供货进度计划篇（1）

既然库存在企业管理中占有相当大的份量，我们必然要从库存的分类说起。

从时间角度出发，库存可分为周期库存、安全库存和闲置库存。周期库存是指企业经过需求预测产生计划，并要求供应商按计划进行补货而形成的库存，此库存是计划产生的。安全库存是指根据一段历史时间或生产需求的不确定性，将某种或多种货品保存在一定数量内而形成的库存。闲置库存是指无法用于生产的库存、逐渐形成呆滞货品的库存，这种类型的库存是最浪费成本的。

从空间角度出发，库存可分为在途库存、在手库存和网络库存。其中，在途库存是指在运输过程中货品的数量值形成的库存。在手库存是指仓库内实际存储的货品数量值。网络库存(供应链库存)是指在供应链上各个库存点形成的库存总和。

从投资策略角度出发，库存可分为投资库存和季节性库存。投资库存是指由特定事件造成的满足物价上涨或物料短缺囤积的库存。季节性库存是指为了满足某货品在某季节需求大量增加或减少而形成的库存，通常是企业根据历史经验预测而准备的库存。

虽然库存的种类多样，但无论是什么原因产生的库存，都会对企业带来一定影响。随着库存量的增加，企业支付的成本也相应增加，主要体现在以下几个方面：

1　资金占有成本　库存的货品本身有价值，库存的数量越多，占用企业的资金成本就越大。减少库存，可以使这些资金用于其他活动从而创造新的价值。而库存增加，则使这部分资金闲置起来，造成机会损失。

2　仓储运营成本　库存量的增加势必需要建造仓库或增加存储面积，增加配备设备(如供暖、照明、修理、保管、维护)以及人员管理等开支，因此增加了仓储的运营费用。

3　质量维护成本　在货品的闲置过程中，货品的质量有可能随着时间的延长而发生变质和陈旧，如食品腐烂、金属生锈、药品过期、油漆褪色、鲜货变质等。为防止货品质量下降，必然增加货品质量的控制成本。

4　保险成本　当库存越高时，除了防止人为的盗窃，还要减少可能由于失火、失水、雷击等自然灾害造成的损失，为此企业必然增加在货品保险方面的投入。

影响库存的因素

影响库存的因素很多，总体来说包括以下几个方面，如图1所示。

1　客服水平

客户的心态永远是：我需要货品时，货品就能及时送达，及时帮自己补充货源。如果真要实现这样的想法，那么供货企业需要准备充足的货品库存，来满足客户的这种需求，但这显然增加了供应企业的备货库存。对于备货企业来讲，客服水平是提高了，但同时库存成本也增加了。所以客服水平在相当程度上影响库存水平的控制。

2　订购周期

订购周期是指从确定对某种商品有需求到需求被满足之间的时间间隔，也称为提前期。其中包括订单传输时间、订单处理和配货时间、额外补充存货时间、订购装运交付运输时间四个变量。这些因素都在一定程度上对库存水平产生影响。

3　生产过程

生产过程对库存的影响非常大。即使是两个企业生产同样的计划，其最后生产的成品数量肯定不～致。这主要是由于每个企业对生产过程的控制力度和控制水平不完全相同而造成的。

4　运输模式

运输时间(长短、出车频繁度)、运输费用(时间段内的油费、路桥费等)、运输方法(空运、海运、陆运等)、运输路径(配送路径的优化等)对库存水平的影响也很大。

5　销售渠道

销售渠道对库存影响也较为显著，环节越多，总库存水平就会越高。反之，减少流通环节就可以减少流通过程中的库存。

实际上，影响库存的因素可归纳为两个层面：由横向的供应链以及纵向的企业内部生产产生。这种库存称之为网络库存(又称供应链库存)，如图2所示。

网络库存的管理是相当复杂的，特别是那些在多个地方都拥有好几万种商品的企业。当这些商品处于企业分销网络时，这种挑战就更为突出。在执行一个销售订单时，就需要充分合理地使用网络库存、安排生产计划、及时补货以及调度配送。下面以烟草行业为倒进行分析，如图3所示。

烟草行业的原料和辅料库存点为：收购站、辅料厂、复烤厂、烟厂。成品烟库存点为：烟厂、市公司(县)、零售店。从网络结构上看，无论是辅材、原料以及成品，各个物品的库存分散在不同的网络层中，面临着复杂的网络库存、复杂的计划安排、复杂的配送调度以及复杂的补货路径，是烟草行业急需解决的问题。

实现库存优化的途径

库存优化不仅仅是企业内部的库存优化，还涉及到供应链层面上的组织实体(如原料供应商、分销商、零售商等)的网络库存优化。在考虑库存优化时。应从以下几个方面进行思考。

1　供应商管理库存

制造企业的货品库存包括辅料(原材料)库存及成品库存。严格来讲，供应商管理库存(vendor Managed lnventory，VMl)是指站在企业的供应商的角度来定义，主要目的是使供应商准确了解下游客户的需求，从而进行快速有效的补货，达到下游客户生产的连续性，减少客户的原料库存。

实施vMl给供应商带来的好处包括：

(1)通过预测下游客户的库存能更好地了解需求，合理安排生产计划；

(2)可以了解产品的销售情况，从而制定相应的促销计划；

(3)可以减少客户的订货偏差，并且减少自身的退货率；

(4)可以合理有效地安排配送计划，提高配送效率；

(5)提高企业的服务水平。

实施VMI给生产商或销售公司带来的好处包括：

(1)由于供应商根据库存情况进行补货，可以使库存数量降低；

(2)通过及时补货，提高了企业的供货速度，快速满足生产作业需求；

(3)减少生产缺货；

(4)将计划和订货工作转移给供应商，降低运营费用；

(5)供应商更专注于提升物流服务水平。

当然，单纯的VMl也存在一定弊端，比如由于生产企业计划的调整，可能无法及时通知供应商而增加供应商盲目补货。造成供应商浪费和生产商库存增加。同时。对于成品库存还是无法进行有效控制。

2　联合库存管理

联合库存管理(jojntIy ManagedInventory，JMI)是在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式，强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，使供应链中各个节点间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。其中库存计划包括原材料库存计划和产销库存计划。

联合库存管理概念的产生给供应链上各个组织实体提出一个问题，即谁来主导管理、更新、维护这个计划。实际上，这与供应链上的业务有关。通常情况下。建议具有制造性质的企业来承担主导这个计划，并称其为核心企业。

实施JMI的好处在于：

(1)可以更好地优化企业的库存。实施JMI能将供应链上的各个组织实体的库存进行统一计划、管理和调度，消除了由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。这给核心企业有效地控制各种原材料库存、成品库存提供了一个很好的平台，从而使企业更好地优化库存。

(2)可以降低物流配送成本。通过对供应链的库存点进行计划和控制，企业可以根据库存水平合理有效地调度运输车辆，使企业运输成本大幅下降。

(3)可以快速补货，保持生产企业的连续性，从而将企业的缺货率降到最低。

VMl与JMI的实施

实施VMl、JMI时，需要注意几个战略和战术方面的关键点。

在战略方面，首先要建立合作契约。双方都是为了减少供应链上库存成本目标而结合成一个战略有机体，为此双方基于平等互利的原则签订合作契约，在战略上解决了后续的纠纷问题。其次要建立持续改进原则。在建设初期，或多或少地会出现问题，供需双方应共同努力逐步改进，最后达到共赢。

战术问题包括双方协商建立支持VMI、JMI信息系统，由谁组建、如何组建等；库存点的选择，货品存放的位置、管理费等；对物权进行定义，确定结算标准和方式等。

在烟草行业实施JMl或VMI是可行的。

首先，从烟草行业行政体制来讲，无论是现在工业的集团公司、商业的市销售公司，还是复烤厂以及部分辅料厂，都隶属于烟草系统。所以多家公司在协调实施JMI时就具备了“信任”的先决条件，为实施JMI扫清了最大的障碍。

其次，设立库存点。原材料的库存点可以设置在辅料厂、复烤厂、烟厂或集团公司的仓库。但是具体设置在哪个点或哪几个点，都需要进行仔细地调研和双方协商而定。成品的库存点则需要根据产品销售的历史数据分析以及烟草专卖的计划确定(如烟厂、集团仓库、市公司)。

第三，在烟草行业中，烟草工业集团公司是供应链的核心企业，所以库存计划的管理、执行、维护应由工业集团公司来负责。工业集团公司可以根据销售计划、生产计划等数据制定库存计划，从而使原材料、成品的库存降低到合理的水平并达到优化各个企业(包括辅料厂、复烤厂、烟厂、市公司)库存的目的。

第四，建立优秀的信息系统。实施JMI需要借助计算机辅助系统，但并不是只有一个系统就能解决问题，需要多个定位不同的系统共同执行。首先要有完善的仓储管理系统(WMS)，管理每个库存节点的实际业务操作，达到实时更新库存；其次要在供应链上建立物流管理信息系统(LMl5)，管理各个节点的库存计划。

实践证明，企业实施VMI或JMI是比较先进的库存控制办法，都能使供应链库存获得同步优化。但VMI和JMI也有以下缺点：

第一，VMI是通过供应商库存达到及时补货，行动是单向的过程；而JMl虽是联合库存管理，但仅仅是对供应链上的库存进行管理，缺乏与预测、生产计划进行联动，容易在决策过程中缺乏协商，难免造成失误。

第二，VMI过度地以客户为中心，虽然客服水平高，但企业的经营成本也很高；由于与预测、计划之间的脱节，JMI有可能更进一步地造成库存的增加或生产的浪费。

CPFR管理在烟草行业的应用

随着科技的发展和管理技术的提升，提出了新的供应链库存管理模式――CPFR(协同计划、预测与补给)，有效解决了VMI和JMI的不足。CPFR能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量。

以烟草行业为例，CPFR的具体应用如下：

(1)协同(Collabo rative)。要求整个供应链上的企业互相协助、统一步调。协同的内容包括：协同的产品开发、协同的销售策略和提升的计划、协同的需求和供应计划、协同执行配送等。由于这种经营模式要求买卖双方企业公开、共享相关的商业信息。所以不仅要求双方以信任为基础，更要求企业之间根据这些行为形成契约和标准。这些契约和标准可能包括秘密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链记分卡的确立以及共同激励目标的提出。对于中国烟草行业来讲，只要从国家烟草专卖局层面提出，那么各个烟草集团、市公司以及复烤厂、辅料厂之间都会达到步调一致，这给协同创造了相当有利的条件。

(2)计划(Planning)。要求供应链上的企业形成合作、共同制定相关计划。即台作计划品牌(高、中、低的品牌规划)、销售计划、库存计划、促销计划、定价等，使各个企业协同执行这些计划，从而优化各个企业的库存、订单满足率、仓库周转率等。此外，所有相关企业根据实际情况建立相关的流程标准。如计划终止流程、产品导入流程等，这样就能使各个企业步调一致。在烟草行业，烟草工业集团完全可以根据生产计划，生成库存计划、促销计划等给各个市公司，同时将原料计划给复烤厂、辅料计划给辅料厂，使整个供应链完全可以实现在计划下联动协作、共同控制。

供货进度计划篇（2）

A、工作职责

1、 依据公司企业高层管理所制订的下年度和下季度的销售指标和市场拓展方向，结合计划部分析员所提供的公司上年度和上季度的实际销售情况和对季末总仓库存的预测量，同时对本行业和外部环境的发展方向作一预测，在此基础上制订出各个不同季度的产品总体开发计划；

2、 依据本年度的市场反馈情况和调查资料给设计部提供下一年度的款式开发方向。（要求时间：春夏季5月15日之前；秋冬季10月15日之前）

3、 依据计划部分析员对上季度所销售货品的详细分析结果，通过对每次参与商务部所召开的每旬

销售分析会议中的各区域市场的动态状况进行季末汇总，辅之以生产计划员对公司不同区域市场的一手调查资料，从而制订出各个不同季度的产品生产开发计划(达标要求：①、每季新品的主款比重要占到新品总款数的30%；②、必须将每季新品划分为主款(含以低价冲击市场的畅销款)、尝试款、陪衬款三大块；③、主款数量以全铺为原则按原定生产计划走；陪衬款为一次性做货分片区销售，原则上不进行补单；尝试款为首单少量投放重点有代表性片区试销，视其销售效果而决定是否加单及加单量的大小；④、陪衬款及尝试款的开发量及首单规格比要以物流分布计划员的前期总体物流分布计划为依据标准制订)；

4、 将经过公司企业高层管理讨论核准后的各个不同季度的产品详细生产开发计划下达至开发部的设计人员，并对开发部的新款设计过程进行指导与追踪，以确保设计研发结果能与市场的需求保持方向上的统一；

5、 依据物流计划员在确定新品款式、颜色的同期所必须制订的上市货期计划安排，将其登录到生产订单所对应的出货期一栏并下达至开发部并严格要求其按照货期单走货，以确保公司和各专卖店的销售和新货品的上市推广；

6、 为有效地将规避风险和尽最大限度地保证各专卖店的货源的供给这两方面结合起来，生产计划

员要与开发部一道制订可大大提高加单速度的可实施性的备布、染布计划，并进行监督；

7、 每个不同销售季节不定期下派到占公司销售重点的有代表性的不同区域市场开展市场调查工作，调查的目标重点是：a、休闲服的年龄定位发展趋势；b、休闲服主要消费者的性别比例变化趋势；c、休闲服的款式、版形、颜色、面料的流行趋势；d、休闲服的类别的变化发展趋势等等；

8、要加强对休闲服装的专业化知识的学习，提高自身的素养和技能水平——附加的一项重要要求。

B、工作流程：

1、产品生产计划制定流程：

（分单） （生产）

2、货期计划流程：

C、工作时间要求：

1、生产计划员对各季度产品生产计划的制订完成时间：

A、春季：上一年的六月底前；

B、夏季：上一年的八月底前；

C、秋季：当年度的二月20日前；

D、冬季：当年度的三月底前。

确定具体款式后，生产订单的出货时间栏按照物流计划员所制订的上货期来编制，从而确定新品货期顺序时间表并下达至开发部。

2、要求公司企业高层管理及相关部门的配合时间：

⑴、要求公司企业高层管理(总经理、副总经理)拍板时间：

A、年度公司销售指标额的确定时间：不迟于上一年的六月15日；

B、下年度公司的招商拓展方向的确定时间：与年度公司销售指标额的确定时间同步；

C、对每季产品生产计划的拍板时间：按照生产计划员所制订的不同季度的产品生产计划的完成时间顺延10天。

⑵、要求商务部信息的提供时间：反馈公司全系统内各片区的市场综合状况的每周销售会议的详细资料必须在“逢周三”提供于生产计划员。

⑶、要求计划部分析员信息的提供时间：与各分析资料的出台时间同步，须提供信息内容覆盖所有分析报告及表格。

⑷、要求设计部设计思路及样版的提供时间：季度 设计思路 样版

A、春季上一年的六月底前 上一年的9月1日前

B、夏季上一年的八月底前 上一年的9月10日前

C、秋季当年的二月20日前当年的4月1前

D、冬季当年的三月20日前当年的4月10日前

二、 物流计划： 计划部工作职责流程及分工

A、工作职责：

1、 通过参与制订各季度的产品开发，与款式、色彩落定的同时（亦即生产计划员将货品划分为主款(含以低价冲击市场的畅销款)、陪衬款、尝试款），依据各区域市场专卖店的大致需货信息，结合所积累的同行竞争信息情况，辅之以“市场为导向”的原则，负责制订各季度新货品的上市期和厂家的出货期；

2、 确定主款、陪衬款、尝试款的所要首铺片区，并做出物流分布计划，其中包括：上市推广主题、款号、款式描述、款式图样、货量（大、中、小）、主畅潮、配发规格比、价格、上市时间、款式卖点等；

3、以设计开发思路为依据，按照货品的上货期和主款(含以低价冲击市场的畅销款)、尝试款的开发比例，将“各季度的欲销售主体作为货品推广部门的应推广主体”的信息内容传达到货品推广部门，通过强有力的海报、灯箱等宣传品的造势而为进一步提升销售奠定良好的基石；

4、于价格制订和“船头版”到货两项工作到位后，依据公司当季的实际开发情况和市场分布格局，制订货品上市前的实际可操作性物流分布计划，并组织各相关部门的人员共同评审该物流分布计划，形成一致意见后以书面形式分发于相关人员；

5、依据各季度的厂家出货顺序表，负责对厂家的出货情况进行追踪，以确保公司和各专卖店的销售和新货品的上市推广；

6、依据物流分布计划，对各片区的物流执行情况进行监督审核；并依据各区域市场专卖店的实际销售状况和市场竞争情况，结合实际到货和总仓库存，于销售过程中调整物流计划（包括扩大或缩小铺货范围、集中调拨销售等）；于季末要对当季的整个物流分布计划进行综合性的评估，以便为下年度的物流分布计划的制订提供良好的依据；

7、依据物流分布计划，负责对新开业店的货源进行组织。

B、工作流程：

1、货期制订流程：

（生产） （落单）

2、信息传达流程：

（执行）

C、工作时间要求：

1、制定产品上货期的完成时间：于新品的各个款式、颜色确定后的一周内完成。

2、提供信息到产品推广部门的时间：与生产计划员定妥单款及单色的数量的完成时间同步，且要求产品推广部门的相关宣传品必须于新品上市前到达总仓。

3、物流执行的审核监督及调整物流的执行时间：以不确定性和随时性贯穿于整个应季时期内的最旺销时间段。

4、要求生产部的首单及二单出货时间：

A、首单出货期：严格与物流计划员所制定的货期顺序时间表保持一致（要依据单量合理地分派分承包方），具体以各款的生产订单为准；

B、二单出货期：在严格督促各相关分承包方备布的情况下，严格按照生产计划员的备布的生产订单执行（突发事件例外）。

三、货品销售分析：

1、以周对比为单位，（每周一负责对公司的近期货品的配发情况进行数据的收集、整理、汇总；每周三负责对公司的近期货品的进、销、存总体情况进行数据的收集、整理、汇总；每旬“逢二”负责对公司及各片区上旬的综合状况进行评析；根据人员的实际情况每周或隔周对每个区域，重点店铺的销售情况进行分析；清楚库存规格明细），以线性图表形式体现；并本着查找问题、发现问题、解决问题的原则，在每周六形成书面性的文字说明（对所要解决事项要求标明答复日期，并注明 责任人），分别送计划部经理、商务部经理、副总经理、总经理及问题所涉及人员；

2、以每日为单位在追踪重点款式的销售动态的同时，依据货品的实际销售状况，通过分析货品的销售速度、销售量和销售周期，结合货品的生产到货期，从而及时作出具体的操作性的加单报告，并立即报请计划部主管、计划经理和总经理；

3、以每日为单位在关注销售动态的同时，依据货品的销售状况、库存状况，结合同行竞争者产品的价格信息和气候因素，及时有效地提出合理的库存处理意见（如：调价、赠送等促销方式），并分别立即报请物流计划员、计划部主管、计划部经理、商务部经理和总经理审批；

4、及时跟进直属（包括上海直属店和西安直属店）进销存情况；

供货进度计划篇（3）

中图分类号：F259 文献标识码： A

物流行业是一个传统行业，现代物流业需要采用现代信息技术运营和管理，满足庞大的货流、信息流、资金流、快节奏、高效率的管理要求，ERP是物流行业最好的业务管理平台，ERP中文意思是企业资源规划。它是一个以资源管理为核心的信息系统，通过分配、规划、协调企业资源，完成整个业务，体现了协同工作。物流业资源的运输、调配是主要业务，ERP非常适合物流行业应用。ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

一．需求分析

1．物流公司组织结构

总经理负责管理协调所有分部。一般设有：运输部、采购部、库管部、市场部、业务部、包装部、调度中心、质管部、财务部、人事部、综合部。

物流公司部门设置与物流业务息息相关，物流公司要求各部门之间协同工作，部门之间必须互相配合，部门之间的工作像一个流水线一样工作。

调度中心：物流的枢纽部门，安排入库作业排程，安排入库站台排程，安排包装生产，印制出货单据，定出货排程，印制出货批次表，安排运输等。

包装部：负责商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。

质检部：负责保证货物质量的重要部门，也是维护客户的重要环节，丢货、货物残缺、包装破损、货物错发在物流公司中时有发生，公司需要赔偿客户，给公司造成重大损失，由此带来的结果甚至会失去客户，质检部门需要对入库货物检验，还要对出库装箱货物检验，做好记录。

采购部：货物采购是否及时，库存积压是否过大，采购价是否最低，这些都直接影响到物流公司的成本，如果库存占压资金过大，超出客户需求量，公司资金周转会出现严重问题，库存周期反映了物流公司的管理水平，采购部门还承担着供应商评估，挑选，供应链管理，采购部门通常是全球采购，还要负责进口业务。

市场部：负责业务的拓展，市场宣传，战略规划。

业务部：负责客户的管理，订单的下达，订单跟踪和收款，如果是国外客户需要负责出口。

运输部：负责货物运输，配送。

库管部：负责货物入库、出库，仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划，库存盘点，依据盘点清册内容清查库存数，修正库存帐，并制作盘亏表。

财务部：负责记账，财务报表，现金、支票管理等财务工作。物流财务需要处理大量的往来帐。物流财务同时需要根据客户付款情况为客户建立信用等级，制订不同的账期，严密监控库存，保障资金周转。

人事部：负责人事管理，人员招聘，劳资管理，绩效管理

综合部：行政办公，后勤保障，系统支持。

2．物流公司业务流程

接受客户订单查看库存库存满足需要出库包装质检运输交货提供发票收款记账；如果库存不能满足客户要求，进行全球采购入库质检出库包装质检运输交货提供发票收款记账。长期客户通常会提供一个季度或全年的配送计划，根据这个计划进行备货，随时调整订货计划。

二．概要设计

1．业务的数据流程图

以订单为中心，共同完成订单，协同办公。其订单业务的数据流程如图1所示。

2．业务部门岗位职责

各业务岗位及其职责：

1、客户：提供订单、提供购货计划、验货收货、支付货款

2、业务员：接收订单、发送订单给调度中心、跟踪订单执行情况、收款、建立客户档案、销售计分析

3、采购员：编制采购单、采购统计分析、建立供应商档案、进口管理

4、库管员：入库、出库、库存统计、盘库

5、调度：编制排产单、监督工作进度

6、包装员：编制装箱单、编制发货单

7、配送员 ：将货物、装箱单、发货单、发货单回联登记

8、质检员：记录入库货物质量情况、记录出库货物质量情况、记录包装发货情况、记录处理纠情况

9、供应商：根据采购单发货、管理自己的库存

10、会计：制作凭证、记账、编制财务报表

3．系统功能

ERP系统功能包括：客户信息录入、客户信息、订单录入、订单修改、订单查询、订单统计、订单执行跟踪、打印订单、订货计划导入、订货计划调整、订货计划查询、订货计划统计、进货计划转换生成订单、打印订货计划、入库录入、入库修改、入库查询、入库统计、打印入库单、出库录入、出库修改、出库查询、出库统计、打印出库单、库存查询、库存统计、库存盘库、打印库存表、生产安排表录入、进度表录入、任务单录入、打印任务单、打印排产单、查询进度、供应商信息录入、供应商信息查询、采购单录入、采购单查询、采购统计、打印采购单、生成装箱单、查询装箱单、统计装箱单、打印装箱单、生成发货单、查询发货单、统计发货单、打印发货单、凭证录入、凭证查询、生成明细账、查询明细帐、打印明细帐、生成总帐、查询总帐、打印总帐、生成财务报表、打印财务报表。

物流公司通常仓库在不同位置，业务部门与生产部门和库房往往不在一起，需采用B/S结构，满足异地办公和数据交换。

物流企业业务首先是与下游企业，那些所服务的企业建立长期的客户关系和业务联系，同时发展更多的客户和维护客户关系。通过应用CRM可以建立下游企业的详细信息，充分了解下游企业的需求，做好服务，与下游企业各部门建立广泛联系，有利于业务的开展。物流企业有大量的上游企业，需要对供应链进行管理，供应商的筛选依赖CRM。

物流ERP应包括VMI模块，由供应商管理库存。可以采用虚拟库房，库房可以在物流公司，也可以在供应商。供应商和物流公司可以随时查看库存，物流公司根据库存保有量、安全库存量或供货计划要求供应商随时补货，JIT（Just in time）这种方法使物流公司减少占压资金，减少库房建设维护资金，使物流公司运营成本降到最低。

供货进度计划篇（4）

中图分类号：TM 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）11-0380-01

一、什么是物资计划

物资计划是物资管理部门组织和管理物资的申请、平衡分配、供销和经营等各项经济活动的重要手段。按照业务先后可以分为物资需求计划、物资平衡调剂计划、物资采购计划。

物资供应作为企业生产、经营运行的关键，而物资计划就是控制物资供应重要手段。一般来说，企业根据生产经营任务测算年度物资消耗总量，物资管理部门根据需求汇总，并结合历史消耗、存货、资金预算等方面的因素，制定出本单位年度物资计划，作为企业未来一年时间物资采购的依据。按照物资属性和采购难易程度，年度批量采购或月份分解采购。

二、物资计划的重要性

物资计划是物资供应业务的源头，是后续采购决策、合同签订、货源组织、到货领用等业务的基础，其重要性不言而喻，其作用主要体现在以下几个方面：

（一）控制成本投入手段

一般而言，企业生产成本投入的多少在很大程度上取决于生产物资消耗量的多少，而计划是部门领料的依据，具有很强的严肃性和执行力。这就要求申请部门编制合理的物资计划，减少盲目采购造成的成本投入过高的现象。

（二）实现降低采购成本的目标

根据年度生产经营任务编制的年度计划可以有效实现采购批量以及合理安排采购时间的问题。这样，一方面实现采购过程中批量采购价格谈判优势，减少采购资金的投入，同时批量采购减少了临时应急采购现象，避免因应急采购虚增采购成本；另一方面，安排好合理的采购、到货时间，快速投入生产使用，减少存货占用，提高库存物资周转率，减少采购资金的财务成本。

（三）保证合理存货储备

科学、合理的物资计划可以保证合理的存货储备。如果存货过多容易造成缺货损失、资金积压等风险，还容易因为采购时对市场行情估计不准，造成跌价减值风险；如果存货不足，不能满足生产需求，容易因缺货引起生产中断，造成大量的经济损失。

三、如何提高物资计划准确性

物资计划准确性内容主要包含信息有：目标信息、数量、品质、采购周期、到货时间与地点、使用时间等方面的内容。现从以下几个方面分析如何提高物资计划的准确性。

（一）提高计划人员业务素质

人是编制物资计划的第一因素，充分掌握第一手资料是做好物资计划的基础。物资计划的编制不能只是纸上谈兵，必须深入生产基层了解现场实际状态，如设备运行状态、企业生产任务安排与实时生产进度、工程项目变更等方面的内容，只有实地调查研究，不断的提高业务人员的业务素质，才能从第一关做好物资计划准确性控制。同时，业务人员编制物资计划的时须关注行业技术进步程度、政府特殊行业的政策、特殊物资厂商的证件有效日期，保证采购的物资符合国家安全生产的标准。最后，充分利用网络信息，做好物资计划目标做市场调查，包含价格信息、进货渠道、产品信息以及替代产品等内容。这是对物资计划的补充，一方面可以做好物资计划的资金预算，另一方面可以对下一步的采购决策搜集资料，做好准备工作。

（二）加强年度和月份分解计划的管理

企业根据年度生产任务和历史消耗规律编制的年度计划具有很强的严肃性和执行力，为控制成本，满足生产需求，必须确保物资计划的准确性。月份分解执行时，须根据生产的进步以及生产任务变化情况实时的调整计划，并对当月的物资计划附加技术数据材料进行补充，搜集目标物资的市场参考，可以为采购价格决策提供依据，保证采购工作顺利开展。

（三）充分利用信息化管理

随着物资管理信息化的发展，企业统一的物资编码管理，对提高物资计划的准确率以及部门之间信息资料的交换提供了快速、便捷的通道。同时对计划执行过程中的状态：需求、采购、合同、到货、支领、存货各个环节进行监控，掌握实时存货，根据需求能够及时调整需求计划或采购时间，保证一定的存货数量，满足生产需求。

（四）企业内部平衡、调剂利用

现代企业集团式发展，专业化分工越来越细，物资的采购、仓储等业务由统一的物资管理部门来实施，这样各级部门按照自己需求独立申报的计划就需要在集团层面进行平衡、调剂，充分利用各级部门之间的存货。同时，由集团公司集中储备和各级单位的分散储备相结合的方式，可以有效解决重复储备的问题，对优化储备结构，调整计划是有益的。

（五）物资计划审核与考核管理

供货进度计划篇（5）

2统供材料需求量计划

统供材料需求量计划包括《统供材料总需求计划》、《统供材料年需求计划》、《统供材料需求月度计划》及《统供材料单位定额耗量》。工程开工前，由承包商根据合同工程总量及单位定额耗量提出统供材料总需求量计划、当年统供材料年度计划及统供材料单位定额耗量，经监理审核后报黄登•大华桥建管局机电物资部。每年10月23日前承包商根据工程年度施工计划编报下年度《统供材料需求年度计划》，经监理审核后于10月29日前报建管局机电物资部、工程部。在来年1月调整计划下达后，承包商根据工程年度施工调整计划及时对《统供材料需求年度计划》进行调整，经监理审核后于3月1日前报建管局机电物资部、工程部。每月23日前，承包商编报下两月《统供材料需求月度计划》，经监理审核后于每月29日前报建管局机电物资部。承包商在编报第三季度《统供材料需求月度计划》时，应考虑到雨季施工材料的应急备用量。承包商在报送下两月《统供材料需求月度计划》时，必须报送上月的《统供材料验收入库、使用及库存量表》。监理单位应对承包商上报的《统供材料需求月度计划》、《统供材料需求年度计划》认真审核，严格把控统供材料的计划准确率，主体工程月度计划准确率不低于85%或高于115%，年度计划准确率不低于90%或高于110%。对计划准确率不达标的承包商及监理单位将进行考核处理。计划准确率考核标准：1、月度计划准确率＜85%（＞115%），≥70%（≤130%），承包商按2000元/次考核，监理单位按1000元/次考核；2、月度计划准确率＜70%（＞130%），≥60%（≤140%），承包商按5000元/次考核，监理单位按2000元/次考核；3、月度计划准确率＜60%（＞140%），承包商按10000元/次考核，监理单位按5000元/次考核。

3统供材料发放管理

每月21日至次月10日办理承包商下月统供材料领用手续，开据统供材料“物资领料单”。各供货厂商（或仓库）严格按照“物资领料单”所载明的规格型号和数量进行发放。供货厂商（或仓库）实际发货数量超出“物资领料单”载明数量10%的部分将不予结算，并承担相应责任；未按照“物资领料单”载明的规格范围发出的货物将不予结算，并承担相应责任。每月23日前承包商须与供货厂商核对当月的实际提货量。因承包商未在上述规定时间内完成核对工作，造成的差错由承包商承担。供货厂商（或仓库）在每月24日前按规定将各承包商的“物资领料单”及对应的出库单据等报送建设单位机电物资部。承包商须在“物资领料单”规定的有效期内提货，有效期截止后未提货余额将自行作废。统供材料的供应严格按总定额耗量控制，超用部分按实际采购成本加8%采保费（合同中另有规定的，按合同规定执行），从工程结算款中扣回。“物资领料单”是承包商到指定提货地点提货的原始凭证，是结算材料货款和扣回材料款的原始依据。“物资领料单”须有签发人签字并加盖“机电物资部材料专用章”、提货单位公章和具体经办人签章后生效，方可提货。各供货厂商（或仓库）须确认“物资领料单”有效后方可发货。若错发、多发、误发造成的损失，责任由供货厂商自负。“物资领料单”的填写应字迹清晰、准确无误。若漏盖单位公章、无经办人签章,供货厂家拒绝发货。发现有涂改行为者，给予严肃处理直至追究其责任。

4统供材料价款结算

统供材料价款结算的时段划分为：1月份为1日至20日；2月～11月份为上月21日至当月20日；12月份为11月21日至12月31日。施工承包商结算每月工程款项时，建设单位财务部按供货厂商（或仓库）实发材料量扣回上月统供材料款项。供货厂商（或仓库）的原始单据报送时间为当月24日前。逾期报交当月不予结算。建设单位机电物资部每月25～28日核对实际供货数量，29～31（次月1日）日财务审核后，按规定程序审批付款或扣款。

5统供材料进场验收管理

各工程承包商领用的统供材料进场时，承包商须填写《统供材料到货登记表》，按月汇总后填写《月统供材料进场验收汇总表》报监理单位，监理单位须及时对进场的统供材料进行验收，记录材料数量、出厂编号、出厂检验报告、质量证明书等信息。监理单位须在每月25日前向建设单位机电物资部报送当月的已签署的《统供材料进场验收表》的汇总统计表。建设单位业务主管部门机电物资部将定期或不定期抽查。黄登•大华桥建管局机电物资部将核对每月统供材料领用数量和进场验收数量，若发现数量不符，将对责任方予以相应处罚。

6统供材料发放管理

各工程承包商统供材料发放时，承包商除填写出库单据外，还须填写《统供材料发放登记表》，按月汇总后填写《月统供材料发放汇总表表》报监理单位，监理单位应对发放的统供材料进行跟踪，掌握统供材料的使用去向。监理单位须在每月25日前向建设单位机电物资部报送当月的《月统供材料发放汇总表表》的汇总统计表。建设单位业务主管部门机电物资部将定期或不定期抽查材料的发放及使用情况，若发现登记不清及去向不明等情况，将对责任方予以相应处罚。

7统供材料质量管理

建设单位负责统供材料采购、供货地点前的运输及仓储过程的质量把关等管理工作；监理负责统供材料进场后的全面质量监督管理；承包商提货后在运输、装卸、仓储过程中，或其他因素致使材料损坏、变质，由承包商负责；统供材料进场后，由监理监督承包商或亲自对材料逐批、逐次进行质量抽检，发现有质量问题的材料不得用于任何工程中，并查明原因，确系生产厂家产品质量问题，将追究供货厂商的责任；各承包商须建立健全统供材料的管理档案，包括统供材料进场批次记录、数量记录、抽检报告、质量证明书、生产厂家检验报告、业主中心实验室检验报告以及使用等可追溯性记录。

8统供材料核销管理

各工程承包合同中统供材料的核销，由各承包商根据实际完成的工程量、统供材料单位定额耗量向监理报送统供材料核销表，经监理审核后，建设单位计划合同部根据同期工程完成量，审核各类统供材料定额使用量，确认该合同予以核销的统供材料用量，由建设单位机电物资部进行核销；机电物资部对各工程承包合同统供材料核销表进行审核，若发生实际使用量小于定额使用量的情况，承包商必须做出书面的详细情况说明，经监理、工程部、计划部、机电物资部审查同意后，方可进行核销工作；若发生实际使用量大于定额使用量的情况，机电物资部对超额使用部分结算价作相应调整。承包商须对应工程承包合同建立完整的统供材料核销档案，作为工程竣工决算、验收的资料。各承包商必须对应工程承包合同建立统供材料的入库和消耗台帐、核销表、统供材料的收、支、存报表等。

9统计报表及分析工作

建设单位机电物资部每月编制承包商统供材料价差表；编制各合同段统供材料统计报表,每半年对各工程承包合同统供材料用量进行分析、评估。

10统供材料出场管理

统供材料的出场均需办完相关手续后并经建管局保卫科检查确认后方可出场，若未履行上述程序，擅自出场的物资，一经查实，即视为倒卖统供材料行为。

11处罚

统供材料管理过程中，若发现确有倒卖或弄虚作假行为，建设单位将对责任方一次性处予倒卖材料成本（实际采购价+运费）10倍的罚款，并在场内通报，涉及倒卖的人员将不得再参与本工程工作。对于已进场的统供材料，监理应切实承担统供材料的验收、使用流向的监督检查责任，若发现由于监理监督不力，造成统供材料流失，建设单位将视情节轻重对监理处予一定金额的罚款。

12结语

大型水电工程材料统供便于建设单位从材料源头把控工程建设的质量关，也可以减轻施工单位的资金压力。这种建设单位集中采购工程物资的方式相比施工单位在同一地区分别寻找材料供应商采购材料更能形成买方市场，降低工程造价。所以国内大型水电工程几乎均采用统供工程建设主要物资的方式。水电工程统供物资的管理在整个工程建设中的重要性也就不言而喻了。

参考文献

[1]大型水电站施工过程物资管控与核销探讨[J].侯彦鸣,王继荣.人民长江.2010(05)

[2]深溪沟水电站工程物资管理工作措施及体会[J].张基刚,王小培.四川水力发电.2009(01)

[3]浅析水电工程统供材料核销管理[J].周攀.科技创新与应用.2015(11)

供货进度计划篇（6）

①元器件品种多、批量小、技术含量高、专业性强、配套维持时间长。同时由于品种不一、需求量不等，导致生产厂生产设备能力过剩或不足，只能通过加班加点来完成生产，这些都为元器件采购工作带来困难。

②由于需求的不确定、更改设计、紧急任务，采购计划品种、数量、交货期变化大。临时性、分散性、重复性的采购计划占大部分，形不成批量。成本提高不说，及时进行供应，按时完成采购任务，难度都很大，也影响了型号科研、生产的进度。

③某些型号的设计图纸定型时间很早，而元器件产品几年就是一个更新换代，设计图纸却没有根据时代的变化而更新，仍然在订购己经不再生产的产品型号，导致采购工作的困难。

④元器件生产厂缺乏市场竞争意识，能够相互替代的生产厂屈指可数，部分生产厂所生产的产品在我国仅此一家，没有任何可以替代的生产厂。当需求量过剩时，无论怎样进行协调和催货，仍不能按时按量地完成生产，大大增加了采购部门的工作难度。

2元器件采购管理研究

2.1提高采购集中度

（1）推进统一选用

“统一选用”是“五统一”工作的基础，旨在规范型号产品研制初期的元器件、原材料的选用，以保证型号产品之间的继承性、互换性，压缩元器件、原材料的品种规格和供方，是型号产品“三化”的基础。“统一选用”在航天领域“五统一”工作的“始祖”单位———航天科技集团公司，2013年已经了新版的元器件“五统一”管理要求，以期从源头和根本上系统解决元器件自主可控问题。“五统一”的核心是选用，压缩供方制定合格供方名录、压缩品种规格制定选用目录。推进统一选用工作，加强设计选用管理，压缩品种规格，使成本从源头上得到控制，对型号元器件控制有着重要的意义。

（2）提高采购的计划性

以先进的物流管理模式提高外购物资的计划性和集中度，提高效率，降低成本。将大量的注意力放在保证持续供应、实现库存最小化、提高质量、供应商的开发以及所有权总成本的最小化等工作，买卖双方应建立起一种比传统模式更为紧密的合作关系。具体而言，采购策略分为3种：批量合并、供应商运作一体化以及价值管理。如采取一次订货、分批交付、减少资金占用，降低采购工作量，提升采购工作的经济性；对于单一供方，引入第二供方参与竞争，控制价格涨幅。

2.2缩短采购周期

（1）增强需求预测准确性

长期来看，计划管理一个重要方面就是能够基于事实数据进行预测、决策。预先了解用户的需求，并做好订单处理的相关准备，无论任何行业或者是企业，都有必要对需求状况做出预测，这是制定战略规划、生产安排、销售计划尤其是物流管理计划的重要依据。应建立合理的物料需求预测。需求预测的方法有定性预测法和定量预测法，虽然航天三院依据任务安排生产，但未能形成统一的元器件型号配套表。目前大多采用定性预测的方法，后续可建立适合本院外购物资的定量预测模型。根据预测结果提前向供方通报年度任务，增大年度计划的订货量，一次性签订订货合同或备产协议，提早纳入供方的年度计划，优先占用生产资源，为供方提供较充足的生产周期。为短线供方赢得时间。提前启动元器件订货，便于生产厂做好生产前原材料、零件、外壳的备料工作，均衡安排生产资源。对于元器件短线，加强沟通交流，落实责任人，密切关注产品生产，按生产工序反馈在线产品进展情况及预交付进度，做到风险可控。

（2）建立加强交货期意识制度

①异常报告发生制度。对供方提出异常发生报告制度，比如对机器设备、模具、工具的故障或不良，交货期延迟原因的出现等提出报告。

②延迟对策报告制度。除了异常发生报告制度，是供应商明确延迟原因外，对其改善的对策也要提出报告。

③延迟率公告制度。每季度与供方签订协调纪要，并根据完成情况计算供方交货期遵守（延迟）率并进行公告。交货期遵守率=交货期遵守件数/（交货期延迟件数+交货期遵守件数）=交货期遵守件数/交货期到来件数交货期延迟率=交货期延迟件数/交货期到来件数

④与支付条件联结制度。视交货期的遵守程度，改变付款方式，同时考虑不影响与供方所建立的信赖关系。

⑤抱怨、期望处理的制度。诚恳听取供应商的抱怨、期望，并迅速加以处理、回答。设置接洽室，用于面对厂商的指导、培育及期望的处理。

（3）计划完成率和型号采购产品齐套性并重

将采购计划按型号工程、部厂所进行分类统计，方便计划的型号工程齐套管理，从只关注计划完成率转变为计划完成率和型号采购产品齐套性并重。

2.3控制采购库存

可根据“采购物资的四象限模型”将采购物资分为关键物资、瓶颈物资、常规物资和杠杆物资。

2.4采购参与早期设计

采购发挥着连接供应商和工程师的作用，并且有利于改进产品和流程的设计。例如，与没有引进供应商的公司相比，早期就与供应商建立合作关系的公司在物料成本方面会有平均20%的降低；物料质量会有20%的改进；同时，产品开发时间也会缩短20%。包括供应商在内的研发小组也报告说，与不包括供应商的团队相比，他们会得到来自供应商的更多的改进建议。早期就与供应商建立联系意味着从那一刻起，采购就开始创造新价值。早期参与的具体形式包括采购部门的早期参与以及供应商的早期参与。事实上，采购部门与供应商往往同步早期参与到产品研发或者日常需求的确认之中，实现更加无缝的合作。

供货进度计划篇（7）

我国台湾学者傅和彦认为，“物料成本占制造业总成本的50%以上，现代物料管理是‘中国制造’企业之关键成功因素”，由此可见存货管理在企业经营管理中占据了非常重要的地位。存货是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。如果工业企业能在生产投料时随时购入所需的原材料，或者商业企业能在销售时随时购入该商品，就不需要存货。但实际上，企业总有储存存货的需要，并因此占用或多或少的资金。因此存货管理的目的是在充分发挥存货作用的同时降低存货成本，实现存货效益和存货成本的最佳结合。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别很大。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。

一、存货管理发展过程

（一）经济订货批量管理

工业革命以后，工厂制度逐渐形成。物料的采购、储存、存量管理、加工及废料的处理等，均影响工厂经营的绩效，物料管理因而逐渐引起普遍的重视，许多学者也一直致力于库存管理的研究。

雷蒙德・费尔菲尔德在1931年著作的《论经济订购批量》一书中发展了存货管理的数学模型――经济订货批量（Economic Order Quantity，EOQ ），开启了决策模型的先河。EOQ模型是指利用数学方法求得在一定时期储存成本和订购成本总和最低时的订购批量。当时西方工业企业生产特点是品种少、批量大、生产准备成本高且产品生产周期长，规模生产效益可以带来低成本，从而为企业赢得竞争力。EOQ模型的运用可帮助企业控制其存货成本，加强资金的规划，从而增强了企业的竞争力。EOQ模型是建立在一定的假设基础之上的，比如原材料、在产品和产成品的需求是已知且稳定的；每次的采购费用是已知的且不变的；单位储存成本也是已知的且不变；且任何时候储存量是以平均量的一半来计算的等。然而随着经济环境的变化，这些假设条件很难满足，所以由EOQ所确定的订货批量在一定程度上是不真实的。

（二）ABC法库存管理

1951年，管理学家戴克（H.F.Dickie）首次将ABC法应用于库存管理。ABC分类法具体地说，就是根据各项存货在全部存货中的重要程度（金额比重、产品种类）将存货分为ABC三大类。A类存货的品种、数量约占全部存货的10%左右，资金约占金额的70%左右；B类存货数量约占全部存货的20%-30%，资金约占金额的20%左右；C类存货的品种、数量约占全部存货的60%-70%，资金约占金额的10%。A类存货品种少，价值大，占用资金多，应作为库存的重点管理。B类存货则应在定货数量和定货时间上加以控制，不必像A类存货那样经常进行分析对比。C类存货一般可集中采购，并适当加大安全存货量，简化手续，节约定货费用。该种方法的主要优点是分清主次，抓住重点，有效地控制主要品种的存货，提高控制的效率。但是这种方法并不能准确提供应该保持存货的数量，并且不能形成一个系统，各存货被孤立起来了。

（三）物料需求计划（MRP）管理

20世纪六七十年代最大的突破便是物料需求计划（Material Requirements Planing，MRP）应用于生产管理上，这阶段属于生产导向的大众市场阶段，组织管理的重点集中于大量生产，旨在降低成本。MRP是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况，实现对企业的库存和生产的有效管理。MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。MRP的库存状态文件的数据主要有两部分：一部分是静态的数据，在运行MRP之前就确定的数据，如物料的编号、描述、提前期、安全库存等；另一部分是动态的数据，如总需求量、库存量、净需求量、计划发出（订货）量等。

20世纪80年代属于消费者导向阶段。市场对品质及产品多样化的要求，使生产模式进入多种少量阶段，此阶段信息系统的应用以MRP-II为主。MRP-II是将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。MRP和MRP-II的使用提高了存货管理的效率和精确度，但是MRP和MRP-II是按预测的需求编制的固定计划进行，是一种需求推动式的系统，它仍然认为存货成本在企业中是必须存在的。

（四）适时制（JIT）系统管理

适时制（Just In Time，JIT）系统是一种现代化的生产管理手段，而存货控制是该系统中的一项非常重要的辅助功能。适时制存货管理最早可以追溯到20世纪六七十年代。日本丰田汽车公司实行适时制生产，在管理手段上采用看板管理，单元化生产等技术实行拉动式生产，以实现在生产过程中基本上没有原材料和半成品的积压。这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金占用，而且提高了相关生产活动的管理效率。JIT系统主要通过以下几个方面可以使存货的订货成本为零：（1）与供应商建立紧密联系。签订长期合同，持续供给，从而减少订货的次数和降低相关的订货成本。（2）电子数据交换（electronic data interchange，EDI）系统。通过EDI，供求双方相互交流，及时了解对方需求并最终进行交易。EDI实行无纸化操作，不需要订货单或销售发票，极大地提高了工作效率，降低了存货成本。（3）缩短生产准备时间。缩短生产准备时间可以缩短公司的生产周期，并最终降低存货成本。

企业持有存货的原因包括：满足顾客要求（如按期交货）；避免由于机器发生故障、材料或零件不合格、材料或零件缺货等造成的生产中断；生产过程的不稳定；避免存货未来价格上升带来的不利影响等。而JIT系统认为没必要持有存货，该系统采用现代化物流技术和管理手段极大地降低了订货成本，并通过强调全面预防性维护，全面质量控制以及与供应商建立良好的合作关系，缩短生产周期等一系列方式提高企业的适时能力，从根本上解决持有存货问题，是更适于企业发展的现代化存货管理方式。但是JIT对企业的管理技术和管理能力都有较高的要求，所以企业应尽可能提高管理水平，达到存货管理中的零库存目标。

（五）企业资源规划（ERP）管理

20世纪90年代至21世纪初的生产模式属于大量生产模式，信息系统的应用以企业资源规划（ERP）为主轴，涵盖研发、销售、生产、配送、服务与财务等所有资源，并加以整合，以达到快速应变及提升竞争力的目标。ERP是从MRP发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。ERP在库存控制方面主要体现在控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度地占用资本。它是一种相关的、动态的、真实的库存控制系统。这一系统的功能又涉及：为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为采购部门采购、生产部门作生产计划的依据；收到订购的物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库；收发料的日常业务处理工作记录。

（六）供应链管理（SCM）系统管理

进入21世纪后，企业内部的资源整合已不足以顺应全球竞争的需求。企业除强化其ERP系统外，还须整合供应链管理（Supply Chain Management，SCM）系统，网内网络与工作流程技术将内部资源与外部资源有效地结合在一起而形成虚拟竞争实体，进而适应未来电子商务及全球竞争的变局。供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。供应链管理是围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商的关系，与用户、用户的用户的关系。协调好该网络各个节点的销，由顾客需求确定销售量，根据销售量由生产制造商确定生产量，进而得出需要采购的原料数量，由供应商提供原料的供应量，该过程消除了一切不增值的过程，提高了生产运营效率。但是供应链管理对预测和内部控制提出了很高的要求。Riddalls and Bennett （2002）强调应该缓解需求放大或者是避免出现长鞭效应（“bullwhip”effect）。

二、结论

长期以来，学术界一直致力于改进存货管理系统，存货管理也随着经济环境的变化而改进，满足管理的要求。虽然管理理论不断的丰富，但并不意味着以前的方法已经陈旧落后，不再适用，管理方法的选择与运用要根据实际情况，每个方法也不是孤立的，我们可以根据各自方法的优缺点结合适用。

由于经济订货批量在一定的假设条件下才能成立，而经济环境很难使得那些假设条件同时成立，所以经济订货批量在一定程度上很难起到它应有的价值。ABC分类法分级别的管理存货，在一定程度上降低了存货管理的难度，使得管理时有重点，节省了人力、物力和财力，但是在现代激烈竞争的环境下，ABC分类法是一种比较粗略的管理方法，所以难以满足现在企业及顾客的要求。ERP是在MRP的基础上发展起来的，强调了整体资源的考虑，弥补了MRP只考虑企业内部资源的缺陷，在一定程度上可以用ERP代替MRP。在竞争激烈强调共赢的环境下，仅考虑企业内部的资源是不够的，应该在ERP的基础上建立供应链管理，通过与上下游沟通协调，使得企业实现零存货。由于供应链管理可能会出现长鞭效应，因此应该建立动态控制和预测机制，使得供应链上的各环节能及时应对变化，减少因预测顾客需求夸大或者是需求短缺造成存货积压或者是产品供应不足，导致企业经济损失。Z

参考文献：

1.傅和彦.现代物料管理[M].厦门：厦门大学出版社，2002.

供货进度计划篇（8）

中图分类号：F20文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）07-0158-02

在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手-全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。2007年是肯德基进入中国市场20周年，在中国大陆的分店数量也超过了2000家。高速发展的背后，高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。

1 快速消费品的供应链要求

快速消费品(FMCG, Fast Moving Consumer Goods或CPG，Consumer Package Goods)，指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。

CPG的市场是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，CPG的市场竞争日趋激烈。在这样的市场背景下，CPG的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此，建立以顾客需求为导向的拉式供应链，加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制，才能使连锁快餐业构建更高效的供应链，保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。

2 肯德基的供应物流分析

2.1 供应商管理

肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。

KFC采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。

每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。

2.2 基于DRP的供应物流模式

KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。

（1）主需求计划。各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。

（2）库存文件。每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。

（3）供应资源文件。是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。

（4）采购计划。分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。

（5）配送计划。配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。

3 肯德基供应物流模式的评价

通过以上分析我们可以发现肯德基的物流系统以下优点：一是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；第二：建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低；第三：配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度；第四：在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。

4 对国内连锁餐饮企业的启示

4.1 重新审视与供应商的关系

在供应链管理思想中，核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培育供应链的竞争力。因此，信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。KFC以星级系统的实施为纽带，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴，为构建以KFC为核心的供应链打下了基础，提升了KFC的竞争能力。而国内某些企业利用其强势地位，在供应链上压制供应商，为供应链的运行埋下了不安定的因素，不利于形成稳定的合作机制。

4.2 良好的库存控制

将原料根据重要性分类，制定不同的订货周期是库存控制的基础，基于营业额精确预估的需求计划既能保证原料供应，又尽量地降低了库存成本，杜绝了短生命周期原料的浪费，节约了宝贵的空间和库存成本，这对于开设在黄金地段的连锁餐饮企业来讲尤为重要。

4.3 对配送中心的正确认识

现在，国内许多连锁餐饮企业也建立了自己的配送中心，但是，对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的认识，配送中心的功能没有得到真正的体现，许多配送中心还停留在仓库的角色。应建立以配送中心为主导的信息平台，充分发挥其信息搜集、处理、统筹、资源调配等方面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源！

以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的思考是多角度的，希望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴，希望能有更多的连锁餐饮企业能走出国门，将中华饮食文化传播到世界各地！

参考文献

供货进度计划篇（9）

一、前言

由于中国石油公司“走出去”的时间晚，起点低，融资困难，国际项目合作和管理经验不足，综合实力被资源国和合作伙伴认可程度低等原因，除了少部分项目在北美和欧洲外，大部分油气项目都位于一些“政治风险较高，经济不发达，长期受西方制裁”的国家和地区。如中东、东亚、西非和南美等国。在全球经济发展的影响下，以上各国政府正在把加快基础设施建设放在发展规划的突出位置，尤其是石油工程建设市场有很大的发展空间。

尽管市场发展潜力诱人，但由于工业基础薄弱，企业效率低下，作为国际石油工程项目承包商，必须具有良好的风险管理能力和项目建设管理控制能力，才能确保石油工程项目在这样的市场环境中获得成功。

笔者曾参加多个大型油田地面工程建设项目的采办工作，据统计分析，在大型石油工程项目中，材料和设备的采办成本在整个项目成本中要占到50%～60%。可见，采办工作是国际石油工程能否实现预期效益的一个核心因素，项目采办工作的成败直接关系着工程效益的实现与否。特别是在不完全熟悉的国际环境中，工程采办工作面临着更多的风险和不确定因素，这就增加了项目实现效益的难度，加强对国际石油工程项目采办工作的管理，其实质就是要建立完善的采办管理计划，并在项目运行中严格执行。

二、采办管理计划在国际石油工程项目中的作用和价值

在国际石油工程建设项目中，采办管理计划是各项工作的先导，计划引导着项目工作推进的步骤和方向。和绝大多数成功的国际化英美跨国石油企业相比，由于历史文化、思维习惯的差异，中国石油企业对工作计划的认识和重视程度不够深入。很多时候，计划仅停留在表面，没有使其在具体工作中起到引导和规范的作用。所谓采办计划管理，是指对包括项目所需的材料、设备采购（含设备监造）、运输、清关、仓储、材料控制等一系列项目活动进行规划，对实际项目活动实施具有指导价值的书面文件。

完善的、具有较强可操作性的采办管理计划对石油工程采办工作提供了“行动指南”，采办管理计划编制的完善和执行深入程度直接决定着采办成本的高低。项目采办团队据此就能清楚地了解在不同工程周期中，应该完成什么样的采办任务，并能按部就班地执行，满足工程在不同周期的材料、设备需要，减少突发的临时性采购、运输、仓储等相关工作导致的非必要经济损耗；项目采办团队还能有足够的时间来选择供货商、询价、谈判、签订合同、确保供货的时间和周期，而不会仓促开展相关工作，使采办工作有了足够的迂回空间，有利于获得有利的供应价格。在国际石油工程项目运作中，由于采购材料、设备的费用高昂，减少非计划性采购对提高工程经济效益的影响尤为明显。

合理的采办管理计划可以保证采办周期，一个国际石油工程项目在不同阶段对工程材料、工程设备的需要具有专业性、独特性和阶段性的特点。为了满足工程进展的需要，采办工作需要在工程需求发生时，确保相关设备、材料运抵工程现场。这期间，最关键的工作就是对采办周期的管理。对石油工程建设承包商而言，一个完整的采办周期包括设备、材料供货商选择（大宗采购包含：招标、供货商资格预审、评标、开标、授标等一系列复杂的环节）、合同谈判、合同签订、合同执行管理、接货、内陆运输、仓储、合同关闭等一系列复杂的程序环节。在如此复杂的采办环节中，再加上国际石油项目往往牵涉到多家国际供货商、设备服务商，其中的风险和不确定性是难以回避的。如果不能确保合理的采办周期，就会对工程的进展产生消极影响。完善的采办计划能在一定程度上降低这些风险，使采办周期得到有效的保证，进而保证工程在不同阶段对相应的工程材料、设备的需要。

良好的采办管理计划可以降低供货风险，保证物资、设备的采购质量。采办计划明确了具体的操作程序，减少了因采办工作失误而采购到质量不合格物资、设备的风险；同时，采办计划提供了良好的进度管理，一定程度上缓解了供货商的供货压力，客观上保证了质量。

三、如何编制完善的国际石油工程采办管理计划

1.要对石油工程项目所在资源国的国情和市场情况进行详细调研和了解，在项目前期，对采办工作而言，一项关键的工作就是对工程项目所在国的材料、设备等市场环境进行尽可能的、有深度的调研和了解。虽然，现在工程采办已经实现全球化采购，但是从成本效益和满足项目周期等需要考虑，工程材料、设备的绝大部分采购量还是尽量发生在工程所在资源国或周边国家。对资源国或周边国家的市场环境、物资价格和供应能力等行情的了解深度，将直接决定着采办计划中的采办方案，材料、设备供应方案的确定，以及在工程投标报价过程中对工程材料、设备价格和费用的预计估算。

2.要加强对供货商供货周期的管理，对于绝大部分国际石油工程而言，项目业主都要求承包商在规定的期限内完成工程建设并交付使用，为此，建设团队承受着按时完成项目和交付工程的时间压力。为保证实现这一目标，承包商就需要有效地组织设计、采办、施工等环节的相关活动。其中，采办工作为项目的顺利推进提供材料、设备的支持，对工程的进度在很大程度上具有决定性影响。而如何加强对主要供应商的管理，特别是材料、设备供货期的管理和控制是采办计划实施的关键一环。除了在以往及平时的材料、设备采购过程中，对供货商供货能力和周期的激励和绩效管理外，在具体国际石油工程的采办计划编制中，项目采办团队要制定有效的措施来加强对供货商供应周期的管理，例如通过确定备选供应商来保证供货期，并利用供应商的相互竞争，加强对供应商的激励；通过多次分批订购、向多方供货商订购等方式，来降低供应周期漫长导致的不利影响，所采取的措施都可以在采办计划中加以明确。

3.还要重视对采办资金到位的时间安排，项目资金的筹措和调配是影响采办工作的一个重要的内部因素。特别是在国际石油工程项目开展的前期，由于项目启动之初，还没有拿到项目业主支付的投资款、工程预付款和进度款，同时很多材料、设备的采购又需要在这个阶段安排购置。这就需要编制采办计划时统筹考虑项目采办相关资金到位的时间安排，确保资金能够基本按照采办工作推进的步骤，逐步满足需要。总的来说，计划的采办资金供应事项应该包括可能的资金供应总量、资金来源（自有资金和金融融资）以及资金供应的时间。

4.还要注意与设计、施工等上下工序之间的弹性结合，如前所述，采办计划要和设计计划、施工计划相互协调，紧密衔接。具体到编制计划时，首先就要参照设计工作的进度计划和对工程材料的选择等相关文件资料，来确定采办工作的相应计划，同时要和施工部门保持协同，确保材料、设备供应能够满足施工进度的推进要求。

四、对国际石油工程项目采办管理计划执行的建议

在实际的采办管理计划执行中，采办人员要有采办计划的动态管理观念。由于面临的环境因素是在不断变化的，采办计划也要根据实际变化进行调整和纠偏。很多时候，石油企业只重视采办计划的编制，而不重视对计划的及时动态调整。在计划执行过程中，必须定期进行采办计划和实际执行情况的比较，当实际情况偏离计划时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保采办成本和进度控制目标的实现。

通过对采办成本计划费用和实际费用逐项比较，采办进度计划和实际进度等通过进度曲线进行对比，以动态掌握采办成本是否超支，采办进度是否落后。然后，对比较结果进行分析，以确定偏差的严重性和偏差产生的原因，这是采办计划控制工作的核心，其主要目的是找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少和避免相同原因的再次发生和由此造成的经济损失和进度落后。

当采办成本和进度出现偏差时，应当根据实际情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期使偏差最小化。纠偏是采办计划控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能有效实现采办的成本和进度控制。在采办过程中，经常有一些非人力因素导致的偏差影响整个计划的推进。在执行中，项目采办团队需要对这些因素引起的计划校正和变更加强总结和分析。经过一定的总结和积累，对在该领域的各类非人力因素有了很好的预期和事前控制时，通过制定对应的措施，就能在很大程度上做好事前规避。

比如，对一些供应商不能及时履约的问题，可采取供货商绩效评估和联系备选供货商等方式来实现一定程度上的风险规避。对于因不可抗力引起的供货运输方式的变更，就要有事先的计划，同时做好相关费用的安排，进而减小进度延后的风险。

五、结束语

供货进度计划篇（10）

第二条适用范围

本制度适用于公司所有物资采购工作。

第三条权责

（1）采购部负责本制度的执行监督。

（2）采购部有权根据本制度对违反制度的人员进行处罚和提出处理意见。

（3）项目部及公司各相关部门具体执行此制度的要求。

第四条材料计划

1、材料上报：公司及项目部的所需材料均需按照标准版本上报至公司采购群，由总经理审阅批示。在无特殊批示后视为同意采购。其他形式均不认可，视为无效计划。材料上报日期按规定日期上报,不按时间节点上报材料（领导特殊批示的除外），视为无效计划。在材料相关标准不确定就上报，视为无效计划。为统一采购以节省最大成本，现将材料上报做如下规定：

2、计划类别

（1）材料总计划。

（2）月度材料计划。

（3）周材料计划。

（4）急需材料采购计划。

（5）特殊材料计划。

3、具体计划及时间节点说明

（1）材料总计划：指项目部接到工程后，项目部制作出该工程所需材料名称，数量，规格，标准，要求，做出计划，动工前10天上交采购部，采购部接到总计划后，进行材料的比对，做出市场分析，制定出材料内部计划.做出材料价格资金预算。提前寻找供应合作商，出成本表。采购部经理合理分配采购人员的对接工作。

（2）月度材料计划：每个月25号到30号，项目部根据倒排工期的情况，根据时间节点，上报次月材料需求计划给采购部，采购部根据此计划，联系供应商，制定出材料价格，同时对大型材料做到提前考察价格，核算加工周期。做出月度资金使用计划，每月1号到5号上交财务，做到有计划支付。如果项目工期短，能够在当月完成的，只需上报材料总计划，不需要上报月度计划。

（3）周材料计划：指以四天为一个周期，每个周期项目部上报近期的材料,材料上报时需按预算编制的科目编制上报需求计划。周六提交周采购计划，周日、周一完成询价并提交询价表；周二前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。周二提交周采购计划，周三、周四完成询价并提交询价表；周五前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。

（4）急需材料采购计划;指项目部施工中遇到特殊情况，需要购买的材料。项目部电话说明急需类材料的购买的具体原因，通知采购部经理、总经理，经批准以后，采购部方可进行采购,及时补报材料计划。

（5）特殊材料计划.有总经理签字特别批示的材料，按需求日期优先购进。

第五条材料采购

1、材料询价

针对材料计划，对应负责的采购员在拿到材料采购计划后，首先明确相关材料的具体型号数量和具体要求。仓库有的材料优先应用到项目中,没有的材料在与项目部确认好最终的相关要求后开始询价。本着“货比三家，物美价廉”的原则，对询价供应商数量要求至少三家以上。具体规定和要求如下：

（1）采购员在询价时，原则上可以找任何满足条件的供应商询价，但针对询价中供应商随意找人代替或者顶包，对相关责任人每次500元处罚，并承担相应责任。

（2）在询价单中，对供应商所报的价格随意增大或更改来锁定某个供应商或者谋取个人利益，对相关责任人做开除处理，并承担相关法律责任。

（3）所有采购人员不得向供应商泄露公司信息或机密，不得将物资的底价或竞争方的信息透露，一经发现，对责任人处以1000元的处罚。

（4）针对材料价值一万元以下，五千元以上或者单项过千的出具询价单由采购部经理审批同意后购买；一万元以上（含一万元）的材料出具询价单后由预算部领导核实,总经理审批同意后方可购买，询价单必须货真价实，发现弄虚作假，对责任人处以1000元罚款，采购部经理对其负责抽查落实，公司抽查。

（5）询价单针对材料，不针对个人或项目，可共享使用。针对询价单的时效性，一个月之内，在价格无变动的情况下同一种材料无需再出具询价单；

（6）针对签订合同的长期供货商，在询价时优先考虑；针对开具专票的供应商，在询价时优先考虑；针对厂家源头类供货商，询价时优先考虑。

2、材料对比

（1）材料价格确定后，数量较大的材料与预算清单材料价格对比，发现材料价格差异大或高于预算价格时，有询价单的在询价单上注明,签字时进一步说明，没询价单的要首先上报领导。

（2）材料数量较大的材料，累计数量超过预算量时，协助项目查清原因并上报领导。

3、材料采购工作

（1）样品确认。由采购员联系供应商提供多家相应样品，由项目部或者甲方确认。在样品确认后，项目部更改或取消，造成损失的由项目部负责并向总经理汇报,采购部协助退货或退至仓库。

（2）甲方指定材料。指定材料由采购部和项目部一起向总经理汇报，包括价格和付款方式等问题。在总经理批复后按相应采购流程购买。

（3）采购员在供应商样品确认后上报询价单批复，由采购员与之签订合同（公司统一版本）。合同要求保密，在合同中必须注明单价、材料型号及发票的类型和开具发票的时间，资料完善,合同的其他具体要求按公司制度执行。

（4）针对材料采购，采购员需在4天的采购周期内完成一般材料采购，未进场的，首先由采购部经理询问延迟进场的原因，并催促尽快进场，对进一步未进场的材料，每项对采购员处100元罚款，并随时间的延长进行累计。若因其他部门的原因导致采购计划落后而延误交期的，采购部门不以受到处罚； 若因其他部门申报清单出错，并没有及时变更导致采购错误的，采购部不以受到处罚；若因生产中，材料清单发生临时变更未及时给予通知导致采购错误的，采购部不以受到处罚。

（5）针对大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,采购员需在4天的采购周期内完成材料采样,询价,结合项目部材料使用情况制定出进货时间,结点.未能按时供货的给与100元处罚,对于项目上剩余材料过多,或由于变更造成材料剩余,由项目部负责,采购部协助办理退货或退仓库手续.

（6）采购材料的价格。针对采购的材料，采购员需对材料价格负责。在审批过程中或在以后查核中明显高于现市场价20％的，一次性罚款500元；高于现市场价30％的，一次性罚款1000元；累计3次以上或此项累计罚款金额在1000元以上的对工作安排作调整。在采购过程中对价格下降做出巨大贡献的奖励100-1000元.若因生产进行中出现的突发采购计划，采购部应尽力保证以‘为公司节约成本的理念’进行采购，若在急需的采购中价格略高于市场价的，公司采购部应以实际情况考虑，不对采购人员进行惩罚。

（7）采购材料的数量。采购员需根据项目上所报计划来确定采购数量，原则上不得大于项目上所报材料的数量标准（砂石料或者砖等地材因凑车增加数量的经项目部确认同意后的除外）。在项目材料验收入库时发现数量弄虚作假，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商本批次货物按实际到货数量结算，并根据实际情况作出部分经济处罚。

（8）采购材料的质量。采购员需根据项目要求的质量标准来确定采购质量，在项目材料验收入库时发现质量弄虚作假，以次充好，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商退货或更换，并根据实际情况作出部分经济处罚。

（9）材料进度跟催。由供应商送货材料，加工类材料等有送货周期的材料，采购员需及时跟进，掌握送货进度，保证工地正常施工。

第六条材料入库

（1）每个项目部由公司指定具体的材料收料员，每一项材料入库必须由收料员本人验收，及时开具相应的材料入库单；收料员不在场时，由他指定相应人员临时验收入库，后期本人核实无误后开具相应的材料入库单。不能滞后采购部的单据手续工作。

（2）相关资料务必货到资料到,资料要真实有效,,对随货带去的材料相关资料（包括但不限于合格证、检验报告等）统一随材料交付材料员保管，资料不全的由收料员向采购员通知补全，后期项目部丢失的，采购部不在负责，由项目部自行解决。相关的资料一定是厂家盖章或者供应商盖章，否则视为无效资料，需重新提供。

（3）项目部对验收后的材料数量和初步的材料质量负责。收料员接到材料到货通知后,对应清单数量进行清点,发现问题做出记录,需要测量的进行测量,同时对材料表面质量进行初步检测,需要通知技术员的有技术员检测,无异议,在清单上签字或开证明,材料清单或收据上必须有章或供货商签字,否则视为无效票据,再办理入库手续,有异议的由采购员协调退货或其它方式处理,原则上后期发现材料数量不对或者损坏的情况由项目部负责，采购部协助解决。内在质量问题有采购员，项目部，供应商共同分析，协商解决。

（4）收料员根据实际收货数量和质量开具入库单，采购员根据实际验收的材料数量和质量与相关供应商结算。

（5）采购部单据按预算编制材料分类初步统计与预算量对比,做出预警,给项目及领导提供参考依据.

第七条材料账款

1、材料预付款及定金

（1）针对部分材料需要预付款的情况，采购员尽量采用预付款方式,预付款时手续要齐全(手续见财务制度),减少个人借款,却有需要通过借款的方式，在公司统一版本的借条上面需要写明钱数，借款项目部和用途（如能写清楚单价数量也要写明）。部门经理签字，财务经理签字，总经理签字。如借款金额大于或者等于十万还需要董事长签字。签字完成后交到财务部。

（2）借款需要在财务规定的时间内及时冲减，具体要求见财务部规章制度。

2、对账支付

（1）每项购买的材料应和预算编制对应由采购员详细的记录购买时间、材料数量、型号、价格、供应商名称、付款方式、是否开具发票及发票类型；采购部统计人员对相关材料对应计划按实际货单做出详细统计，做后期对账核帐使用。

（2）相关签字手续

（3）个人报销

针对由采购员个人报销的材料单据，采购员应提供相应的支付凭证，包括小票，微信截图等。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（4）供应商转账

针对由财务部直接转账的材料单据，采购员应根据其开具的发票准确的提供相应的收款帐号，因帐号提供错误而延迟支付的，针对情况，由供应商或者采购员承担相关责任。严禁将供应商的款项报销个人等挪用公司款项的情况出现，一经发现，每次处100元的罚款，并追究相关法律责任。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（5）供应商挂账

针对挂账支付的材料单据，采购员填写单据时应写明挂账单位（与开具发票单位一致，其他特殊情况需提前向财务部说明）和详细的工程名称。与公司长期合作的供应商在工地出现退货的情况时，退货单同样需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。采购员每月与合作供应商核对账目一次，确保无漏帐，重帐，错账。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（6）供应商挂账付款

在挂账的供应商满足付款条件后，由供应商开具相应的收款收据，采购员在收款收据后粘贴对应的挂账单第二联，执行付款手续。付款采用少付勤付,有采购人员,或财务人员主动通知供应商方式,提高公司信用度,增加挂账额.减少不必要的手续.其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

第八条剩余物资处理

（1）项目部出现的剩余材料,数量大的由项目部向领导做出回报,同时由材料员提出退货申请,由采购人员联系供应商退货,并开具退货单,由项目部签字认可,以付.账的由供应商将货款打回财务帐户或以现金退款,具体方法按财务要求办理手续.挂账的,退货单需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。

（2）项目部出现的剩余材料,数量较小的(能退则退),不能退货的材料,由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,按进货价的50%-70%价退出项目成本.

（3）多次能利用的材料, 由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,办理入库手续.

第九条其他工作

1、材料售后质保

在相关的材料在购买时，如灯具，机械等需在单据上注明保修期限。在保修期内由采购人员联系供应商进行维修保养；在保修期外由项目部和采购部协商解决。

2、发展定点供应商

（1）发展优质供应商，签订联营协议。

（2）尽力做到供应商直接供货到施工现场，由项目部直接验收、入库。

（3）发展联营供应商的数量和质量，坚持每月每个采购员增加一名长期合作挂账供应商,也作为采购部月度考核的重要内容。

3、合同

采购部的材料合同均采用公司同一版本，采购员在签订合同时应该注意以下几点：