运营主管工作计划篇（1）

2运营介入策划

介入工作策划应与新线工期策划同步进行。针对目前轨道交通介入工作普遍存在的问题，需从组织机构、工作机制、工作计划等方面入手精心策划。

2.1成立组织机构

组织机构需精简高效。依据轨道交通项目管理特点，可成立三层（决策层、指挥层、执行层）垂直管理架构（见图1），统筹管理、分层对接。此机构专门针对运营介入工作成立，不影响也不替代原公司各部门职能，同时满足后期验收接管、联调演练等工作组织需求。决策层的领导组由监管部门、建设单位、运营单位领导组成。负责制定介入工作的指导方针，决策工作组上报事宜，决定重大问题处理意见。指挥层的工作组由建设单位及运营单位的相关部门经理组成，负责统筹指挥介入工作的开展、协调处理各类问题、督促相关方落实问题整治。执行层的各专业组由建设单位、运营单位专业（车间）负责人组成，负责介入工作的具体实施，汇总、对接、处理各类问题，提出问题处理意见。

2.2建立工作机制

为使组织机构有效运作，必须配套对应的工作机制。运营介入需制定系统化工作机制，包括管理办法、规章文本、工作制度、资料归档等。运营介入总体工作机制见图2。（1）审定、《运营介入新线建设管理办法》。此办法是运营参与新线建设的核心管理文件，明确界定运营介入新线建设工作中各相关方职责，明确工作内容、方式、要求等，并组织实施运营介入工作。（2）建立规章文本体系。依据轨道交通工程特点，与介入工作相关的规章文本主要包括安全（含工地）管理规章、验收工作流程、移交管理办法、联调演练总体方案、试运营基本条件评审方案等。以上规章，部分可结合前述参与管理办法相关规定进行修订或新编。（3）制定工作制度。工作制度具体体现为运营介入过程中采取的各种有效运作手段，主要包括例会制度、周报制度、对接制度、协调制度、考核制度等。（4）成果总结与资料归档。所有介入过程相关的技术资料、会议纪要、问题记录表、现场记录、调试记录、专题报告等均按照工程验收资料归档。在线路开通运营后，进行运营介入总结，形成介入成果文件，作为后续线路工程建设的重要参考依据。

2.3制定工作计划

2.3.1采取WBS（工作结构分解）进行工作分解原则上轨道交通开通试运营前的工程行为均属于建设方职能。“运营全介入”要求运营方全面参与试运营前工程建设相关工作。可采取WBS对轨道交通工程进行工作结构分解（见图3），以明确运营介入工作的主要工作内容。2.3.2依据工期策划制定介入计划在WBS基础上，提前制定总体计划及实施计划。总体计划应结合轨道交通工程工期总策划进行制定，主要是统一各部门之间的阶段性工作安排，并落实年度人、财、物等筹备工作计划。实施计划应结合各设备设施设计、施工、调试具体计划制定，是介入工作的落地执行计划。2.3.3动态调整实施计划因受诸多因素影响，原工程进展会实时变动。一方面，介入实施计划必须随工期实况动态调整、优化，提高计划可行性；另一方面，运营介入也应根据运营筹备的需求（如试运行期3个月等），对工期的实施提出调整的建议和措施，以期轨道交通线路能如期、顺利、安全地开通试运营。

3运营介入组织

轨道交通工程建设期可划分为工程前期、工程实施、验收接管、综合联调演练等4个阶段。运营介入新线建设工作需结合工程实况采取有效方式分阶段逐步组织实施。有效地介入工作方式包括组织调研、开展专题、提供或审核各类资料、参与会议、现场检查、跟进施工作业、参与调试等。

3.1工程前期阶段

（1）规划及工程可行性研究。建设方应向运营方提供规划选线等基本情况；运营方应根据线路运营经验，对工程可行性报告运营相关章节内容提出修编意见，并参加工程可行性报告交流和专家评审会。（2）总体及初步设计。建设方、总体设计单位就设计技术原则及依据征求运营方意见；运营方应选取部分内容进行专题研究，并就设计文件相关章节内容提出意见。设计文件编制完成后，建设方向运营方提供设计文件初稿，安排运营方参加设计文件会审，并就运营方所提意见的采纳情况进行反馈。（3）施工图设计。设计单位完成施工图设计（含设计变更）后，建设方向运营方提供施工图目录和具体图纸资料，并组织运营方参加施工图设计文件会审、强审工作，运营方及时提出意见。

3.2工程实施阶段

（1）工程招标。在编制工程招标技术文件时，建设方安排运营方参与用户需求书及技术要求的研讨工作，运营方应组织调研并安排相关专业人员对设备的功能要求、技术规格、维护保养、备品备件、专用工器具、专业培训等方面提出明确的需求。建设方安排运营方参与设备系统开标、授标前澄清、合同谈判等工作，运营方及时安排人员参与。（2）设计联络。建设方向运营方提供设备系统设计联络相关文件，组织运营方专业人员参与设备系统设计联络、设计沟通等相关会议。运营方应结合运营需求审核技术资料，对设备系统的具体技术细节提出意见，积极配合完成设计联络工作。（3）设备系统生产制造。建设方组织运营方相关专业人员参与设备的监造、调试、出厂验收等工作。运营方需依据设计文件、合同技术文本、试验大纲、运营需求等，参与相关设备的制造、验收过程，及时提出优化建议。（4）施工、设备安装、装修。运营方依据工程筹划、计划、工程进度等相关文件，跟进现场施工（含隐蔽工程）进度，掌握工程施工动态和重点工程进度，及时调整优化运营筹备工作。建设方敦促施工单位、供货商及时提交设备安装相关技术资料并向运营方提供，协助运营方参与现场施工、设备安装等监理、工地例会。运营方依据技术资料、相关规范要求，及时提出施工安装存在的相关问题。建设方将相关例会会议纪要抄送运营方相关部门。（5）单体（系统）调试。运营方需根据运营筹备、人员培训计划需要，向建设方、供货商提出设备系统资料需求及培训需求；建设方、供货商根据运营方需求，按计划提供设备系统的技术功能说明书、维护手册、操作手册等文件资料。运营方应及时学习研究并提出资料的优化及补充意见；各供货商应按要求进行修订，并组织开展相关技术培训。建设方组织运营方参与设备（系统）单体调试，运营方安排专业人员配合，完成后在调试记录上签字确认。单体（系统）设备调试完成后，供货商向运营方提供系统调试报告、测试记录表、遗留问题汇总表等。

3.3验收接管阶段

（1）工程验收。运营方应作为建设方代表成员参与各阶段工程验收工作，就验收过程中发现的问题及时与建设方相关人员沟通协商；建设方相关人员对问题作跟踪处理并明确回复。为确保试运营评审顺利进行，建设方须在各阶段验收后向运营方提供1份非正式的验收资料。正式验收资料应在竣工资料交接时一并向运营方移交。（2）三权接管。三权接管主要包括属地管理权、设备使用权、调度指挥权的交接。运营方与建设方共同起草编制接管方案，并经领导组审核后实施。移交前及移交过程中工作组召开专项工作会议，协调解决各专业组交接过程中发现的问题，落实整改措施及期限。对重大行车、消防、设备的安全问题，专业组、工作组组织相关单位在规定的时间内进行整改；不能协商一致的问题，报领导组决定处理意见。

3.4联调演练阶段

（1）综合联调。运营方牵头组织，协同建设方各部门共同实施综合联调工作。运营方及时向相关部门通报综合联调发现的问题。建设方相关部门敦促各相关设计、施工、供货商积极处理运营方提出的问题并作回复。（2）运营演练。运营方应负责编制试运行演练方案，并组织实施；建设方需组织设计单位、施工单位、设备供应商配合试运行的演练、保障等工作，确保在试运营基本条件评审前基本完成试运行及各项演练。运营方应将试运行及运营演练的有关情况形成书面报告。建设方就报告所列问题及时组织整改。（3）试运营基本条件评审。运营方需及时全面配合评审主办部门编制试运营准备综合报告及提供相关资料，并参加评审会议，负责运营相关内容汇报及交流。根据试运营专家评审会的评审报告，建设方负责实施相应工程整改工作；运营方应积极配合为整改工作创造条件，做好整改相关记录及备案。

4问题收集与处理

4.1问题收集

运营介入实施过程中，各方应采用统一EXCLE表格对问题进行记录、汇总。对于每个问题，所需填写的内容不限于表1所列项。填写问题纪录表的具体规范填写要求见表1。

4.2问题处理

所有发现问题应按收集、反馈、协调、整改或消除、归档等进行处理。处理过程总体遵循分层协调、逐级上报原则。遇重大问题，专业组可直接上报工作组、领导组处理，具体流程见图4。

运营主管工作计划篇（2）

【关键词】物联网技术 运营监控管理 生产运输计划管理

1 引言

随着改革开放的深化和社会主义市场经济体系建设的深入开展，国内企业必须抓住机遇拓宽国内外两个市场。在我国社会主义市场经济“转方式、调结构”的今天，如何制定精细化的生产运营计划，理顺企业的生产经营活动，从而降本增效，提升企业市场竞争力，是企业面临的关键课题。企业的生产调度与运营计划是企业进行生产管理的主要依据，它通过对企业的生产任务做出统筹安排，规定着企业在计划期内生产出的品种、质量、数量及进度等的要求，是企业在计划期内完成生产经营活动的纲领，是确保企业平稳运行、提高企业经济效益的重要环节。

通过该SH集团生产调度与运营监控管理系统，SH集团能够实现煤炭、铁路、港口、航运、电力、煤制油煤化工等业务板块的产、运、销协同管理，提升集团业务一体化整体运作能力，借助该系统能够具有更加完善的生产运营计划，从而便于统一指导集团下属各个业务，打通各业务板块接口，实现集团产业链工作流的顺畅流转。通过制定精细的生产运营计划，对于挖掘集团各业务潜力，提升业务效益，起着关键性的支撑作用。

2 生产调度计划管理方法

在生产计划方法探讨的研究领域，我们参照潘国燕、廉海涛[1]论述的关于新型管理模式下的生产计划优化的一些新的观点和智能模拟在生产计划优化的应用，同时针对潘国燕以及张刚[2]论述的供应链管理环境下生产计划管理的一般规律，以及如何运用这一规律，使公司在激烈的竞争环境下获得更大的竞争优势及采峰、曾凤章[3]论述的解决传统的流程型生产管理方法不适应现代市场需求的问题，提出了一种基于生产调度运营管理的优化方法。在生产营运管理方面，集团公司正在从分散、独立的管理模式向集中、统一的模式过渡，主要是对个相关板进行集中的指挥协调，对资源进行统一调配，达到集团总部对资源状况、物流过程的动态跟踪，对生产运行情况实时监控，对市场变化和突发事件及时做出反应。

3 生产调运与运营监测系统的设计

针对集团公司生产运营现状及应用背景及需求，该系统首先建设一个基于结构的信息管理系统，对调度记录、生产日报、物理文件以及生产计划等实现数据的共享和信息的网络化管理。其次实现各个二级单位具体生产报表统计功能，对各种重要信息进行有效地统计。同时系统还因借助物联网这一新兴信息化手段对SH的生产经营进行指导，使其创造更多利润，增强企业市场竞争力。

3.1 可行性分析

当今社会计算机技术快速发展，要开发一个管理系统有多种方法，本系统主要使用Ajax技术以及MVC架构技术进行开发，这些技术体系相对成熟，运行稳定，而且参与项目的主要人员均受过专业教育和实践经验。并对其它相关技术有了一定的了解[4]。

在系统设计之初，对硬件的需求为一台可以运行Eclipse4.0以上版本的普通PC机即可，服务器端需要可以稳定运行Tomcat 7.0的操作系统。

根据具体的业务需求和系统所需完成的要求出发，通过相关调研，整个系统的功能需求分析需要从以下几个方面来进行，主要包括：系统管理、生产运输计划管理、数据导入与查询管理以及运营监控管理这样四个方面

3.2 系统管理

系统管理主要用于对系统所有用户的注册和密码设置的管理，用户权限管理以及系统维护管理，其中，系统维护管理主要是负责对系统基本信息的备份与还原以及系统日志的管理，

3.3 生产运输计划管理

生产运输计划管理是整个集团生产调度与运营监控管理系统的基础模块，通过该功能神华集团总部可以对整个集团公司在内的各个分公司，按照上一年的实际情况以及公司要求，分别对生产运输的年计划、月计划、周计划以及日计划进行录入和修改等操作，并在审核通过后，将其公布以便相关工作人员进行查询.

3.4 数据导入与查询管理

数据导入与查询管理主要用于该集团公司所有二级单位对自己单位当日具体的生产运行数据进行填报并上传，集团公司生产指挥中心的调度处值班人员点击导入，数据直接导入系统，之后便可生产报表。

3.5 运营监控管理

运营监控管理是整个生产调度与运营监控管理系统最为核心的功能，该系统可实时采集作业人员及作业设备等各类信息，并根据后台动态设定的管理规则，实现超限报警、人员定位跟踪、报警处理等功能，可支持对相应设备的互动和控制。

4 网络拓扑结构与架构设计

整个生产调度与运营监控管理系统采用的是B/S结构来进行设计的，服务器端分为数据服务器、加密服务器、应用服务器以及备份服务器这样四个部分，备份服务器主要负责对数据库中的数据信息进行备份，通过多路数据的实时备份，保证了相关生产运营信息以及监控信息数据资料的详实和安全，提高了系统的安全性。

整个网络主要采用相关的电子密钥以及加密方式来对其整个系统的网络安全进行保护，因其可以直接在公网上进行传输，但是为了确保安全，暂定采用内网专线。具体的系统网络拓扑图如图1所示。

根据系统网络拓扑结构图以及系统的具体功能需求分析，整个系统的具体架构图的设计如图2所示。

5 结束语

通过建立SH集团生产调度与运营监控管理系统，实现生产调度各部门的信息高度集成，并通过各种基础数据及其数据关系在线生成报表和台帐，为各板块的生产与运营提供科学的指导和决策，并提高信息化管理水平。

参考文献

[1]印兵，郭锐，陆存.煤矿安全生产调度信息管理系统的开发与应用[J].煤炭科技，2012（06）：12-18.

[2]王姝，华刚.基于与的煤矿生产调度信息管理系统[J].矿山机械，2014：13-22.

[3]梁Y，于海斌.动态生产调度管理系统的研究与实现[J].信息与控制，2013，21（05）：10-14.

运营主管工作计划篇（3）

中国房地产业经过20年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。尤其是近几年越来越多的房地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长，给房地产企业管理提出了更高的要求。运营管理是指在一定条件下，对企业资源运用过程的计划、组织、监督、控制，以在满足客户价值需求的同时降低产品和服务成本，从而提高企业竞争优势，达到企业经营目标。一些行业领先的房地产企业，如万科、龙湖等逐步建立了自己独特的运营管理体系，之后一些主流的房地产企业也相继建立该体系，再加上一些行业咨询机构的推动，到目前为止，运营增值的观点已得到绝大多数房地产企业的认同，他们已经或正在进行运营管理体系的建立。运营管理体系没有最好，只有最适合，每个企业必须根据自身的文化、组织结构以及发展状况设置相对应的体系，切勿盲目照搬。

1运营管理概要

运营管理可视作“规模的监控者，利润的发动机”，总则是：关注战略，规划长远；反馈动态，预测未来；分析现状，支持决策。运营管理是个综合性的工作，涉及到各种资源的整合，需要各专业条线的支持和配合，因此运营管理工作是“一把手工程”，只有公司的最高领导者重视和大力支持，这个工作才能正常实施推进。以我公司为例：2006年集团领导引入“运营管理”的概念，但具体做什么，怎么做并不清楚，在实施初期收到了各条线的阻力，在集团领导鼎力推动下，由集团副总裁担任运营中心负责人，经过6年的发展，运营管理工作确实在集团持续增长的过程中发挥了很大的作用。负责运营管理职能的部门各个企业也不尽相同，主要有：运营管理部、计划财务部、总经理办公室、行政部等等，落实到哪个部门没有孰优孰劣，只要能充分发挥运营管理职能即可。每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。如万科集团主要包含：计划管理体系、决策管理体系、会议管理体系、流程管理体系等；龙湖集团主要包含：投资决策及收益跟踪体系、阶段性成果管理体系、运营决策管理体系、进度计划管理体系、成本管理体系、资金预算管理和知识管理体系；还有一些企业包含：战略管理、信息化管理、绩效管理、销售管理、客户管理、供应商管理等等。我公司运营管理的主要内容包含：战略规划管理、运营计划管理、投资决策管理、流程管理和信息化管理等。

2战略规划管理

运营管理部牵头在集团和区域层面成立战略规划小组，编制、梳理、讨论公司的中长期发展方向和目标，一般整个过程历时半年以上。主要内容有：（1）环境分析:①重点城市的发展方向和特点；②重点城市的房地产市场容量和特点；③重点城市房地产发展趋势；④公司的内部特点，在行业中的地位，竞争力分析以及SWOT分析等。（2）中长期发展目标：包含市场地位和财务目标。（3）实现目标的关键路径：盈利模式，投资方向，产品力的打造和客户的把握等。（4）支持策略：组织机构的优化，人力资源策略，开发和融资策略，战略分解的落地策略等。战略规划定稿以后，需进行全员宣传和学习，让大家都知道企业的发展方向和目标。战略规划的中长期目标原则上不能改变，但具体的关键路径和实施策略需要根据环境的变化每年（或定期）进行调整优化，以保证战略目标的顺利实现。

3运营计划管理

计划管理是运营管理的重要内容，从开发阶段来看，可划分为：可研报告、总体计划、分期计划、年度计划和后评估报告。每套计划（或报告）中皆以经营指标为核心（主要指标有IRR和净利润等），包含项目规划指标、开发进度计划、成本计划、销售计划，融资和现金流计划等。计划要有追溯性，下一阶段的计划必须要和之前计划进行对比分析，原则上每个项目要以可研报告为底线，以后的计划原则上不得低于可研报告的目标，这样才能保证企业经营目标的达成。可研报告是拿地前的投资测算，是公司决策是否拿地的重要依据，该测算一般由土地拓展部门牵头相关部门编制。由于是前期阶段，如果对土地的相关情况了解得不够全面，将会对投资的结果产生重大影响，如：①基地内是否存在建筑物、构筑物的拆迁，难以处理的地下管线等；②基地周边是否存在垃圾处理厂、公交车站及其他市政配套设施等；③政策方面：拟建的业态是否和当地政策违背，地下室的配置是否满足规定等；④成本是否和规划产品匹配，是否有漏项等。因此土地拓展团队必须详细做好相关调研和尽职调查，同时项目开发团队也必须和土地拓展团队做好无缝对接，可研报告的指标必须作为项目开发经营的目标进行考核。总体计划是在拿地并完成了初步设计方案后进行的总体测算（含多个分期）。总体计划需明确不同分期的开发节奏、设计指标、总的目标成本、销售计划、融资及现金流计划，并做好与可研报告的差异分析。分期计划是在该分期取得方案批复后进行的详细测算，因为各项指标比较明确，因此分期计划是项目开发的重要考核依据，编制的主要内容同总体计划，但更加详细，分期计划是项目经营的具体计划，是检验项目成功与否的关键依据。实施过程中运营管理部宜从两个维度进行跟踪。第一个维度是三级计划，将分期开发进度分解为主项计划和专项计划，集团管控分期计划，区域管控主项计划，项目管控专项计划；第二个维度是经营指标，围绕IRR和净利润，定期进行预测、分析和纠偏。年度计划是分期计划落实到年度的具体实施计划，实施过程中运营管理部宜按照三级进度计划、销售计划、成本及支付计划进行动态跟踪，及时预警和纠偏。有效的方法是实行月度考核制度，奖罚当场兑现。后评估是指项目交付以后的评价和总结，基本原理是比较法，主要通过对项目实施全过程的回顾、分析，全面总结项目开发管理经验，并将项目实施后各项指标的完成情况和实际效果与该项目的可研报告、总体计划和分期计划相比较，从中找出差异，并对差异（正向或负向）较大内容重点分析原因、提出改进措施和建议。

4投资决策管理

为避免投资决策的风险，公司将投资决策管理纳入运营管理的范畴，主要工作是搭建投资决策平台，制定项目投资的要点和评分规则。具体操作过程是：①依据企业的战略规划，确定投资的城市、业态和规模，如：深耕一线城市住宅；②制定项目评价的游戏规则，明确投资评审和打分要点，如基本投资效益要求，风险点调查要求，加减分项等；③筛选并明确候选投资项目；④安排相关领导和条线进行现场踏勘和调研；⑤定期召开投资评审，利用投资管理平台，各评委自行打分得出排名；⑥根据全年投资和资金安排确定投资项目。

5流程管理

流程管理是指根据企业的组织架构和授权特点，制定整个房地产开发主要环节的工作流程和标准，一般初始阶段宜请咨询公司参与，流程管理需要定期进行优化升级。

6信息化管理

运营主管工作计划篇（4）

因为社会迅速的发展，调整房地产项目的管理运营成为其项目中的重要一项，从而使得项目的管理运营的水平可以大程度提高，继而为相关企业发展房地产奠定良好基础。现今，我国企业的房地产项目管理运营依旧有很多问题存在，所以深入探索其项目的管理运营是必须进行的。如下是站在我国现今房地产的实际发展角度，为管理与计划房地产项目提供有效方法，希望可以为创新房地产项目的管理运营的提供参考与帮助。

一、项目组织结构的常见形式

1.职能型结构组织

现今在我国非常多历史很久远的企业都属于职能型结构，在职能型结构模式之下，房地产公司设置各部门是依照职工不同职能来进行分类的，所以房地产企业中具体的部门是招标部门、项目部门以及设计部门等。同时职能型结构的房地产企业，他们的特点就是有着很狭窄的开发项目的范围，而且其企业通常都是在对开发项目城市确定之后就不会再选择别的城市。针对此种组织结构的企业来讲，他们有着明确的职能分工，所以造成职员对本身所负责的业务范围很明确。同时，因为职能型结构的专业化分工，所以房地产企业在管理各部门时，程序的掌握也很明确。

2.项目型结构组织

开发工程项目很多的房地产公司通常会让项目型结构成为他们的选择，尤其是在企业开发房地产的早期，项目型结构的采用能够对配置人力资源的合理化起到促进作用。同时项目型结构的房地产公司在开发房地产早期，总部会引导别的分部来实行项目工程的工作，而在职员全面了解了项目的开发之后，公司总部才可以把项目交付高能力职员来完成。

3.矩阵型结构组织

规模比较大的房地产公司为了使运营有序性有所保证，通常会在公司到达一定程度的规模之后来对区域进行分工。这种方式能够使同时兼顾很多业务的群体对业务范围的处理更加明确，比如，房地产企业项目品质能够保证的前提下实F各部门间共享知识。矩阵型结构下的房地产公司，一定要有着绝佳协调与沟通能力，同时也需要在项目的管理与运营中，安排有关专业人员整合处理公司资源，便于给企业开发房地产项目提供绝佳条件，使得项目的目标可以最终完成。

二、工程管理运营工作的内容

1.房地产项目的管理运营定义

现今我国非常多房地产公司有着管理运营方面的困扰，由于项目管理与运营自身有着大风险、长周期等现象存在，所以针对一些管理早期仅对项目的计划管理重视的企业来讲，施行项目的管理与运营工作变得极为艰难。为此，管理房地产项目的有关单位必须定期检查所有职能单位工作的进程，继而保证每个单位可以严格依据公司的管理计划开展工作。另外，在管理项目的过程中房地产企业需要逐步转移重点到项目品质与进度上，继而做到全面管理该项目。同时在发展项目工程时，房地产项目管理与运营的有关人员也需要定期检查工程的服务，进而使项目规范化能够保证。还有，因为管理项目的水平对开发房地产项目的经济效益有直接影响，所以在房地产项目的管理与运营中也必须有有关措施的采取，这样项目的管理水平才能得以提升。

2.房地产项目所管理的具体内容

因为我国施行房地产项目管理与运营的时间很短，所以对于参考案例比较缺乏，造成房地产项目管理与运营有关人员不能对管理与运营的重点摆放位置确定。所以，在我国其项目的管理与运营早期需要对每个地区的项目管理资料进行搜集整理，从而总结与分析别的企业的项目实践管理与运营经验，进而完善自己企业项目的管理与运营。同时进行房地产项目管理与运营之前，有关企业部门还需要依照公司的发展目标与方向进行有关项目管理的风险、进度以及目标的制定，之后规定有关单位严格依据项目管理的要求开展工作，进而使房地产项目管理与运营工作能够稳定有序开展。另外，在管理与运营项目时有关项目管理风险计划的制定也很重要，如果管理项目时因为外在因素的干涉使管理发生了混乱时，能够启动项目的管理风险计划，来使企业管理能够具有最小程度的负面影响。

3.项目管理与运营执行内容

项目管理与运营管理过程中公司有关单位必须首先给发展房地产企业制定一个具体的经营目标，并依照设定的目标建立对应的跟踪管理机制，进而使设立的经营目标可以真正落实到位。同时在设立经营的目标之后，还需要有有关的方法保证公司收益的管理进程可以向着设立的目标前进。再者，房地产项目管理与运营还担负着建立资金管理、成本管理、销售管理以及计划管理体系的责任，便于保证房地产项目开发的品质能合乎标准，同时在开发项目时，资金也能很充分利用。

三、项目计划管理的方法

1.管控主项计划的措施

在项目的计划管理过程中，因为每个单位职能的差异，所以单位之间有着交流上的制约，进而为项目的管理与运营带来很大程度的负面效应。所以公司有关单位在管理项目的运营的基础之上必须明确公司方案任务书由谁负责设计等，继而有效对其项目运营进行协助管理。在企业施行管控主项计划的措施时，必须先依照房地产公司的实际发展现状对有关工程的主项计划进行制定，之后依据计划完成工作，使企业工作责任安排信息更加清晰明确。

2.执行主项计划的措施

由于我国很多企业房地产规模的持续扩张，进而造成运营项目的技术人员不能对公司的变化做到短期内适应，所以有关企业单位需要细分公司内短期的主项计划，并在计划细分之后向有关人员下达任务，规定其在现实工作中一定要依据计划流程进行操作，进而使得职工们的工作标准可以与企业发展相符合。同时因为在发展公司进程中别的外界因素会对其造成影响而使得主项计划必须有相应改变，所以有关单位需要在发展企业进程中对计划具体内容进行随时随地调整，便于职员可以依据计划正确执行有关工作，继而给运营房地产工程的管理者带来便利。

3.执行计划管理具体案例

在发展房地产企业时，计划管理对项目的管理与运营有直接影响，所以公司运营经理在对运用策略把控的同时，还需要持续提升计划管理的能力，从而促使他们在竞争如此激烈的市场之下能为发展企业奉献出自身的力量。针对房地产公司来讲，确定目标是极为关键的，比如，某某公司在计划管理进程中，设定推销为公司运营的目标，之后在发展企业过程中持续的依靠计划管理为项目工程的管理与运营提供强有力的保障。另外，企业的发展目标制定完成之后，还需要有效把控目标实现的整个进程，进而使所有任务工作都能够在计划制定的时间内完成，使房地产公司在科学合理的管理与运营模式下确保可以获得最大的经济收益。

四、总结

通过以上了解，项目的管理与运营对企业的发展与效益有着至关重要的影响，所以对现今我国房地产公司项目的管理与经营出现的状况，有关单位需要从目标的制定开始入手，从而促使公司所有单位可以对自身业务的范围有所明确。同时，项目的管理经营者在管理房地产的企业时，也必须依照公司发展的目标与方向采用科学合理的管理措施，并且在管理过程之中持续的完善管理的方略，以便可以为房地产公司的发展起到促进作用。

参考文献：

[1]王淳博.浅析企业的归核化管理[J] .城市开发，2012.

[2]高映辉 .房地产项目的规划设计管理研究 ，2014.

[3]杨也容 .房地产项目开发风险管理案例研究 ，2013.

运营主管工作计划篇（5）

国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。

一、综合计划管理现状

随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。

二、综合计划管理实施效果

1.突出了计划管理的刚性作用

综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。

2.提高了计划管理的过程管控作用

综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。

3.确保了年度工作目标全面完成

综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。

三、综合计划管理存在的问题

1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化

供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。

2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立

供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。

3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强

供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。

4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快

SG186信息系统（ERP、PMS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。

四、深化供电企业综合计划管理的相关建议

1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作

供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。

2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制

目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。

3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制

供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。

4.加快信息系统资源共享，提升数据信息质量

运营主管工作计划篇（6）

首先，要明确计划运营管理的职责和作用是什么。目前很多中小房地产企业可谓五花八门，我定义为三类：

一类企业认为是一个统计职能，一般小型房地产企业比较多，通过定期（一般通过年度、季度、月度经营会发出指令）将所属下级项目公司/区域公司的经营指标发出，由计划运营部门牵头梳理出经营计划，然后被动的跟踪和统计，最后进行考核和向上级进行汇报，这样的计划运营管理我认为就是初级的计划运营管理，因为这只是一个事后统计职能，属于事后控制，并没有对项目公司/区域公司的管理起到多大作用，对于集团来说，仅仅是了解了事项的发生；

一类企业认为是一个综合协调部门，一般中性房地产企业比较多，除了初级的计划运营管理所辖内容外，进一步优化了计划运营管理，如增加了统计集团各个职能板块的计划统计工作（部门专项计划），因为项目公司/区域公司计划完成与否与集团各个职能板块的配合和支持是分不开的，无论大集团小项目的企业或者小集团项目的企业我认为都是如此；会议系统的管理，通过牵头组织定期或者不定期的运营协调会，针对计划管理中出现的问题进行解决，并形成会议决策。初步有了事前控制（这要求计划运营负责人具备相当的专业背景），通过经验对要发生的计划节点完成风险进行风险提示，使计划节点相关部门提前警惕和重视，这样的计划运营管理我认为就是中级的计划运营管理，对于项目公司/区域公司的正常运营管理起到了主导作用。

最后一类企业认为是投后管理部门，目前中小型房地产企业不多，多为基金/信托/不动产管理公司所使用，部分标杆房地产公司也有所采用。即通过事先风险控制引导项目正常化运转，具体来说：通过在项目拿地前就介入管理，通过与投资、财务部门计算好的投资收益分析表模型进行动态监控，根据公司财务所设定的一些动态财务指标（如IRR等），监控在项目运转过程中所发生的问题，并通过财务指标形式反映出来，当然项目的投资收益分析表内容并非只有计划板块的内容，还有成本、财务、销售、融资等一系列经验数据或者已经发生的数据。一般计划运营部门会针对计划进行分析，除了中级的计划运营管理，还需要不断的收集最新的其他版块数据，一旦财务指标出现异常，则需要牵头组织召开运营专题会，分析问题的原因，并提出解决问题的办法和对策。这样就使得运营提供的数据更加理性，即直接与项目的收益相挂钩，不在是凌乱的数据（例如：工期拖后1个月对项目的收益影响，初、中级管理均未体现出来），这样的计划运营管理我认为就是高级的计划运营管理，对于集团、区域公司、项目公司的运营管理起到主导作用。当然这需要计划运营负责人具备非常高的业务水平，同时也需要这个部门在企业中的地位不能太低。

有了这三中分类，我简单的分析研究了中小型房地产企业目前在运营管理过程中所发生的常见问题：

1、计划编排的不合理

这里暂且不说一些标杆房企由于产品已经定型，因为计划模板都已经很成熟（例如某巨型商业集团，只要输入摘牌、开工、开业等时间节点，其余时间全部自动生成），我要说的是一些中小企业编排的计划：除了逻辑、节点完成标准不明确等一般性错误外，还要注意需要参考现金流计划，尽管有了投资分析模型，但由于很多中小房企仅是用于拿地前阶段使用，且投资收益模型往往时间板块很粗（一般为半年、或者季度），这就需要我们计划运营负责人对于投资收益模型仔细分析研究，并详细了解该项目的融资及财务情况，什么阶段计划时间可以充裕，什么阶段计划时间坚决不允许滞后，进而做出一个合理的计划，也就是说，不能在编排计划时只考虑工程、设计等所需要的时间（不是说不考虑而是在此基础上还要考虑其他因素）。

2、计划的随意性调整

一些中小房地产企业尽管引进了标杆单位的一些模板或者管理模式，但计划的重要性依旧没有得到重视，很多管理人员也考虑不清楚，只是被动的依据项目外界、内部情况发生了变化，计划就跟着随意调整，丝毫没有目的，这样的后果就是，计划从项目开始启动到完成调整的计划不知道多少版本，到最后对项目经验教训分析无从下手，究竟调整是否必要，或者计划节点责任方是否有没有方法解决，确保计划按时完成？当然由于中小企业的特殊性，可能决策层由于得到的信息不充分或者出现偏差，随意调整计划的可能性也是比较大的。

3、计划考核的严肃性不够

很多中小型房地产企业的绩效考核模式不科学，造成无法发挥计划运营部门的作用，例如：A公司的绩效考核模式：计划板块集团计划总节点分值只要少于85分，集团所有职能部门及项目公司考核系数就为零，这其中也包括计划运营部门的绩效考核，但计划运营部门在该公司的地位又是同集团其他部门属于平级关系，无法对集团其他部门的专项计划完成进行预警或考核，这就造成了计划运营部门只是被动的统计分值，命运当然也就不再由自己掌握了；

当然由于 每个中小房企所遇到的问题或者所处的阶段也不一样，可能 还有其他的问题，在此不一一列举，那么如何做好中小房企的计划运营管理呢，我个人观点如下，说的有不足之处敬请指正。

中小型房企由于资金普遍不足，这就需要更加在修炼内功方面加大力度。如何“修炼内功”，不同管理者有不同想法，在这里我仅对计划运营工作作出描述：

1）根据不同房企的目标导向，计划运营部门的权责力要明确，既要明确部门究竟专职做什么，我建议采用上面所提到的高级计划运营管理模式，管理起点要高。相应的招聘人才就要下大力度，除了计划板块主要懂工程外，招采、前期报建、财务等也要有所涉及，这样在进行计划运营管理时，就可以从项目的全方位开发进行思考，编排计划也会更加合理。

2）计划运营部门制度要完善，制度的落实要加大力度。中小房企普遍制度不完善，这就要求该部门要多研究公司的内部管理情况，结合项目目前的问题，编排出适合自己公司的制度，一般制度编排有：计划编制管理，计划考核处罚管理，运营会议管理等等制度。有了制度就要严格执行，对于不按照制度执行的单位及个人，计划运营部门有权利做出处罚，同时编排计划要严谨，责任单位及责任人要说明，并明确节点完成标准，有计划运营部门收集和确认。

3）过程管理要及时，主动。结合房企本身的情况，进行日常计划收集、预警、报警及考核管理，有必要则可上计划管理系统，计划运营管理部门要主要同总部或区域公司/项目公司专职计划管理人员沟通，及时准确掌握项目计划完成动态，及时提供预警和风险提示，有必要的要召集相关部门召开运营协调会。同时为确保计划运营工作的有效性，要结合信息流程部门优化相关流程，确保时间不因为流程不合理造成时间损失。

运营主管工作计划篇（7）

0.引言

随着近几年杭州城市规模的不断扩大，杭州公交集团投入运营的公交车辆数量快速增加，同时扩大了新车型和车辆新技术的应用范围，使得车辆车型趋于多样性，车辆保养规范要求更为细化。这些新的情况对企业在车辆保养计划编排工作上提出了更高的要求，而以经验判断、手工操作为主的编排模式，已经远远不能适用实际需求，亟需采用先进的计算机数据库技术和计算机网络技术，实现公交企业保养计划编排过程的规范化和智能化，实现操作和应用部门的共享数据，提高工作效率和管理能力。

1.系统目标

公交车辆保养计划编排系统开发主要实现以下目标：（1）各营运公司的车辆保养计划编排流程统一规范，程序版本统一；（2）车辆保养计划编排过程智能化，提高编排科学性和编排效率；（3）车辆营运分公司与车辆维修分公司之间实现保养数据共享；（4）集团公司对整个车辆保养计划编排数据能实时监管。

2.系统业务分析

车辆保养计划编排系统是公交企业重要的信息系统之一，涉及到营运分公司、维修分公司和集团公司，其三者之间的关系如图1所示。

图1 车辆保养系统各部门间关系

公交车辆保养计划业务流程，首先由营运分公司根据生产实际需求、公交车辆的状况以及维修分公司的承修能力等因素提前对车辆保养计划进行编排；然后维修分公司通过车辆保养计划编排系统获取每天本公司需要保养的车辆信息，按计划进行车辆的保养工作；在保养工作完成后及时地把完成时间等信息通过车辆保养计划系统反馈给营运分公司；集团管理部门通过该系统实时监管车辆的保养编制和执行情况，并为营运与维修分公司之间的车辆保养费用结算提供依据。

通过对公交车辆保养计划业务需求的调研与分析，得出该系统的主要需求有以下几点：

（1）车辆基础数据的维护。包括车辆的编号、所属营运公司，车型、维护类别、各种维护类别的维护里程间隔标准等。要求这些信息可以灵活定制。

（2）车辆档案信息的建立。包括车辆的各种基本属性，车辆所有各类保养记录以及车辆年度公里等。要求车辆保养记录和年度公里由系统自动生成，修改数据需要有特定权限的人员操作。

（3）保养计划智能编排。系统自动对所选维护地点满足条件的车辆的实际公里进行统计，并对未来几天公里进行预测，进而智能计算车辆的最佳保养计划编排日期，并能显示编排车辆保养类别的当期作业次数。对于没有执行的编排计划可以进行修改。

（4）编排数据共享。营运分公司编排后的保养计划数据，与维修分公司共享，同时维修分公司把保养实际完成的数据及时反馈给营运分公司，并在编排系统中体现。集团对所有的编排数据以及各类报表设有监管功能。

（5）需要系统提供车辆的年检与安检信息。

（6）要求不同操作人员有不同的权限，权限可灵活定制。

3.系统主要功能模块设计

根据对需求的调研分析，公交车辆保养计划编排管理系统的功能模块设计如图2所示。各模块的主要功能描述如下：

（1）权限管理。主要功能是对操作人员各类权限的设置。

（2）基础信息维护模块。主要功能是完成对本系统相关基础信息的维护，包括保养地点、保养类型、保养间隔里程、保养地点休息日、车辆信息维护、车辆公里明细、车辆历史保养记录等。

图2 公交车辆保养计划编排管理系统功能模块结构图

（3）保养计划编排。主要功能是完成各类保养计划的智能编排工作。包括一级保养、二级保养和其它保养三大类。其中其它保养包括车辆大修、车辆整修、车辆中修、罩漆、空调大修、变速器大修等六类保养计划。

（4）保养计划调整。主要功能是对已编排但还未执行的保养计划进行调整维护工作。

（5）保养计划执行。主要功能是根据汽修分公司反馈的保养完成日期进行保养计划的执行工作。在执行时系统自动计算车辆本次保养的实际间隔里程。

（6）保养信息汇总。由于考虑到有多家营运分公司和维修分公司，且相互之间的维修业务有交叉，所以设计此模块，其主要功能是通过把各营运分公司的保养计划数据汇总在一起，便于维修分公司获取完整的编排计划，也方便集团对整个保养管理过程的监管。

（7）年检与安检。主要功能是根据车辆的启用时间，系统自动提供需要进行年检和安检的车辆列表信息，并能导出到EXCEL文件。

（8）车辆档案查询。主要功能是对汇总后的车辆各类信息提供综合查询功能。可以通过车辆单位、车牌号、车辆自编号以及保养地点等不同条件，查询车辆的基本属性信息以及所有历史保养记录明细和年度车辆公里明细等。

（9）查询统计。主要功能是按照实际需求生成各类统计报表，并设置导出EXCEL表格及打印等功能。

4.系统实现

（1）软件开发工具。系统的开发中，以Oracle 10g作为后台数据库开发平台，以Delphi7作为前端开发语言，采用C／S模式和面向对象的程序设计方法。操作系统环境为WindowsXP或Win7。

（2）C／S系统结构的实现。图3为系统的软件体系结构。

（3）在整个系统中，除了具体业务系统外，侧重于安全性、可用性的设计。

安全性之权限管理：在整个系统中权限按角色分配，权限可以控制到界面上每个按钮的级别。操作人员可以拥有多个角色。

5.结束语

该系统已经在杭州公交集团下属的八家营运公司和三家维修分公司全面推广应用，从应用实际情况来看，公交车辆保养计划编排系统的推行，实现了各营运单位保养计划编排流程的统一规范，编排过程智能化，编排效率有了较大的提升，实现了营运分公司与维修分公司之间的业务对接，数据共享，实现了集团公司对各公司保养计划从编排到执行整个流程的监管。　[科]

【参考文献】

运营主管工作计划篇（8）

由于经济运行缺乏一整套制度化的计划测算、跟踪测量、监管分析、反馈改进工作模式，企业作为经营管理主体的作用没有得到有效体现。主要体现在：

经营计划指标分解测算的过程不透明，缺乏基层单位参与。有时计划目标测算下达不及时，基层单位无法及时作出工作安排，在一定程度上甚至影响到了基层单位主观能动性的发挥。员工工作没有计划，只是被动的服从上级工作安排，盲目性、随机性比较严重，不能调动和发挥全员的主观能动性，创新意识差。

市场一线的真实需求与实际工作脱节。经营计划下达后的督促落实不深入，缺乏自下而上的、全面的对阶段性经济运行数据的分析对比，无法发现数据后深层次的问题；对市场的真实需求缺乏分析研究，甚至出现购进卷烟的牌号长期压库，形成了滞销占用资金等现象。

重复劳动、数据失真影响工作质量和效率。缺乏系统、规范、明确的岗位职责、工作流程说明资料，当员工岗位调整变动或新进人员时，需要很长的时间来适应工作要求，严重影响了工作质量和效率。同时，不同部门整理汇集相同项目的数据时，往往存在数据差异和失真，无法保证正确的的数据分析和领导决策。

因此，建立完善一整套涉及事前、事中、事后的经济数据分析统计管理机制已势在必行，新机制围绕进一步提升统计工作对企业经济运行的参与，涵盖科学测算下达经营管理计划目标、及时整理汇总专销数据、定期开展经济运行分析查找问题、以三级考核促进问题改进提升的PDCA模式循环，管理重点由注重结果向注重过程逐步转变。具体来讲，我们主要采取了以下三点做法：

一、健全机制，规范经营管理计划测算下达流程

滨州市烟草专卖局（公司）编制印发了《经营管理计划编制下发管理办法》，对全市系统经营管理计划目标的测算、编制、下达等工作流程进行规范。在每个经营周期（年度、月度）前完成经营管理目标的测算、编制和下发工作，明确项目部门职责和计划目标的测算方法，采取自下而上的计划提报方式，由主管部门汇总整理，经分管领导审核批准后下发。

二、建立“综合数据资料库”，实现系统内信息资源共享

建立全市系统“综合数据资料库”。市局（公司）各部门根据职责编制“综合数据资料库”对应内容，需要进行社会调查的，向有关政府职能部门等进行广泛的社会调查活动。各单位和部门所负责的数据资料编纂完成后，要报市局（公司）牵头部门汇总、整理和审核。完成审核后统一上传市局（公司）内部网站，内部网站设立专门栏目，专门存放综合数据资料，作为综合数据资料的载体。内容涵盖地方经济发展、人口数据、企业概况、财务管理、卷烟经营、网络建设、专卖管理、客户商圈、信息化建设、安全管理、人力资源、制度建设、检查考核、岗位职责、工作标准及流程等具体内容。为了使综合数据资料的准确性、有效性，规定每季度对数据资料进行更新和调整。

三、丰富统计手段，定期开展经济运行分析

首先，建立健全经济数据统计分析制度，要求各单位、部门定期编报统计分析材料，综合信息科对全市系统的统计分析情况进行汇总整理，定期编印“全市系统经济运行分析报告”。其次，将经济运行统计分析工作纳入对各单位、部门的工作质量考核，对统计数据的准确性、报告报送的及时性等情况进行定期检查考核，并与薪酬分配挂钩。第三，定期召开全市系统经济运行分析会议，对经济运行数据统计分析进行阶段性通报讲评，以及时反馈统计分析中发现的问题，实现各项工作的持续改进。

四、加强分析深度广度、服务企业发展大局

在市局（公司）的经济运行分析会议上，统计部门采取了以幻灯片为影像载体、辅助现场讲解的崭新形式，对企业经营管理工作进行全面、深入、细致的数据分析，通过不断改进经营统计分析的方式和方法，注重在分析的深度和广度上下工夫，不断提高经济运行分析质量，努力做到给企业发展当好参谋，为领导决策提供依据。一是从打造一支企业经营分析人才队伍入手，统计部门注重对各级统计人员的业务技能培训，为做好经济运行分析工作提供人力资源保障。二是积极探索，采用新的数学模型实现统计工作的不断深入，例如我们对各单位的销量、单箱销售收入的测算采用了线性回归分析方法，将各单位卷烟经营指标与当地社会经济发展数据如人均GDP、人均可支配收入挂钩对比，进行认真细致的测算和对比分析，最终得出客观准确的结论。三是扩宽分析思路。不仅与自己对比分析，同时做到跳出滨州看滨州，与全省平均发展水平和先进地市进行对比分析，做到取长补短，对及时调整经营工作思路、指导经营工作发挥了积极作用。

通过采取以上措施，企业工作效率与质量稳步提升，全员执行力大大提高。数据资料库包含近年来的历史经营数据和客户资料。在编制测算经营管理计划目标时，可以直接借鉴和使用相关历史数据，根据一年来实际运行情况看，实际经营结果与测算的计划指标基本相符，实现了计划指标的可行性、合理性、科学性，对基层单位较好地发挥了指导、规范、激励的作用。综合数据资料库建成后，新进员工、岗位调整的员工可以迅速进入工作状态，同时降低了员工培训成本。全面开展经济数据统计分析工作不仅提高了全员特别是一线客户经理的工作能力，而且企业能在最短的时间内针对市场形势变化调整经营策略，提高了企业经济运行质量和水平。

运营主管工作计划篇（9）

当前科学技术迅猛发展，经济全球化进一步加深，面对全球竞争的日趋激烈、产品和流程技术的飞速发展、货币汇率和原材料价格的大幅波动，公司的会计系统必须提供及时、准确的信息，从而便于管理者控制成本、评估并提高生产力，以及设计更好的生产程序、运营管理程序。管理会计系统还必须准确地报告产品成本数据，从而才能够根据可能获取的最佳产品资源需求信息，制定产品价格、引入新产品/服务、抛弃过时产品/服务、应对竞争产品/服务等。最后，那些大型企业需要一个能够激励和评估管理表现的系统，很好地督促和指示不同职能、管理不同产品和过程的管理者们的工作。这一切决策和运营管理的基础就是信息，特别是公司会计系统提供的真实的会计信息，因此会计系统在公司成功竞争的策略当中是一个必需的要素。在如今的经济环境中，一个卓越的会计系统（提供真实的会计信息）本身并不能保证成功，因为成功最终源于满足顾客需求的产品、有效的生产和分销系统，以及有效的营销活动。但是，无效的会计系统（不能提供真实的会计信息）则会损害产品开发、过程优化、营销活动产生的效果。总之，会计信息可以用来预测经济前景，参与经营决策，编制财务预算（计划），控制经营活动，分析资金状况，考核经济效益，对企业的资金、成本和销售、利润等进行管理，可以说会计信息深入到了企业运营管理的方方面面。

一、会计信息及其真实性

（一）什么是会计信息

关于会计信息的定义有多种，如“会计信息是通过会计系统所提供的经济信息”（杨纪琬，1991），“会计信息是按预定的要求，向使用者提供有助于决策和管理的财务信息和有关的其他经济信息”（侯文坚，1995），“会计信息是会计工作所提供的经济信息，以凭证、账户、报表及有关分析资料等形式存在”（冯淑萍，2002）。会计信息的内容是企业、事业和其他单位的资金运动。如企业会计信息的内容，反映的是企业生产经营活动的资金运动，包括资金来源、资金占用和资金循环。从这些定义和解释当中可以看出，会计信息的属性是经济信息，其反映的内容是资金运动，它是由会计系统的提供的，以凭证、账户、报表及有关分析资料等形式存在，它的功能是有助于决策和管理。

（二）什么是会计信息的真实性

会计最主要的作用就是提供决策的信息，它的最终产品是利用会计信息做出的决策（含管理）。这些决策包括投资者和债权人等外部者做出投资或贷款的决策。会计信息的更重要的作用是满足董事会、CEO、CFO、各级经理的决策和管理的需要。公司管理当局利用这些会计信息做出各种战略规划，生产线主管利用详细的生产过程的成本信息来控制生产成本，生产流程设计师在考虑设备和人员最佳配置的时候，也利用相同的会计信息来减少成本或是提高效率。然而，这一切所有的决策和管理的成功与否完全取决于会计信息的真实性，否则一切都是无源之水、无本之木。

会计信息最重要的两个质量特征是相关性和真实性（可靠性）。所谓真实性（可靠性），是指会计信息应能如实表述所要反映的对象，即所表述的应是意欲表述的，尤其要做到不偏不倚地表述经济活动的过程和结果，避免倾向于预定的结果或某一特定利益集团的需要。真实性的会计信息包含可验证性，即会计信息所提供的结果应能由不同的独立的提供者在采用相同的方法条件下从实质上复制出来。真实性（Integrity）表现如下特征：完整、不残缺、不窜改、正确、诚实和真诚。但是，由于现实经济中存在不确定性，会计信息的客观性往往难以做到，即会计信息不可能绝对不失真。例如，会计的不少计量方法都要运用判断和估计，不论这些判断和估计多么科学，都不能完全符合客观实际。虽然不能要求信息完全客观，却应要求信息可靠（真实）――可以验证，即按同一计量或计算程序，不同的会计人员应获得相同的结果。信息具有真实性，才能够对决策和运营管理有用。

二、企业运营管理的主要内容

运营管理（Operations Management，简称OM），被定义为对制造产品和提供服务的系统/过程进行设计、运行、控制和改进。运营管理是一个有明确的生产管理责任的企业职能领域，它与营销和财务一起组成企业的三大主要职能。运营管理与运筹学（OR）、管理科学（MS）和工业工程（IE）的本质区别在于：运营管理属于管理范畴；而OR/MS是各领域在制定决策时都会运用到的定量方法；IE则涉及工程领域。尽管企业运营经理们需要OR/MS的决策工具（例如关键路径法），并处理很多IE方面的问题（例如工厂自动化），但运营管理独特的管理作用使之有别于其他学科。运营管理的范围因组织而异，主要包括产品和服务的设计、工艺选择、供应链设计和管理、选址规划、设施规划、预测管理、库存控制、综合计划（生产计划）、ERP、流程再造、项目管理、质量管理，等等。

在运营职能中，管理决策可以分为三大领域：战略决策（长期）、战术决策（中期）和运营规划和控制（短期）决策。运营管理决策在战略层次上通过企业是否能够充分重视顾客需求来影响公司运营的长期有效性。因此对于渴望成功的企业来说，运营管理决策就必须同企业战略相一致。战略层次的决策是企业中期和短期运营的固定条件和运营约束。决策过程的下一个层次――战术规划，主要是在先前制定的战略决策基础上有效安排原料和劳动力。这一层次运营管理的任务集中在：企业需要多少员工？何时需要他们？加班还是安排第二个班次？何时运送原料？库存策略应该如何？这些战术决策反过来又是企业制定运营规划和控制决策的约束条件。对于运营规划和控制而言，管理决策相对来说范围狭窄，时间较短。这一层次上的任务有：今天或本星期应着手哪些工作？安排谁来完成这些工作？先做哪些工作？

三、会计信息真实性对企业运营管理的重要影响

（一）会计信息真实性对产品或服务的设计与工艺选择的重要影响

了解工艺流程对于保持公司的竞争力是非常关键的。一个不适合公司需要的工艺无时无刻不在制约着公司的发展。举个例子，两家快餐店，如果一家快餐店将一个1/4磅汉堡包卖给顾客的直接成本是0.5美元，而另一家的成本需要0.75美元，那么无论第二家快餐店如何做，与第一家相比，其每销售一个汉堡包都要少赚0.25美元的利润。在电信行业，一个标准业务模式的推出和管理，应该包括以下程序：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化来决定IT系统的改变。可见这一系列的变革都是以市场和客户需求为导向的，而IT技术只是对这种需求提供满足支撑。电信服务自身有其特殊性，比如电信服务中推广的是产品，但用户买的业务是各种服务，同时电信市场客户细分的一个原则就是一个细分的利益不能损害另一个细分的利益，这也和不同的产品间，服务互有交叉有关系。例如，中国移动推出的“动感地带”的定价模式就凸显了这样的问题。“动感地带”套餐的话音收费标准比其针对企业客户的话音收费要低，这造成了企业客户的心理失衡，并最终可能导致不同业务之间相互侵蚀和客户流失的问题。

在制造行业有种说法，那就是产品成本的70%决定于产品的设计。从技术方面来看，电信业运营涉及大量的资本投入，其成本结构表现为巨大的固定成本与相对较低的边际成本共存。为了提供电信业务，即便在没有获得一元钱的销售收入以前，企业也必须要投入大量金钱用于网络建设，而当一个电信网建成投入运营时，每增加一分钟的呼叫所增加的成本却微乎其微。在某种特定技术条件下，电信运营将对应一个最低有效规模MES，在该规模下，电信运营商的长期成本最低。当市场规模低于MES时，由一个企业经营将是最有效的选择。所以，要想在竞争中取胜，选择低成本的工艺是前提和关键，这就要求对不同的工艺的产品制造成本进行非常详细的比较，同时还要对每种工艺进行盈亏平衡分析。这个比较和分析就要求非常详细、真实并且能够具体追溯到产品的会计信息数据。如果会计信息提供的是不准确的或者不真实的数据，那么就会导致工艺选择的错误，进而导致竞争劣势！

（二）会计信息真实性对供应链设计和管理的重要影响

供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终顾客联成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效的结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理方法。供应链设计和管理的一个重要方面就是衡量和评价供应链的绩效，当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案。比如在电信行业，现在有一种趋势就是只经营自己的核心业务，而把非核心业务如网络管理交给第三方专业公司管理，而这些第三方管理公司同样会去选择专业的硬件和软件供应商，这样他们就会形成一条供应链或价值链。供应链设计和管理的一个重要方面就是衡量和评价供应链的绩效，这就需要一些数据（售出产品成本、平均库存总值、日常维护费用等）来进行非常详细的量化评价，而这些数据只能从会计系统中取得，因此要求会计信息必须真实可靠。

（三）会计信息真实性对质量管理的重要影响

不断地提高产品质量和服务质量，已成为影响企业最主要的战略要素。在当今全球化竞争的环境中，许多跨国公司之所以能够占有比较大的优势，其原因之一就是他们能不断地提高其产品质量和服务质量。全面质量管理是一种新的质量管理观念的产物，是一种全员全过程的、以工作质量保证产品质量和服务质量的保证体系，也是一种从产品的设计和投产开始，就以“零缺陷”为最终目标的管理观念和管理方法。质量管理有两个方面的内容，一是提高质量，目标是“零缺陷”，二是降低质量成本。质量成本分为四类：预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。质量成本信息的作用包括：①促进改善和控制质量计划决策的实施及评价计划实施后的有效性；②有助于企业进行战略定价决策；③有助于企业改善新产品的设计方案。

为了提高服务质量和降低质量成本，电信运营商将进一步地加大对于网络管理、网络支撑、业务创新及市场创新对于软科学的依赖，咨询服务将越来越快地被运营商所看重。适应这个变化，就要从战略上考虑实现从网络扩张到网络经营和市场经营、客户经营的转变所需要做的工作，那就是必须加大对软科学和支撑系统以及管理系统的研究与投入。软科学和硬件制造有天壤之别，在硬件制造领域，当一个公司拥有一项专门技能，或一项专利技术，就可能成为在某一个细分市场领先者。而软科学则不同，这里没有任何一个企业能单独地成为象硬件行业中独立的霸主，必须进行行业的联合和联盟，以及资源的多样化和丰富，才能形成对软科学的支撑。电信运营商对硬件和软件的不断改善和优化，其目的就是为了提高服务质量和降低成本。所以，会计系统提供的真实的会计信息有助于运营商降低管理成本，提升竞争力。

（四）会计信息真实性对预测管理的重要影响

预测既包括收集整理历史数据并应用合理的数学模型来估计将来的情况，又包括对未来事件的主观或直觉的预期，还可以是将科学的数学模型和管理者的判断相结合来对未来的事件进行估计。从时间跨度上来分，预测可分为三类：①短期预测，主要包括短期采购、工作安排、员工需求、工作指派等；②中期预测，包括年度销售计划、生产计划、资金预算等；③长期预测，包括新产品规划、资本投资计划、生产设备的更新等。预测的方法包括定性和定量两种，对于很多预测都需要进行定量预测，这就需要非常真实的数据为基础。可见，会计信息的真实性直接决定着预算的准确性。

（五）会计信息真实性对库存控制的重要影响

库存（Inventory）是指一个组织所储备的所有物品和资源。库存的作用包括：①保证各生产环节的独立性；②适应市场需求的变化；③增强生产计划的柔性；④增强企业抵御原材料市场变化的能力；⑤获得经济订货批量的好处。库存的相关成本包括：①订货成本或调整成本，即企业为补充库存而进行订货时发生的各种费用之和，通常包括订货手续费、物资运输装卸费、验收入库费、采购人员差旅费以及通讯联络费等；②保管成本或持有成本，即物资在库存过程中发生的成本，主要包括物资变质、丢失等费用以及仓库运营的人工费和物资占用的资金成本等；③购置成本或订购成本，即购买物资花费的货款；④缺货成本或短缺成本，即由于无法满足用户的需求而产生的损失。以经济订货批量模型为例，首先用到的基本公式是：

TC=DCD×S/QQ×H/2

式中，TC代表年总成本，D代表年需求量，C代表单位产品成本，Q代表订货批量，S代表订购成本，H代表平均库存水平下单位产品的年持有和存储成本。从这个公式就可以清晰的看出，真实、准确的会计信息对存货管理是多么的重要。

已有客户是电信运营商最重要的资源，从某种程度上来讲，客户就是电信运营商的一种“库存”，除了现在使用的业务，运营商还有更多的机会向他们推广相关业务或高级业务。通常，获得一个新客户的代价要2倍于留住已有客户的代价。经济学家Douglas Lamont的说法更为夸张，向已有客户销售产品所付出的成本仅相当于向新客户销售产品付出成本的1/7。Douglas Lamont还说，如果能够降低离网率5%，利润将增加85%；如果能够向已有客户推销新业务，公司销售业绩得到增长的可能性将超过50%，而且，如果犯了错误能够迅速纠正，抱怨的客户中的70%将选择成为老客户。

（六）会计信息真实性对总生产计划的重要影响

所谓总生产计划就是部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作及其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式的一个计划。总生产计划的目标是按时完成能够有效使用组织资源（使计划期内资源成本最小化）的生产计划，满足预期需求。总生产计划分为三种：①长期计划，一般一年做一次，它着眼于一年以上的时间段的运营活动；②中期计划，通常涵盖6到18个月，一般以月或季度为计量单位；③短期计划，从1天到6个月均可以，一般以周为时间单位。总生产计划的主要目的是确定生产率（每单位时间生产的产品数量）、劳动力水平（生产所需工人数目）和当前存货（上期期末存货）的最佳组合。制订总生产计划需要用到四种成本。①基本生产成本。它们是计划时期内生产某种产品的固定成本和变动成本，包括直接和间接劳动力成本，正常工资和加班工资。②与生产率相关的成本。这一类成本里典型的是与雇佣、培训及解雇人员相关的成本。雇佣临时工是一种避免这种成本的好办法。③库存成本。库存占用资金的成本是其中一个主要组成部分，其他组成部分包括存储费用、保险费、税收、损坏与折旧造成的费用等。④延期交货成本。通常这一类成本很难计算，它包括由于延期交货引起的赶工生产成本、企业信誉丧失和销售收入下降等成本。可见，要制订好总生产计划，必须掌握非常详细的存货数量及其相关的成本的真实准确的数据，只有这样才有可能制订出一个非常有价值的总生产计划。

（七）会计信息真实性对项目管理的重要影响

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。项目管理可定义为计划、组织和控制资源（人员、设备和物料），使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求。为了控制项目的成本，时间―费用模型就产生了，它要求为整个项目建立最小成本计划。这些费用包括直接费用，如人工费、设备费等，还包括间接费用，如日常管理费用、设施维护费用、资源的机会成本等。在电信行业当中有很多都是属于项目管理的范围，如中国移动的“动感地带”、中国联通的“UP新势力”等。为了很好地管理这些项目，就必须要求会计系统提供非常详细准确的会计信息来控制成本。

（八）会计信息真实性对绩效评价与激励的重要影响

为了充分评价一个企业的绩效，需要使用两套评价系统，一套是从财务的角度出发，另外一套是从运营的角度出发。以财务指标组成的业绩指标体系应将分析的重点放在企业短期与长期的获利能力、经营效率和经营过程中运用资本和其他资源的有效上，并充分考核企业的财务安全程度，防范财务风险，使管理当局对企业发展和各项经营活动做出正确的决策和规划，充分利用有限资源，不断提高管理水平，增强企业实力，以适应日益激烈的市场竞争。财务业绩评价指标主要包括四类：①短期偿债能力指标；②长期偿债能力指标；③资产运用效率指标；④获利能力指标。这些指标必须结合起来使用才能够对企业或项目进行全面的评价。

财务评价在较高的层次上非常有效，但是在运营层次上却不适用。此时，我们需要另外一套指导性的评价指标：①产销率，即系统通过销售获取资金的速率；②库存，即系统为了销售的目的而投资在购买物资上的资金；③运营费用，即系统为了把库存变成产销率而花费的资金。

在分权组织中，上级作为委托人授权给下级，把下级成为人，形成委托关系，并产生控制与激励的需要。这就要求在建立有效的业绩评价系统的同时，应建立相应的奖励制度，形成一定的激励机制，以充分调动人的积极性，有效实现组织目标。对人，即管理人员的奖励大致可分为两类：一类是与公司或部门的盈利相联系的；另一类是联系与普通股的市价，即股票奖励制。

从上面的介绍中可以看出，无论是财务业绩评价、运营评价，还是激励机制的设计与应用，都需要大量的、详细而真实准确的会计信息来支撑。

运营主管工作计划篇（10）

分公司组织形式在大型企业中普遍存在，既要服从企业整体的协调控制，又要完成独立的生产经营目标。这就要求分公司必须有适应特点的管理模式，提高效率和效益。计划管理的“SP-GEE”模式是针对分公司特点的有效管理模式。

一、“SP-GEE”模式的建立背景

分公司生产经营普遍呈现如下特点：

（一）企业内部控制管理有新要求

一些国际大公司由于内部生产经营失控，导致公司破产。企业受到警醒，强化内部控制，制定《内控手册》，严格执行。因此控制管理突出新的目标：规范是取得持久效益的前提，效益也是规范的目的之一。这是基本常识，但实践中存在分公司“因规范而牺牲效率的假象”。要杜绝“假象”出现，分公司必须建立适应“内控”形势的管理模式，确保各部门和各岗位均能按特定的目标相互协调的发挥作用，最终实现公司内部控制的总体目标。

同时，适应内控流程设置特点的需要：综观企业内控流程的设置，体现出两个主要特点：一是垂线式控制；二是业务层面横向控制。内控流程的设计强调“流程和节点控制”，对各项业务有要求、有进行流程及控制环节，但没有也不可能规定具体的操作方式。这就要求业务层面必须要建立一套切实可行的操作模式，确保综合效果最佳。

以上两点就要求企业处理好“业务正式走上内控流程（线上）和走上内控流程前的前期工作（线下）”关系。

（二）分公司体制下对企业提出了新要求

分公司在公司体系中组织结构类似行政组织的层级化和分部化的结合。这种结构在实践中常常容易过分强化部门结构，削弱层级结构的作用，出现条块分割。条块分割在行政组织中易造成弱化一级行政组织的领导；在企业中体现出的可能是影响分公司这个层级的整体效能的发挥。因此必须有适应的机制确保整体效能发挥。

（三）实现企业目标的需要

分公司既要服从集团公司总体经营发展目标，也有独立的利润目标和成本目标。因此在生产经营中追求利润目标和成本控制目标，必须要有提效措施。

二、SP-GEE模式的详解

SP-GEE模式的详解

1.SP-GEE模式的说明。“SP-GEE”管理模式是一个提效管理模式。S——Square structure（方形结构）：方形的功能组织构架弱化权力制约，强化责任中心和主动性。以责任为中心的组织功能的构架图形，是SP-GEE管理模式的基础。是一个上下“责任等宽”的功能模式，也是一个充分发挥主动性的机制模式。在企业组织结构中，各层次职责不一样，但对相应职责是一样承担责任；权力不一样，但追求“自我实现”的需求一样。各层次实现有限权责匹配，自行确定工作建议计划、制定措施、主动组织资源实施，追求计划圆满完成。方形的功能构架赋予每个层级为了实现组织整体目标，可充分自由发挥能动作用，满足“自我实现”的需求，是对“金字塔”组织结构中决策、监督、执行等级森严的“功能构架”的弱化，与“倒金字塔”组织结构相比较，无论观念更新、操作可行方面更易见实效。

P——Plan（计划）：组织功能发挥的总揽，是SP-GEE管理模式的核心，是大计划，各业务计划纳入公司生产经营整体进行评估。汇总组织各层次工作建议计划，协调、统筹计划，提交领导层讨论确定；计划；统计计划完成情况。通过以上计划职能的实施，实现协调、计划导向、统计监督功能，实现组织目标。

GEE——英文含义是“吆喝马等起行、前行或快行”和“催促…更快地或更有效地工作”，是SP-GEE管理模式的目标。

G——Gain、E——Efficiency、E——effect表示通过计划职能的发挥促进提高企业获益、效率和效果。

2.SP-GEE模式图解

图1 SP-GEE模式图

3.SP-GEE模式含义。SP-GEE模式是以企业全面计划管理为基础，适应内控管理要求，保证企业生产经营规范、规避风险的同时，确保经营目标实现的管理模式。在SP-GEE模式中，层次划分可概括为“三三”层次，具体为：业务范围分为：面、线、点。业务层次分为：生产经营整体、各职能、每项具体工作。组织层次分为：公司领导层、职能部门、业务主管部门及车间。三三层次互相对应，每个层次有对应的功能、运行机制和追求目标。

三、建立SP-GEE模式策略

（一）设立专门计划部门

计划职能在SP-GEE模式中取到总揽功能，因此，在组织机构设置中设立专门计划部门尤为关键。

（二）调整公司内部管理机制

这里的管理机制是服务于和服从于内控手册或ERP系统所要求的“线上”操作流程和控制机制，是业务在上各种管理系统进行操作以前，要确定“公司要干什么、为什么要干、什么时候干、谁来干、怎么干、干到什么结果，即通称的4W1H”的流程以及控制的机制。流程及机制的变动依据主要就是SP-GEE模式的具体化，变动后的流程和机制体现四个特点：一是搭建议事平台：上会议事，计划部门为决策提供参考依据；二是树立目标导向：现状能干、公司领导想干和上级要求干的结合成目标，以月保年；三是进行资源配备：生产经营需要资源进行统筹协调和计划；四是建立监督机制：不兼容职责分离，计划、执行、统计、考核各施其责。

图2 公司内部管理机制图示

（三）搭建SP-GEE模式的运行框架

SP-GEE模式基础是计划和计划完成统计管理。

1.明确SP-GEE模式运行范围。科研、固定资产投资、设备更新零购、维修、产量、质量、消耗（能耗和物耗）、采购、销售、资金、费用等纳入SP-GEE运行体系，包括计划的编制和计划执行情况的统计。

2.建立SP-GEE模式运行方式。（1）公司计划部是综合计划归口管理部门；各业务部门是建议计划的编制部门和正式计划的执行部门，负责相应管理系统上的操作和业务实施。（2）公司综合计划通过计划预算会议讨论，经主管领导签发。（3）计划编制模型：使用“计划—规划—预算”的计划编制模式，公司决策层整体规划，业务部门做出业务计划和预算，计划部全面协调，经计划预算会讨论形成综合计划。

3.确定管理原则。分层管理原则。计划部是公司各业务计划的综合管理部门，各业务部门负责相关业务建议计划的编制，建议计划归总到计划部，由计划部组织讨论通过，主管领导审批后再上报（或报批）和。的计划由各部门组织实施，实施结果由部门分别统计并汇总到计划部。总体统筹和兼顾效益原则。月度计划的编制服从于年度计划总体安排，计划部依据总部批复的公司年度计划和相关规定，严格审核月度计划，既保证年度计划完成，又避免无计划的作业。同时，业务计划编制必须考虑经济性和效益性，在允许范围内，根据实际形势，合理编制计划，力争更有效。量化成金额原则。各部门业务计划（纳入综合计划管理的各项工作统称为业务，业务计划包括业务内容、进度、资金预算。）的编制和计划完成的统计都必须量化成金额，便于统一衡量工作开展进度、评估工作效果、统计分析现状和完善下周期的措施。各部门编制业务计划，必须作出资金预算；同时，对计划周期需求资金额度申报计划；统计业务形象进度，必须量化成资金额；最后，对财务累计发生金额进行统计。

4.进行部门职责划分和规范计划编制流程。进行公司各部门的明确职责划分，并制定明确计划编制流程，把生产经营计划，投资、科开、隐患治理、设备更新及维修计划，物资采购计划编制流程进行全面的规范。

四、SP-GEE模式推行的原动力

（1）公司领导层的权力推进。公司领导做为公司决策层大力推进这种模式的运行，首先从机构设置上做出调整，保证职能的到位；其次明确职责划分；对模式运行全程监督，定期讲评；及时提出改进意见。（2）运行机制的保证。计划与财务预算实现了全面的结合，业务部门在执行计划、运作业务时，必须考虑财务预算的刚性控制作用，否则工作难以圆满完成。而计划部与财务部同属经营核算中心的机构设置方式更有利于计划与财务的工作结合。（3）统计监督的督促作用。（4）考评激励作用。统计汇总本月计划完成情况，并在计划会上通报。没有完成计划的业务主管部门必须做出说明理由。计划部定期将各部门计划完成情况的统计数据提供给各主管职能部门，由各部门负责根据有关办法作出考核意见，在仲裁会上提出奖惩意见，仲裁会进行裁定。（5）自我激励。业务部门充分参与计划制定，并且组织实施计划，有利于发挥积极主动性，实现自主管理，达到自我激励。

五、SP-GEE模式运行效果预测

SP-GEE模式的建立和逐步运行可取得以下成效。

（1）公司运行目标更明确。在SP-GEE模式下，由于有了自下而上和自上而下的反复讨论、论证，目标也更科学，全员对目标的认同感也较强。基于此的目标其导向作用和激励作用也更强烈。（2）业务开展措施更科学。在SP-GEE模式下，计划部有生产经营统计分析职责，该部门整理历史数据，进行了多项专题分析；借鉴先进做法，提出改进建议。这些建议在生产经营中的得到采纳，使业务开展措施更科学有效。（3）工作全过程更受控。SP-GEE模式中，所有业务和部门职能都分别置于点、线、面三个层次，在一横一纵两条轨迹上行使功能，有一头（计划）一尾（统计）两端把控，因此工作全过程更受控。表现在工作的结果处于基本受控状态、工作进度处于受控状态，存在哪些问题、哪些业务存在问题，短板在哪都一清二楚，所以，改进的措施也会很有针对性。（4）经营效果更理想。经过SP-GEE模式的运行，公司领导层能随时掌握生产经营动态，了解各种资源状态，因此也就能优化配置资源，实现投入产出比最优，公司综合获益（Gain）会明显改善。业务部门工作效率（Efficiency）提高。以往由于业务部门各管一节工作，只关注自己所管工作情况，完成标准是“我做完了就完了”，不管也不去配合其他环节情况作风，造成整体效率不高，目前得到明显改善。各项工作结果（Ef

fec）都能追求圆满。由于实现计划、执行、检查、监督、统计、考评职责分离，状态的显现就是无形的工作压力和动力。

参 考 文 献