队创和谐。
在生产管理中，我们接触到的更多的是来自各方的员工，由于文化背景、社会阅历等因素影响，员工素质高低不一，工作生活中，磨擦在所难免，这给我们管理带来必须的难度，我深知，要切实搞好工作，务必坚持一手抓生产，一手抓思想。在平时的工作中，我十分关注员工的思想，与普通员工打成一片，不卑不亢，直面员工们的工作、生活动态，与各班组的负责人常交流沟通状况，及时关心员工的疾苦与困惑，给员工实实在在的帮忙和指点，帮忙员工树立正确的人生观，明示为人处世的道理，只有付出，才有回报，调整心态，提升员工的工作热诚。在工作中，我注意自我表率，要求员工做到的，我和其他管理人员一样，首先从自我做起，从不擅自迟到或早退，或在工作场所做与工作不相关的事。诚恳对待每一位同事，不偏心眼，公正无私，以理服人，让员工们明白：公司与员工的利益是一致的!我在工作中注重讲信誉，对领导、对员工答应的事情我坚定去做，不能做的不轻易许诺，理解的事情不论多难都要想法完成。因此，尽管我们生产管理严格，但奖惩公正合理，员工们在心理上是折服的。
一年来，我们在公司领导的英明指导下，启用了多项奖励措施，参与并丰富职工业余生活，建立了同事之间的友爱关系，使职工渐渐感到公司这个大家庭的温暖，和谐融洽的团队氛围已在逐步构成。我们的目标是：领导对员工有关心，员工之间有爱心，团队合作有决心，大家对收入有信心!
三、学习无止境，提升我做起
回顾过去，我们尽管取得了不少成绩，但也看到一些存在的问题。员工的素质有高低，时有打骂现象出现，我们在管理中，要使员工的思想教育常规化，尽量防患于未然;生产中，产品质量时有不稳定状况出现，亟需完善每道工艺流程的规范培训、督查监理等机制;生产工艺上，要不断学习新事物，动脑筋采取更科学的方法，改善生产流程，节约开支;在如何稳定员工队伍这方面，要用心配合领导，提出合理化的策略，力求进一步提升公司的凝聚力。学习无止境，提升我做起，我相信，只有认识分析存在的问题，才能更好的解决问题。在新的一年里，我愿在公司领导的指导下，严格要求自己，持续一颗用心的心态，与公司上下齐心协力，为公司发展状大作贡献。
生产部部门年终总结
回顾20__年来一年的忙碌与付出，我部门紧跟公司下达的生产任务计划，加强生产管理，贯彻实施绩效考核，落实管理责任制。在生产部各位同事的同心协力下做出了一定成绩，现将本部门今年完成的工作情况做以下总结：
一、自CMD内部审核通过以来，生产部门围绕体系做了以下工作：
1、按CMD要求，以工艺文件为准，重新对各类随工单进行整改。
2、每月底制定月生产计划，完成情况都较好。
3、在仓管和质检的协作下，生产人员都能做到在完成每月生产计划的同时认真填写质量记录。
在质量管理体系中，生产部的职责是：
1、基础设施和工作环境;
2、生产和服务提供;
3、标识和可追溯性控制。
生产部的质量目标是：
1、成品一次交验合格率达到94%，今后三年内每年递增0.5%;
2、产品故障率≤5%。生产部门严格按照体系要求做好工作环境、标识和可追溯性、生产和服务提供的相关工作，同时也希望各部门也能严格按照体系要求开展工作。
二、生产管理：
1.合理安排生产
20__年生产部力挑重任，克服了人员流动大、生产任务重、原材料到货不及时等困难，根据公司的销售情况，以及原材料实际采购情况，合理进行生产调度及协调生产。
今年1-12月份完成二氧化碳激光机生产330台;高频电灼治疗仪生产585台;红光治疗仪生产289台。每个月均完成公司下达的生产任务。
2.人员管理方面：
由于本部门生产任务重且人员长期流动，给生产管理带来极大的压力，就是在这种压力的推动下，本部门还是坚持对各个岗位进行简单岗前、岗中培训，保证新员工能够尽快进入角色。
品控部年终总结篇（5）
生产部门年终工作总结
尊敬的总经理、辛勤的管理人员、各位主管、各位员工：
大家好!
今天我非常荣幸受公司的委托作年度生产总结报告。现就去年的工作总结如下：
去年是我们公司具有挑战性的一年，在承受多方面的压力。在各外协单位的支持下，在总经理的领导下，在在座各位主管、员工的共同努力下完成了公司的各项工作。为此，我代表公司向大家表示衷心的感谢!
下面就20__年的工作情况我向大家报告如下：
1、去年我们在总经理的带领下，在平稳过渡中完成了生产部人事结构改革、生产流程改革、品质监控和车间环境的改善。
2、工价问题基本上我们做到在合乎情理之中，坚持以人为本、定点定量、确保工人日工资达到要求标准、员工薪金进一步提高。促进了员工之间相互帮助，自由竞争、共同进步。
3、生产数量上也有较大的增长率，在车间各主管的精心管理下，月产量提升幅度较大，产品质量有了提高。
4、规范管理，日日提升。生产例会的准时召开、建立各部门的培训例会制度，给管理人员的一个沟通、协调、学习的机会。
总结了过去好的一面，其实我们也存在很多不足。从各个部门也能发现，产品质量不过关、节约意识差、纪律性薄弱，还有很多没按照公司制度去做。有很多待去改善和完善的地方。
明年我们的管理将从以下几方面着手，使其进一步完善：
一、现场10S管理
全年班组按照10S管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。
①车间生产线由于流动性大，不易控制，为此，流水线利用业余时间每月至少2次以上的整顿。
②制作各种适宜的标语，美化现场环境;创造一个舒适的生产环境。
③实施10S管理看板的更新，使其更具实效性;
二、成本控制与改善
1、成本管理改善
对各项成本指标进行了修订，加强焊锡丝，锡条等控制。为了让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都参与到成本管理中去，建立成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。
2、做好节约、消耗控制
培养员工节约意识，减少浪费。要求从小事、实际做起、提高资源的有效利用。
三、产品质量与工艺管理
1、质量管理
质量缺陷有反复现象，控制手段有待提高，方法需要改进;为此要加强质量控制，做好外协入库产品检验和不良品统计。做好半成品检验工作，做好抽检、巡检工作，加大成品出库产品的质量控制。还要提高品控部门的监督、检查力度，充分发挥其主导作用。此外，加强品检队伍素质的培养，给品控部的员工一个奖罚权利和责任，从而完善我们的品控管理制度。
2、工艺管理
①为适应生产的需要，做到工艺的及时调整与更新，做好生产工艺作业指导书。 ②班组明晰工艺流程，开展工序之间质量承诺和服务活动。
四、安全生产、设备维护与宿舍管理
1、安全管理
加强员工的安全意识，目的是想以此杜绝人的不安全行为、环境的不安全因素、物的不安全状态，以避免安全事故的发生，为此，车间将开展了形式多样的安全活动，
2、设备、工装、完成部分工位工器具的改造与更新。车间加强统一化、一体化要求，及时做好员工工装后勤服务工作。
3、宿舍管理
对员工的宿舍进行调整，为了迎按新员工的到来，我们将加强宿舍基础设施建设，给员工创造一个舒适的生活环境。
五、组织建设
1、制度完善
围绕精益创建的含盖内容，建立健全班组各项管理制度，形成班组制度文件汇编。设定明确的质量、安全目标和信得过内容。从产能、质量、损耗三项中继续完善生产工价，使工价更加合理，进一步完善计件人员的改革，能计件的尽量计件制，不能计件的，尽可能量化或保底计时制。此外，做好各部门和员工的绩效奖励制度。
2、精益推进
班组从明年开始，进行精益班组的创建。班组实行月度计划、总结制，围绕“精益”二字，在生产、质量、工艺、培训、安全、设备、成本、物流、学习型组织建设等方面要不断创新、改善，力求信息传递简便化、准确化、扩大化。抓好车间一线管理的管理水平，从识人、知人、用人、育人、留人做好开展各类的培训活动，到明年上半年管理提升到一个新的水平。
生产主管管理规范化，主要是从物料的领用制单、生产制单、生产产出看板制单、不良统计制单的统一化。
六、岗位技能和学习型团队建设
为了营造学习的氛围，加强岗位培训、10S 学习，操作技能、工艺学习。以适应生产的需要。
七、外协管理
加强与外协单位的交流与合作，以双方共赢、长期合作为出发点，提高外协单位加工产品的质量与效益。
以上几方面将是生产部20__年实现基础管理提升的主要内容，我们将全面组织学习，以提高生产效率、降低浪费、提升质量效益、增强个人和组织适应性为主要目标，充分挖掘全体组员的潜能，实现团队综合素质、管理水平和劳动价值的提升。
各位同事、各位员工，路漫漫其修远兮。希望20__年我们在新的一年里，改变思想，转变观念，立足本职，认真工作。有新的希望、新的进步。我们有决心、有信心在20__年使生产部的各项管理工作再创新佳绩 ，为公司的改革与发展做出应有的贡献!
在此，预祝全体员工新年快乐，身体健康，工作顺利!
谢谢大家!
生产部门年终工作总结
时光似水，光阴如梭，在繁忙充实的工作中，送走了丰收的20__年。回顾过去的一年，本人在公司领导的正确指示下，主要从事车间生产一线的管理工作。一年来，我尽职尽责做了各项工作，工作技能、管理潜力得到进一步提升，我十分珍惜公司给了我发挥作用的平台和机会。具体总结如下：
一、工作计划细，部门协作强。
在从事车间生产一线的管理工作中，我在公司董事会领导和部门经理的支持下，在工作开展前，仔细研究工作各环节，制定了各项工作的计划目标、工作步骤，确保在工作中，能做到忙而不乱，紧张而又有秩序。与各班组带班长之间能很好地沟通协调，集合中层管理人员的力量，更好地协调管理生产，抓住环节，明确员工的工作职责，从而提高工作效率。车间生产全年完成四件套产品数量达974844套，配五件套26338套，毯子与窗帘33600条。这些业绩的取得，与公司高层的正确指引是分不开的，与公司各部门的管理人员的通力合作也是分不开的。
二、管理人性化，团队创和谐。
在生产管理中，我们接触到的更多的是来自各方的员工，由于文化背景、社会阅历等因素影响，员工素质高低不一，工作生活中，磨擦在所难免，这给我们管理带来必须的难度，我深知，要切实搞好工作，务必坚持一手抓生产，一手抓思想。在平时的工作中，我十分关注员工的思想，与普通员工打成一片，不卑不亢，直面员工们的工作、生活动态，与各班组的负责人常交流沟通状况，及时关心员工的疾苦与困惑，给员工实实在在的帮忙和指点，帮忙员工树立正确的人生观，明示为人处世的道理，只有付出，才有回报，调整心态，提升员工的工作热诚。在工作中，我注意自我表率，要求员工做到的，我和其他管理人员一样，首先从自我做起，从不擅自迟到或早退，或在工作场所做与工作不相关的事。诚恳对待每一位同事，不偏心眼，公正无私，以理服人，让员工们明白：公司与员工的利益是一致的!我在工作中注重讲信誉，对领导、对员工答应的事情我坚定去做，不能做的不轻易许诺，理解的事情不论多难都要想法完成。因此，尽管我们生产管理严格，但奖惩公正合理，员工们在心理上是折服的。
一年来，我们在公司领导的英明指导下，启用了多项奖励措施，参与并丰富职工业余生活，建立了同事之间的友爱关系，使职工渐渐感到公司这个大家庭的温暖，和谐融洽的团队氛围已在逐步构成。我们的目标是：领导对员工有关心，员工之间有爱心，团队合作有决心，大家对收入有信心!
三、学习无止境，提升我做起
回顾过去，我们尽管取得了不少成绩，但也看到一些存在的问题。员工的素质有高低，时有打骂现象出现，我们在管理中，要使员工的思想教育常规化，尽量防患于未然;生产中，产品质量时有不稳定状况出现，亟需完善每道工艺流程的规范培训、督查监理等机制;生产工艺上，要不断学习新事物，动脑筋采取更科学的方法，改善生产流程，节约开支;在如何稳定员工队伍这方面，要用心配合领导，提出合理化的策略，力求进一步提升公司的凝聚力。学习无止境，提升我做起，我相信，只有认识分析存在的问题，才能更好的解决问题。在新的一年里，我愿在公司领导的指导下，严格要求自己，持续一颗用心的心态，与公司上下齐心协力，为公司发展状大作贡献。
生产部门年终工作总结
回顾20__年来一年的忙碌与付出，我部门紧跟公司下达的生产任务计划，加强生产管理，贯彻实施绩效考核，落实管理责任制。在生产部各位同事的同心协力下做出了一定成绩，现将本部门今年完成的工作情况做以下总结：
一、自CMD内部审核通过以来，生产部门围绕体系做了以下工作：
1、按CMD要求，以工艺文件为准，重新对各类随工单进行整改。
2、每月底制定月生产计划，完成情况都较好。
3、在仓管和质检的协作下，生产人员都能做到在完成每月生产计划的同时认真填写质量记录。
在质量管理体系中，生产部的职责是：
1、基础设施和工作环境;
2、生产和服务提供;
3、标识和可追溯性控制。
生产部的质量目标是：
1、成品一次交验合格率达到94%，今后三年内每年递增0.5%;
2、产品故障率≤5%。生产部门严格按照体系要求做好工作环境、标识和可追溯性、生产和服务提供的相关工作，同时也希望各部门也能严格按照体系要求开展工作。
二、生产管理：
1.合理安排生产
20__年生产部力挑重任，克服了人员流动大、生产任务重、原材料到货不及时等困难，根据公司的销售情况，以及原材料实际采购情况，合理进行生产调度及协调生产。
今年1-12月份完成二氧化碳激光机生产330台;高频电灼治疗仪生产585台;红光治疗仪生产289台。每个月均完成公司下达的生产任务。
2.人员管理方面：
由于本部门生产任务重且人员长期流动，给生产管理带来极大的压力，就是在这种压力的推动下，本部门还是坚持对各个岗位进行简单岗前、岗中培训，保证新员工能够尽快进入角色。
品控部年终总结篇（6）
分销通路概要：酒类产品要全面走向深度分销，必须要求通路扁平化。通路中只有分销商和终端商，传统意义上的二级批发商将被改造成大的零售配送商。换言之，改造客户是任何一家酒类企业的战略目标。
分销商包括厂家按“1+1”（办事处+经销商）通路要求所选择的总经销商以及按“片区分销制”所划定的零售配送商。
通路运作方法：市场交易模块和市场交易行为决定了哪种通路应服务于小批量高利润的消费者，哪种通路应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。这是分销通路系统中的核心问题。同时，要按照酒类产品的利润空间、促销空间等等作综合成本效益分析。惟其如此，才能够有效地选择总通路成本最小的分销通路模式。
高成本通路分析：A类核心大店即是。此类时尚性通路，投入大，目的要大力引导消费潮流，起到消费者意见领袖作用。
A类店中的大卖场、超市连锁应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。产品消费结构：高中低档产品原则上要齐全。此类通路，一般来讲，由厂家（总经销商）直接掌控并直接配送。
A类店中的龙头酒店、旗帜酒店，是大众消费导向的风向标，应服务于小批量高利润的消费者。产品消费结构：高档产品、中档产品居多。此类通路，一般来讲，由厂家（总经销商）直接掌控并直接配送。
中成本通路分析：B类大店即是。此类通路大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。产品消费结构：中低产品、低档产品居多。一般来讲，由分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发与管理，但不直接配送。
低成本通路分析：C类一般店即是。此类通路绝大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。产品消费结构：中、低档产品居多。一般来讲，由分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发与管理，但不直接配送。
团购通路也应归属于低成本通路，此类通路应服务于小批量高利润的消费者；产品消费结构：高档产品、中档产品居多。
外埠通路也应归属于低成本通路，此类通路应采取薄利多销的原则；产品消费结构：中档产品、低档产品居多。
分销通路设计：
I. 区域设定
1. 在低成本通路（兼顾中成本通路）的有效销售半径（配送半径）在大城市场3-5公里内，设立一个分销商，该商负责配送200--300家终端商，并建立终端客户档案;在中等城市场配送半径可适当放大到5-10公里，终端商可适当减少；在农村乡镇市场可根据具体情况制定配送半径和终端商数量。
2．在高成本通路、中成本通路的有效销售半径（配送半径）10—15公里内，设立一个分销商，该商负责配送50—100家终端商，并建立终端客户档案。
3．在一个区域市场无论是选择一个总经销商还是选择两个总经销商，其有效配送半径、终端商网点数量应根据各区域市场特点以及总经销商所选择的主做的产品结构和主做的通路成本而定。
4．每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“小区域独家制”，不得跨区冲货。
II．分销商的选定
分销商遴选可以实行媒体公开招商。以承诺的优厚稳定的毛利率、快速的货转次数以及终端人性化管理和终端亲情化服务，紧紧抓住分销商眼球。藉此，培育形成忠诚的分销商客户群体，并通过有序的利益分配（价差体系），最大限度地降低市场导入成本。
III．分销商管理
在每一个分销商管辖区域内，厂家（总经销商）委派1名业务员（大的、销量好的片区是2名），专事终端商的开发与管理，并时时对其所管理的分销商实施规范化的“产品三控制”即控制价格、控制流向、控制流量。
在此深度分销模式下，总经销商以及分销商虽然都是大小不一的物流配送商，但是前者直接在厂家指导下负责为各个分销商配货并参与对终端商的开发与管理；后者负责为辖区内终端商配送产品。
具体说来，厂家（总经销商）与分销商所承担的工作分别界定如下：
厂家（总经销商）工作界定：帮助分销商开发并维护终端客户，建立完善的终端客户档案，时时进行终端“人性化管理”，包括对分销商促销人员的培训；
分销商工作界定：按照所划定的分销区域，及时方便地为终端商配送产品、收好货款，在厂家（总经销商）的业务员指导帮助下，时时对终端商进行“亲情化服务”。
总而言之，通过以上工作界定，最终迫使业务员、分销商在其辖区内实施精耕细作，同时，通过良好的利益驱动（产品毛利率和周转次数）+良好的客情关系（人员的终端亲情化服务和终端人性化管理），把其片区内的所有销售潜能最大限度地挖掘出来，最终实现小区域高占有。 如何设计通路价差
在“服务营销、网络制胜”的新营销时代，构建终端掌控型通路，达到市场的规模效益，关键在于运用批发价倒扣法，实行价格掌控及各通路的利润做到有序地分配。
按批发价倒扣法进行产品定价，其定价方式模拟如下：单位：元/瓶
模拟定价策略说明：
1、ABCD四个产品主做低成本通路，由分销商分销，总经销商毛利率为8%，EFG三个中高档产品主做高成本通路和中成本通路，一是由分销商分销，总经销商毛利率为8%，二是由总经销商直接掌控并直接配送，其毛利率大致在19%左右。
2、厂家返利是指厂家对总经销的返利额度（其中含有总经销商对分销商的返利额度）；返利方式：一批返一批。
品控部年终总结篇（7）
为什么一定要写年终总结?是不是所有餐馆的厨师长都要写?写这么个几百、上千字的年终总结真的那么重要不?肯定许多厨师长心中都有这样的疑问。是不是所有的餐馆都写咱没统计过,但具有一定规模的餐馆肯定要写。年终总结的重要意义在于归纳总结一年的工作,它包含这一年你所取得的成绩、需要解决的问题、对未来的展望这几个部分,既是对本身全年工作的一个交代,也是给单位领导交的作业,所以说这个年终总结有须要写。
那么,几百、上千字的年终总结真的能囊括你一年的工作么?武清集会中心的厨师长郇利海说:"一份好的年终总结能够反映一个单位的整体办理水平。"比如你一年做出的成绩,包括厨师长所在部分创新了多少新菜品、厨房节省了多少能源、职员办理销售业绩、创新菜品的成功率等等,这些数据来源当然不是凭空想想就能出来的。郇利海说:"我们每个季度要做总结,还有月总结、周总结,甚至还有每日工作日记,到了写年终总结时,将这些数据从pc里调出来做个统计就能够了。"陶然花园旅店的厨师长柳任尧说:"单位凉菜、面点、热菜等档口都有到位表,这些主管每天需要填两次表格,各个环节的情况都能体现在表格上,我每天只需要查抄一遍即可。将这些表格汇总起来,就能够体现咱单位一年接待了多少客人,推出的创新菜品点菜率如何,把这个年终总结交给老总一看,他就明白我们整年的工作情况了。"
如果没有平时的积累,如果整个后厨办理疏松,这些数据既不成能那么详尽,也不成能一直保存完好,即便只有两百字的年终总结,也只能憋着劲写些空话套话。而办理严谨的话,年终总结不仅不难写,反而很轻松。郇利海说在武清集会中心,他们的办理细致到每天节约了几度电几立方米瓦斯都知道,因为他们每天城市结合客流来统计瓦斯水电的数量,以确定是节约了还是浪费了:比如今天接待了1000人的宴席用了200立方米瓦斯,第二天接待XX人的宴席如果用了500立方米瓦斯,那就是浪费了100立方米,反之则节约了。所以,在郇利海的年终总结中,他可以详细地写出他一年做了哪些成绩,而且能够将所有数据列出来,整个年终总结简练明了,一目了然。
有了这些详细的数据,厨师长即使不本身动手,随便找个人也能写出一份很好的年终总结。所以说,一份好的年终总结不仅反映了厨师的个人能力,更反映了一个餐厅的整体办理水平。
怎么写年终总结
说了这么多,那年终总结究竟怎么写?是否有具体的格式?当然有。前边我们已经说到年终总结主要包含哪些内部实质意义,这部分咱具体说。
年终总结分四步走:
第一步:开场白。开场白要尽量简短,最简单的模式:"xxxx年行将已往,新的一年行将到临,在这一年中,我们做出了许多成绩,也存在一些问题。现总结如次…"
第二步:部分业绩。开场白写完,直接进入主题,部门业绩从格式上来说分为书契部分以及数据表格部分,不分先后挨次。书契部分主要阐述部门一年所做的成绩,挑主要业绩讲,比如一年中举办的美食节、部门做的重要调整以及开的重要集会、给员工做的培训、厨师长个人实行了什么措施、厨师菜品创新情况、员工办理情况、菜品销售情况等等,书契部分要求条理清晰,语言简练,忌空话套话废话。数据图表部分列出一个表格,内部实质意义包括总流水、总成本、创新菜品数量、创新菜品成功率以及点这儿率、总毛利率、各个档口销售比重、节能数量等等,最好与上一年的数据一齐列出,做个同比分析。
第三步:今朝存在的问题。这部分事实上是你向领导提出一些建议,需要领导共同解决的问题,所以写的时辰要慎重,一些你本身就能够解决的小问题就不需要这个年终总结中提出来了。比如你认为因客流增长带来厨房压力增大,而厨房结构已经不适应餐厅发展需求,需要改造;员工服务意识跟不上,需要开展一些培训等等。如果没有这些重要问题需要解决,那就大致写写今朝一些需要继续增强认识的问题即可。
第四步:对新的一年的展望。这部分内部实质意义主要看你个人对未来一年有何设想,尽量具体化,不要全是"新的一年我将怎样努力"之类的话,尽量灵巧高明地落实到具体的事情上来,比如新的一年要增强能源节约、增强前厅与后厨的沟通之类等等。
例子:
尊敬的各位:
大家好!伴着圣诞节的喜庆以及元旦的气息,XX年的钟声行将敲响。,我预祝大家新年快乐、工作!回首XX年,在各位的下,在同事的支持下,一名厨师长,我以身作则,高标准、严要求,团结以及带领食堂员工,为顾客了精美的菜肴以及优质的服务;为食堂经济利益以及社会效益,勤勤恳恳、兢兢业业。现将一年来的工作总结如次:
一、经营:我在各位的下集思广益、制定较的经营计划。如:顾客的消费生理,推出绿色彩食品以及野生食品;季节性原料供应独特的地方,推出特价菜。等等。
二、办理:以人为本,我员工情况素质教诲,每天都对员工有性的厨艺培训,并经常激励把工作看作是的事业。努力,员工整体素质得以,如注重仪表、笃守厨房规章轨制等;有些员工甚至还开始琢磨新菜谱。现在,了、优质、高效、创新的团队。
三、质量:菜肴质量是食堂得以生存发展的焦点竞争力。厨师长,我严把质量关。对每道菜都制作了投料标准及制作程序单,做菜时标准,每道菜的色、香、味稳定;还前厅员工意见及宾客反馈,总结每日出品问题,并在每日例会中改进;还经常更新菜谱,动脑筋、想办法、变花样,回头客每次都可以尝到新口味。
4、卫生:《食品卫生安全法》,抓好食品卫生安全工作,把好食品加工的各个环节。按规定,每个员工都对各自的卫生区,,由我不查抄;,规定食品原料分类存放,分别,厨房器具也存固定位置;,厨房、保鲜柜、冷冻箱等原料存放地也的温度以及湿润程度测量。一切可以的气力,食品卫生安全,防止顾客食物中毒,不须要的后果。
五、成本:在菜肴质量的情况下,降低成本,让利顾客,是追求的。厨师长,我也总结出降低成本的新方法。如:库存状态,坚决"先进先出"原则,把存货较长的原料尽快销售出去;研究制造无成本菜品,把主菜的剩余原料做成托式菜品,以降低成本;还让每位员工都知道所用原料的单价,每日估算所用原料的价值,就把成本控制到每个员工身上,使所有厨房员工都成本,从而效益最大化。
综上所述,在本年度,团队的努力,在厨房经营办理了;在菜品创新、菜肴质量、成本控制、员工素质等都高的成绩。当然,也还,比如,受甲流以及金融危机的,消费者就餐的品味与档次下降,这使的年收益受到程度的。但面可抗力,需研究制造物美价廉的佳肴来招揽顾客,最大程度的年收益,从而转危为机的。从事件上,我也深感我肩负工作的挑战性与创新性。此后,我会带领我的团队挑战、勇于创新,烹饪更精美的菜肴。
品控部年终总结篇（8）
为什么一定要写年终总结?是不是所有餐馆的厨师长都要写?写这么个几百、上千字的年终总结真的那么重要不?肯定许多厨师长心中都有这样的疑问。是不是所有的餐馆都写咱没统计过，但具有一定规模的餐馆肯定要写。年终总结的重要意义在于归纳总结一年的工作，它包含这一年你所取得的成绩、需要解决的问题、对未来的展望这几个部分，既是对本身全年工作的一个交代，也是给单位领导交的作业，所以说这个年终总结有须要写。
那么，几百、上千字的年终总结真的能囊括你一年的工作么?武清集会中心的厨师长郇利海说:"一份好的年终总结能够反映一个单位的整体办理水平。"比如你一年做出的成绩，包括厨师长所在部分创新了多少新菜品、厨房节省了多少能源、职员办理销售业绩、创新菜品的成功率等等，这些数据来源当然不是凭空想想就能出来的。郇利海说:"我们每个季度要做总结，还有月总结、周总结，甚至还有每日工作日记，到了写年终总结时，将这些数据从pc里调出来做个统计就能够了。"陶然花园旅店的厨师长柳任尧说:"单位凉菜、面点、热菜等档口都有到位表，这些主管每天需要填两次表格，各个环节的情况都能体现在表格上，我每天只需要查抄一遍即可。将这些表格汇总起来，就能够体现咱单位一年接待了多少客人，推出的创新菜品点菜率如何，把这个年终总结交给老总一看，他就明白我们整年的工作情况了。"
如果没有平时的积累，如果整个后厨办理疏松，这些数据既不成能那么详尽，也不成能一直保存完好，即便只有两百字的年终总结，也只能憋着劲写些空话套话。而办理严谨的话，年终总结不仅不难写，反而很轻松。郇利海说在武清集会中心，他们的办理细致到每天节约了几度电几立方米瓦斯都知道，因为他们每天城市结合客流来统计瓦斯水电的数量，以确定是节约了还是浪费了:比如今天接待了1000人的宴席用了200立方米瓦斯，第二天接待2000人的宴席如果用了500立方米瓦斯，那就是浪费了100立方米，反之则节约了。所以，在郇利海的年终总结中，他可以详细地写出他一年做了哪些成绩，而且能够将所有数据列出来，整个年终总结简练明了，一目了然。
有了这些详细的数据，厨师长即使不本身动手，随便找个人也能写出一份很好的年终总结。所以说，一份好的年终总结不仅反映了厨师的个人能力，更反映了一个餐厅的整体办理水平。
怎么写年终总结
说了这么多，那年终总结究竟怎么写?是否有具体的格式?当然有。前边我们已经说到年终总结主要包含哪些内部实质意义，这部分咱具体说。
年终总结分四步走:
第一步:开场白。开场白要尽量简短，最简单的模式:"XXXX年行将已往，新的一年行将到临，在这一年中，我们做出了许多成绩，也存在一些问题。现总结如次…"
第二步:部分业绩。开场白写完，直接进入主题，部门业绩从格式上来说分为书契部分以及数据表格部分，不分先后挨次。书契部分主要阐述部门一年所做的成绩，挑主要业绩讲，比如一年中举办的美食节、部门做的重要调整以及开的重要集会、给员工做的培训、厨师长个人实行了什么措施、厨师菜品创新情况、员工办理情况、菜品销售情况等等，书契部分要求条理清晰，语言简练，忌空话套话废话。数据图表部分列出一个表格，内部实质意义包括总流水、总成本、创新菜品数量、创新菜品成功率以及点这儿率、总毛利率、各个档口销售比重、节能数量等等，最好与上一年的数据一齐列出，做个同比分析。
第三步:今朝存在的问题。这部分事实上是你向领导提出一些建议，需要领导共同解决的问题，所以写的时辰要慎重，一些你本身就能够解决的小问题就不需要这个年终总结中提出来了。比如你认为因客流增长带来厨房压力增大，而厨房结构已经不适应餐厅发展需求，需要改造;员工服务意识跟不上，需要开展一些培训等等。如果没有这些重要问题需要解决，那就大致写写今朝一些需要继续增强认识的问题即可。
第四步:对新的一年的展望。这部分内部实质意义主要看你个人对未来一年有何设想，尽量具体化，不要全是"新的一年我将怎样努力"之类的话，尽量灵巧高明地落实到具体的事情上来，比如新的一年要增强能源节约、增强前厅与后厨的沟通之类等等。
例子: 尊敬的各位:
大家好!伴着圣诞节的喜庆以及元旦的气息，2011年的钟声行将敲响。，我预祝大家新年快乐、工作!回首2011年，在各位的下，在同事的支持下，一名厨师长，我以身作则，高标准、严要求，团结以及带领食堂员工，为顾客了精美的菜肴以及优质的服务;为食堂经济利益以及社会效益，勤勤恳恳、兢兢业业。现将一年来的工作总结如次:
一、经营:我在各位的下集思广益、制定较的经营计划。如:顾客的消费生理，推出绿色彩食品以及野生食品;季节性原料供应独特的地方，推出特价菜。等等。
二、办理:以人为本，我员工情况素质教诲，每天都对员工有性的厨艺培训，并经常激励把工作看作是的事业。努力，员工整体素质得以，如注重仪表、笃守厨房规章轨制等;有些员工甚至还开始琢磨新菜谱。现在，了、优质、高效、创新的团队。
三、质量:菜肴质量是食堂得以生存发展的焦点竞争力。厨师长，我严把质量关。对每道菜都制作了投料标准及制作程序单，做菜时标准，每道菜的色、香、味稳定;还前厅员工意见及宾客反馈，总结每日出品问题，并在每日例会中改进;还经常更新菜谱，动脑筋、想办法、变花样，回头客每次都可以尝到新口味。
4、卫生:《食品卫生安全法》，抓好食品卫生安全工作，把好食品加工的各个环节。按规定，每个员工都对各自的卫生区，，由我不查抄;，规定食品原料分类存放，分别，厨房器具也存固定位置;，厨房、保鲜柜、冷冻箱等原料存放地也的温度以及湿润程度测量。一切可以的气力，食品卫生安全，防止顾客食物中毒，不须要的后果。
五、成本:在菜肴质量的情况下，降低成本，让利顾客，是追求的。厨师长，我也总结出降低成本的新方法。如:库存状态，坚决"先进先出"原则，把存货较长的原料尽快销售出去;研究制造无成本菜品，把主菜的剩余原料做成托式菜品，以降低成本;还让每位员工都知道所用原料的单价，每日估算所用原料的价值，就把成本控制到每个员工身上，使所有厨房员工都成本，从而效益最大化。
品控部年终总结篇（9）
从总的经营和管理情况看，哈尔滨公司的发展成绩是显著的。担负着米旗集团东部部分公司的生产、研发、配送、营运、人才的培养等工作；公司的经营战略和企业内部管理都在稳步发展，各部门的职能运做与发挥比较正常；特别是专卖店的营运与季节性的产品销售工作成绩突出，对集团公司生产经营作出了贡献。
但这些成绩的取得，大多来原于产品力的贡献值——产品力的作用！其实，米旗品牌建设的发展也是米旗产品建设的发展，米旗的品牌外延（产品的知名度与美誉度）来源于米旗品牌的内涵（产品的顾客满意度与亲和度）做支撑，一句话：是懂事长和您的产品意识强、稳健经营与市场推广、带来了企业经营的健康发展；但在公司内部管理、专卖店营运、季节产品市场推广、人事行政管理、费用的使用与控制等环节（生产、储运、品控、研发、设备）略上存在很多不足的地方。站在专卖店的经营和市场推动的角度，就这些问题简单的谈谈自己的看法：
1， 企业内部组织机构的缺陷与不足。
一个企业想长足健康有序的发展，就必须有结构合理、科学高效的运做组织与流程。有了这样的组织架构和运做机制，企业才能高效率的运转，才有发展动力与竞争力，企业的竞争力多原于合理的组织结构与系统的运做流程。
其实，企业的战略思想决定企业的战略实施，依据于企业战略的结构决定于企业战略的结果，也就是说：有啥样的结构就会产生啥样的结果。
看了米旗哈尔滨公司的组织构架与近期出现的管理问题，给我的感受是：结构不合理、不健全，缺失了很多功能；又有些组织（部门与人员）和功能存在重叠，部门、人员、职能界定不清，浪费资源与成本（人力成本与沟通成本），形成信息不畅通、执行没力度。前期公司企业组织架构为企业的先期发展奠定的坚实的基础，这是肯定的；
但是随着企业自身的发展和外部的竞争，现有的框架与模式出现了新的实际问题与不足.
首先看一下原有机构组织：
公司总经理--管理者代表—内务副总（生产技术部、品控部、储运部、设备部）、销售副总（营运部）—采购部、人行部、财务部。再看一下通信录（实际运做或改进的部门机构）：总经理—两个副总经理—秘书-人行部、财务部、营运部、策划部、销售部、营建部、采购部、生产技术部、产品管理部、研发部、品控部、储运、设备维修部13个部门机构。这些组织部门大小不一、有的部门功能不强、没有发挥部门职能作用，甚至阻碍的公司内部功能运转。
所以要想使企业迈上到一个新的管理阶段，首先对以上机构在原有的基础上要进行合里的设置、整合，原则是依据自身的管理优势和自身现阶段发展、经营战略，简化组织架构。本着充分发挥结构、部门的功能与作用，重新设置组织构架。
这是两种组织、两种不同的管理模式，有着不同的管理作用与效果。原来是惰圆形，两头小中间大、上游没有掌控和末端没有执行的管理力度的组织架构！组合完后的组织购架是哑铃形管理结构，是两头大中间小，增强了上游与末端的管理力度，是提升了上游管控能力和下游执行到位、有执行力的管理组织架构与体制。
米旗发展到今天，产品优势日显突现出来，品牌战略思想、品牌建设趋于成熟、专卖营运工作、市场推广是企业经营战略的重要部分，强化这方面的工作是关键时期，又基于外部的竞争环境必须加强这方面的工作；在组织机构优化设置上要重点发挥这个环节的功能作用。
基于这种战略思想，机构调整为：
总经理—总经办{秘书室（文件信息处理与接待）、综合计划部（微机室、信息数据分析平台、部门协调）、企业管理部（内部行政管理与控制、内部检核系统）}、
常务副总（生产技术部，研发部，设备维修部，品控部，化验室，工程部，车队，储运等）
营销副总营销中心：
销售管理部：（负责管辖部门人员的培训与管理，负责完善专卖店营运、建设与开发，渠道客户、KA卖场、团购、VIP客户的开发与建立，专卖店营运的管理、市场推广管理的制度及文件；负责与转卖店营运、渠道客户有关的各项工作的服务与追踪；负责营销中心与管辖部门的信息对接管理工作；（1）政策传达；（2）各类信息的督办处理；（3）确保信息处理的及时性4、负责各项销售数据信息的管理；5、各项经营费用的控制管理（1）差旅费用控制管理；（2）办公行政费用、营运费用的控制管理；6、专卖店的营运业务监督、管理及考核）.
市场部：（产品定位、产品规划、产品管理、品牌建设与规划，渠道终端、专卖营运的策划与市场推动，推广方案制定与审核、评估与认定，公司品牌形象设计与维护、专卖营运与KA卖场户外广告设计与终端推广）；
客户服务部：（负责客户的开发与建立、合同与定单管理、专卖店开发审核、顾客投诉与危机事件的处理、团购与VIP客户的建立）
财务部（审计、控制、核算、服务）。
人力资源部（HR人力资源的管理、人才的甄选、储备、训练、教育、考核、人力资源政策的制定与使用、人力资源的培训储备）
采购部（原料的采购等）。
从以上组织机构调整来看：
一是增加了总经理的运做系统的掌控职能，建立力有效的信息平台与企业内部管控、检核系统，增强了数字化管控手段及企业整体运做的计划性与协调性。对预算控制起到了数据支撑作用，提升了内部协调与外部竞争力，为了下一步建立企业OA办公自己化系统打下了基础，减少了沟通成本，流程缩短，提升企业执行力，所以设立了综合计划部、企业管理部。
二是充分发挥了部门的职能作用，用专业的人做专业的事，资源聚焦。
从专卖营运经营和渠道推广角度来看，增强销售管理与专卖店营运、市场推动、品牌规划与品牌建设功能；界定了部门职能与责任.设销售管理部，主要是加强销售管理对专卖营运、市场运做的推动与发展。加强过程管理与市场一线人员的日常管理与行为管理。将管理的推力放在终端（专卖店与KA买场）、加大一线人员服务行为与产品推广力度！发力在终端!
同时对市场销售建立数据分析系统、通过市场分析、品项分析与排查，建立产品在终端--专卖店、终端卖场的赢利产品结构，用过程管理与细节管理，来推动市场的发展，从而带起企业经济的整体发展。
设市场部，主要是加强品牌规划与品牌建设，加大终端（专卖店、KA卖场）产品规划、产品形象建设、为专卖的营运与建设提供专业性的服务与指导，也是加大在专卖店的营运过程中做好终端促销、拉动消费的作用；同时也加大促销过程管理与运做费用的有效使用与控制，使终端促销工作起到作用。
设客户服务部，是进一步加大对客户的服务功能、对专卖店、加盟店、团购、VIP客户、特殊通路客户进行分类管理，掌控客户资源，对合同定单进行审核分类指导。
三是中间部门环节减少，部门功能与责、权、利的界定更加清晰、公司的指令更加明确，增加了信息的流动、建立科学规范的企业内部运做管理系统，特别是公司的上游掌控能力大大加强，末端的执行能得到了快速提升；从而推动了企业整体经营的规模化发展。
2，企业内部管理流程缺失与不足。
米旗哈尔滨公司在生产、品控、研发、采购、促运、设备、营运、销售、质量、卫生等各领域里有了岗位描诉和工作流程、指导手册，有了规范的操作系统，但是就缺企业内部整体管理、结构运做、部门协同作战、流程与规则；就缺信息流动与工作推动的整体运做流程。由于没有这种流程与协同运做的信息平台、又之结构与部门的协同运做的指令不明确，且责任界定不清，事情相互推委、不负责任。
近几天参加会议听反映问题最多的专卖店的设备问题，三十几家店，都有设备与设施损害对付经营状况，这是我没有想到的。其实，专卖店的经营关键环节有三:
一是产品质量与（产品差异性高附加值）的需求，
二是专卖的硬件设施完备与环境的舒适，
三是完美到位的贴心服务。
在市场异常竞争激烈的今天，除了产品质量、高附加值的技术优势、产品需求、合理的顾客购买成本外，就是最有竞争力的，就是高附加值的完美的服务;服务也包含着消费环境与高附加值的产品。
市场营销（专卖营运经营）就是向顾客提供高附加值的产品与服务的经营活动。
设备的维护与维修会直接影响产品质量与服务质量。其实问题不仅是在于责任问题；而且关键在于企业内部结构与整体机制问题——整体流程的设置。
宁可相信流程也不要相信人！由人员推动不如流程推动。
内部整体管理流程的制定与实施，是企业良性发展的关键。所以米旗哈尔滨公司在原有的基础上，要快速建立内部管理推动流程与信息流动平台；才有效保证市场营运的高效运转、降低运做经营成本。
我参加了两个会议，一个是公司总经理遇总主持的各部门干部工作会议，会中要求中有一项值得关注的信息：专卖经营管理在“消杀”一项中强调要控制使用率、要有标准。意思是要按该店的面积和使用的次数建立使用控制标准。
我参加的第二个会议，可我在（第二天的区域经理在给店长开会）贯彻时丢掉了这一关键信息；这就是有效的内部事务管理流程没有建立起来造成的有效的信息丢失，没有了执行力！
3．企业过程管理、细节管理不到位，是管理链条过长的原因。
这个环节主要表现在人事管理与销售管理上，当然也包含营运方面。
这里我就谈两个方面：
一是人事管理，在人事管理上我们建立了有效的管理体制与考核、培训系统，但考核机制不系统、单一；没有执行组织与监督机制、制约机制，这种考核只能停留在考核层面上，没有将考核机制落到实际工作中去，所以考核还要深化下去，用机制去制约人、触动人、管理人。
二是人员管理机制上的问题，人员管理链条过长，我指的是：人员的枞向管理：现在是塔型结构，是四级、五级管理，从专卖店的营运管理出现的问题也可以看出，出现问题的大都是在末端，要想解决以上两个管理问题，就要将管理力度要下沉到终端去，缩短管理流程；实行扁平化管理。
有两个环节要加力，也是对专卖店营运管理过程的关键点：
一个是运营部经理要加大管理力度。
另一个是终端专卖店店长的职能作用的发挥。
将对专卖店营运经营进行专业指导转化为对专卖点实施全过程跟踪管理（将营运经理从繁杂的行政事务等其他事务中解放出来，用专业的人做专业的事，提升关注度，提升做事的质量）；集中精力作好专卖店的运营管理；特别是店长的末端管理作用的发挥，要作好单店经营的管理，树立专卖店的品牌形象，提升单店的销售量。 有俩个环节要削弱：
一是要削弱营运副总的作用，由营销中心整合运做。
二是要削弱区域经理的职能作用，减少管理环节，将五级管理转化为三级管理二级管理。
实行管理的扁平化，增强信息流动、发力在末端，保证产品在末端的回转率，提升品牌形象。同时加强专卖店一线人员的行为与日常管理，关注到专卖店的每个细节管理上，注重维护维护公司产品形象、维护公司整体服务形象。
提升贴心服务（用心为客服务落实到位！）。管理到位+服务到位=销量到位。
4，品牌规划与品牌建设、产品规划、终端（专卖店、渠道KA卖场）市场推动乏力。
近几天我到终端（专卖店、KA卖场、便利店）看了一下销售情况，也听到今年的面包比去年的同期比略有下降10%左右，排除产品质量与合理价格（顾客购买的合理成本）外，原因只有两个：
一个是终端（专卖店、KA卖场）促销执行方案与活动开展没有很好得到执行或没有执行或不专业，没有将产品的卖点与诉求形成概念导度形成传播方案，消费拉动不好，没有形成消费集结， 一个是终端人员推广不力（不到位）！终端一线人员素质差，能力不够，也包含专卖的店长与营业员，平时训练不到位，不懂产品卖点与产品诉求；不懂推广技巧。
第一个问题的解决，要有专业的人士撑起市场部的作用与功能；具我了解“好利来”这方工作做得很好，用品牌优势集结销费群体，用终端专业的运营推广活动的开展，带动终端销售的整体上量，形成规模消费集群，从而提升米旗品牌在消费者心中的地位，朔造米旗品牌的美誉度与忠诚度！
第二问题的解决，要靠人的作用的发挥。其实市场营销（营运经营）工作的实质，就是做好人的工作，也市场营销工作的核心！毛泽东说过：决定战争的素因是人，不是物！要我说：决定市场的因素，也仍然是是人，不是物！要加大一线人员的推广力度，解决消费者（人）的问题还得靠（人）去解决，、。
要采取三个措施：
一是要做好人员的培训与训练工作，围绕着{运营手册}、THANS服务与检测、米旗专卖店的自我评估系统机制一个中心进行开展长期不懈的工作，打造一批一线人员推广（营运员、包含懂经营会管理的店长）队伍，由她们在终端专卖店、KA卖场发力，维护米旗产品、品牌形象、树立“用心为客”服务理念和思想;多搞“用心为客”为主题的活动，提升服务质量和服务技能，提高顾客的满意度。通过一线人员与顾客的有效沟通，来增强消费者对米旗品牌的情感关联，树立品牌形象。
二是从产品的诉求与卖点里，提炼出米旗品牌的差异性——品牌内涵，既品牌文化的属性，注重产品的物理属性向文化属性的转变，加以传播；在品牌文化传播的过程中要贯穿“品牌价值”这一主题，由市场部规划、规范企业IC形象、品牌建设与广告媒体宣传的标准和推广流程。
三是做好产品规划，作好赢利产品结构，靠合里的产品赢利结构来做好终端（专卖店、KA卖场）的品牌支撑。
5，企业人才战略的缺失与不足，
其实，米旗发展到今天这个阶段，有四个核心要素要特别关注，它直接影响到企业的快速成长。
一个是企业的战略管理模式的定位与形成，
二个是企业经营推广模式的定位与形成，
三是企业内部的控制与检核系统的定位与形成，
四是(重中之重)的企业人才战略管理、战略培训、战略培养、战略储备的模式定位与形成，
有了这个四种模式，企业就能够进行快速加以复制，企业得以快速发展。
米旗的人力资源两个薄弱的环节在于人力资源的培训与考核的机制系统的建立。
设人力资源部的目的，就是要有专业的部门专业的人员，专做这件事情，为企业人力资本奠定基础。
6，企业产品结构与品牌延伸的缺失与不足，
米旗现在的发展阶段——品牌建设、品牌概念已经形成，企业生产技术、研发、渠道、品牌、人力诸多资源已够成一个整合资源优势，在产品线和品牌延伸上做好资源整合的文章。
生产长线产品（休闲食品、饼干系列食品）在渠道里（KA卖场）里长线运做，可以减少管理成本、规避市场风险；可以快速整合渠道客户资源，形成一个快速资金融资通道；能对专卖店营运运做、季节性产品的生产、销售起到支撑 、提供资金链条的补充与保证。
以上是我利用6天时间，对米旗的认识与思考，有偏颇之处请指正与谅解！我只有从营运经营、市场推广方面入手，关于生产、研发、储运等方面没有涉猎。等我到长春与沈阳再浅谈。我说过：对一个企业的认识，是一个长期关注的复杂的认识过程，我看到的只是个人感受思考的一面，谨供您的考量！顺便谈谈我对遇总的认识：我在外地企业见过主掌全局经营活动的主要领导，但她叫我起敬与钦佩！她有很旺盛的工作热情与干劲，有思维快捷的认识问题、分析问题的能力，有处理问题的方式和方法，有很好管理修为，（其实管理是一种境界）这种境界是任何人所不及也！她对企业的忠诚度和企业管理能力是任何一个企业管理者所学习的！
特别强调的是：遇总的企业管理能力、处理问题的能力、领导集体的能力、平衡外部环境的能力，整合资源的能力和目前米旗哈尔滨公司的现发展阶段的完美结合度是最佳状态。她的实战管理才能才是最科学有效的！合适就意味着先进与科学！在此向她表示对她敬重与钦佩，也向她对我这几天的照顾，表示感谢！
至此
品控部年终总结篇（10）
（一）*公司运作模式的特殊性
*公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对*公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。*公司的绩效考核方案
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
（二）公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
（三）具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%
（四）年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；
（2）公司实现1*万元-200万利润对应提成比例15%；
（3）公司实现2*万元-300万利润对应提成比例20%；
（4）公司实现3*万元-400万利润对应提成比例25%；
（5）公司实现4*-500万利润对应提成比例30%；
（6）公司实现5*万元以上对应提成比例35%。
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
（四）绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
