管理实训个人总结汇总十篇

时间:2022-06-17 20:21:32

管理实训个人总结

管理实训个人总结篇(1)

本学期之初承担了4个实训室的管理工作,由于学院工作调整,根据工作需要和领导安排,从本学期的3月27日开始,部门领导又安排我负责教学仪器设备和投影设备的维修工作。

教学仪器设备和投影设备的维修是一项具有挑战性的工作,工作重,责任大,还需要有一定的技术储备。刚接受这项工作之初,我压力很大,因为刚接手一项新的工作,怕自己的经验不足,耽误了教学,造成教学事故,给科室和领导造成坏的影响,因此,我是怀着忐忑的心情接受这项工作的。但是,既然领导安排了,就要尽最大努力把工作做好,不求尽善尽美,但求无愧于心!

为了把工作做好,我从以下几个方面入手:

教学仪器设备中最容易出故障的就是投影设备了。首先,我对投影设备进行一次大排查,利用课外活动和运动会期间学生不上课的之际,对教室投影设备时行了一次摸排,了解各教室的投影仪的健康状况,做到心中有数,对于“亚健康“的投影仪进行了记录,需要维护的,抓紧时间提前进行维护,防患于未然,不要等着投影设备出现故障再进行维修。

其次,提高服务质量,热情服务。在实验设备和投影设备的使用过程中,难免会出现故障,为了能让各教学系能及时的报修,我尽量保证维修室留一名人员,以方便各系学生和老师及时报修。凡是来报修的人员,不管是老师还是学生,我和杜慧慧老师都会热情的接待,详细的向报修人员了解设备的型号,故障的现象等,并做好记录。

第三,对上报的设备及时的进行维修,尽量不耽误教学。对在上课过程中出现故障的投影设备,在了解情况后,我会跟随报修人员一起到所在教室,给予立即维修。对于故障不是很严重,能马上修复的,我们会当场修复,对于故障严重,不能当场修复的,我们会将投影设备进行替换,把设备带回来进行维修。

第四,依靠所学专业,对教学设备进行专业级维修。反观潍坊投影仪维修市场,只能是换换灯泡和投影仪除尘。对于其它更进一步的维修的没有一家,元件级维修只能发到青岛和济南进行维修。自从我被安排到设备维修这项工作以后,我依托自己所学专业,对投影仪的主板、点灯板、液晶总成、伺服系统等进行了元件级的维修。加上其它原因造成的故障,本学期共维修投影设备196台次。另外给微机实训室维修微机显示器6台,给老师们维修的电子类产器数台。

第五,认真完成领导交办的其它工作。由于一号教学楼需要维修,教室所有投投影设备都要拆卸,我参加了投影设备的拆卸工作,并对一号楼所拆下来的47台投影设备进行了检测,共检出出问题投影仪11台,并对检测结果做了详细的记录。另外还参加了笔记本电脑的回收工作。

管理实训个人总结篇(2)

笔者认为,实训教学管理工作应从计划管理、人员管理、安全管理、设备管理、成本管理、考评管理六个方面开展。

一、计划管理

各工种实训教学计划的制定基本依据:职教系统颁发的专业教学大纲;行业技能要求(主要参考职业技能等级鉴定标准);企业和社会的用工需求。实训计划的制定是实训教师团体智慧的结晶,是广大实训教师努力、敬业的体现。计划的制定包括以下过程。一是对前一学期总结研讨,总结前一个计划的优劣,发扬优点,摈弃缺点。二是对近期国家、社会对职业教育的动态分析,发展方向的学习研究,调研行业、企业对人才的要求及就业状况。三是进行资料汇总、分析,得出数据,开展团体讨论,形成文字资料(实训教学计划)并建档备案。计划起着纲领的作用,失之毫厘,谬以千里,不可不精耕细作。计划的实施辅以严格的监督机制,定期巡查,发现问题及时纠正,切不可流于形式。在实际教学中,学习根据计划分阶段对教学进行分解,采取模块式教学法,项目式教学法为学生设计出有针对性的实训项目。学习通过计划的制定可以开发出相应的、适合本校实际情况的实训校本教材、实训练习册,方便学生学习。

二、人员管理

这里的人员管理着重强调的是对实训教师的管理。在注重实训教学的今天,实训教师在学校已经成为一个庞大的群体。实训教师的组成也是多层次的、立体的,既有专业实训教师、专任教师中的双师型教师,又外聘有经验的专业技术人员及留校学生成为实训教师的。就这些人来说,年轻者居多,大体上本专业技术过硬,理论基础知识较差,教育教学水平相对欠缺。针对上述情况,学校采取“理实对接”“以老带新”“工种互换”等教学组合模式,使实训教学合理运作,新教师快速成长,老教师精益求精。实训教学强调专人负责制、分层制、奖罚制等相结合。科室领导负责并统筹安排、科学管理、工种协调、监督检查,做到制度透明、管理高效、客观公正。各工种实训教师由组长负责,组长向科室领导负责,层层有人管,制度保证,责任到人,奖罚分明,责权利明确。

制定专门的青年教师成长计划,青年教师是学校发展壮大的后备力量,是今后学校发展的主力军。青年教师有活力,有想法,有勇气,但缺少知识的积累、经验和耐心,内心浮躁与功利。成长计划主要有每学期不少于二次的公开汇报课;课程教案的评比及每学期编写两门不授课的详细教案;老教师帮带计划;安排参与技能竞赛;定期安排参加校内外培训,让青年教师走出去,请企业优秀人员走进来,增长他们的知识与技能等。另外,领导关爱,同事关心,也是其成长的因素之一。

三、安全管理

根据企业用工安全管理规范要求并结合本校实际实训教学的特点,按不同的工种制定出完整的安全操作规程,同时配套有针对性的安全事故应急处理预案。全校上下达成共识并着重强调:“安全第一”的理念。在整个实训教学过程中学校始终把安全问题放在首位,在进入实训车间前必须对学生进行安全教育,组织进行安全知识学习,安全事故的案例分析,突发事件的应急措施演练。学校严格掌控安全生产的各个环节(如机床的操作规程等),实训的纪律与要求,使学生产生较强的安全意识。另外,科室领导高度重视,并加大监管力度,不定期巡视检查,发现安全隐患,及时有效地解决。实训教师也要加强安全责任意识,注重学生实训安全、机床设备安全,做到早发现、早汇报、早解决。

四、设备管理

职业学校强调实训教学,实训设备的投入是相当大的,实训设备数量一般较多,因此设备的管理与维护保养就显得格外重要。合理使用,正常运传,及时维护,专人负责是学校实训设备管理的基本要求。“谁使用谁负责”是总的指导原则。各实训工种的组长是该工种设备管理的第一负责人,负责人有权要求开机使用者进行登记,记录使用时间、使用人、设备状况等。实训处科室领导是设备使用的监督人员,定期组织专业教师进行设备使用的检查,设备维护检修等。

五、成本管理

这里的成本指的是实训材料消耗的成本。各类实训教学必然有材料消耗,而且这个消耗的成本是巨大的,节约成本、降低材料消耗是实训成本管理的重要内容。学校要求学生加强对实训材料的管理,由专人负责,每月进行清查盘点,记录材料的使用情况并上报汇总。另外降低材料消耗的途径有多种多样。如车工实训,降低材料消耗主要是三个基本途径。一是实训材料购买时可以购进质量稍差、价格相对低的尼龙棒作为第一学期的实训材料,这样可让学生练手,可节约车刀成本支出,可降低车床的碰撞事故达到一举三得。二是实训材料的循环使用,如同一阶段的项目则尽可能设计为材料能重复使用多次,第一阶段加工完成的成品可以在其他班级第二阶段实训中使用。三是校企合作,进行来料加工,可以承担一些校外的相对简单加工项目(学生可以练习的工件),为企业进行代加工,企业不需要付加工费,这样可以节约实训材料的

支出。

六、考评管理

管理实训个人总结篇(3)

培训项目团队组建及风险控制点处理不当,项目经理M没有全程参与;

培训项目实施和管理流程不到位,培训效果反馈滞后;

项目资源分配不恰当,一开始就引进过于系统的培训课程,投入、产出不成比例;

培训知识全部为通用化,而参加学习的中层干部由于所掌握知识不同需求很个性化;

在培训中仅重视现场反馈,忽视了培训后的二三四级评估,未实现全程跟踪反馈;

该培训项目与公司近期的人才培养计划挂钩不足。

运用企业培训阶段成熟度模型分析,A公司正处在高速发展阶段,培训应从解决问题向人才培养方向发展。对于新任命的这批中层干部和高级总监,应根据提拔前不同的管理知识掌握情况设计不同的学习路径。而根据H总裁和这批干部的个人需求,公司目前面临的问题是,该批干部80%是从业务岗位提拔的专家人才,自我管理能力较强,但团队管理能力较弱。所以,首先应该对该批干部进行角色转换的培训,并辅以常用的管理工具、表单等培训。在后期再根据每个人的学习路径安排系统的管理素养和知识培训。

A公司的该次“MTP培训项目”如果想继续下去,正确的做法是:

立即停止该培训项目,对前期的得失进行总结,然后按照项目管理的步骤,重新规划新的培训项目;

分别与H总裁、参与培训的中层干部和高级总监、L公司和W教授等所有干系人进行培训需求调查。根据需求调查结果对共性需要解决的问题,规划出目前的培训计划,包括内容、时间、资源、关键节点和风险控制等。然后根据需求调查中发现的个性需求,规划出每个人的学习路径及学习项目,根据不同人员需求进行系统化管理培训;

重新组建培训项目团队,由M经理任项目经理,全程参加培训项目的调查、项目计划书的拟定、项目的组织实施、项目的总结、成果转化等;

投入新的资源,根据重新规划的培训项目要求,重新组织讲师,开发新的课件,组织培训并开展一二三四级培训效果评估;

建立培训考核制度,重点将培训学习内容的转化与各位中层干部和高级总监的个人绩效挂钩,确保该培训项目的有效落实。

A公司新的培训项目能否有效实施,最重要的是必须有一个完整的项目计划书。按照项目管理的基本要素,拟定项目计划书的步骤如下:

需求调查,包括所有干系人

H总裁,需要快速提升刚刚提拔的中层干部和高级总监的职业素养、管理认知与管理技能,为公司业绩提升打下基础;

中层干部和高级总监,需要快速转换管理角色,快速掌握管理方法、技巧和工具表单,以快速提升所管理部门的业绩;长期需要管理知识和职业素养的培训;

C总监,由于自身也是刚刚被提拔的干部,所以需要快速转换角色,快速掌握管理方法、技巧和管理工具表单;并且需要尽快组织中层干部的培训,提升中层干部的管理能力,完成H总裁下达的培训任务;

L公司,具有系统化的管理培训资料,讲师资源较丰富,可以按照公司培训需要定制开发课件,需要一定费用和相关利润。

综合各干系人的需求,分阶段实行培训

结合公司的实际情况,可根据培训需求的紧急性分成两个阶段培训:第一阶段,完成提拔干部的角色转换和快速掌握基本管理技巧和工具的培训,可规划一个三天的集中培训(含训练)项目计划;第二阶段,根据不同人员的能力差异,规划一个系统的、较长期的关于提高员工职业素养和管理能力提升的一个培训计划。

重组培训项目团队,全程跟踪反馈

A公司,需要重新组建项目团队,可由M经理任项目经理,参与项目的需求调查、计划书的拟定、培训机构确认、课件及讲师的审核,负责项目的实施及全程跟踪。每期培训后M经理应及时收集并总结不少于三人的学员反馈;负责后期跟踪培训的转化效果,及时汇报C总监和H总裁,以便及时与L公司修正培训中的不足,达到培训预期。

M经理还需要根据项目风险点进行培训风险控制,重点控制培训内容是否符合学员需求和公司期望,讲师讲授效果和后期实施转化等。

控制成本,合理规划培训周期

管理实训个人总结篇(4)

《培训管理》是人力资源管理专业的核心课程之一,让学生系统地掌握和熟练应用培训领域的理论知识和实践操作技能,根据公司的实际培训状况,独立完成公司的培训的需求调查、计划制定、培训实施和培训效果评估等一系列培训管理工作是设置本课程的主要目的。随着经济全球化和企业竞争日益加剧,通过培训与开发提升企业的核心竞争力变得越来越重要,《培训管理》课程在人力资源管理专业的教学体系和实际培训工作中的地位也在不断提高,因此,探索和创新《培训管理》课程的教学方法以提高教学效果就具有非常重要的理论价值和现实意义。

一、《培训管理》课程的教学特点

《培训管理》是一门理论性、实践性、应用性、时效性都非常强的课程,不但要求学生掌握培训理论和最前沿的理念,而且还要熟练应用具体的实际操作技能。《培训管理》涉及到的学科非常广泛,包括管理学、教育学、经济学、组织行为学、心理学、法学等领域,学生需要在了解和掌握管理学知识的基础上,有效融合上述各类学科,才可能真正学好这门课程。由于学生缺乏在实际工作中实施培训工作的实践经验,单纯进行课堂讲授比较抽象、枯燥,且不容易理解,不能有效达到本课程的教学目的,因此,需要在《培训管理》的教学过程中有效开展参与式、体验式的教学方法,将部分真实的培训工作情景引入课堂,将有限的课堂空间和课堂时间延伸到课外,通过互动性、参与性的情景模拟教学方法提高学生的学习兴趣和学习效果,帮助学生学习和掌握《培训管理》理论和操作技能。

二、情景模拟培训法的内涵及特点

情境模拟教学法是“根据专业学习要求,模拟一个工作场景,在这些场景中设计具有与实际工作相同功能的工作过程,模拟实际工作活动,通过这种教学方法让学生在一个接近现实的环境氛围中对未来的工作岗位有一个比较具体的、综合性的全面理解,使一些属于行业特有的规范得到深化和强化”。情景模拟培训法是情境模拟教学方法在《培训管理》课程中的一种具体应用形式:将一个教学班的学生分成若干个小组,每个小组代表一个公司的培训部门,每个培训部门需要从事下列活动:工作岗位分析、培训需求调查和分析、培训计划的制定、培训项目的设计,培训项目的实施、培训方法的选择、培训效果的评估等。至于每个培训部门的内部分工,由小组成员确定,教师不参与角色的分配。由于在情景模拟培训过程中,学生要以培训人员的身份参加培训活动的计划、组织、协调和实施,既需要掌握培训的理论知识,又需要选择切实可行的培训需求调查方法,包括培训需求调查问卷的设计,还要针对培训需求调查结果设计有效的培训计划,并对整个培训过程进行评估,这种全程参与、切身体验、深度参与的培训实践过程有助于学生主动学习和深入思考课堂上传授的《培训管理》的理论知识,并深入学习和掌握培训工作所需要的实际操作技能。

情景模拟培训法的使用,可以实现三种目的:第一,让学生初步掌握《培训管理》的基础知识和基本理论,对《培训管理》的理论知识有比较感性的认识,解决培训理论脱离实践的现实困境。如果仅仅通过课堂讲授方法,学生很难了解培训活动在实际工作中的流程和存在的各种问题。第二,学生可以知晓自己在将理论应用到实践过程中的缺陷和不足,切身体验开展培训活动需要的团队管理、人际交往、有效沟通等技能。第三,提高学生深入学习人力资源管理专业课程的积极性,通过这种模拟培训,学生在组织和参与整个团队活动的过程中,会更容易认清自己拥有的技能与工作需要的技能之间的差距,增加学习的动力和积极性。

三、情景模拟培训法的总体设计思路

培训是组织提高人力资源素质、提升核心竞争力的重要途径,也是人力资源管理的重要内容,是实现人力资源管理有效性的重要保障,同时也是一项实际操作性非常强的工作。培训管理是一个系统,这一系统始于对培训需求的分析评价,然后是确定培训目标,选择设计培训方案,实施培训,最后是培训效果评估。在人力资源管理专业教学实践中,如何将学生变成专业课程学习的主体、积极主动参与到学习中来、将教师传授的理论知识转化为实际的操作技能,是考核《培训管理》课程学习效果的重要标准之一。通过学生积极参与情景模拟培训,将会增强学生对培训理论知识和操作技能的全面理解与把握,从而培养和提高学生的团队管理、人际沟通、创新、组织协调、语言表达、提出问题、分析问题和解决问题等方面的综合素质和能力。

情景模拟培训法的总体思路如下:首先根据授课组人数分组,组建培训部门,每个培训部门成员一般为7-9人;每个培训部门实施自治管理,部门成员共同讨论确定本部门拟调查的工作岗位;根据拟调查工作岗位的特点,选择至少两种培训需求调查方法,其中一种方法为调查问卷;对调查的资料数据进行整理、输入和分析(需要用到SPSS或EXCEL等软件),确定该岗位最需要的培训内容;结合工作岗位特点、任职资格条件和培训内容,制定培训计划;最后对整个培训流程进行评估。在上述流程中,培训需求调查问卷、培训需求分析报告、培训计划和培训活动评估等环节需要在课堂公开演示,其他环节需要学生在课余时间完成,教师负责检查各团队任务完成的质量和效果。

四、情景模拟培训法的组织与实施

1.情景模拟培训法的知识准备

《培训管理》的理论知识可以为培训活动的实践操作提供理论指导。在情景模拟培训法开始前,教师需要向学生讲授培训的基本知识和理论,比如,培训和开发的内涵和类型、学习理论、培训流程、培训需求分析、培训需求调查问卷的设计、培训计划制定、培训效果评估等内容。

2.情景模拟培训法的人员准备

(1)全班分组。在讲授培训理论知识的同时,将教学班分为若干个培训小组,分组时要充分考虑教学班级总人数和授课总时数。组建培训团队时可以由教师负责,也可以由教学班级的班委负责,也可以两者相结合,在班委分组的基础上,教师根据每个团队的成员的特点进行重新调整,调整的基本原则是要确保每个团队间成员的能力均衡,避免强强组团和弱弱组团,争取能发挥每个团队成员的优势。

(2)每个小组要选定拟培训的岗位并设计调查问卷。每个培训小组相当于某一企业的培训岗位工作人员,他们要承担培训岗位的所有责任,因此在模拟培训之前,培训小组需要选定一个岗位作为拟培训的岗位,需要对该岗位从组织层面、任务层面和人员层面进行全面调查,然后利用课余时间制作培训需求调查表格并在课堂上公开演示(以PPT形式)。为了激励培训团队认真准备培训需求调查问卷,确保调查问卷质量,每个团队要给其他团队的培训需求调查问卷进行评估打分,并进行排名,这个排名会作为培训团队的平时成绩之一纳入到总评估。

3.情景模拟培训法的实施

所谓情景模拟培训法的实施是指根据理论知识的教学进度制定模拟培训计划,按照培训的流程,要求各培训小组按照预期计划开展各环节的活动,各环节的阶段性成果需要在课堂上进行展示。一般可以分为三个阶段性成果展示:培训需求调查问卷、培训需求分析报告、培训计划制定。

(1)培训需求调查问卷。调查问卷是调查培训需求的一种比较常用的方法。填写一份调查问卷非常容易,但要设计一份科学有效的培训需求调查问卷还是比较难的。在设计调查问卷前,教师需要把培训需求分析、调查问卷设计原则和要求等理论知识向学生讲解清楚,然后由各培训小组结合本小组拟培训岗位的特点,编制相应的培训需求调查问卷。经过小组的反复讨论修改定稿后,各小组负责在课堂上公开演示调查问卷,其他小组从问卷的科学性、有效性、简洁性等方面进行评估打分,最后根据各小组的得分进行排名。

(2)培训需求分析报告的撰写。撰写培训需求分析报告是确定培训目标、设计培训计划的前提和依据,它可以为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及其建议。学生在撰写培训需求分析报告之前,还需要对已调查的问卷结果、调查资料进行分类、整理、分析和总结,从中找出培训需求。培训小组在分析培训需求时,要注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系,同时要结合业务发展的需要,根据培训任务的重要程度和紧迫程度对各类需求进行排序。在此基础上,撰写培训需求分析报告,报告结论要以调查信息为依据,不能依个人主观看法做出结论。最后形成的培训需求分析报告需要在课堂上公开演示。

(3)培训计划的制定。培训计划是根据培训需求分析报告,对培训目标、培训内容、培训方法、培训时间等方面的系统安排。各个培训小组需要根据拟培训岗位人员需求及其他影响因素,设计切实可行的培训计划,这个环节可以锻炼学生的计划组织能力以及调配各类资源的能力。

4.情景模拟培训法的归纳总结评价

理论上的培训评估一般是指培训效果评估,由于情景模拟本身的局限性,培训的效果无法在短期内体现出来,所以笔者选择了一个变通的方法:小组间评估、教师评估和培训小组的自我评估。

(1)小组间评价。为了增加各个小组的积极性和主动性,在每个课堂展示环节,都会实施小组间评估,各小组要对除本组以外的其他小组的课堂展示成果进行评价、打分、排名。

(2)教师评价。除了开展小组间的评价外,还需要任课教师的客观评价。任课教师需要从专业视角对各个小组的整个模拟流程的每个环节的课堂展示成果进行评价,并根据水平高低进行打分,最后的任课教师的评价成绩也要记入个人的平时成绩。

(3)培训小组的自我评估总结和小组成员的总结报告。每个培训小组都要对本小组开展的模拟培训活动进行总结评价,每个小组中的成员也要对自己在此次活动中的表现、感受和收获进行总结。培训小组的估计总结需要在课堂上公开演示,个人的评估总结需要交给任课教师,作为评定平时成绩的依据之一。

五、《培训管理》课程的考核与评价

传统的《培训管理》的考核与评价方法,大多采用一次性期末考试来确定课程的总成绩,或者加上平时的考勤成绩和作业成绩。这样的考核方法既不能激发学生参与学习的积极性,也无法帮助学生有效应用所学理论知识,上课的效果也会大打折扣,期末考试成绩也不能充分体现学生学习的效果。

为了促进学生参与《培训管理》课堂教学活动的积极性,提高《培训管理》的课堂教学效果,笔者对《培训管理》课程的考核与评价方法进行了探索和创新,在提高学生的创新能力和综合素质的指导思想下,在原有的考勤、平时作业成绩和期末考试成绩的基础上,增加培训实践教学活动环节的考核,即培训需求调查问卷设计、培训需求分析报告撰写、培训计划制定和培训活动评估四个环节和个人总结报告。为了加强培训小组成员间的团结协作意识,培训需求调查问卷设计、培训需求分析报告撰写、培训计划制定和培训活动评估四个环节的评估成绩以小组为单位进行考核。具体的考核环节如表1所示。

六、情景模拟培训法在《培训管理》中有效实施的教学保障

管理实训个人总结篇(5)

中图分类号:C931 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2014)05-0100-02

“政治路线确定之后,干部就是决定的因素。”干部教育培训是干部队伍建设中的基础性工作,对于增强干部素质、提高执政能力、推进事业发展具有十分重要的战略意义。切实促使干部教育培训工作提质增效,管理是关键。捷克著名教育理论家夸美纽斯曾说:学校没有纪律便如磨坊里没有水。严格培训纪律,加强管理,才能推动干部教育工作顺利开展,取得实效;同时这个管理必须是目标明确、具体可行的管理。笔者认为借用目标管理法可有效实现基层干部教育培训目的,提升干部教育培训实效。

当前基层干部教育培训工作存在多方面的问题:就地培训,工学矛盾突出,学员不能完全进入学习角色,重在参与,不能保证受训时间和质量;培训内容比较宽泛,缺少针对性;培训部门对学员的管理往往只停留在制度的制定和号召上,缺乏严格的约束力;调训组织和培训机构缺少充分沟通和共同管理;培训与使用脱节,重提拔、轻培训,难以真正调动参训各方和学员的积极性;培训过程很热闹,效果评估没有较为科学的衡量标准。种种问题的存在,归其根源在于干部教育培训缺乏明确严谨的目标管理,组织管理目标和个人需求目标脱节,管理粗放,不够严格到位,起不到严肃纪律、约束行为、激励学习情感的作用。

目标管理法是“现代管理之父”彼得·德鲁克提出用于企业绩效管理、考核管理者对组织的贡献的方法。目标管理是围绕确定目标和实现目标这个中心开展的一系列管理活动。借用于干部教育培训管理就是要使干部教育培训参与各方形成同心同德的集体,协调整合各方力量,采用各种手段严格管理,实现既定的培训目标。它用系统的方法使许多关键的教育培训管理活动结合起来,并且有意识地瞄准有效和高效地实现培训总目标和个人参训目标。实行目标管理,可有效克服基层干部培训传统管理上存在的粗放涣散、劳神费力,广种薄收、只开花不结果,收效甚微的弱点,通过目标分解,较好地解决工学矛盾问题、教学统一问题、学用结合和效果评估等问题。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。目标管理能启发自觉性,调动参与各方的主动性、积极性、创造性。这种方法的实质,是以目标来激励组织培训各方的管理意识,激发参训学员学习的自觉性,以期提高干部教育培训效果。

目标管理运用于干部教育培训是具有可行性和可操作性的。教育培训是个人与组织融为一体的学习形式,是有目的,有任务的学习活动,它具有目标管理的条件,可以实行目标管理。目标具有指向作用,每次学习培训要使学员有所得。每次学习培训究竟要得什么?达到什么效果?这就是目标。从干部教育培训本身的特点来看,干部教育有明确的总目标和任务,每一期教育培训都有具体的目标和要求。通过细化分解,目标可以落实到教育培训的每一环节中:出勤、上课、研讨、测试、分组活动、集体活动、学习成果等等,然后再针对每个环节的不同特点,提出相应的具体要求。目标由参训各方共同确定;根据目标确定参训各方的职责。教育培训有了具体的目标,就等于参与各方明确了主攻方向,就会统一意志,统一步调,教育培训任务就能完成。在具体操作上,为确保干部教育目标管理的有效运行,可引入学分制管理,建立干部教育培训学分制管理制度,把干部教育目标任务分为几个方面,多项指标,量化成具体分值,设计制作干部教育目标管理指标细化表和干部教育学习计分卡,对干部集中学习情况、干部自学情况、学用结合情况等方面量化计分并纳入目标管理,并把学分制考核管理制度与强化干部教育培训激励考核机制有机地结合起来。

实施目标管理提升基层干部教育培训实效要着力抓好以下三个环节。

一、依据教育培训核心任务,确定干部教育培训总目标及具体目标体系,为干部教育培训指明方向

目前,基层干部教育培训正处于在总目的、总原则指导下没有进一步的制定计划和策略去达到一个个具体目标的尴尬处境当中;干部教育培训目的和目标不分,干部教育培训目的的实现不可考量。应该明确目的和目标是两个概念,目的是一种企图,一个总原则;而目标是一个具体的标准,是一个能够体现企图的象征,是在总原则指导下用一整套策略去达到的具体的对象。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。目标明确,才知道做什么,怎么做。培训目标决定培训内容,培训内容决定培训形式。在任何干部教育培训中,形式只为目标和内容服务,形式永远次于内容。采取什么样的教育培训形式,应以教育培训目标和内容为依据。片面地追求教育培训形式,忽视培训内容的针对性、目标的指向性,表面上看来热热闹闹,但热闹过后学员什么印象也没留下,一些设计初衷很好的培训方式结果流于形式,未能有效服务于内容,实现目标。

管理学理论认为,“共同的目标”是一个组织存在必不可少的前提。基层干部调训组织、培训机构应该充分沟通,形成共识,根据干部教育培训纲要制定教育培训总目标。同时,在这一总目标的基础上,依各类班次的“核心学习任务”,对各类培训班次提出分目标,以及对各班次学习时间、学习内容、学习方式、学习过程、学习成果提出具体量化目标,形成科学、详细、具体的目标体系。这一量化管理的举措,不仅使教育培训各项内容和各个环节得到细化,而且确保教育培训具有很强的针对性,实现教育培训管理从感性到理性,从宏观到微观,从一般到具体,从概略到精确的跨越,从而大幅提高培训的实效和水平。制定目标体系关键是要按需提出目标,使组织目标和个人目标相结合。动机激发理论说明,当人产生某种需要未得到满足时,会产生某种不安和紧张的心理状态,在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张的心理状态就转化为动机,推动人们从事某种活动,向目标迈进。当达到目标时,需要得到满足,这时又会产生新的需要,使人们不断地向新的目标前进。干部教育目标管理法就是遵循这一原理,根据需要设置目标,使干训总目标与参训人员需求目标尽可能地结合,以激发动机进而引导参训学员学习行为,从而实现培训任务。

二、根据目标,制订实现干部教育培训目标的具体计划和配套方案,为干部教育培训提供依据和路标

目标管理,重在管理。目标管理规则要严明,管理方案要详细周全,管理过程要严格到位,一切管理活动以目标管理规则为依据,目标管理面前人人平等,不问出身贫贱职位高低。干部教育培训也不同于企业管理,其目标管理不仅要有定量目标管理,也要有定性目标管理。比如,集中学习培训的目标管理,既要有学习成果的考查,也要有学习表现的考查管理;既要有学的目标管理,也要有教的目标管理。因此,对干部教育培训实施目标管理,不仅要有明确具体的目标体系,而且要以目标体系为准绳,协调组织人事部门、调训单位、培训机构以及全体参训人员之间的关系,保持各单位的干部教育理念目标集中与统一;更进一步要通过制定具体计划和教育培训方案,为达到目标提供依据和路径。计划和方案要具有执行力。缺乏执行力的计划和方案是失败的。“细节决定成败”,计划和方案要成功、具有执行力重点是要注重细节,细节是成就干训目标不可缺少的基础。目标要细,思路要求要细,步骤措施要细,责任要细,务必改变随意性、粗放式管理。

管理实训个人总结篇(6)

一、引言

星辰公司是一家大型国有企业,公司主要以大型钢结构产品制造为主。截至2013年6月,公司自有员工2103人,其中基层管理人员162人,操作工人1526人,高峰时期分包施工人员更多达上万人。面对数量如此庞大的一线操作员工和分包人员,管理人员的数量,尤其是直接面向一线工人的基层管理人员数量却相对较少,且他们的管理水平、经验技能参差不齐,这就大大增加了企业生产运营的管理难度和风险,导致生产过程中安全、质量事故频繁发生。鉴于此,公司领导临时决定由人力资源部组织一次针对基层管理人员的培训,以提高基层管理人员的管理水平和专业技能,人力资源部经理安排刚参加工作的小黄负责组织开展此次培训。

小黄立即联系了某大学管理学院的一位教师,简单介绍了公司的情况及培训目的,并约好培训时间。授课时间是每天晚上18:00-21:00,为期一周。开始的几天,受训学员热情较高,能积极主动参加,虽无人缺席,但课堂上却常常出现讲师侃侃而谈而受训者却不知所云的现象。随着时间的延长,学员的积极性逐渐降低,特别是到最后周末两天,一些员工有的要回老家,有的要领孩子上补习班,出勤率严重下降,参训学员甚至不足50%。即使坚持到最后的学员,也是迫于领导的压力而不得不留在这里继续“受罪”。培训结束后小黄匆匆写了一份培训总结报告交给了总经理,指出培训取得了理想的效果,总经理看完报告后表示非常满意,并点名表扬了小黄。

通过作者亲身经历的这个案例可以看出,实际上这次基层管理人员培训远没有达到理想的效果。没有提高基层管理人员的管理水平和专业技能,反而耗费了员工大量的时间和精力,也给公司的财力、物力造成了损失和浪费,可以说是一次失败的培训,培训组织实施过程中存在的诸多问题是导致培训失败的直接原因。那么此次基层管理人员培训组织实施过程中究竟存在哪些问题呢?应该怎样组织实施培训才是正确的呢?

二、基层管理人员培训组织实施过程中存在的主要问题

(一)前期准备工作不充分

在培训的组织实施过程中,前期准备是非常重要的,“良好的开始是成功的一半。”星辰公司对基层管理人员的培训不够重视,培训目标不够明确,想到什么就培训什么。培训前,没有根据培训学员的工作内容、本人意愿及部门领导的态度等进行相关的调查来确定受训人员名单,而是要求所有基层管理人员都参加培训;并且培训前后勤工作也没有准备,更没有在培训前与培训教师积极沟通,根据培训学员的要求及公司的特点来明确此次培训的目标、授课方式、授课内容等,导致此项培训前期准备工作非常不充分。

(二)培训实施阶段组织不到位

培训的实施阶段包括课前工作、培训开始的介绍工作、培训器材的保管及维护工作。星辰公司培训组织实施过程中,出现无人管理、讲师与受训者互动较少、培训流于形式等现象。在课前工作中,没有要求学员进行签到,这就导致无法对培训学员进行统计;在做完准备工作以后,没有对相关培训主题的介绍,更没有培训者、学员的自我介绍,而是直接进入到授课阶段,这就导致了培训课堂上讲师与受训者互不了解、过于生疏。

(三)传授知识方法单一、缺少过程掌控

知识和技能传授的方法是多样的,星辰公司在基层管理人员培训中,只是由讲师“侃侃而谈”,是单向的知识灌输,而没有进行必要的互动,使培训过程过于单调,不利于知识和技能的掌握。并且培训管理人员没有对培训过程进行必要的监控,使培训过程疏于控制,导致培训效果不理想。

(四)缺少对学习的回顾和评估

知识和技能的学习,是培训的重要内容,在培训中不但要重视培训前期的准备工作和培训的实施过程,对培训中学习到的知识进行回顾和评估,也是至关重要的环节。在星辰公司组织实施的基层管理人员培训中,没有组织受训者进行知识和技能的回顾和评估,这样,不利于受训者对知识的理解与掌握,使培训效果大大降低。

(五)培训后的相关工作缺失

培训的组织与实施是一个系统工程,虽然培训的前期准备工作和培训的实施过程在整个培训中占据重要的地位,但是培训后调查问卷、培训评估等工作的开展也是非常重要的。培训效果评估是企业培训工作极为重要的一个阶段。星辰公司在培训后没有作问卷调查及培训评估等工作,没有进行很好的总结,从而吸取经验、总结教训。这就造成了基层管理人员培训的实际效果与理想目标的差距,不利于培训经验的总结与培训工作的提高。

三、基层管理人员培训存在问题的原因分析

(一)公司领导对基层管理人员培训不够重视

基层管理人员培训组织实施过程中出现的一系列问题,首要的原因就是公司领导的观念问题。有些企业的公司领导层没有意识到基层管理人员在企业发展壮大过程中的重要作用,主观的认为对基层管理人员开展培训是没有必要的。企业领导的这种观念态度,使得企业对基层管理人员的培训不足,即使像星辰公司组织了相关培训,没有对培训组织实施的五个环节进行很好的组织和掌控,直接导致了基层管理人员培训组织实施过程中一系列问题的产生。

(二)人力资源管理人员缺乏相应的专业知识与能力

作为培训的组织者来说,良好的专业知识与能力是培训工作顺利开展的重要条件之一。星辰公司的培训组织者小黄,缺少相关的工作经验与实践能力,导致对整个培训没有足够的理论知识与能力去支撑,从而对培训各个环节没有很好地掌控与调整,造成了此次培训的失败。

(三)缺少系统的培训计划及管理机制

培训工作是一个有机整体,组织实施的各个环节都是相互衔接的,应加强培训的计划性及系统性。星辰公司的培训是根据公司领导及组织者的主观想法,想到哪做到哪,使得培训的随意性较大,导致培训的组织实施过程毫无监控、过于混乱。

四、培训组织实施过程存在问题的解决对策

(一)重视培训前期的准备工作

在新的培训项目即将实施之前,做好各方面的准备工作,是培训成功实施的关键。培训前的准备工作看似用处甚微,但是对整个培训的顺利实施具有重要的作用。

1、确认并通知参加培训的员工。在培训前应再进行一次审核,确认无误后应尽快通知培训学员。

2、培训后勤准备。要确认培训的场地及设备是否能使用,提前做好准备。包括交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费用等。

3、确认培训时间。培训时间的安排要配合员工的工作状况,合理安排培训时长,并对时间进行控制。

4、确认理想的培训师。尽可能在培训前与培训师进行沟通,并考察培训师的专业性及配合性。

(二)有效组织培训实施阶段的相关工作

为顺利开展组织培训实施阶段的工作,必须做好以下相关工作:

1、课前准备工作。主要包括茶水及音乐的准备、、课程及讲师的介绍、及宣布课堂纪律等。

2、培训开始的介绍工作。做完准备工作以后,培训就进入到实施阶段,第一件事就是要进行介绍工作,主要包括对培训主题的介绍、培训者的自我介绍、培训课程的简要介绍、培训目标和日程安排的介绍及“破冰”活动等。

3、培训器材的维护和保管。包括对培训的设施、设备要懂得爱护,要保持设备的清洁,而且要对设备进行定期除尘等。

(三)传授方法灵活多样、对过程进行掌控

传授新知识和技能的方法有多种,通常包括由培训者讲授、通过教学媒体传授、有组织的讨论、非正式的讨论以及提问和解答等。在培训实施过程中,要适度对培训进程进行有效的观察及控制。

(四)及时对学习进行回顾和评估

一般在培训的最后阶段,当学员听到“现在我们来总结一下所学内容”等时,他们就会认为培训已经结束。实际上这一短暂的总结是非常必要的,具有承上启下的作用。这一互动过程,使学员充分参与到培训中来,有利于知识的学习与掌握,从而把所学的知识灵活的运用到工作中,最终实现培训目标。

(五)建立培训效果评估机制

在培训实施阶段的后期,讲师讲完培训课程并不意味着培训的终结,还要进行作问卷调查、颁发结业证书、培训效果评估等工作。基层管理人员培训的组织实施工作是一个受训人数多、培训时间长、培训复杂性大的项目,对培训师的授课内容、授课手段、授课效果等进行定量评估更是必不可缺。企业应建立一整套培训效果评估机制,针对培训组织实施过程中出现的问题,总结经验教训、扬长避短。对今后企业组织实施其它的培训工作,具有很好的指导及借鉴作用。

管理实训个人总结篇(7)

北京金港机场建设有限责任公司重庆分公司,倡导“培养塑造人才回报社会”的企业文化,鼓励员工积极参与本职工作有关的执业资格、岗位资格、管理能力、业务技能等方面的培训,从而提高员工的综合素质,组建优秀人才队伍,回报社会。

作为一个由部队转型到地方的施工企业,既要继承和发扬部队的优良传统,又要结合地方施工生产的特点,符合地方建筑市场的要求。在这个在背景下,北京金港机场建设有限责任公司重庆分公司重新制定了企业发展战略,建立符合企业发展需求的培训体系、制定符合企业的培训计划,并以此为指导开展各项培训活动,提高内部员工的整体素质,使其符合企业发展的要求。

北京金港重庆分公司成立之初,就把企业的培训作为重点工作来抓。分公司从制度建设、培训需求调查、培训体系设计、培训计划制订、培训费用及证件管理、培训组织和实施、培训效果评估7个方面开展工作的。结合金港总公司对重庆分公司人员证件的要求,从分公司人员培训需求调查开始,将人员培训需求与组织需要相结合,确保完成总公司对人员持证的要求,更好地服务项目的施工生产。

一、重庆分公司培训工作的制度建设

第一,以北京金港总公司人力资源管理手册第九章培训管理为标准,对目的、适用范围、职责、定义、工作程序、相关文件和记录作为分公司培训管理工作的制度文件。

第二,重庆分公司组织人员编制了重庆分公司管理手册,第六章专门对培训工作做出了相应规定,具体细化培训工作的制度,使培训工作有章可循,有法可依。

第三,制定了重庆分公司培训管理办法,建全了领导机构。成立了由分公司总经理任组长,常务副总任副组长,分公司副总经理任组员的培训工作领导小组。人力资源部具体负责培训的日常管理工作。

二、重庆分公司培训需求调查

第一,金港总公司与重庆分公司年初签约对持证情况提出的要求:

一级建造师总数5人次。其中:建筑工程专业4人次,机电工程专业1人次。

注册安全工程师1人次,注册造价师1人次;中级以上职称总数16人次。其中高级工程师2人次,中级工程序列职称12人次(建筑专业、给排水专业、暖通专业、电气专业齐全);中级及以上经济师2人次。

员岗位证书持有量70人次。其中:安全员B5人次,安全员C10人次,试验员5人次,测量员5人次,资料员5人次,施工员10人次,质检员10人次,造价员5人次,材料员5人次,合同员5人次,劳动力管理员5人次。

第二,重庆分公司从企业战略意图、企业文化、工程(质量、安全、施工)特点几个方面考虑,结合员工绩效考核工作,采用与员工主管领导座谈等形式从企业角度对员工培训提出企业的建议。

第三,结合企业对培训的规划,对个人的培训需求通过个人自我分析法、动态需求分析法,采用培训需求调查表进行分析。

第四,有效的培训需求分析基于对差距的判断,这种差距可能是目前存在的,也可能是目前尚不存在但将来可能会出现的,因此培训需求分析不仅应立足于现在,更应立足于组织发展的未来。

动态需求分析法定义:是指某位员工到了指定岗位后,其现有能力与岗位要求以及员工个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。

自我分析法定义:自我分析法指个人对企业有关信息及自身岗位所需知识、技能、掌握程度来分析和判断自己的培训需求。

三、培训体系建设的流程

培训体系建设的准备主要包括岗位体系、构建胜任素质模型、岗位能力分析、岗位课程匹配四个方面。岗位体系就是要明确岗位序列、岗位等级、岗位职责、岗位评估体系、岗位任职资格、岗位职业发展六大要素。胜任素质,在组织管理中是指驱动员工取得卓越绩效的一系列综合素质,是员工通过不同方式表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

培训体系建设流程包括培训需求分析、培训课程建设、培训计划的制定、培训计划实施与培训评估和改进。

四、培训计划制订

在确定“培训什么”和“谁来培训”后,就要制定指导培训活动开展的方案,即培训计划。

1.培训计划的制定

培训计划的制定是在综合各部门培训需求的基础上,结合公司战略和发展规划,最终确定2013年公司的整体培训计划。

2.培训计划编制的原则

考核培训按照不同的对象和要求可分为一般培训、分级培训和专题培训三类。一般培训就是考核知识的普及教育,它具备两个特点:一是培训内容程度浅,二是要求深入简出,通俗易懂。分级培训就是根据考核人员的级别层次和实际水平,分别进行不同程度和要求的培训的一项原则。分级培训可以在一般培训基础上进行,也可以直接进行。分级培训通常分为现场管理人员、中层管理人员、人力资源部人员、领导干部和专业人员这五个层次。专题培训在分级培训的基础上进行,如对施工组织计划、绩效评估、施工方案的编制等专业性强的培训。

3.培训计划的内容及实施

(1)岗位技能培训。结合岗位任格资格进行的培训,培训对象主要是绩效考核中评价与组织要求有差距的人员。培训内容主要结合施工企业实际,对岗位知识及新技能的培训。培训的实施,结合公司年度培训计划,按照培训计划由各部门负责人统一组织,人事行政部备案。

(2)资格证书培训。第一,执业资格的培训、职称培训、施工企业8大员培训。培训对象是根据施工生产需要,个人申请,部门提出培训,总经理批准列入年度培训计划的人员。培训内容是取得资格证书所要具备的知识。培训的实施,由人事行政部结合培训报名时间、外部培训班培训时间组织培训工作。

(3)管理晋升培训。是指管理者晋升、岗位变动所进行的培训。培训对象由各部门负责人、或总经理提出。培训内容:对高级管理人员培训重点应侧重于观念、理念方面,此外还有市场经济所要求的管理理论和技能,如管理学、组织行为学、企业经营过程控制、领导科学与艺术等企业高级管理人员课程。培训实施:为提高企业重要岗位人员的管理水平,适应企业发展对管理能力的要求,聘请专家结合企业实际开展的管理课程培训或参加脱产培训班。人事经理是培训的第一责任人,公司培训的启动由人事经理具体实施。各部门经理将部门内培训计划交人事行政部,由人事经理报总经理审阅。

(4)制度文化培训。是指向受训者介绍组织的规章制度、文化、明确岗位责职、签订岗位责任书等内容。培训对象主要包括外部新聘的人员、组织内部轮岗、轮换及晋升的人员,以及由于新技术、新标准、新产品引进需要接受培训的人员。培训内容主要包括公司的性质、文化、产品及服务、规章福利、行为规范等,组织业务、岗位职责任及标准和业务知识,组织的自然环境、组织机构、经营方式、员工组成和工作流程。培训实施:为了使受训者在短时间内熟悉公司环境,尽快进入角色,人事行政部组织员工进行新员工入职培训。部门负责人有督促本部门新入职员工参加新员工入职培训的责任。因公不能参加入职培训者应至少提前1天通知人事行政部。

(5)提升岗位任职资格的培训。培训对象包括所有在职职工。培训内容主要包括工作中所需的知识、技能及态度。培训的实施:各部门制订本部门培训计划时,确定培训方法;人事行政部组织发展专员负责提供业务上的指导;严格按照公司年度培训计划执行;将培训记录、培训资料及时交人事行政部存档。

五、培训费用及证件管理

培训费用预算在上年预算的基础上,结合各单位填报的培训需求,合理制定本年的培训预算。培训费用与施工产值、人员招聘、工程规模挂钩,动态调整,确保企业施工发展的需要。

公司视员工工作需要安排员工外出接受培训,员工在外出培训之前必须与公司签订培训协议。外出培训视同出勤,员工经过培训考取相应证件后,持有效发票到公司报销同时将证件交公司人事行政部存档。

注册证书注册在公司的奖励:注册证书在公司注册的,发生报名费、考试费、继续教育费、制章费由公司给予报销。相关职业证书包括注册岩土工程师、注册建造师、注册造价师、注册会计师。

证书注册公司工资调整说明:对参加国家统一考试取得执业资格证书并已在单位注册的员工,根据其工资级别,按就近原则上调工资。上调标准如下:一级注册建造师(建筑)2000元/月;一级注册建造师(市政)3000元/月;二级注册建造师1000元/月;注册造价工程师1500元/月;注册岩土工程师9000元/月;注册会计师CPA 1000元/月;注册税务师1200元/月。

六、培训效果评估

1.培训效果评估的定义

企业在某一培训课程或培训项目结束后,需要根据培训目的和培训要求,运用一定的评估方法对培训效果进行评估和检查,以便了解培训为员工和企业的发展带来了哪些效益及效益的大小。

2.培训评估流程

培训评估的目的:进行培训的认识、技能、绩效、情感认同及回报效果评估。

培训评估标准:一般经过目标分解、拟订出具体标准、标准讨论、实验调整四个步骤。

制定评估方案:确定评估层次分为反应层、学习层、行为层、结果层;确定评估参与人员。

收集评估信息:通过访谈法、问卷调查法、实施过程中的各种资料。

培训评估的方法:选择观察法、360度考核法、绩效考核法等方法进行评估。主要依据绩效考核法进行评估。

培训评估报告:内容包括培训项目概况、培训评估概述、评估结果分析。

评估结果反馈:向学员、主管领导反馈评估结果,达到激励的目的,并通过效果评估进一步改善培训项目。

2013年培训工作投入资金比2012年增加20%,企业获得的施工产值经济效益增加了50%,比上年利润实现增加了50万元,培训费用占增加利润的10%。企业在培训中获得了经济效益、高素质的人员资质。个人通过培训自我价值得以实现,奖励政策的兑现更激励员工不断的学习、重视培训工作,分公司形成了良好的学习氛围,为创建学习型企业创造了条件。下一步,分公司将完善培训结构,使培训工作更好地服务企业和广大职工,为企业长远发展提供智力支持和人员保障。

(曹洪启,男,1972年8月;北京工商大学工商管理专业;主要研究方向:人力资源培训方面。)

管理实训个人总结篇(8)

特种设备是国民经济建设的重要基础,与人民群众生活密切相关。改革开放30多年来,随着中国经济快速增长,特种设备检验检测行业取得了长足的发展。一方面,特种设备事故率逐年下降,大部分的事故原因与人员的安全技术水平和能力有密切的关系,所以保障特种设备安全的根本出路,在于提高监管的技术水平和能力,而技术水平和能力的提高,不是一朝一夕的事情,关键在于监管机构是否建立了完善的人才培养体系,来不断提升人员的技术水平和能力;另一方面,特检行业逐步市场化导致业内机构竞争加剧,机构之间的竞争正在由资金、设备、技术等硬件资源的竞争转变为人力资源的竞争,是否拥有一支综合素质高、专业技术强的员工队伍已经成为衡量特检机构核心竞争力的重要标志,这对于机构内部人才的培养提出了更高的要求。

因此,需要建立一套较为完善的员工培训管理体系,来为特检机构未来的发展提供源源不断的智力支持。

一、优化培训体系的意义

(一)什么是培训体系

设计培训系统是一项持续性的工作,可以保证员工个人和企业获得履行岗位职责所必需的知识、技能和态度。培训体系的运行,必需回答三个问题:目标是什么?开展哪些培训实现目标?怎样检验目标是否达到?要使培训能够帮助企业实现目标,必需建立一套有效的、完善的现代企业培训开发体系。

[2]有效的现代企业培训开发系统,是指企业从自身的生产发展需要出发,积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力,最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配,促进员工现在和未来工作绩效的提高,最终能够有效的改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。

图1-1 企业员工培训体系的总体构成

(二)优化培训体系的意义

1、能够更加有的放矢的开展培训

培训需求的分析向上要对接战略目标。通过优化培训需求分析系统,更加准确地找到目标与实际的差距,进一步厘清员工中谁最需要培训,培训什么,以及需要进行什么样的培训等问题,使得培训的设计更加具有针对性。

2、进一步促进培训的实施与执行

通过细化培训实施管理系统(主要包含:培训实施计划、细则、方案的制订、贯彻与落实,培训的现场组织与管理,培训经费的预算、核算与决算,教材、教师、教案、教具等培训资源的调配,培训相关人员的考评和奖惩等活动内容),进一步促进培训的实施。

3、能够切实将提升员工绩效落到实处

培训效果向下要落实在员工绩效的提升上。经过较为准确的需求定位,较为到位的实施执行,并采取适当的措施促进培训的知识与技能转化到日常工作中去,将培训最终落地在员工绩效提升,即技术水平和能力提升的成果上。

二、TJ特检院培训体系现状

(一)TJ特检院概况

TJ特检院成立于20世纪90年代,2007年经过整合后,负责全省锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械、场(厂)内机动车辆、游艺机和游乐设施等特种设备的法定检验、节能服务和技术服务工作。2007年至今,共检验各类特种设备近100万台/套、检验压力管道7500多千米、锅炉水(油)质监测15万多项、安全阀校验20万多个,检验钢瓶420万余只,发现重大安全隐患3000余处,为企业挽回直接经济损失或创造经济效益达数十亿元。

TJ特检院内设18个综合管理和业务部门、下设7个设区市分院、2个独立法人经济实体和1个高新技术企业,迈向了“集法定检验、科技研发、技术服务为一体”的集团化、规模化、专业化发展道路。

目前,员工总数已经超过1000人, 50岁以下的专业技术人员本科以上学历比例超过90%,中高级职称450人,教授级高工12人,检验师300人,高级检验师10人,博士及博士后20名,硕士研究生260名,形成了一支学历层次较高、人才结构拟合度较好的专业化团队。

(二)TJ特检院培训管理流程

1、培训需求分析

建立了培训需求分析机制,通发放《培训需求调查表》的方式搜集职能部门、业务部门以及各分院的年度需求,由人力资源部整理汇总,作适当的调整,形成需求分析成果。

2、培训规划

年底制订下一年度的培训计划,根据需求分析形成的汇总表,将培训计划分为检验人员专业能力提升培训计划,职业化、管理类培训计划以及职业资格证考核培训计划三部分,并进行了培训经费预算,采取适当的保障措施为培训计划的执行作好保障。

3、培训实施

人力资源部会同相关部门执行培训,分院根据计划自行开展培训,在执行过程中注重三个方面:一是继续完善培训学习体系机制,确立了职业导师制,完善职业生涯规划体系;二是网络学习课堂覆盖范围扩大,院领导带头学习的同时,推动开发了37个课程共105个学时的自有特种设备检验技术课件,使网络学习课堂与特检工作实际联系更为紧密;三是建立职业化培训、专业化培训与管理类培训等三类培训体系。充分运用视频系统开展职业化通用课程的培训,全面提升在职员工的职业形象和职业素养。针对不同检验检测岗位的需求,开展检验技术专项集训;通过对各类管理人员开展管理基本知识和管理技巧培训,提升管理人员的职业素质与管理技能。

采取培训积分制的方式量化培训成果,每季度由人力资源部对全院人员的培训必修积分和总积分进行量化考核;人力资源部定期对培训的执行情况检查监督;将培训工作开展实施情况与部门、分院绩效考核情况挂钩,员工培训积分与部门、个人绩效挂钩。

4、培训评估

培训结束后,发放《培训评估表》组织参训人员填写。各部门和各分院的内部培训由各部门及各分院自行组织评估,相关培训、评估评估记录自行存档;管理类培训、网络学习课堂、新进人员培训等由人力资源部负责评估,评估结果及时通报相关部门;专业化培训由质量技术管理部负责评估,相关培训、评估记录报人力资源部存档。

三、TJ培训管理体系存在的问题

(一)培训需求分析未能完全对接战略与绩效

TJ特检院的培训需求分析的方式较为传统,通过发放表格固然可以比较容易的获取各部门、各分院的需求,但存在两个问题:一是需求分析的结果并未以单位的整体战略为前提,培训的成果是否有利于实现单位整体目标存在疑问;二是培训需求是否是基于部门、员工的绩效分析而提出,还是拍脑袋而为之,人力资源部缺乏引导和沟通,无法帮助其形成清晰的脉络,容易造成为培训而培训的状况。

(二)培训实施与计划存在一定的差距

2012年度培训计划中,检验人员专业能力提升培训计划23项,职业化、管理类培训计划27项,共计50项。而2012年实际执行培训30项,完成率仅为60%。

培训实施过程中实际上并未真正健全内训师的培养机制,对内训师评级完毕之后没有采取相应的跟进措施持续的为内训师提供支持,课程体系的开发工作也趋于停滞,未真正调动员工参与培训的积极性。

(三)培训评估未作用于绩效改进

培训评估方式较为单一,《培训评估表》只能了解学员对于讲师的评价,属于相对浅层的评估,甚至无法了解学员对于知识或者技能的掌握程度,而培训的成果也很难反映到实际工作中,对于技能提升的帮助究竟有多少不得而知。一方面容易使培训“被借口”,即员工做好了工作认为与培训无关,做不好工作埋怨培训没有到位;另一方面,没有针对培训的结果进行有效的成果应用反馈,培训的根本目的―改进绩效的功能无法实现。

四、培训体系优化方案

(一)优化培训开发需求分析系统

由于之前获取培训需求的方式过于简单,因此很难得到清晰的培训需求,建议从以下三个方面来优化培训需求分析系统:

1、厘清培训需求的来源

培训的根本目的是为了实现企业目标,而要实现企业目标,则需要通过提升员工绩效来实现,因此,有效的培训需求来自三个途径:一是举办哪些培训有利于企业年度目标的实现;二是员工年终绩效考核的结果中所反映出来的改进点;三是根据员工培训需求调查得出的结论。在三个途径中,前两个途径针对性较强,根据需求调查表得出的结论仅供参考。

2、采取不同的方法搜集需求

获取培训需求的方法主要有三种:分析法、访谈法、问卷法。现针对以上三个途径分别展开应对。

⑴从企业目标中获取需求。其实这不太容易,但也有一些规律可循,建议采用的方法是分析法与访谈法。TJ特检院的年度经营目标大部分体现在数据上,如营业额指标、利润指标、资产负债率指标等,似乎很难对应到培训需求中。但可以从公司的年度总结中找到培训需求的对应点:如果总结中提到下一年度的重点工作是制度建设,那么对应到人力资源部就是做好人力资源制度建设,对应到培训就是作好培训制度建设;如果总结中提到下一年度的重点工作是业务部门的业务能力提升,那么就需要结合访谈法挖掘业务部门重点需要提升的技能是哪些,可以提供哪些培训来满足需求;如果总结中提到下一年度的重点工作是加强团队建设,那么就可以通过拓展培训及其他活动等方式来满足需求;以此类推,可以得到很重要的一部分培训需求。另一个比较直接的获取途径,就是从高管在年终总结或其他重要会议上的讲话中提炼出培训需求,此点对于从事培训员工的思维能力要求较高。

⑵从员工绩效考核结果中获取需求。要求培训员工具备两种能力:对于绩效结果分析能力和与各部门、各分院负责人的沟通能力,建议采取分析法和访谈法相结合的方式。第一步,先将考核的结果分类整理,提取出需要的数据和结果,分析出每个部门员工的绩效改进需求,而这些改进需求通过哪些培训主题和培训方式可以实现,自己做一个思路整理。第二步,采取访谈法与各部门、各分院负责人沟通这些绩效改进点,引导他们在做年度培训计划的时候,充分考虑这些因素,而不只是拍脑袋按照去年的计划依葫芦画瓢。第三步,限定时间让各部门、各分院提交年度培训计划。

⑶根据员工需求调查结果获取。此种途径通过问卷即可,人力资源部可以设计一份不要太复杂的调查表,根据调查结果,将大部分人都有的需求整理出来备用。

3、整理需求,形成培训计划

将三种途径获取的培训需求汇总,作一个整理,并将各部门、各分院的培训按照重要性进行排列,人力资源部培训负责人与部门负责人共同研讨,根据TJ特检院的实际情况,考虑可接受度,并确认最终的培训计划,提交院领导审批,形成整体的年度培训计划。将培训计划的达成率指标纳入人力资源部的年终考核,并在各部门、各分院的考核中加入学习指标来检验各自的培训达成率。

(二)完善培训开发实施管理系统

针对培训执行不到位,以及对内训师培养不足的现状,建议从以下三个方面完善培训实施管理系统:

1、作好职能部门及业务部门的培训管理,严格按照计划执行培训

根据培训计划提前1-2周提醒相关部门负责人,并主动与其沟通培训执行的各项问题,如讲师、参训对象、举办时间、会议地点等,如确有特殊情况需要推迟,要与负责人沟通合适的执行时间,确保培训能够按照计划执行。

一场培训的成功取决于从准备到结束的所有环节及细节工作。首先,要作好培训准备,提前培训通知,整理培训对象,告知讲师提前作好课程准备,并在能力允许的前提下对讲师提供适当的授课技巧指导和建议。其次,在培训开始前一天,通知参训对象培训地点及时间,并做好会场布置、投影仪笔记本电脑调试等所有培训准备工作。最后,培训开始当天,确保培训的顺利进行,并作好与讲师及学员之间的配合互动。

2、形成培训管理流程标准化手册,监督指导分院执行相关培训

由于TJ特检院分院分布在省内不同的城市,要实际帮助其组织开展培训工作比较困难,建议由人力资源部制作一本关于培训管理流程的标准化手册,将手册下发各分院培训执行部门学习,并定期监督分院培训计划的执行情况,及时督促其开展培训,并提供必要的支持与指导。

3、切实制定并执行内训师培养方案,形成内部课程体系

第一阶段,对内训师分批次的进行授课技巧的培养,具体的方式可以外请TTT讲师来授课,帮助其提升授课能力;第二阶段,对内训师的演示能力(PPT制作水平)的培养,可以通过外请讲师,也可以通过内部优秀讲师的分享来进行;第三阶段,课程开发能力的培养,可以借助咨询公司的力量协助开发一门重点课程,了解课程开发的流程和方法,累积经验,后自行开发。通过三个阶段的培养,使得内训师团队达到一个基本层面的要求,接下来可以通过举办内训师沙龙或交流会,来营造内训师团队氛围,并在年终设置一定的奖项来作为激励手段。一年下来,累积的内训课程可以汇总进入内部课程库,形成体系。

(三)建立培训开发评估反馈系统

针对培训评估方式较为单一,培训无法作用于绩效的现状,建议从以下三个层面来建立培训评估反馈系统:

1、反应评估

现场发放培训反馈表,了解学员对于培训师及培训组织的意见,为下次培训的组织提供参考。

2、学习评估

对于适当的课程,拟一份考试试卷,现场检查学员对于所学知识的掌握情况,对于未达标的学员,要求其学习相应的网络课程来达到要求。

3、行为评估

对于涉及实操的课程:第一,可以通过现场实操来检验其学习效果;第二,可以在培训结束后一周内,通过观察其工作表现来检验培训对于实际工作的影响;第三,可以通过月度或者季度绩效考核结果上,对应培训的部分反映出来的改进程度,来衡量培训效果。

综上所述,[1]培训管理体系不仅是一种管理工具,更是一种管理思想,只有将培训管理内化为特检文化的一种呈现,切实帮助各部门、各分院改进工作绩效,员工才能将对于培训的“需求”转变为“渴求”,才能真正意义上推进高素质的人才队伍的建设。TJ特检院是质监事业单位体系的重要组成部分,具有典型的代表意义,通过探讨其培训体系的优化方案,期望能为其他单位的改革发展提供借鉴意义。

参考文献

[1] 孙宗虎.培训管理实务手册[M].人民邮电出版社.2007年版

管理实训个人总结篇(9)

教育系实训中心始建于2009年,建筑面积2000平方米,总投资近500万元。主要服务学前教育及小学教育人才需求,与学前教育人才培养、科学研究、社会服务功能全面实现有机结合,凸显优势、彰显特色。实训中心于2013年批准为“省级示范实训基地”,建立了系统完善的实训室管理规章制度,主要解决教与练的相融性问题,做到教学做一体化,使学生能在校内完成小学、幼儿教师教育教学技能方面的综合训练,通过仿真、模拟、情景等方式进行训练,全方位提高学生职业岗位能力。经过多年发展,现已建成钢琴实训室101间、电钢琴实训室2个、乐理视唱练耳实训室3个、舞蹈实训室2个、美术实训室1个、手工实训室2个、综合工艺实训室1个,国画实训室1个,微格实训室2个、幼儿园模拟区角实训室1个、儿童保健实训室1个、蒙台梭利实训室1个。

二、实验室管理

实训中心现有在岗管理人员3名,其中实训中心主任1名,专职管理员1名,兼职管理员1名。专职管理员主要分管钢琴实训室、乐理视唱练耳实训室、电钢琴实训室,共计106间。兼职管理员主要管理舞蹈实训室、美术实训室、手工实训室、综合工艺实训室,国画实训室,微格实训室、幼儿园模拟区角实训室、儿童保健实训室、蒙台梭利实训室,共计12间。

三、安全隐患自查情况

根据教育部办公厅《关于立即开展实验室安全检查的紧急通知》(教发厅函〔2018〕216号)和《中共陕西省委教育工委办公室 陕西省教育厅办公室转发教育部办公厅关于立即开展实验室安全检查的紧急通知》文件精神,按照学院教科处要求,我系深刻汲取北京交通大学实验室安全事故教训,为进一步加强安全工作,成立了安全工作自查小组,并于2019年1月19日——2月28日对实训中心开展了安全检查专项工作。彻查实训楼安全领域存在的薄弱环节,坚决防范类似事故发生,确保师生安全和校园稳定,发现安全隐患3处。

四、安全隐患整改情况

发现隐患后,我系迅速制定整改方案,严格督促管理人员立即做出整改。经再次检查,确保无安全隐患。

五、实验室管理思路及建议

1.利用信息化手段,高效率开展安全教育工作

管理实训个人总结篇(10)

一、集团总部的管控模式

集团总部的管控模式主要体现了总部对集团成员的协调和控制风格。西方研究者在对16个英国的企业集团进行个案研究后,认为集团总部对其分部的管理有八种不同的风格:集权化、战略规划、战略程序化、财务程序化、战略控制、战略冒险、控股公司、财务控制等。此外,从企业价值观、资源、战略及成员企业定位的差异角度,集团总部的管控模式也可以分为战略规划、财务控制和战略控制三种类型。国内研究者按照总部的集、分权程度不同,将集团总部划分成财务控制型、运营控制型和战略控制型三种管控模式。

(一)财务控制型

财务控制型集团总部高度分权,注重以结果为导向的管理模式,对成员企业重点实施严格的财务预算管理和绩效考核。总部作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,只负责集团的财务和资本运营、集团的财务规划、投资决策和实时监控,以及外部企业的收购、兼并工作,而对成员公司的生产经营不予过问,只要达到财务目标即可。

财务控制型管理风格适合的集团是:各成员公司经营规模较大,且多数业务没有直接关联,如分别经营地产的开发与销售、产品的制造与生产、能源的服务与利用等,因而总部不会设立更多的职能部门参与成员公司的生产经营与管理,只对集团成员企业内部的财务和会计实行严格的监控。例如,和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团公司,在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,以及因特网、电信服务等多种业务,因此总部主要负责资产运作,总部的职能人员也以财务管理人员为主。

(二)运营控制型

运营控制型集团总部高度集权,注重过程管理。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,直接管理集团的生产经营活动或者具体业务,经常性地对下属单位的财务、营销、研发、市场等同类管理领域进行协调和集中化处理。

运营控制型管理风格适合的集团是:各下属企业业务高度相关,并且在外部环境经常变动时,自身的能力或资源不足,或需要与其他成员共享资源和能力。该类集团为了保证总部能够正确决策并应对各种问题,总部的职能人员人数较多,因而总部规模较为庞大。例如,IBM公司就是这类集团的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定,下属单位负责保障实施。

(三)战略控制型

战略控制型总部处于财务控制型和运营控制型的中间状态,以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标,将过程管理与结果控制相结合,注重发挥成员企业的积极主动性,同时又通过对主要人员的任命、严格的财务预算等方式来协调和控制成员企业的经营活动。

战略控制型管理风格适合的集团是:当外部环境不确定性较高,成员企业能力或资源特征介于上述两种情形之间,同时愿意接受总部的柔性化管理模式,即将过程管理和结果管理两种模式相结合的时候,集团总部比较适合战略控制型风格。运用这种风格管理的集团总部规模不必很大,要将主要精力集中在对集权与分权综合平衡点的把握上。一方面集团总部在总体战略的指导下,对成员企业的战略和财务进行集权控制,提高集团资源管理、品牌管理等整体效益;另一方面总部应采用分权管理的体制,将负责审批的成员公司计划及预算等再交由成员公司执行,总部最终主要通过成员公司的季报或年报等形式实现控制,分权的主要目的是提高集团管理的效率。目前世界上大多数集团公司都采用或者正在转向这种管控模式,例如壳牌石油、飞利浦等公司。

二、不同模式集团总部培训的特点

公司总部的管理不仅要求创造各种有形的机制,以配合核心信仰的保持和激发实现未来目标的各种变革,还要不断培育适应公司发展变化的人才。因此,不同的总部管控模式对总部人员的培训规模和内容等方面也有所区分。

(一)财务控制型总部培训

由于财务控制型集团总部的职员人数不多,并且主要以财务管理职能为主,因此在培训总部员工时应更加注重对财务、投资管理、资本运作等方面的战略规划和监控管理训练。此外,可以适当开展一些结合经营业务的培训课程。由于总部在具体业务方面的管控采取分权的方式,因而业务类课程不需要占太多的比例。

(二)运营控制型总部培训

运营控制型总部的规模较大,涵盖了企业集团生产经营的各个业务流程的综合管控,因此总部人员培训首先要把握财务、营销、研发、生产、市场等各种专业职能的培训需求,将相似的职能部门进行归类合并,采取总部人员分类培训的方式,以提高对大规模总部轮训的效率和针对性。第二,针对当前的重点业务和薄弱环节,可以多开展总部相关部门的小规模专项业务培训,并且利用培训机会经常性地组织总部人员与集团成员企业人员的沟通交流活动,以加强对相关业务基层情况的深入了解。第三,针对战略管理、运营管理,以及团队沟通等综合通用性管理培训内容,可以在分类的总部培训中适当加入相关课程,以提高总部人员的战略思维和协调沟通能力。

(三)战略控制型总部培训

战略控制型总部的人员规模和职能部门分工均位于财务控制型和运营控制型总部之间,在总部培训期间可以针对具体业务的控制强度和力度,针对财务、审计、投资管理、公共宣传、人力资源等内容组织相关人员开展专题培训。此外,由于战略控制型总部以平衡和协调资源的职能专业为主,因此需要加大对战略管理、团队建设与沟通等综合管理类课程的培训力度,以促进总部人员对各项业务的顺畅沟通和协调管理。

三、管控模式的融合转换与总部培训的动态调整

(一)综合管控形态

在现实情况中,企业集团的内部管控可能呈现出以一种模式为主导,多种模式相配合的综合管控形态。例如上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运营控制型模式外,集团总部还对其金融、贸易、房地产等业务采取战略控制型管理模式,以此与集团的“一业为主,多元化经营”战略导向相一致。此外,国家开发投资公司对所属的成员公司中涉及电力、煤炭等战略业务单元采用战略控制型模式,而对涉及汽车配件等业务的成员公司采取财务控制型模式。

针对这种综合管控形态的集团,总部培训需要根据不同业务的管控模式需求,将两种或多种总部管控模式进行搭配组合,在每个子业务中采取与之相适应的培训课程和培训形式。

(二)动态调整形态

此外,现实情况中的集团管控模式也不是一成不变的,它会随着集团企业的整体战略转型和发展变化进行动态的调整。

1、运营控制型向战略控制型调整

运营控制型总部会根据其成员企业状况,将一部分经营权力下放给的经营能力和资源水平较好的成员企业,同时采取较为严格的预算管理考核方式,这时运营控制型风格就趋近于战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式,总部培训可以适当减少对生产运营方面的课程内容,适时增强对总部人员在战略规划、管理沟通、财务管控等方面的训练。

2、财务控制型向战略控制型调整

财务控制型集团总部通常采取结果导向式管理而不大关注具体过程,但在企业集团面临重大危机和业务调整时,该类总部也可能会对成员企业的日常经营活动进行一定程度的影响和控制,表现出过程导向的管理方式,这时财务控制型风格就逐渐转换成为以结果导向为主、过程控制为辅的战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式,总部培训可以结合进行战略管控的业务和职能类型,在原有财务控制型总部培训的基础上,增设相关业务和职能的专题培训,以强化对该项内容的学习和了解。

3、战略控制型向运营控制型调整

随着企业各种信息系统等管理基础设施越来越完备,总部对成员公司可以通过一套完善的监控体系来控制整个经营管理过程,以衡量成员企业除了财务之外的其他各项经营活动对集团的贡献,此时管理风格由战略控制型向运营控制型转变。针对该类调整,总部培训需要加大对各项具体业务的培训力度,以全面加强对成员公司各项经营活动的管控了解。

4、战略控制型向财务控制型调整

伴随总部对成员企业的财务内部控制完全到位,可以采取内部结算制,从而依据财务结果判断成员企业对集团的贡献大小,并且企业更加强调以利润为中心,此时管理风格就由战略控制型向财务控制型转变。面对该类调整,集团总部培训可以适当缩减业务类课程,强调对利润管控的训练。

集团总部的管控模式在社会的政治经济大背景变化中将呈现综合和动态的变化趋势,与之相对应的总部培训需要针对业务发展的不同目标和阶段,具体问题具体分析,找准培训需求,灵活调整培训内容和形式,才能使总部人员的素质能力与企业集团的战略方针相适应,推动和促进集团的不断发展和进步。

参考文献:

[1]郭立.企业集团总部的管理风格[J].企业管理,2007,(7):101-102.

[2]季红梅,罗彪.企业集团总部业绩管理系统特征和构建原则研究[J].价值工程,2008,(9):89-92.

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