绩效考核工作思路汇总十篇

时间:2022-04-03 06:15:16

序论:好文章的创作是一个不断探索和完善的过程,我们为您推荐十篇绩效考核工作思路范例,希望它们能助您一臂之力,提升您的阅读品质,带来更深刻的阅读感受。

篇(1)

中图分类号:G642.0 文献标志码:A 文章编号:1674-9324(2016)30-0087-02

引言:

英语四、六级考试成绩客观、准确地反映了大学生的英语应用能力,为高校英语教学改革与优化提供了重要的依据。然而,随着时代的发展,英语四、六级考试的本质价值发生了转变,它俨然成为了现代人才评价的重要标准,使得越来越多的大学生趋之若鹜,甚至为了通过考试不惜铤而走险,采取作弊等错误手段,严重影响了该项考试的公正性和严肃性。同时,某些监考人员由于对自身工作职责认知不足,主观意识不重视,出现了为违规操作、态度漠视等不良现象,给高校英语四、六级考试考务管理带来了巨大压力。

一、当前高校英语四、六级考试考务管理现状

目前,高校英语四、六级考试考务管理在经历了一系列改革与优化之后,取得了不少优异成绩,在高校英语教学中发挥了重要作用。但是,我们必须要客观地承认该管理体系中仍存在一些问题,具体表现为以下几点:

1.考务工作繁重。随着我国高校教育的普及化发展,高校扩招成为一种社会常态,其接收的生源数量不断增长,四、六级报考人数也大幅上升。这一客观事实在某种程度上加大了四、六级考试考务管理难度,工作量较为繁重,要求相关管理人员做好充足的考前准备工作,其中包括整理报名数据、分装考场材料装袋、检查放音设备、抽调并培训大量考务工作人员等等。但是,在人力资源结构优化的特殊时期,不少高校专职的英语四、六级考试考务行政管理人员数量不足,其相关准备工作往往只由一人负责。某些管理人员除了要承担考务工作之外,还需要兼任其他行政类工作,甚至还有部分人员同时肩负着教学职责。从直观效果而论,这减少了高校教育成本支出,使得高校将有限的资源投入到其他教学体系建设上,提高了本校一定的教育实效。然而,一个人的时间、精力以及能力毕竟有限,过多地承担工作任务,势必会出现疲于应付的不良现象,极容易发生操作失误或管理疏漏等问题,最终影响英语四、六级考试的有序进行。

2.个别教师监考不严。高校英语四、六级考试是国家级考试,对社会具有很大的影响力。某些高校及教师对国家级考试的认知不足,主观意识上把这项考试的严肃性等同于校内的考试,忽视了四、六级英语考试的严肃性、权威性及规范性。同时,英语四、六级考试通常都在周末进行,部分监考老师认为这占用了他们的私人时间,因而不愿投入过多的时间和精力在工作上,常常会做出一些与考试无关的举动,例如接听电话、丢失封条等。四、六级英语考试监考是一项十分神圣和严谨的工作,在身份核实、试卷启封、听力放音以回收答题卡等各考试环节都有严格的时间要求和操作标准,需要相关教师具备良好的职业素养和专业能力。但是,正是由于个别监考老师对这项工作的不重视、不屑一顾的监考态度,致使监考工作中容易出现纰漏,如缺考生记录错误、违纪生试卷丢失等一系列问题,影响了对考生全面、公正、客观的评价,失去了四、六级英语考试的意义。个别监考教师监考不严是当前高校英语四、六级考试考务管理改革首要解决的问题。

3.作弊屡禁不止。在全社会的高度关注下,英语四、六级考试结果的权重无限放大,关系到大学生未来的升学、就业等切身利益。某些本科院校及更高学府把四、六级英语考试成绩作为衡量学生能否获得学位证书的重要标准,并由此决定优等生评选、奖学金申请、专选课学分替代等。同时,社会上的一些企业或单位及国家公务员招聘,都将四、六英语测试成绩视为人才录用的必备条件,甚至还与其绩效、工资、福利等关联在一起。从某种积极意义上讲,这可以提高大学生对英语四、六级考试的重视度,激励他们更加努力地学习英语知识,促使其主动提高自己的英语应用能力。但是,同时这也在一定程度上促使学生为通过考试而动歪脑筋,企图作弊蒙混过关。随着科学技术的发展,某些不良商家针对我国四、六级英语考试存在的漏洞,研发了很多高科技作弊产品,为大学生作弊提供了便利。这些作弊产品小巧精致,并被包装成橡皮擦、工具盒、眼镜等,给监考老师带来了极大的工作难度。除此之外,很多高校校园内充斥着各类替考、作弊等广告信息,增长了部分存在作弊心理学生的气焰。

二、高校英语四、六级考试考务管理改革路径

作者结合上文对当前高校英语四、六级考试考务管理现状的分析,有针对性地提出了以下几种高校英语四、六级考试考务管理改革路径,以供参考和借鉴。

1.降低社会关注。高校英语四、六级考试考务管理制度改革发展至今,社会极高的关注度无限放大了其权重,致使考试规模急速扩张,学生作弊现象泛滥,与该项考试原本服务于教学的目的背道而驰。为了缓解甚至解决这一问题,我们应该从根源抓起,适当降低社会对高校英语四、六级考试的关注度,转变社会各界及高校、学生四、六级英语考试功能化的思想,回归其设置初衷,实现其服务于高校英语教学优化的价值。具体而言,高校应该明确全面发展学生的基本教育目标和任务,深刻意识到四、六级英语考试的本质价值,健全学生评价机制,在综合考虑学生实际情况的基础上,决定其评选受奖、毕业结业情况,激励他们努力学好各学科知识。用人企业或单位则应该按照自身的发展需求,有针对性地招聘人才,可将大学生四、六级英语考试成绩作为参考标准而非硬性标准或唯一标准,全面衡量应聘人才能够为本企业创造的经济价值和效益,并以此为依据给予各类人才相应的福利待遇和发展平台,最大限度地发挥招聘人才的潜在能力。

2.提供网络服务。信息化时代背景下,大量先进技术手段和设备在英语四、六级考试考务管理中的引入,将有效减少工作人员的任务量,大大提升服务效率和质量。传统人工操作服务模式,不仅对工作人员素质和能力提出了较高的要求,还增加了工作任务量及其烦琐程度。在人力资源数量收缩、结构优化的情况下,应该进一步推进英语四、六级考试考务管理信息化建设,为广大报考学生提供网络式服务,以保证报名管理工作的准确性和实效性。高校需要开设校园信息服务平台,请考务管理工作人员及时把报名流程、注意事项等相关信息公布出来。如此,既减轻了繁重的管理工作,又加强了各部门之间的合作,是高校英语四、六级考试考务管理改革的重要方向。

3.健全管理机制。英语四、六级考试考务工作是高校教师及其他教育管理人员义不容辞的责任,需要健全的管理机制作保障基础。各级考试考务管理相关部门应该明确自身肩负的职责,并建立健全管理机制,这其中包括责任机制、奖惩机制、培训机制等。在此基础上,成立考务工作领导小组,全程对监考老师的现场行为进行检查监督,一经发现、违规操作等行为,根据相关规定予以严厉惩处,利用强硬的手段强化监考老师的职业意识和素质。各相关人员则需要认真研读四、六级英语考试考务管理规定及制度,准确定位自己的责任和义务,并有效付诸实践。另外,高校也应该重视英语四、六级考试考务管理工作,将之纳入到教师日常工作体系和考核体系当中,定时定期开展教职工培训活动,提升教师们的职业素养,端正他们的监考参与态度,强化其专业技能,尽量保证教师在英语四、六级考试监管过程中不会出现工作纰漏。同时,还需要根据教师的实际行为表现,给予表现优异的教师适度精神奖励和物质奖励,以此激发他们的工作热情,促使其主动投入足够的时间和精力在此项工作上。

4.净化考试风气。针对上文提及的考试作弊行为泛滥问题,国家教育部、工商局及其他协作部门应该强强联合,净化英语四、六级考试风气,坚决打击帮助学生考试作弊的商业行为,断绝学生考试作弊通道。在此建议政府从立法层面上,对辅助学生考试作弊的行为进行规定,严禁高科技作弊产品的研发和生产,一旦发现即刻予以惩处,并要求其承担相应的经济处罚和法律责任。另外,各级教育部门则应该加强对四、六级英语考试试题的管理,强化内部工作人员的职业素质,防止题源泄漏,从根源上消除考试答案贩卖等不良现象。值得注意的是,考试作弊更多的是一种主观行为,受学生思想的主导。要想从根源上消除英语考试作弊现象,还需要加强大学生素质教育,让他们认识到其恶劣性和错误性,从主观意识上剔除学生蒙混过关的思维,树立大学生正确的人生观、价值观及考试观,促使他们对考试负责、对自己负责,引导他们自主拒绝作弊思想和行为。

总而言之,高校英语四、六级考试考务管理改革十分重要,未来可能还有很长一段路要走。由于个人能力有限,本文的研究可能存在不足,因此,希望其他学者和专家持续关注我国英语四、六级考试考务管理改革的动态发展,并针对实际情况,提出更多的有效意见或建议,以尽量保证考试公正性、严肃性、权威性的发挥,使其应有的价值显现出来。

参考文献:

[1]黄宝玉.高职院校大学英语四、六级考试考务管理的问题与对策[J].南京工业职业技术学院学报,2013,(03).

篇(2)

事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价,是国家行政机关及国有企业事业单位组织等,按照一定原则和工作绩效测量标准,定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力等方面,进行系统、全面的考察和评价,并以此作为公职人员奖惩、职务变动、培训、辞退等管理活动的客观依据。绩效考核是人力资源管理的重要部分,是有效增强员工素质、提升员工竞争能力的管理方法。通过绩效考核,对人员工作上的不足加强了针对性,可以更好的实现对优秀人才的准确判断,提高了员工的工作态度和效率,充分发展了绩效考核在人力资源管理工作中的基础性作用,促进了事业单位人力资源管理工作整体水平的提升。

一、事业单位绩效考核中存在的问题

(1)人员重视程度不够。绩效是指员工在工作中作出的成绩和效用。绩效考核应遵循客观、公正的基本原则,为人力资源部门的工作规划提供有力的数据保障。但由于事业单位不同于企业,绩效考核存在很大的主观性,很多工作成绩无法用数据来考量,所谓的考核标准也就不存在。(2)绩效考核过程中存在很大主观性。事业单位的绩效考核制度陈旧,考核体系也有待完善。很多事业单位考核方式往往采用年终,或者考核区间的终了每个员工上缴的工作总结或者述职报告进行民主打分,分数的高低代表此员工的考核成绩。这种片面带有很大主观性的方法。不仅无法真实全面的反映员工的工作业绩,也会挫伤认真工作、勤勤恳恳但却不善于交际的员工的积极性,使之无法通过考核机制来表现自己得到领导的认可和赏识,不利于其职业道路上的发展,有失公平。(3)缺乏有效的激励机制。事业单位的工资增长与调整由政府根据财政状况统一进行,人事部门统一审批,致使事业单位自身的工资水平与社会信誉、经济效益、个人贡献脱节,缺乏激励机制,没有利益驱动,难以调动单位和职工两方面的积极性,必然缺乏活力。此外,虽然事业单位有了较大的分配自,但由于传统观念的影响,就目前事业单位分配机制而言,工资的调节作用难以发挥,人才配置不合理,失去人才资源的有效利用,使激励作用难以发挥。

二、加强我国事业单位绩效考核的几点途径

(1)转化人员思路,加强相关培训。绩效考核是一种影响深远的考核机制。它所运用的竞争激励机制会在公平公正的用人原则下,对员工的工作效益进行量化管理,综合测评,提高员工的危机意识,激发员工的潜能,为单位创造效益。企业要想切实的改变员工思路,首先要做好培训工作。培训工作分为对人事管理人员的培训和对普通员工的培训。对人事人员培训是要改变他们以往传统的工作思路,树立以人为本的理念,建立科学的能够切实激励员工积极性的考核机制,让员工更好的为单位贡献自己的力量;对员工的培训则是要员工转变他们的观念,审视过去工作思路,正确认识绩效考核对员工能力的自我提升有重要意义,促进他们不断进步,从而有效推进事业单位健康快速发展。(2)建立完善的绩效考核体系。由人力资源部门同各部门共同制定绩效考核体系,在考核双方双向沟通的基础上确定考核标准及考核方式。同时,根据各个岗位不同的工作任务和要求列出具体条目及评定等级,并将工作任务的数量、质量、时限等作规范性要求,逐步明确被考核对象的量化目标,最后拟定每个岗位的绩效考核表。同时,要组织各部门的相关人员进行绩效考核管理知识和技能的培训,使考核人了解绩效考核的目的、作用和原则,了解考核的内容,掌握考核操作方法和考核沟通技巧,识别和预防考核中的误差,保证绩效考核的客观性和公正性。(3)促进激励机制的有效实施。建立健全事业单位激励机制,首先,建立新型岗位管理制度是形成激励机制的前提基础,完善以岗定薪的基本薪酬制度。其次,绩效工资分配是构建激励机制的主要手段。应加快机关事业单位相配套的人事制度改革,不唯学历、资历的竞争机制,并建立一套与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等等。员工付出的努力程度得到对应的工作绩效,高水平的工作绩效得到足够的补偿,体现了内部公平性。

事业单位人力资源管理中的绩效考核是非常重要的,因此要想人力资源各项工作完善开展,就要转变观念,加强培训,建立完善绩效考核体系,增强激励机制,实现绩效考核的真正目的。

参 考 文 献

[1]刘美荣.事业单位人力资源绩效考核浅议[J].管理与财富.2009(7)

篇(3)

其次要精心谋划、争取支持。事业单位绩效考核涉及考核哪些事业单位,考核指标怎样科学设计,考核工作如何顺利推开,考核结果如何合理使用等一系列问题,这些问题直接关系到事业单位绩效考核工作能否扎实有效地开展,如果不提前谋划这些问题,或者哪一个环节考虑不周全、哪一个部门的积极性调动不起来,就会使绩效考核工作出现梗阻。对此,我们将全县510家事业单位进行了梳理分析,提出了“分类实施,宜合则合,逐步覆盖”的工作思路,即对公益性强、服务范围广、独立运行较好的教育卫生系统事业单位率先全面启动,对规模较小、业务较单纯的事业单位整合纳入部门考核体系,对城建、农业、文化等领域相对集中的事业单位逐步覆盖。在此基础上,我们将调研情况、工作思路、成效分析等积极向党委政府的主要领导、分管领导汇报,引起了领导的高度重视,作出了“机构编制部门牵头抓总,积极做好事业单位绩效考核工作”的指示要求,并列支80万元作为考核奖励基金。正是由于领导的高度重视与相关部门的大力支持,才推动了我县事业单位绩效考核工作的顺利实施。

篇(4)

编者按:本文主要从统一思想认识,坚定加快发展信心;围绕工作思路及奋斗目标,突出五项重点工作;办法”符合实际措施保障有力进行讲述。其中,主要包括:积极创新观念、抢抓机遇、统一认识,振奋精神、各项存款要上新台阶、清收管理要有新突破、经营效益要有大提升、机制改革要有新内容、内部管理要规范、按照省分行新的考核要求,结合**农行实际,制订了《中国农业银行**分行**年年度综合绩效考核办法》、在全区范围内统筹基数效益工资、进步效益工资的15%,用于年度及旺季阶段性考核、结合我行实际制订了《中国农业银行**分行**年季度绩效考核办法》、按照上级行要求,制订了《**分行不良资产分账经营实施办法》,重新界定了内部划转条件、明确了对员工及风险资产经营部的考核兑现标准等,具体材料请详见:

一、统一思想认识,坚定加快发展信心会议全面分析形势后,针对全行经营环境较差、历史包袱沉重这一实际指出:一要积极创新观念。市分行党委认为,观念指导思路,思路决定出路,只有树立创新意识,经营上有新思路,工作上有新措施,全行的业务经营才能得到稳步发展。二要抢抓机遇。首先,要抢抓国家宏观政策调控机遇,在农业产业化上挖潜力,求突破。其次,要抢抓国家西部大开发机遇,在争夺财政性拔付资金以及优势项目上占市场、抢先机。同时,要抢抓当地国有企业改制等机遇,在不良贷款清收上出实招、见实效。三要统一认识,振奋精神。会议要求全行进一步坚定拓市场、抓经营、求生存、谋发展的信心和决心,真正把加快全行的科学有效发展落实到行动中,体现在业务经营上。

二、围绕工作思路及奋斗目标,突出五项重点工作市分行党委结合自身实际,在多次讨论研究的基础上,确定今年及今后一个时期全行工作的总体要求是:认真贯彻落实省分行**年工作会议精神,以加快科学有效发展为主线,以内部机制改革创新为动力,以实施全面风险管理和加强队伍建设为保障,以最大获取经济增加值为目的,坚定不移地实施赶超战略,努力提升我行综合竞争能力和高效快速发展能力。基本工作思路是:上总量,求质量,调结构,创机制,强管理,增效益,把发展作为硬道理。同时,市分行党委还按照总体要求和基本工作思路,提出了三年奋斗目标和当年奋斗目标:三年奋斗目标是:三年内,力争各项存款每年增加6亿元以上,余额达到35亿元以上,人均达到600万元以上;有效贷款营销每年增加2亿元,贷款余额达到18亿元以上,人均达到270万元;全行不良贷款必须控制在20%左右;经营利润达到2000万元以上,人均盈利3万元以上。当年奋斗目标是:**年全行各项存款确保净增4亿元,力争5亿元;有效贷款增加2.5亿元;不良贷款余额下降4000万元,占比力争下降8个百分点;清收不良贷款本息5000万元;“散小差”贷款撤据销户85000户、收回贷款本息1亿元;实现中间业务收入660万元;经营利润达到1000万元;力争不发生各类案件及责任性事故。围绕上述工作思路和奋斗目标,全行要突出抓好“五项重点工作”。一是各项存款要上新台阶。全行要紧密围绕创建“百佳网点”和实施营业网点“上台阶工程”等活动,全面推行网点等级、柜员星级管理,狠抓规范化服务和全员营销责任制的落实,进一步扩大市场份额,大幅度提高全行的点均、人均存款占比。二是清收管理要有新突破。坚持以实施全面风险管理、完善分账经营机制、推进市场化清收和完善激励机制为重点,积极推广试行不良贷款清收万元工资含量办法,争取在清收管理改制企业不良贷款、“散小差”贷款整村退出和抵债资产处置上有新的突破,确保全行不良贷款清收管理计划大幅度超额完成。三是经营效益要有大提升。要在积极稳妥地营销有效贷款、努力提高资金营用效益的基础上,着力加大表外收息力度,做到收息欠缺表外补,千方百计挖掘增收潜力。大力发展中间业务,全面拓宽增收渠道;强化财务费用管理,严格控制成本支出,确保当年经营利润全面超额完成。四是机制改革要有新内容。首先,进一步完善“扁平化”改革,建立健全全行上下责任分明、利益清晰、经营管理互动和全方位、多层次、一体化经营管理的新机制。其次,制定全行各机构、各部门、各岗位的责任制和业绩考评办法,逐步建立经营资源向高效区域流动和“增资靠效益、收入凭贡献”的激励机制,全面激发经营活力,确保全行各项工作任务的全面超额完成。五是内部管理要规范。认真完善各项制度,建立靠制度管人、按制度办事和依法合规经营的工作运行体系。

三、“办法”符合实际措施保障有力一是按照省分行新的考核要求,结合**农行实际,制订了《中国农业银行**分行**年年度综合绩效考核办法》,在核定各行**年度基数效益工资的基础上,在全区范围内统筹基数效益工资、进步效益工资的15%,用于年度及旺季阶段性考核。对年末综合得分排名前三位,且三项核心指标全面完成的县支行,对领导班子成员和员工分别给予一次性奖励。同时,“办法”还设置了利润、资金组织、清收管理、中间业务等四大类9个专项奖,充分体现了有效激励的政策。二是结合我行实际制订了《中国农业银行**分行**年季度绩效考核办法》,着重以资金组织、资产质量、盈利水平三大核心指标为主要内容,设置季度考核目标,与进步效益工资挂钩,实行按月监测、按季考核兑现。三是按照上级行要求,制订了《**分行不良资产分账经营实施办法》,重新界定了内部划转条件,规定将武都区支行账面不良贷款及其它经营行500万元以上的法人客户不良贷款划转给市分行资产风险经营部经营管理。并明确了对员工及风险资产经营部的考核兑现标准。“三个办法”都充分体现了“用活工资资源,促进业务发展”的目的。

篇(5)

1 什么是绩效考核,它的核心理念是什么

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统,是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

2 台账法——基于岗位职责建立的绩效考核体系

当前,业界对绩效考核体系的建设也主要有两种思路:

一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系(过程为导向);

一种为基于企业战略建立的绩效考核体系(管理结果为导向)。

我们企业的管理制度健全,员工分工明确、岗位职级清晰,参照德鲁克提供的绩效理念,我们采取第一种模式进行员工绩效考核体系的设计。基于岗位职责的台账化考核办法力求让员工的”绩效“应能由其能力和努力所决定,努力排除外部环境的影响。

往往绩效考核的尴尬之处在于:“评估的是个人业绩,但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误:让员工对自己不能控制的结果负责。”项目绩效考核体系的要求是考核的科学性、可量化性、可考核性。我们尝试将项目岗位绩效量化考核的对象锁定在某个具体岗位的具体管理行为和内容,焦点在员工的工作目标。并将岗位职责进行台账化系统设计。

3 岗位职责“台账化”的设置思路与对应的考核标准

基于岗位职责的系统台账确立,使岗位工作实现规范化、标准化,其实就形成了一个完整的岗位工作指南(流程设计)和考核的内容体系。

工作台账内容按照管理流程分为,“来料、加工、出口”三个环节:①“来料”——要什么:岗位需要的法律、法规、规范、规程、标准、工具书以及公司规章台账,包括岗位制定的各种办法,与岗位工作相关的系统内部资源。②“加工”——做什么:具体工作内容的台账。如个人会议台账(注明会议主题、参会人员、时间等要素,并备注传达贯彻落实情况),交办任务完成台账(登记任务的的内容和落实情况),工作计划台账等,这是考核的主要内容,权值较高。③出口——提供成果(包括对外共享台账)。如各类报表输出台账、移交内业(照片、资料)台账(接收人签认记录)。及时的输出,为系统贡献资源,对于组织至关重要,也是考核的关键点。

4 “台账化”管理和考核的效果

4.1 台账管理可提高绩效管理的可操作性,帮助员工自我管理。①岗位工作台账设置全面对岗位工作思路进行梳理,实际是岗位职责的细化,理清了台账等于理清了工作的思路,找准具体的方向,让员工有更加细化明确的工作内容和努力方向,可提高员工自我管理水平。②岗位工作台账是岗位管理工作的“作业指导书”,工作有据可循,缩小员工因悟性、经验、能力的差异所带来的管理绩效的差异。让员工大部分的精力放在认真严格的执行落实。③台账清晰,各项管理数据归口明确,收集、整理、统计等工作均可对号入座,提高管理的效率。

4.2 台账的规范设置,利于检查,易于提高检查者的检查督促效率和水平。台账法考核不仅能够及时发现问题、改进工作流程、帮助员工提升技能、持续提高绩效,还能通过绩效管理,不断地提升各层级管理者的领导技能。

4.3 工作全面台账化,账、目清晰,分工明确,可查可考,避免互相推诿。并且,台账化管理,可实现工作实时顺利交接,避免岗位调换,工作交接造成重要事项的遗漏、疏漏。

4.4 台账法考核实质上是“逼”着你做正确的事,台账执行情况能体现员工绩效水平。台账的执行情况(主要考核台账更新的及时性、准确性,并考核内容的完整性等质量水平),全面体现了员工工作效率(每天做好记录归纳的日常工作,有效进行管理工作时间的分配)、工作作风(培养严谨求实的态度)、管理创新能力(管理文件制度、计划和执行台账等,台账设置完善改进、台账内容(体现专业知识和技能)的更新)。

4.5 台账执行的考核过程可对员工工作水平、职业素养进行直观、量化评价,使绩效考核公开、公正、公平。

4.6 通过台账管理,还可使“部门成本”归集更加准确。

特别是安全部门安全费(措施费结算、劳保用品费)、办公室(临建费、车辆费用、电费、整修费)等的费用。管理和决策部门更直观、更好地掌握和控制使用各项部门成本。是对以往集中在经营、财务的成本管理的补充细化。实际上推动了全员的成本管理意识。

篇(6)

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通()过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

l 部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

l 岗位工作目标考核(ip):各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个月的ip考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

l 员工工作能力评估(cp):职能部经理的cp考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。

l 员工工作态度评价(at):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上,这部分的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题:

1、 考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、 沟通问题

通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个()人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、 认识问题

根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、 推动问题

考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门较少,推动问题不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题,下一步人力资源部的主要解决办法如下:

1.探索与改善,在实践中不断的优化考核体系;

2.通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考核习惯;

比如:最近的的<目标管理>培训,及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通:

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作,并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行:

以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中的关键是中高领导的推行力度,所以人力资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩

只有与绩效挂钩,才能充分引起员工的重视,也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题,然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统,

工作思路:

l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效,能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。

篇(7)

企业绩效考核体系,是将提高整体效益的指标分解到每名员工身上,依据该指标的考核结果,并且结合沟通反馈和激励行为,充分调动员工积极性,提升员工绩效。而一些企业在绩效考核体系设计过程中,盲目选择先进企业的模式和方法,不能根据企业内外部环境因素及本企业特点灵活使用。只有选择最适合的考核管理体系,才能充分提高企业绩效考核的有效性,达到提升整体效益的目的。

一、绩效考核的涵义

绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准,运用科学方法对员工在一定时期的工作态度和工作业绩等进行客观、综合的评价,并将评定结果反馈给员工,以此作为企业决策依据的过程。常用的绩效考核方法包括:平衡计分卡法、目标考核法、关键绩效指标法等。

二、影响企业绩效考核有效性的要素

结合企业绩效考核工作的经验,将影响企业绩效考核运行有效性的要素归纳为以下几个方面。

1.对绩效考核目的理解不准确

绩效考核是绩效管理的一个环节,是企业实现预定目标的控制手段,最终目的是达成整个企业的战略目标。在进行绩效考核时,考核目标主要是作为奖金发放依据,这种以经济利益为杠杆的考核方式满足不了员工对自我实现的需求,会对员工产生负面影响,不利于员工绩效的提高和公司目标的实现。

2.指标不能与企业战略相结合

在进行绩效考核时,最首要的是要把企业目标进行分解,分解后的目标是各部门工作重心,是确保企业目标实现的重要指标。企业在设置指标时不会对战略目标分解,将这些指标传递到部门和员工,员工不了解考核指标与企业发展战略的关系,影响企业总体目标实现。

3.对考核结果的反馈不够重视

绩效考核作为一种管理手段,目的不仅是掌握员工一段时期的绩效,更重要的是将考核结果反馈给员工并对如何提高员工绩效进行有效沟通。一方面有利于让员工了解到各项指标的完成情况,让员工了解自己的工作对企业发展所做的贡献;另一方面也让企业了解员工对考核体系和指标设置的意见和建议,使企业能够及时对体系和指标进行修订,便于激发员工工作积极性。一些企业每月考核完成后便结束了考核任务,没有做到深入基层充分了解员工对考核的意见,员工也不了解自己的工作好坏对计划指标的影响。因此设立相应的反馈机制将考核结果与员工晋升等联系起来,更能发挥考核的作用。

4.绩效指标设置不够严谨科学

绩效考核指标的设置是绩效考核体系中最为重要的,应该和企业战略和部门职责紧密结合,选取能体现部门绩效的指标。一些绩效考核指标设置都是考核人员从考核角度处罚,指标设置与企业实际有差距,不能体现各部门的绩效情况。

5.缺乏对员工个体的考核

目前大部分企业的考核体系是对整个部门或车间的考核,而具体到员工个体,却缺乏相应的考核。需要建立完善的员工绩效考核体系,实现员工的职业发展。

三、提高企业绩效考核有效性的措施与建议

1.明确企业绩效考核体系的基本思路和体系方法

针对企业绩效考核的现状,建立与之相适应的考核体系,进一步明确绩效考核方法,制定企业绩效考核办法和员工绩效考核办法,并做好绩效考核的评价和改进。贯穿整个体系的应该是企业的战略目标,让员工明确的朝着企业战略的目标而努力,从而推动企业目标的实现。

2.建立科学的绩效考核体系

以关键绩效指标法为例,要首先明确企业战略分析及建立企业级KPI;然后按照企业级KPI指标进行指标分解,确定各部门应承担的KPI指标。KPI指标体系的建立应选择对公司的生产经营目标起着关键作用的目标进行分解,选取若干重要指标,而不是指标越多越好;之后按照确定的公司级和部门级KPI指标逐级分解,制定班组KPI和岗位KPI,确保将企业的发展战略和生产经营目标紧密结合,作为考核依据。以上指标确立后,制定有效的考核制度,明确考核办法、程序等。同时要在推行各单位考核的基础上实施员工绩效考核。

3.推动绩效考核体系的持续改进

考核面谈。对员工实施考核的核心是结合工作计划和目标,干部对员工的工作绩效进行监督指导,以及在工作思路和工作方法上提供帮助。在考核结束后,应及时的和对被考核者进行面谈,了解员工在上一阶段的工作中存在的问题,提出对考核结果的意见并对员工的发展提出建议。面谈结束后有考核者记录并填写员工绩效面谈记录表。

绩效改进。考核人员和被考核人员通过面谈后,会达成一致的改进计划。如进行培训,调整岗位等,此计划将作为以后考核的依据。

考核结果运用及管理。考核结果要作为培训、转岗和晋升、调薪的依据。

员工如对考核结果有不同意见,应首先与本单位负责人沟通解决;若不能妥善解决,可向绩效考核部门申诉,绩效考核部门对申诉者予以答复;被考核者应及时了解自己的考核结果,对于考核面谈记录等隐私资料,将严格保密,汇总后由绩效考核部门统一保管,作为日后管理的依据。

四、结束语

建立绩效考核体系是推行绩效考核的基础,一套好的绩效考核体系是提高企业管理水平和提高员工工作积极性的保障。要提高企业绩效考核的有效性,首先必须理解绩效考核的内涵,其次是找到自身问题和制约要素,采取正确的对策、持续改进,只有这样企业的绩效考核工作才能走上良性循环的轨道。

参考文献:

[1]徐刚、郭文林.国有企业绩效管理中存在的问题分析[J].价值工程.2011(21)

篇(8)

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

l,部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

2,岗位工作目标考核(ip):各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个月的ip考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

3,员工工作能力评估(cp):职能部经理的cp考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。

4,员工工作态度评价(at):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上,这部分的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题:

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门较少,推动问题不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题,下一步人力资源部的主要解决办法如下:

1.探索与改善,在实践中不断的优化考核体系;

2.通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考核习惯;比如:最近的的<目标管理>培训,及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通:人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作,并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行:以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中的关键是中高领导的推行力度,所以人力资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩只有与绩效挂钩,才能充分引起员工的重视,也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题,然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

篇(9)

中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2012)06-00-01

近年来,我国高速公路发展速度迅猛,建成通车里程已位居世界第二。高速公路营运管理企业,为实现企业利润最大化、服务优质化,树立企业良好的社会形象,就要以绩效考核为手段,把建立比较完善和顺利实施的员工绩效考核管理制度,作为重要工作来抓。

一、做好高速公路运营企业一线员工绩效考核的重要性

高速公路运营企业一线员工,是指收费员、治超员、路政巡查员及监控员,他们担负着通行费征收、治理超限超载、维护路产路权、道路实时监控等重要工作职责。一线员工总人数通常占到企业总人数的三分之二,是企业员工绩效考核工作的重中之重。因此,要建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度,完善一线员工的激励机制与约束机制,激发一线员工的工作积极性和主动性,提高企业经济效率,为社会提供优良的服务。

二、高速公路运营企业一线员工绩效考核办法

(一)考核体系

通过实践工作总结,针对高速公路运营企业一线员工的绩效考核内容通常包括三大部分:业绩考核,指依据考核标准进行考核;能力考核,指通过员工的工作行为,观察、分析、评价其具备的工作能力;态度考核,指通过员工日常工作表现和行为,考察其工作责任感和工作态度。根据三项考核内容在实际工作中的重要性,赋予不同的权重,其中:业绩考核占80%,能力考核、态度考核各占10%,综合考核得分按照业绩×80%+能力×10%+态度×10%计算而来。

(二)考核方式、实施主体及周期

考核实行班组长日常考核、站股长稽查、管理所核查的三级考核方式。考核实施分为人力资源部门、管理所及基层站股三级管理,人力资源部门作为绩效考核的归口管理部门,负责一线员工绩效考核制度的制订和完善,管理所负责指导和监督本单位一线员工绩效考核工作,各站股负责对本部门一线员工进行绩效考核。通常设定以月为考核周期,每季度进行综合评定。

(三)考核流程

每月初各站股召开考评会,汇总本月考核结果,对本部门收费、监控、治超、路政巡查岗位员工工作绩效进行评定并按成绩排名,每季度第一个月月初汇总员工该季度考核成绩并排名。

(四)考核结果的应用

1.考核结果等级分布及绩效工资分配:每月末、季度末按照绩效考核成绩由高到低对本班组人员进行排名,依据等级分配比例确定等级,按照等级发放月及季度绩效工资。

2.员工培训:在进行人力资源开发工作时,应把员工绩效考核结果作为参考资料,了解员工的培训需求,从而有效地开展培训工作。

3.岗位轮换和晋升:在进行岗位轮换和晋升时,应参考员工绩效考核的评定结果,把握员工的工作和环境适应能力。考核结果作为进入非管理岗位的重要参考条件,

4.评先表彰及退出机制:1年内季度考核累计2次或2次以上评为A等级(且当年未被评为D等级)的员工,在评先表彰时给予优先考虑。累计2次评为D等级的员工,取消年度评先资格。累计3次以上评为D等级的员工,将进行待岗培训,经培训后仍不能胜任工作的,按照《劳动合同法》分公司将与其解除劳动合同。

(五)考核面谈与绩效改进

1.考核面谈:员工考核的核心是结合工作计划和目标,目的在于站股长对下属的工作进行监督和指导,在工作思路和绩效改进上提供帮助,因此每次考核结束后,考核者应当与被考核者进行考核面谈,加强双向沟通。考核面谈应做到:让被考核者了解自身工作的优、缺点;对下一阶段工作的期望达成一致意见;讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

2.绩效改进:每个考核期结束后,考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》。

(六)考核结果的管理

1. 考核结果反馈:被考核者有权了解自己的考核结果,各站股应在考核结束后十个工作日内,向被考核者通知考核结果。

2.考核结果归档:考核结束后考核结果作为保密资料,由各站股归入被考核者个人考核档案并负责保存。

3.考核结果申诉:被考核者如对考核结果有异议,首先应通过双方的沟通来解决;如不能妥善解决,被考核者可向管理所提出申诉,管理所需在接到申诉之日起十五日内,对申诉者的申诉请求予以答复。

三、实行绩效考核中应注意的问题

实施绩效考核,必须要坚持公开性、公正性和公平性原则,要让员工知道他们需要和必须做的,否则就失去了激励的意义。企业要掌握好激励的公正性,否则将影响企业的稳定,产生严重的负面影响。

参考文献:

[1]许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社,2004.

篇(10)

(一)创新管理工作

1、不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我们更加注重创新与改善的有机融合,一是将《管理创新活动实施办法》和一年一度的《群众性性质量管理活动方案》优化整合,重新修订成《创新与改善活动管理办法》,进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核,同时每半年组织一次改善成果评比,不断激发员工创新与改善热情,有效保障组织目标的实现。

2、强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训,为切实提高各级人员对创新管理的认识及成果选题、成果材料撰写水平,×月×日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作,截止×月底,全厂共申报管理创新课题×个,经审核筛选向公司申报了×个课题;经审核立项改善项目×个。三是注重过程跟踪辅导,对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案,按照实施方案职能部门进行跟踪辅导,目前各个课题和改善项目都在实施之中。

(二)绩效管理工作

1、进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告,组织对厂部年度目标和主要工作、重点工作进行分解,制订了《xx年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》,明确了各项指标考核评价方法,建立了部门关键绩效指标(kpi)及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法,对部门目标任务进行分解,制订内部员工考核方案,组织了员工绩效考核的实施,并根据一季度员工考评情况,督导各部门进一步修订完善员工考核方案。

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