企业管理信息化论文汇总十篇

时间:2023-03-29 09:18:01

企业管理信息化论文

企业管理信息化论文篇(1)

相比其他高新技术类制造业大型企业,许多油田企业在经营管理理念、运作能力和条件、员工综合素质、资金周转及储备、信息流通、销售渠道上,发展不太均衡。不少油田企业在信息化推进工作上缺乏人才,技术水平不高,工作环境达不到标准,造成不少企业虽然思想上比较重视信息化的工作,但迫于条件,推进水平有限,相当一部分仍然处于初级阶段。随着社会对信息化建设的逐步了解,不少企业已经实施了信息化,但成功率和利用率不太理想,事实上,我国中小企业在信息化推进过程中还存在不少不足。

企业管理信息化论文篇(2)

在企业的发展和逐步走向成熟的过程中很大程度上是取决于企业过去或者企业现在的财务管理制度。企业的管理制度不仅与资产的获得和合理的使用决策有关,与企业的生产、销售、物流有着密切的关系。所以企业财务管理信息化工作不是简单地建立一个计算机网络,而是整合计算机的各种功能,将计算机本身较为科学、先进的手段运用到财务管理中。在信息化过程中主要运用企业信息化理论、企业财务信息化理论和企业资源规划(ERPEnterpriseResourcesPlanning)理论。我国在财务信息化的过程中发展迅速,而且在为企业提供财务信息决策上也取得显著的成效,财务信息化也经历了会计电算化、计算机财务一体化软件、和财务信息管理信息化三个阶段。在财务信息化的发张的三个阶段中财务信息管理化成为财务当今发展的重要阶段,他们准确地反应企业的资金使用效率和风险控制,企业财务管理信息化在随着网络快速的发展和各种软件的使用,以目标管理和预算控制为核心的现代财务管理也在财务中得到快速的发展。

1.2企业财务管理信息化存在的问题

财务信息化发展的过程中,财务人员对信息的认识局限在计算机的使用水平上,认为财务信息实现了电算化就解决了财务信息化,对财务信息的认识只停留在IT替换手工的过程中,对实现现代财务管理的信息资源需求了解不够,不能够正确认识现代财务信息化的中心,对实现现代化财务管理的信息资源需求不够了解。在网络环境下企业的原料采购、产品的生产、需求与销售、银行汇兑、保险货物托运及申报过程中都是通过计算机网络来完成,无需人干预,但是由于各企业部门之间不能进行相互的信息交流难以交换,企业资源也无法达到同步,难以进行信息的协调,不能达到资源配置的优化。企业在财务信息化管理过程中始终存在信息孤岛的现象,在我国的财务信息化过程中大部分企业存在信息不透明、不对称和不集中的现象,不能将财务信息进行充分的利用,对数据的分析由于利益原因不能统一,不能够将企业涉及到的物流、资金流和信息流进行共享,形成一个个独立的结构,每个结构将信息进行纵向或者横向的分割,形成过多的信息孤岛,从而影响了财务信息的真实性和有效性。而且在财务中也涉及到网络安全的问题,互联网是使用开放的TCP/IP协议,这在网络传输的过程中无形增加了网络的使用安全,在当今的电子商务过程中电子操作、分布式操作受到网络非法攻击的频率在增加,所以在使用中要加大交易的安全性保障和使用数字签名的确认以及知识产权的保护。

2企业财务管理信息化协同模式的设计

2.1财务信息化协调模式的设计

在我国的财务信息协调化的过程中企业内部之间除了财务中经常使用的ERP管理系统之外,在企业会计核算系统和财务管理系统之外我们还增加了财务系统的数据收集和分析,和财务信息的传递与共享功能,在以上的各种系统中相关利益的主体系统主要通过Internet进行连接。在企业的ERP系统中通过XBBL转换各种文档转换成XBBL文件然后将XBBL中的数据财务信息进行传递和共享。

2.2财务管理信息化协调模式特点

财务管理信息化的模式主要通过Intranet/Extranet/Internet的各种信息进行有效的组合,使整个财务信息在企业中能够得到有效的利用,可以加大信息的传递效率和使用频率。可以及时将发生的财务关系传递在财务报告上,企业其他部门可以及时有效地分析财务问题,对不同的利益相关者作出判断和决策,这种实时化的财务信息有效打破时间间隔给企业带来的损害,在信息的传递上使用XBBL可以实现语言和财务信息的标准化,实现不同系统的资料共享。企业根据成本效益原则进行财务信息共享与收集,就会有更多的企业相关利益共享信息,企业就会从相关的利益主体之间获得最大化的收益,财务信息的来源主要分为三个部分第一是由企业在自身经营中的财务信息,第二是由企业政府部门涉及到的财务信息,第三是由企业利益相关主题之间的财务信息。

企业管理信息化论文篇(3)

一、企业信息和企业文化同属于企业的软资源

企业的资源可以分为硬资源和软资源。企业信息和企业文化都属于企业的软资源。企业信息和企业文化具有如下特征:

(一)可再生性

硬资源是有限的,是不可再生的。而企业信息和企业文化相对来讲是无限的,是可再生的。知识、文化、思想、理念等,不是越用越少而是越用越多。在使用中会不断得到增长。知识、技术、文化、理念等都是可以不断创新、不断发展、不断增加的。信息资源是有寿命的,随着时间的延长,信息的使用价值逐渐减少甚至完全消失。但是信息在不同的时间、地点和目的又会具有不同的意义。从而显示出新的使用价值。

(二)共享性

硬资源一般具有独占性和排它性,是有明显边界的。但是企业信息和企业文化却不同,具有共享性。知识、技术、文化、理念等都是可以进行学习和掌握的,是无边界的,靠的是一种学习的能力,而能力又是软资源,也是可以通过培养、训练而造就的。企业信息也可以为多方所利用。

(三)边际成本递减,而边际效益却是递增的

硬资源的边际成本是递增的。而企业信息和企业文化则不同,并不会随着使用量的增加而使成本递增,相反随着使用者的增多、使用量的增加而使其成本递减。知识、技术、文化等是越学越多的,积累得越多,再学习的成本就越低,掌握新技术、新知识就会越来越快、越来越多。知识、技术、文化等是可以不断得到提升,其边际效益是递增的。

(四)具有高附加值、强竞争力

以硬资源为主的产品,容易被学习和模仿,随着产出的增加,卖得越多则利润越低,形成“薄利多销”。而信息产品却不同,由于技术含量多、文化品味高、社会效应大,难以被学习和模仿,具有一定的垄断性等。在企业服务与管理中,良好的企业文化体现在良好的营销关系、市场效应中。

二、企业文化作用于企业的信息管理

(一)企业环境因素

企业环境是塑造企业文化最重要的因素,是企业生产经营所处的社会和业务环境,包括市场、政府、技术环境等的状况。这些因素都是影响信息管理实施的直接原因。信息技术的高速发展唤出了知识经济的出现,而世界范围内对于知识经济的不断唱响促进了企业对于信息资源的高度整合和提炼,并达到充分共享,这实际上就是信息管理。

(二)价值观念因素

价值观在企业文化中处于核心地位,是企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键。企业的价值观实际就是企业思想文化、意识形态体系中最核心的内容,也是企业的精神、信念、动力和追求。比如很多国内外企业都有着自我的核心价值观,而且,这些价值观都在引导着本企业的文化和发展,都收到了良好的效果。实施信息管理的企业,坚持知识为核心的价值观实际也是坚持以人为本的价值观,因为知识主要存在人的大脑中。这种跟传统工业时代不同的价值观会促使企业形成一种崇尚知识,尊重人才的企业文化氛围。且把这种指导精神和具体的信息管理思想及方法转化为企业的日常管理和员工行为,使员工在工作中表现出异乎寻常的积极性并愿意为企业发展尽心尽力,最终从主观上促进信息管理的顺利实施。

(三)激励文化因素

在信息管理中,知识型员工在重视物质激励的同时更加注重声誉等精神方面的东西。企业应针对这些新特点新需求,尝试增加更具效力的新的激励内容。

(四)企业文化网络因素

文化网络是指企业文化信息传递的主要渠道和路径,是企业价值观和英雄轶事的“载体”,是传播企业文化的通道。企业管理者往往通过正式性和非正式性的文化网络渠道,传播有利于信息管理开展的相关信息,对企业的发展使命、战略、价值观、企业精神等文化进行宣传和教育,达到潜移默化的作用。

三、企业顺利实施信息管理必须进行相应的企业文化创新

企业要顺利实施信息管理,必须认真研究信息管理下企业文化的特点,通过不断创新,积极构建促进信息管理的企业文化体系,最终促进企业经营的管理水平,提高企业创造价值能力。

(一)强调以人为本的企业文化

“以人为本”企业文化的重要特点是重视人的价值,正确认识员工在企业中的地位和作用,激发员工的整体意识,从根本上调动员工的积极性和创造性。知识型员工自我发挥、自我发展、自我实现的需要,只有在“以人为本”的企业文化环境中才能获得满足。

(二)激励创新的企业文化

鼓励创新,支持变革,是促进信息管理的企业文化的鲜明特点,信息管理背景下企业除了通过创新活动把知识资源转化为新产品、新工艺、新的组织管理当中去之外,还要设法将创新之成果迅速生产并推向市场,这就必须借由企业文化创新之协助,以促使企业内部达成求新求变的共识。企业在创新途中还会遇到种种挫折,要想做到百折不挠,必须建立鼓励不断学习与容忍失败的企业文化。

(三)创建学习型的企业文化

企业必须提高获取知识和有效应用知识的能力,而学习、研究与开发正是获取这种能力的基本途径。企业应为所有员工营造学习的环境,提供共同学习的机会,鼓励员工善于学习,掌握最新知识,提升学习能力和执行能力,把学习贯穿整个职业生涯并有所创造。

企业管理信息化论文篇(4)

一、企业信息和企业文化同属于企业的软资源

企业的资源可以分为硬资源和软资源。企业信息和企业文化都属于企业的软资源。企业信息和企业文化具有如下特征:

(一)可再生性

硬资源是有限的,是不可再生的。而企业信息和企业文化相对来讲是无限的,是可再生的。知识、文化、思想、理念等,不是越用越少而是越用越多。在使用中会不断得到增长。知识、技术、文化、理念等都是可以不断创新、不断发展、不断增加的。信息资源是有寿命的,随着时间的延长,信息的使用价值逐渐减少甚至完全消失。但是信息在不同的时间、地点和目的又会具有不同的意义。从而显示出新的使用价值。

(二)共享性

硬资源一般具有独占性和排它性,是有明显边界的。但是企业信息和企业文化却不同,具有共享性。知识、技术、文化、理念等都是可以进行学习和掌握的,是无边界的,靠的是一种学习的能力,而能力又是软资源,也是可以通过培养、训练而造就的。企业信息也可以为多方所利用。

(三)边际成本递减,而边际效益却是递增的

硬资源的边际成本是递增的。而企业信息和企业文化则不同,并不会随着使用量的增加而使成本递增,相反随着使用者的增多、使用量的增加而使其成本递减。知识、技术、文化等是越学越多的,积累得越多,再学习的成本就越低,掌握新技术、新知识就会越来越快、越来越多。知识、技术、文化等是可以不断得到提升,其边际效益是递增的。

(四)具有高附加值、强竞争力

以硬资源为主的产品,容易被学习和模仿,随着产出的增加,卖得越多则利润越低,形成“薄利多销”。而信息产品却不同,由于技术含量多、文化品味高、社会效应大,难以被学习和模仿,具有一定的垄断性等。在企业服务与管理中,良好的企业文化体现在良好的营销关系、市场效应中。

二、企业文化作用于企业的信息管理

(一)企业环境因素

企业环境是塑造企业文化最重要的因素,是企业生产经营所处的社会和业务环境,包括市场、政府、技术环境等的状况。这些因素都是影响信息管理实施的直接原因。信息技术的高速发展唤出了知识经济的出现,而世界范围内对于知识经济的不断唱响促进了企业对于信息资源的高度整合和提炼,并达到充分共享,这实际上就是信息管理。

(二)价值观念因素

价值观在企业文化中处于核心地位,是企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键。企业的价值观实际就是企业思想文化、意识形态体系中最核心的内容,也是企业的精神、信念、动力和追求。比如很多国内外企业都有着自我的核心价值观,而且,这些价值观都在引导着本企业的文化和发展,都收到了良好的效果。实施信息管理的企业,坚持知识为核心的价值观实际也是坚持以人为本的价值观,因为知识主要存在人的大脑中。这种跟传统工业时代不同的价值观会促使企业形成一种崇尚知识,尊重人才的企业文化氛围。且把这种指导精神和具体的信息管理思想及方法转化为企业的日常管理和员工行为,使员工在工作中表现出异乎寻常的积极性并愿意为企业发展尽心尽力,最终从主观上促进信息管理的顺利实施。

(三)激励文化因素

在信息管理中,知识型员工在重视物质激励的同时更加注重声誉等精神方面的东西。企业应针对这些新特点新需求,尝试增加更具效力的新的激励内容。

(四)企业文化网络因素

文化网络是指企业文化信息传递的主要渠道和路径,是企业价值观和英雄轶事的“载体”,是传播企业文化的通道。企业管理者往往通过正式性和非正式性的文化网络渠道,传播有利于信息管理开展的相关信息,对企业的发展使命、战略、价值观、企业精神等文化进行宣传和教育,达到潜移默化的作用。

三、企业顺利实施信息管理必须进行相应的企业文化创新

企业要顺利实施信息管理,必须认真研究信息管理下企业文化的特点,通过不断创新,积极构建促进信息管理的企业文化体系,最终促进企业经营的管理水平,提高企业创造价值能力。

(一)强调以人为本的企业文化

“以人为本”企业文化的重要特点是重视人的价值,正确认识员工在企业中的地位和作用,激发员工的整体意识,从根本上调动员工的积极性和创造性。知识型员工自我发挥、自我发展、自我实现的需要,只有在“以人为本”的企业文化环境中才能获得满足。

(二)激励创新的企业文化

鼓励创新,支持变革,是促进信息管理的企业文化的鲜明特点,信息管理背景下企业除了通过创新活动把知识资源转化为新产品、新工艺、新的组织管理当中去之外,还要设法将创新之成果迅速生产并推向市场,这就必须借由企业文化创新之协助,以促使企业内部达成求新求变的共识。企业在创新途中还会遇到种种挫折,要想做到百折不挠,必须建立鼓励不断学习与容忍失败的企业文化。

(三)创建学习型的企业文化

企业必须提高获取知识和有效应用知识的能力,而学习、研究与开发正是获取这种能力的基本途径。企业应为所有员工营造学习的环境,提供共同学习的机会,鼓励员工善于学习,掌握最新知识,提升学习能力和执行能力,把学习贯穿整个职业生涯并有所创造。

企业管理信息化论文篇(5)

2我国企业财务信息化管理的几大现状

2.1财务管理软件技术发展滞后,信息数据缺乏共享性在财务部门,传统的会计处理独立于其他业务,企业内部,会计信息系统和其他系统之间缺乏有效沟通,相互独立,各自相关利益的业务管理部门能够及时提供相关信息,却不能在业务部门之间实现实时通信和信息共享。大多数当前的企业财务软件仅用于会计部门,为企业提供会计信息,很少有软件可以同时完成集预算管理、财务管理、成本管理、需求管理于一体的系统化信息管理。我国目前大多数企业,都缺乏软件开发的技术人员,规模较小的软件公司,开发能力弱,一些昂贵的软件和外国大公司开发的软件,不适用于中国企业的特点。企业会计电算化并未真正达到应有的功能,只是通过使用计算机来模拟人工管理与操作,是我国大多数企业会计信息系统的作用。会计电算化系统仅仅是这样简单地将计算机软件搬到传统会计流程,虽说确实降低了会计从业者的工作强度,却在一定程度上,增加了管理会计的工作量,所以我们的企业并没有从根本上改变现有的会计处理过程,没有切实发挥会计电算化的作用。

2.2各级管理人员对财务信息化的认知度不足作为一个重要的管理工程,建立财务管理信息系统牵涉到很多方面。目前,一些企业管理者理解此项工作的程度还不足,没有意识到财务管理改革的重要性。企业信息化建设虽然小有成绩,但就现状来看缺乏创新,企业财务管理中计算机信息管理系统的投入不足,特别是企业财务管理软件为核心管理系统,致使财务管理信息化建设发展十分缓慢。

2.3企业财务管理缺乏健康的内部控制环境和健全的预算控制体系企业的大部分预算由财务部门独立完成,许多企业财务人员并未掌握预算编制。企业预算管理现状目前不是很乐观,有些公司尚未建立和完善预算制度,或一些企业虽然已经做了一个财务预算管理体系和管理机制,并制定年度预算,然而预算却没有实质性的基础,企业管理、生产和市场供求,大都流于形式了,预算控制没有真正的发挥作用。我国已经实现了广泛的管理模式,但企业缺乏内部控制,缺乏有效的内部控制的环境,还有很多企业项目或财务报表出现篡改数据,或者改变应用程序代码,其他财务报表和未经授权的操作混乱现象不断产生,其中许多企业由于缺乏资金管理,结果企业由于资金短缺、拖延,各项目投融资不尽合理,最终导致严重失衡的规模和布局。通常,企业财务信息的完整、有效和准确缺失,企业财务信息不能充分发挥,所有这些障碍,威胁到了企业财务管理信息化的有秩序进行。总之,很多问题出现在企业的财务信息管理之中,产生这些问题既有企业外部环境因素,也有自身因素。外部问题需要加强政府监管(例如,加快相关规范和标准,完善社会保障体系等),企业内部的问题,只有依靠企业自身建设来破解。要取得成效,企业财务管理信息化过程中应事先采取恰当的防控风险措施。

3建设针对中国企业特征的财务管理信息化的对策分析

想要改善企业管理,就要针对当前企业财务资金集中管理和监督控制的主要问题,大力推广和运用网络信息技术和统一财务管理软件,以此作为促进管理创新并推动企业财务管理发展的关键突破口。作者认为,在建设我国企业财务管理信息化过程中,应采取如下对策:

3.1将企业的每项财务业务与计算机信息技术相结合首先要正确认识财务管理信息化建设的作用。知识经济时代瞬息万变,信息是至关重要的企业运营命脉,决策者应当树立管理信息化的理念,运用理论来保证和完善信息化建设的管理。通过企业财务管理信息化建设,快速和准确的收集、分析和使用各类企业信息,并进行科学有效的财务信息处理分析,从而实现企业的信息交流共享,为企业做出正确的决策提供最基本的保证。特别是企业预算管理,这是引导和控制企业各项,表明企业经济正常运转和业务能力的重要标准。这不仅有助于加强企业内部财务管理和控制,提高资金使用效率,而且对企业增强核心竞争力,在国际竞争中立足有战略性意义。

3.2以财务管理为核心,建立风险控制体系,加强企业内部控制企业在市场经济条件下,必须树立的管理理念是:以财务管理为核心,以资金流量控制为重心,必须注重企业的经营业务、企业预算、会计控制同信息技术的有机结合,从而利用信息网络技术将各职能部门有机地整合起来。要切实落实企业内部财务管理和控制,达到提高管理水平的目的。在财务领域,实现企业信息化对企业各部门集中协调和监督,将企业信息化高度集中在企业内部财务制度,深入到企业的每一个职能部门,巩固和完善部门职责和法律政策等各方面的运作规范。一个新的风险控制体系可以利用企业财务信息管理技术创建起来。同时,不但要加强企业的内部控制,还应利用各种信息资源,分析市场的需求,及时建立客户信息收集和整理等应用流程,通过计算机模拟分析和有效的控制系统,规避经营风险,帮助企业投资决策,加速资本周转,以降低企业运作和财务资金风险。

3.3规范企业管理运作,实施创新管理,实现软件技术理论与企业管理的实际相结合财务的管理信息系统是企业管理信息系统的自动化子系统,是一个核心子系统,但财务管理信息化的建设并不仅仅是一项技术性问题,它不仅要建立一个财务信息管理系统的规划,还必须对管理信息系统作出全面规划。在建立信息管理系统的基础之上,企业财务管理系统要实现集团内部统一,统一的财务软件和计算机网络的支持,建立集中式管理。以建立企业财务结算中心为前提,使用集中式的管理信息技术实现资金控制和内部财务人员管理,并扩大到整个综合财务管理系统。加强信息化建设,财务管理需要安装规范和有效的财务管理系统的信息网络,需要有统一的技术支持和规划。决策者要推进适合企业管理实际情况的财务信息管理系统,推进企业信息化建设的财务管理,这是一项重要任务。企业应主动与软件公司加强沟通,在满足实际需要的基础上,不断完善和更新企业管理软件开发技术,再次开发等等。

3.4提高企业财务管理人员的信息化技术水平,加大培养信息系统人才的力度目前计算机技术的迅速发展,企业的财务信息系统需要财务人员掌握先进的技术水平。在中国许多老龄财务管理人员,接受新兴事物的水平有限,而现有掌握的计算机技术显然不足。因此,企业必须增强财务人才的培训和招纳工作,软件供应商派工作人员到企业内,对各级企业财务管理的一些工作人员有针对性的培训,以及加大对后备财务人才队伍的培养力度,储备精通计算机技术及网络技术知识的全面财务管理人才。信息化系统的研究和发展已经发展到一定高度,人才是建设财务管理信息系统的基础。所以说,建立并完善财务信息管理系统,需要发展人才储备。在信息技术开发试运营阶段,需要同时具有管理信息系统和技术能力的复合型项目顾问,这类技术工作人员必须掌握企业内部信息系统,担负企业信息化建设规划,管理,组织和信息化建设的具体实施工作。在信息系统的决策阶段,需要核心的财务管理人员。

3.5财务管理信息化必须建立完善的安全系统对企业财务管理的信息系统来说,安全是一个重要的问题。第一,财务管理信息系统需要基于互联网的开放系统使用TCP/IP协议,黑客攻击和拦截等不可避免,这些技术复杂性导致安全问题难以解决。第二,内部财务管理信息系统用户,如果不合理使用权限,不严格进行内部控制,很容易造成信息丢失和滥用行为。第三,企业的生产经营活动中实施企业财务管理信息化,几乎会完全依赖网络,假如没有高水平的管理和维护监测系统,万一系统崩溃,将严重影响到整个企业的运作。基于企业面临这样的内外部环境,财务管理信息系统必须是一个完全安全的系统。首先,建立科学而周密的内部控制制度,用于财务管理信息系统,从硬件到软件开发和管理,组织配置管理员的操作系统,对于数据文件的管理,要有计算机系统的环境控制,进行病毒预防和消除一切可能的技术风险的有效措施,确保企业能够安全运行财务管理信息系统。其次,利用VPN防火墙、入侵检测、网络病毒防护、网络安全技术如身份认证等,安全技术要加强于所有财务信息管理系统中,各级要认真采取安全措施,防患于未然。

企业管理信息化论文篇(6)

就学网声明:本论文采集自某高校本科毕业论文库,我们提倡参考借鉴,但反对全面剽窃与抄袭,基于此,文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】pp以信息技术和信息资源的广泛应用为基础的企业信息化正改变着传统的企业管理组织模式。本文首先明确了信息化企业的范围,并阐述了信息技术的发展对企业组织结构的影响;接着归纳了信息化企业组织结构的基本特征;最后探讨了信息化企业组织结构的新模式,并指出了信息化企业组织结构变革应注意的几个问题。ppppp【关键词】信息化企业扁平化虚拟企业企业集群1【Title】Astudyonthereformofinformation-basedenterprise''''sorganizationalstructure【Abstract】Informationtechnologyandenterpriseinformationizationofwideapplicationofinformationresourceschangethetraditionalmodeofmanagementorganizationofenterprise.Thispaperhasdefinedtherangesofinformation-basedenterprisesandexplainedtheimpactonenterprise''''sinstitutionalframeworkofdevelopmentoftheinformationtechnologyatfirst;Thensumupandhappeninformation-basedenterpriseessentialfeatureofinstitutionalframework;Probedintothenewmodethatinformation-basedenterprise''''sinstitutionalframeworkandpointoutthatinformation-basedenterprise''''sinstitutionalframeworkimproveandshouldnoticeseveralquestionsfinally.【Keywords】e-enterprise;flatting;virtualenterprise;enterpriseclusters【文献综述】一、研究背景与现实意义信息技术(IT)是人类20世纪的最大发明之一,也是我们在21世纪创造一个新时代的有力工具。正如蒸汽机带来了工业革命之后,无数新技术的革新和发明使得人类的生活和工作发生了根本的变化一样,半个世纪以来信息技术的飞速发展,已经使得我们的思想意识日新月异。进入20世纪90年代以后,由于世界经济环境的发展变化,科学技术尤其是信息技术突破性的进展和广范围的应用,市场竞争的日趋激烈和国际化,这使得管理学在管理思想、方法、手段和组织等诸多方面都有重大的发展。其中信息技术的应用对组织结构的影响最为明显。随着市场竞争的日趋激烈,外部环境变化加快,企业需要及时获取外部信息,必须有一个快速对外部变化作出反应的组织。现代信息技术为建立种组织提供了必要的技术平台。我国企业开始利用现代的信息技术手段来替代传统的信息手段,国内掀起了信息化的热潮,然而我国企业信息化成功的比率并不高,究其原因很多,其中最根本的是没有更新管理观念,仍用传统的管理方式来管理企业。企业管理的主体是人,人类的思维过程实际上是信息的加工和整理过程。企业管理过程实际上也就是企业信息的输入、输出和反馈过程。信息技术的发展不但使企业管理发生了较大变化,而且要求企业组织结构做适应性调整。在应用信息技术的基础上对组织结构进行调整或者是重新设计,建立以信息为基础的组织结构,从而实现高效率,快速反应,灵活性强,适应性强和责任性强的现代企业组织。二、组织结构研究现状早期关于组织结构的研究主要是关于正式结构——组织成员间的正式关系,在20世纪50年代前,有两个学派占主导地位,一个是直接控制学派,另一个是标准化学派。第一个学派的早期代表人物有亨利?法约尔(HenriFayol),路德?古利克(LutherGulick)和英国管理学家林德尔?厄威克(LyndallF.Urwick),他们主要关心正式权威,即组织中直接控制的作用。第二个学派包括了两个相当著名的研究者:美国的弗雷德里克?泰罗(Taylor.F)和德国的马克斯?韦伯(MaxWeber),前者倡导工作的标准化,而后者认为组织中的活动须是规则、工作描述和训练所构成,所以组织就像机器一样,是一个“层峰式结构(Bureaucraticstructure)。20世纪60年代后,关于组织结构的研究修正了这两种极端的观点,开始综合地来看待组织结构问题,如正式与非正式组织的关系,直接控制及标准化与相互调整之间的关系等。美国经济学家盖尔布雷斯(JohnKennethGalbraith)在1973年对波音公司的组织结构的研究中提出了一个描述各种协调机制之间关系的概念图式,他首次清楚地阐明了现代相互调整机制的作用,这些研究都表明:正式和非正式的组织结构是相互缠绕在一起的,往往很难区分。三、组织结构研究的新进展20世纪60~70年代的另一学派的研究称之为“权变理论”(contingencytheory),主要探讨组织结构与组织所处情境之间的关系。他们反对存在着一个最好的组织结构形式的观念,认为组织结构的确立不管是根据直接控制、标准化,还是相互调整,都应根据组织所处的情形来设立。英国的伍德沃德(JoanWoodward)开创性的研究表明,组织的结构与其生产技术系统有极密切的关系,大规模生产企业似乎更需要早期研究者所提倡的正式组织结构,而小规模的企业对松散一点的组织形式更合适,更依赖相互调整。两位来自哈佛大学的研究者劳伦斯(PaulR.Lawrence)和洛斯(Jay.w.Lorsch)在对美国的集装箱、食品和塑料三个行业的研究中发现:企业所处的环境条件明显地影响了其对组织结构形式的选择,集装箱行业的企业结构最简单,其稳定的环境依赖于直接的控制和标准化,动态和复杂的塑料企业倾向于相互调整,而食品业处于两者之间。关于组织结构与员工心理因素的关系,Worthy对西尔斯-罗巴克的公司组织结构与10万职员的情绪关系进行了12年的研究。其结果表明:①组织结构越复杂,便越可能造成管理人员和雇员之间的不良关系。②把工作分成越来越小的单元,把部门分成小部门,经常会造成低产量和工作干劲差。③过分复杂、过分职能化的组织结构的特点是需要任用以强制作用为管理手段的领导人。另外,Worthy还比较和对照了西尔斯的各级组织结构。他的分析是:层次较少、控制幅度较大的组织所形成的组织结构就不那么复杂。根据Worthy的研究,西尔斯的经理们发现,控制幅度较大的组织结构与最大限度的权力分散可以培养自力更生精神、主动性和决策能力。Worthy的结论认为,加大企业组织结构的控制幅度是设计组织的最好的办法。利姆?W?波特(Lyman.W.Porter)和爱德华?E?劳勒三世(Edward.E.lawlerⅢ)对高耸型及扁平型组织结构中的管理人员的工作态度进行了研究,用询问的方法调查了1900多名管理人员,结果指出:①在雇员少于5000人的公司中,扁平型组织结构中管理人员的工作态度比高耸型组织结构中管理人员的工作态度更积极;②在雇员超过5000人的公司中,高耸型组织结构中的管理人员工作态度更积极些。因此,波特和劳勒认为,扁平型组织结构与高耸型组织结构比较,并不存在明显的全面的优越性。Worthy则支持扁平型结构优于高耸型结构的论点,然而波特和劳勒的研究却使人们得不出这样的结论:扁平型结构较有利于改进管理人员的工作态度。20世纪70年代,对50多项有关组织结构研究的评论再次重申了组织结构与雇员的态度和行为之间的难以令人信服的关系。评论指明,看出简单的因果关系的努力肯定会失败;组织结构跟雇员满足感和工作成效的关系问题远远没有得到完全一致的认识。赫泊特?亚?西蒙(HerbertA.Simon)认为一个企业的组织结构的建立必须同决策过程联系起来。组织的部门设立也须以决策类型为依据。他把组织分成三层,最下层是从事基本的操作过程的;中间一层是从事程序化决策制定过程的;最上层则是从事非程序化决策制定过程的。他认为随着组织中人数的增加,人与人之间的关系就以指数式迅猛增加,人与人之间的信息传输量至少以相同比例增长。如果组织分成次单元,那么每个成员只需了解该单元内每个个别成员活动的详尽信息和其他单元的一般情况的信息,信息传递量相对就少得多。在分层等级结构中,组织的复杂性同规模无关。因为无论组织规模发展多大,由于分层和分等级,每个经理不管职责大小,也不管处于什么地位,总是只需和几个下级、几个上级、几个平级的经理合作,他们所直接联系的人数都大致相同。很明显,西蒙倾向设立小单元、多层次的组织结构。美国著名管理学家彼得?德鲁克(PeterF.Drucker)认为[1]:以信息为基础的结构是扁平的,管理层次比传统结构要少得多。这些被清除掉的层次,不是权力层次,不是决策层次,甚至不是监督层次。它们是信息的中转站,其功能就类似电话线中的助推器,对信息进行收集、放大、重组乃至发送——所有这些工作,非人的“信息系统”能做得更好。对于那些“协调”而不是“干”的管理层次尤为如此,如群体负责人,助理官员,或地区销售经理之类的层次。但是,那些继续保留在以信息为基础的组织中的管理层次会发现,它们面临着要求更高、更多、责任更大的工作。以信息为基础的组织结构,使得著名的“控制幅度”原则失效。依照这一原则,向一位上司汇报的下层人数是严格限制的,5至6个是上限。这一原则正被一个新的原则所取代——“沟通幅度”原则:向一个上司汇报的下属人数的限额,只是取决于下属人员承担向上、向左右沟通和联系之责任的意愿。“控制”,本来就是获得信息的能力。信息系统能更好地提供这种能力,能比向上司汇报做得更快、更准确。美国学者哈默(MichaelHammer,1991)和钱皮(JamesChampy,1993)认为,企业要想适应环境的变化,必须要在计算机信息技术应用的基础上,重新审视整个企业生产经营过程,并对企业的组织结构和工作方法进行“彻底的、根本上的”重新设计,进行企业流程的彻底改造,只有如此企业才能摆脱已经被制度化、甚至固定化了的传统观念,才能建立适应信息时代要求的企业组织,使企业重新焕发出新的活力。在国外对组织结构形式不断研究的同时,国内许多企业与研究人员也逐步认识到现行的组织结构与快速变化的社会的不适应性,开展了这方面的探索研究。20世纪80年代,国务院体改办经济体制与管理研究所副所长陈立提出,要对新形势下的组织结构进行重新研究[12]。他认为,金字塔式的组织结构,信息在传递过程中会歪曲、消耗,而网络结构式的组织结构可以改变这一点,但它会改变“组织模式和权力分配”,因而,这就需要进行管理心理学的研究。复旦大学芮明杰教授等在柯达电子(上海)有限公司进行了“中层革命”研究[13],通过减缩组织中间管理层,改变中层管理人员的工作性质,进行组织结构的调整,具体地是将以职能部门为主体的组织结构变为以按具体产品生产内容而设置的各种流程小组为主体的组织结构,经过“中层”组织变革后,组织形象大为改善,顾客满意度和工作效率大为提高。目前国内大中型企业的组织结构基本上已从改革开放初期的直线职能制(unitaryfunctionalform)或称金字塔结构转向事业部制(multidivisionalform),企业按产品、客户、地区等设立事业部,每个事业部都是一个有相当自的非独立组织,但资源控制在最高层,这种组织结构比较适合“规模经济”,但却难以适应信息化的社会。因而国内大中型企业在组织结构建设上的战略定位应当是:在对业已形成的M型组织结构进行全面改造的基础上,对建立新型的信息化组织结构进行研究和准备。四、主要观点、创新点与研究方法1.主要观点(1)信息化企业是企业内部和外部(或前台和后台、上游和下游)的业务、各个环节的业务都实现了数字化(电子化)的企业,包括数字管理、数字制造和数字营销。(2)以信息为基础的组织结构呈现出扁平化、团队化、集成化、小型化、边界柔性化、网络化、虚拟化等特征。(3)随着信息技术的发展和在企业各项管理中广泛应用,信息化的组织出现多种新模式,主要有网络组织,虚拟企业,战略联盟,企业集群等。(4)信息化企业组织结构变革的最终方向是建立能自我学习的学习型组织,适应外部不断变化的环境。2.创新点强调建立以信息为基础的组织结构。组织重点不是如何加强控制,而是如何利用信息技术进行组织内部与组织外部沟通与协调,激发组织的学习潜能和创造力。以信息技术的应用推动组织结构的变革,以组织结构的变革来促进信息技术的深入应用。3.研究方法采用综合分析的方法,从组织内部与外部两个角度出发,分析总结信息化企业组织结构的基本特征,并归纳了信息化企业组织结构的新模式。【正文】pppppppppppppp引p言以现代信息技术、知识产业的迅猛发展为主要标志的知识信息经济已初见端倪。面对知识信息经济的挑战和所带来的机遇,世界各国的信息化建设正全面展开。而要实现国民经济信息化,一个重要的战略措施就是大力推进企业信息化,应用信息技术对企业进行改造,促进产品结构调整,根据市场需求增加产品的技术含量,增强市场竞争力,使企业实现从粗放型增长向集约型增长的转变。企业信息化不仅带来了企业的技术进步,同时也引发了管理思想、管理方法、管理手段、管理组织等诸多方面的变革,其中对企业管理组织结构的影响尤为深远。一、信息化企业的内涵及信息技术对企业组织结构的影响1、信息化企业的内涵信息化企业(e-Enterprise)是通过使用数字技术使企业的战略选择发生变化,并使选择范围大大拓展的新型企业。按照这个定义,光有一个很大的网站、一批触网的员工,甚至安装了价值昂贵的企业管理软件是不够的。信息化企业必须能够利用数字技术为客户和企业员工设计全新的价值理念,发现创造和捕捉利润的新方法,并最终实现战略差别化的真正目标:企业之独特性。从这个角度看,信息化企业是企业内部和外部(或前台和后台、上游和下游)的业务、各个环节的业务都实现了数字化(电子化)的企业,包括数字管理、数字制造和数字营销。由此看来,无论这种新型互动关系是企业对企业、企业对消费者、企业对内部,还是消费者对消费者,如果认为信息化企业仅仅是在网络上销售产品,那是片面的,因为如果没有快速反应的数字化后台(管理、生产),将无法履行和执行前台(客户)的定单,进而无法响应客户的个性化需求。一个真正的信息化企业将大大促进和改观整个组织的效率、速度和创新能力,进而实现大幅度增值。此外,信息化企业与IT企业的区别:信息化企业不仅包括提供信息技术服务的IT企业,以及与IT紧密相关的IT相关企业,而且包括那些采用信息技术成功信息化了的传统企业。2、信息技术发展对组织结构的影响环境的复杂和多变,要求企业的组织更富有弹性。其弹性主要反映在企业组织内部沟通和组织之间协调两个方面。信息技术可以通过提高组织的适应能力和反应能力来增强企业组织对外部环境反应的灵敏度,以及组织内部各部门之间沟通和协调的能力。企业对信息技术的利用、信息资源的开发、信息化人才与企业人员素质的培养与提高以及对信息技术发展的支持状况等方面综合反映了企业的信息能力。企业信息能力的强弱,在很大程度上影响组织正常发挥其职能。若组织结构不合理,就无法充分利用企业的信息技术,无法形成企业强大的信息能力。信息技术对企业组织结构的影响是多角度、多层次的,主要表现在以下几个方面:(1)信息技术要求企业组织形成环境——目标——结构体系。企业信息收集的形式取决于外部环境的刺激以及组织目标与现实差异的程度和方向。利用信息技术对企业环境信息进行收集、整理和加工,使企业组织与外部环境保持良好的沟通和协调,是企业组织保持动态平衡的保证。同时,组织目标的确定应以对环境信息的分析为基础,充分利用外部力量来形成,并在组织设计参数与权变因素之间保持一致,从而利用信息技术对组织进行再造。环境——目标——结构体系的形成会对传统的组织结构产生冲击,也是企业信息能力的具体体现。(2)信息技术要求组织的有机性进一步提高。信息技术既要求增强组织的有机性,也是组织有机性提高的技术保证。企业信息能力的增强,可以使管理者在管理的每个层次进一步授权,进而加大管理的影响幅度,减少管理层次,增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通。(3)信息技术促使企业组织寻求与外部环境相对稳定的依赖关系,进而形成自己的核心竞争力,这就要求企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。信息技术可以帮助企业在日益动荡的外部环境下通过与其他组织建立稳定的依赖关系来减少环境的复杂性和不确定性。利用信息技术(如EDI)能够使企业组织降低协调成本,建立企业组织内及组织之间的协调机制,从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。企业组织结构如何配合企业信息技术系统,并充分发挥企业信息能力的作用是实现这一目标的关键。二、信息化企业组织结构的基本特征以信息技术广泛应用为基础的企业组织具有以下特征:从组织内部看,组织具有扁平化、团队化、集成化、小型化等特征;从与外部组织的关系看,组织边界柔性化、网络化、虚拟化。(一)从组织内部来看1、组织扁平化(1)管理层次减少。企业组织的扁平化主要体现在中层管理人员的数量变化方面。在集权制下,高层管理者的利益被考虑得比较多,企业的信息化使高层管理者的权利范围进一步扩大,当企业信息化和组织集中程度都比较高时,随着信息技术的进一步应用,导致中层管理人员的迅速减少,形成管理幅度扩大型的企业组织扁平化;而在分权制下,中层管理者的影响比较广泛,他们的利益就易于受到重视,在企业信息化程度较低时,随着信息技术的应用,使他们能够把一些原属于高层管理者职权范围的任务划入其权利范围,比如作出更多更重要的决策,管理更多的部门等等。因此导致中层管理人员的增加,形成结构分散型的企业组织扁平化。一般认为高层管理者通常较注重效率和生产率,而以往效率和生产率的提高通常只能通过用资本代替劳动力来获得,因此,当信息化中信息技术的应用使某些功能做得比中层管理者好时,高层管理者就会用信息技术来代替中层管理者,同时他们还降低了自身决策时的不确定性。因此在考虑高层管理者的权力范围和利益比较多的集权制下,信息技术的大量应用往往与中层管理者人数成反比关系。而在分权制下,决策较分散,中层管理者对自身的利益考虑得比较多。由于中层管理者的声望、权力、酬劳等等主要依据他们的管理幅度的大小,因此中层管理者会尽量的扩大其控制范围,提高自己的地位。他们会利用信息技术的高效性来尽量扩大其管辖机构的独立性,尽量依据自己能得到的信息作决策,增加其可控制的范围,并从高层管理者手中分取一些工作。在这种情况下,信息技术应用越多,中层管理者的人数也会越多。(2)管理幅度扩大。信息技术的进一步发展,使人们获得信息的成本迅速下降,某种意义上讲每一位员工可以获得和他上司一样多的信息,并且组织内部每一个接点之间可以非常容易沟通,甚至组织内部和外部之间也非常容易沟通。传统管理学中的观点,由于存在信息传输广度和准确度的矛盾,为了在两者之间平衡,需要增加管理层次,原则上一个上司只能管理8-12个下属。但是在信息时代,通过设计良好信息系统,可以实现组织内部良好的信息交流,在保证信息传递准确度的前提下,信息交流的广度和幅度提高,因此在知识信息时代,组织结构发生变化,组织的层次可以大幅度的减少。组织结构扁平化是一种必然趋势。2、组织制度的非层级化企业组织的水平结构不仅仅是减少了管理层次,它带来了管理理念上的根本变化。传统垂直结构伴随着的是命令和控制模式的管理理念,它是基于泰勒科学管理理论基础之上的,强调的是服从。扁平结构管理模式是基于以人为中心管理理念的,它强调的是合作、协调;强调的是员工思想的自由发挥,积极进取;强调创新和热情。与之相伴的是积极的授权、积极的信息交流等新的管理手段。在水平结构组织模式下,沟通与合作是主要的管理方法。通过授权,基层组织(甚至是每一个员工)都有充分的自由度,可以对发生的情况作出积极的反应。在这种模式下,提倡无边界组织的观点,结构中不同部门之间,不同层次之间的信息得到比较充分的交流,根据信息论的原理,这些信息结点就可以自我协调、自我适应,大幅度地减少组织内部的摩擦和消耗。在水平结构模式下,组织的运作不完全依靠命令和控制进行,而是依靠组织成员之间的充分沟通,达成一致的组织战略目标;依靠共同的价值观和企业文化来协调大家的步骤。作为组织的高层管理人员的工作将从烦琐的监控中脱离出来,更多的精力用于组织未来的设计。[1][2]就学网声明:本论文采集自某高校本科毕业论文库,我们提倡参考借鉴,但反对全面剽窃与抄袭,基于此,文中涉及的相关图表已被过滤。3、企业组织流程的集成化在传统的生产模式中,从科研机构或企业研究与开发部门进行创新和产品开发、企业生产产品、产品销售到售后服务,整体上呈现一种线性的格局。而企业信息化的建设将改变这种格局,即生产模式不再是线性的,而会形成一种以知识信息为中心的互相联系的网络状结构,企业成为收集整理并运用各种信息的中心。集成化有两个基本要点:(1)企业生产的各个环节,即从市场分析、产品设计、产品制造、营销管理到售后服务的全部活动是一个不可分割的整体,需要紧密连接,统一考虑。(2)整个生产过程实质上是一个信息采集、传递和加工处理的过程,最终形成的产品可以看作是信息的物化表现。集成化代表了现代企业生产的走向,即寻找生产系统中存在的问题,并进行分析、改进,不断重复这一过程,追求各种要素的优化配置,以实现高效率、高质量、高效益和低消耗的最终目的,使各种工业设施从一开始就具有布局合理性、结构科学性和运转的高效率。这也就是被称为“美国最引以为骄傲的发明”的工业工程(IndustrialEngineering)。4、内部组织团队化早在20世纪60年代,为了克服金字塔组织的缺陷,一些大公司便开始建立起了团队工作小组。但这种团队式组织(TeamOrganization)因团队成员之间协调难度大、团队稳定性和企业灵活性不好等原因而通常只应用在由专家组成的科技攻关或关键项目开发领域,随着项目的结束或任务的完成,工作团队便自行解散。20世纪90年代基于先进信息技术和网络技术基础上的企业流程再造运动,大大促进了工作团队的发展。企业流程再造打破了原来按职能分工的企业组织结构,并将企业的经营和管理业务按照作业流程或目标任务以工作团队的形式重新组织起来。信息交流技术和处理技术的发展,解决了团队成员之间协调困难、团队变动大、企业缺乏稳定性等问题,使工作团队这种组织形式取得了较大的发展。工作团队不是按照传统的计划、命令和控制原则来运作,而是按照满足客户需要并实现企业价值的原则来运作。企业的主要决策通常不是以层层上报、协调和审批的方式由经营者或经营者授权做出,而是由团队成员根据满足客户需要、实现价值增值的原则随时随地做出;经营者的工作,更多的是一项组织和协调工作,而不是一项生产工作;企业的经营能否成功,不仅取决于企业能否在适当时机建立一种反映自己企业生产特点和经营环境要求的工作团队,而且还取决于企业能否不断地根据市场和技术的变化而对工作团队作出适应性调整。团队组织消除了跨部门沟通、分工过细、决策缓慢、灵活性差等金字塔组织的缺点,塑造了一种自主、创新、灵活、相互紧密合作的工作气氛,适应了企业创造性劳动日益增多的需要,目前已变成许多大公司(特别是高科技企业)首选的内部组织形式。5、组织规模的小型化传统的“大公司”是凭借金字塔组织结构发展壮大起来的。企业的规模越来越大、运作效率越来越低是常见的现象。金字塔组织已经不能适应信息化、网络化、市场多变的要求,借助于金字塔组织发展起来的大公司也就缺少了有效的组织保证。与组织结构扁平化、网络化、团队化要求相适应的是企业规模的小型化(并不是指其产值或市场的缩小,而是指人员和组织机构的缩小)。过去大公司在具有规模优势条件下形成跨地区、跨国界的销售网络和信息网络,在基于互联网的电子商务面前,这种实体网络也将不存在明显的优势。因为,开展电子商务的大公司需要转变观念、改变过去的营销体系和组织模式,需要转型时间和资金投入,并且组织不好效益也不会很明显。而小公司只需花费极小的成本,就可以通过国际互联网建立自己的全球贸易体系,成为跨国公司,并能够在开放的市场中平等地与大型企业进行竞争。尽管计算机网络技术的发展,降低了大公司内部的信息交流和处理成本,提高了大公司管理者的有效管理跨度,但与小公司相比,大公司还是缺乏竞争力。事实上,面对市场竞争,“大公司”正在减肥,向“小公司”转化。为了提高应变能力,大公司通过分离、剥离或授权的方式也正在使自己的经营实体小型化;为了提高盈利能力和竞争能力,大公司也正在通过企业流程再造进行“减肥”,压缩组织层次,砍掉非核心业务,将自己的精力集中到创造较高价值的、自己拥有独特优势的核心业务上来;为了降低成本,大公司正在通过提高企业的自动化、智能化水平来减少工作人员,通过建立战略联盟或业务外包来降低自己的投入或涉足领域;甚至一些新崛起的公司为了防止经营规模变大之后走上大公司官僚化的老路,便将自己的发展资金投向那些能够和自己建立上下游协作关系的小公司或投向较小的竞争对手。(二)从与外部组织的关系来看1、企业组织边界的柔性化在流程再造过程中,企业剥离非核心业务,集中精力于核心业务,实际上是企业在重新调整企业和市场的分工,使企业内部不产生价值增值或价值增值较少的业务市场化,通过市场竞争来提高其效率。信息技术和网络技术的发展,一方面使企业之间进行交易的信息搜寻成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本降低,使企业之间的竞争范围和速度增大,大大降低了市场交易成本,使过去本来是为了降低市场交易费用而建立“大而全”、“小而全”的企业组织失去了继续存在的理由;另一方面,使企业内部的信息沟通、相互监督、业务协调的难度和成本降低,使过去为了有效控制和监督建立起来的权力和业务相对集中的层级组织也失去了维持现状的理由。于是出现了进行企业和市场边界重新调整、市场和企业优势重新整合的诸多形式:网络组织、虚拟企业、战略联盟等。2、企业组织关系网络化随着专业管理软件、企业数据信息系统和网络系统的应用、发展和完善,过去以控制命令链为核心建立起来的矩阵组织和多维组织发生了较大的变化。传统的职能管理部门的大部分重复性管理控制工作由企业管理软件自动完成,职能部门的任务只是制定和修改控制程序、处理例外事件,因此职能部门通常由为数不多的专家组成。他们的工作方式是协商、互动型的,而不是等级制命令型的。在以工作或任务为中心的工作团队内部,在企业内部网络平台的帮助下,员工之间的纵向分工不断减少,而横向分工协作不断增加,企业组织结构变成了一个相对平等和自主、富于创新的小型经营单元或个人组成的网络型组织(NetForm)。从企业内部的角度看,网络型企业是一个由若干独立的、彼此有一定纵横联系的经营单元组成的网络,网络成员之间形成比较松散的“联邦”关系,整个组织便由自我管理、自我组织和自我约束能力的经营单元组成。经营单元是由少数或一名员工组成的一个小核心,它掌握着企业的必要资源,与供应商以及外部专家保持着联系,并且能够完成企业的目标而将这些人组成一个网络。企业组织的活力和发展前景也主要取决于这些经营单元及所建立的各种关系。从企业外部的角度来看,网络型组织利用互联网(信息流)、产业供应链(物流)和资金市场(资金流),在企业之间建立起了多种形式的合作关系,使企业自身成为企业外部网络的一个组成部分,成为外部产业供应链上的一个或多个核心“插件”。建立企业外部网络,通过企业之间的相互合作,充分发挥每个企业的“核心优势”,使过去由单个企业来完成的工作现在能够以更好、更快、更经济的方式完成。3、企业组织模式虚拟化Internet、Intranet、Extranet的建设使企业可以在全球范围内以更快的速度和廉价的方式获取和信息,从而使企业间的垂直联合效益向横向柔性效益转变。现代信息技术的发展,使企业之间的流通信息数量和质量大大提高,小规模企业之间也可以产生类似大规模企业的经济效益。虚拟企业由此而产生。虚拟企业是指为完成向市场提供商品或服务等任务,而由众多的企业相互联合形成的一种合作组织形式。这些个别的企业活跃在各自专业领域并拥有卓越的技术,利用现代信息技术将它们连成一个网络,可以更有效地向市场提供商品和服务,完成一个企业不能承担的市场功能。虚拟企业所提供的商品和服务就其功能和效果上远远超过了原来单独企业的机动性和竞争性,因而反映了在高度信息化条件下的企业组织触角已伸向了企业之外。虚拟企业从资本关系上看,不强制各企业之间发生联系,实际上是出于一种功能性需要而把相互独立的企业以自愿形式联系在一起。当然,企业之间的联系方式和合作方式是根据市场变动和顾客变动而变化的。从有效地利用外部资源这一角度上看,虚拟企业也体现了扩大资源利用范围这一现代管理思想。总之,虚拟企业的出现使现代管理方式从综合主义发展到专门主义,从内部筹措发展到有效利用外部资源,拓展了企业组织边界。总之,企业组织的扁平化、小型化、集成化、柔性化、虚拟化等特征是伴随着企业信息化的不断深入而日益显现出来的,成为现代企业组织结构的主要特征。因此我国企业应把握住这些特征,积极构建与信息时代相适应的企业管理组织结构,以增强企业的竞争力,实现可持续发展。三、如何进行信息化企业组织结构的变革(一)信息化企业组织结构的新模式随着信息技术的发展和在企业各项管理中广泛应用,信息化组织结构呈现出多种新模式,主要有网络组织,虚拟企业,战略联盟,企业集群等。1、网络组织网络组织在构成上是由众多灵活的、敏捷的、多技能的工作团队(工作单位)组成的联盟。各工作团队在地位上平等,行政上独立,在经营业务上又因有紧密联系而唇齿相依,因而从工作团队之间的关系看类似于一个网络。所以,我们称这种企业组织结构为网络组织,对应的每个工作团队则是整个网络中的一个节点。网络组织具有如下一些特征:(1)工作团队拥有其经营所需的权力和资源,并全权负责本团队的经营职责;(2)团队成员间的权力与地位相等,各项决策由团队成员共同制定。假如说团队中某成员的权力较大,这种权力只能来自于其影响力,而影响力的产生又是因为其拥有更多的知识、技能与信息,以及更好的判断力和决策能力;(3)工作团队之间联系密切,并相互提供援助。2、虚拟企业目前理论界并没有对虚拟企业的定义进行明确界定,故学者们对虚拟企业的定义也不一致。根据目前已有的参考文献可以把虚拟企业的定义归为两大类:(1)从信息网络的角度来定义虚拟企业。即企业组织无形化,指通过信息网络加以联结的企业组织,如网上商店、网上银行等都为虚拟企业。(2)从组织的角度来定义虚拟企业。虚拟企业(VirtualEnterprise)是指为了达到预期目标,通过应用信息网络技术,由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织。在合作过程中各成员彼此互不干涉,且共同分担风险,共同分享利益;当预期目标达到之后,此组织即将解体。实际上第一种定义与第二定义存在明显区别:第一种定义的虚拟企业是指单个企业主体;而第二种定义的虚拟企业是指由多个实体企业组成的“企业集团”,而组成虚拟企业的成员企业却是真实存在的实体企业。3、战略联盟企业战略联盟模式企业战略联盟是指多个具有对等经营实力的企业,为达到共同拥有市场、共同利用资源等战略目标,通过各种协议、契约而形成的优势相长、风险共担的网络组织。其特征表现在:(1)行为的战略性。联盟各方注重从战略高度出发,着眼于长期的合作与发展,以改善联盟共有的经营条件。(2)地位的对等性。联盟各方是在资源共享、优势互补、相对独立的基础上形成的平等关系,彼此没有贵贱之分与优劣之别。(3)范围的广泛性。战略联盟产生于各个经营环节与领域。可以是跨行业、跨地域、跨国界的联盟。4、企业集群企业集群指在某一产业或产品生产中,大量互相联系的企业及相关的机构在一定地域聚集,依靠比较稳定的分工协作,形成有竞争优势的群体。企业集群存在长短不一的产业链,从纵向联系看,包括居于上游的原材料、设备、零部件的生产企业及处于下游的产品再加工、分类、包装、销售、储存、运输、发配企业等;从横向看,它可伸延到互补产业和产品的制造企业、技术研究和培训组织、中介服务机构、基础设施部门和其他关联企业等,还涉及到金融、保险机构、行业协会和有关政府部门。这些企业和组织之间的协作关系紧密程度不一,但从总体看,其紧密度和稳定性明显高于布局分散企业单纯依靠市场的联系。它们互相依存,彼此配合,结成具有一定共同利益的地区性的经济协作体系,同时又是各自独立的产权主体,互相间的联系以市场作为纽带,不同于企业内部的分工协作关系,毕竟要受不可避免的市场变数的影响,带有可变动性。因此,企业集群是介于纯市场组织和企业组织的一种中间性产业组织。企业集群的形成主要通过如下几种途径和方式:(1)在共同的地域文化习俗的背景下,由具有一定宗亲、邻里关系的主体,围绕某些特色产品和产业,通过分工协作形成共同利益,结为中小企业集群。(2)依托一定的专业市场,根据市场的需求信息或为完成某些定单,一部分相关企业共同合作,组织互补性的分工协作体系,形成企业集群。(3)以某一骨干企业为核心,通过厂外逐级分包零部件生产任务,建立比较稳定的契约关系,甚至形成“虚拟企业”,组成企业集群。以上三种途径带有较为明显的自发性质,是目前比较大量和常见的途径。(4)由某些中介服务机构或中小企业协会牵头,提供信息、技术、市场渠道,逐步吸引、聚集一批有关联的企业,形成企业集群。(5)在大型国有企业改造、改组过程中,为提高生产经营效益,剥离部分非关键生产,实现企业内部分工的外部化,形成与之配套的中小企业集群。(6)为外资企业或跨国公司承接零部件生产,进入外资企业或跨国公司的产业链,或利用所吸收的国外先进技术和著名品牌,逐步成为特定产品的制造中心,然后吸收加盟企业共同完成任务,形成企业集群。(7)建立高新技术开发区,组织产、学、研分工协作体系,吸引众多企业和机构形成企业集群。由于形成途径不同,企业集群的结构存在较大差别,但基本上可归纳为两类。第一类,也是大量的,是众多的中小企业聚集在一个相对狭小的地区,既互相竞争,又分工协作,结成一个互相依存的群体。意大利东北部和我国江浙一带,很多企业集群就属这种类型。另一类是在一两个大企业的周围,聚集大批相关的配套中小企业。这种结构有的是在一开始形成时就已如此定型,更多的则是从前一种结构逐步发展演变而成。(二)组织变革中应注意的几个问题信息技术推动组织结构变革过程中会出现比较多的问题,变革过程应当注意以下几个问题:①构建信息化企业组织的过程同时也是企业组织变革的过程,在这个过程中要特别注意组织变革模式的选择问题,以求新旧组织的平稳过渡;②考虑到目前我国企业的组织结构现状,传统的组织结构和信息化的组织结构在一定时期内还将长期共存,建立信息化企业组织结构进程需要根据企业所处的行业特点来选择;③企业组织的信息化不是组织变革的最终目标,根据国内外的最新研究动态,构建基于信息化组织基础之上的学习型组织成为了组织变革的新方向。1、组织变革模式的选择在构建企业信息化系统时,主要有两种方法:变革和进化。变革的方法就是用集成的灵活的系统全面代替现有的基础设施。一些小型的正在快速发展的公司往往会采用这种方法,因为它们在技术上没有进行实质性的投资。进化的方法是将集成的灵活信息化体系结构建立在原有的不不灵活的表态的基础设施之上,制定决策用的数据从旧系统中抽取到新系统中来,在新系统中它们将会以一种更灵活、集成和及时的方式来使用。旧的系统将会被逐步被取代。同样对于组织结构变革也涉及到模式的选择问题。这里比较两种典型的信息化组织变革模式:激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内,对企业组织进行大幅度的全面调整,以求彻底打破传统组织模式并迅速建立完全信息化的组织结构模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整,力求通过一个渐进的过程,实现由传统组织模式向信息化组织模式的转变。激进式变革能够以较快的速度建立信息化的组织结构,因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的,可谓是超调量大,所以变革过程就会较快;与此同时,超调量大会导致组织的平稳性差,严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业在实施信息化过程中进行组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反,渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来实现信息化的组织结构,即超调量小,但波动次数多,变革持续的时间长,这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊,也都有着丰富的实践,企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。比较企业组织变革的两种典型模式,企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时,企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化,但是激进式变革不宜过于频繁,否则会影响企业组织的稳定性,甚至导致组织的毁灭;因而在两次激进式变革之间,在更长的时间里,组织应当进行渐进式变革。2、正确看待传统组织与信息化组织长期共存的问题尽管直线制、直线职能制、公权事业部制等企业组织形式相对于不断变化的企业外部环境来许多缺点,但这些组织形式仍然有其继续存在下去的客观环境。在经营业务简单或单一、不需要大量创新性工作的企业里(如煤炭开采)直线制或直线职能制组织形式仍然有效,事业部制主要适应于产品品种较多、市场规模不断扩大的传统工业企业(如化工、钢铁、玻璃等行业的企业),可以实行事业部组织。在那些以创新为主的企业,建立团队组织最为适宜。大型高科技企业也可以将职能式组织和团队组织结合起来,在赋予员工一个基本职能(岗位)的同时,按照完成某一任务或项目的要求,将不同职能部门的个人组织起来,形成工作团队。在那些市场变化快、知识更新换代快的行业(如信息产业、教育产业和网络产业),建立自律、自适应、自学习的学习型组织,不断提高组织自身的知识水平非常重要。在企业之间竞争非常激烈,各个企业又拥有其他企业难以取代的优势的行业(如半导体、家用电器、汽车等),建立战略联盟已是塑造企业新的竞争优势、深化企业之间分工和协作的常用组织形式。总之,那些在过去成功地组织了某些类型生产的企业组织形式,今天仍然有其存在的必要。和企业生产类型的多样化、市场需求的多样化相适应,企业的组织形式也趋于多样化,企业应当根据自己所在的行业进行选择。3、向学习型组织发展学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的和扁平化的、符合人性的和能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。在建立信息化企业组织结构后,企业必须成为“学习型组织”,企业管理不仅仅是以物质资源和资本的管理为中心,而是更强调对知识和人才的管理,对发挥组织内外相关专家学者的智囊作用给予高度重视。典型的学习型组织表现为网状结构、以地方为主的扁平结构,且在实践中不断变化,将运作和学习融为一体。学习型组织的构建,目前还没有一个固定的模式。但是,企业可以通过进行五项基本修炼,力求建立一些基本的组织要素,最终促成学习型组织的形成。这主要有:①自我超越(PersonalMastery),学习不断理清并加深自身的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实;②改善心智模式(ImprovingMentalModels),对已形成的习惯想法和做法,能理智地严格审视,并吸收别人的好的想法和做法;③建立共同愿景(BuildingSharedVision),形成组织上下共享的目标、价值和使命;④团体学习(TeamLearning),通过愿景、反省、检讨和对话,把可能造成分立的冲突转化为学习动力;⑤系统思考(SystemsThinking),要看到整体,认识系统的结构,不被表面的现象所迷惑。学习型组织是以信息和知识为基础的组织,这种组织实行目标管理,成员能够自我学习、自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的,因此要想使以信息为基础的系统发挥作用,必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。每个人都必须自问:我能为组织贡献什么?我必须依靠谁来获取信息、知识和专门技能?反过来,谁又依靠我获取信息、知识以及专门技能?这样的组织能促进成员的自我学习和自我发展。一个企业在其成长过程中,往往是处于十分复杂的动态变化之中,信息时代更是如此。因此一个企业经营成功,不仅在于经营者能否在某一时期找到一种适合于本企业的生产方式和管理模式,而更重要的是,经营者能否不断地根据环境变化而作出适应性的调整。【结束语】企业组织信息化已成为企业发展不可逾越的一步,只有信息化组织才能适应知识经济时代创新多变的外部环境。信息技术为组织的扁平化、团队化、集成化、小型化、组织边界柔性化、网络化、虚拟化提供了技术平台,信息技术推动了企业组织结构的变革;信息化的企业组织提高了组织的学习能力以及适应外部变化环境的能力,反过来又使企业的信息化水平得到提高。对信息化企业组织结构的基本特征有一个清楚的认识和理解有利于企业进一步利用信息技术促进组织结构的变革,提高组织的适应能力,也为企业采用信息化战略提供了一个思路。由于本文作者的学识有限,关于信息化企业进行组织变革的相关细节问题还有待进一步研究。ppppp【参考文献】[1]彼得?德鲁克.管理的前沿[M].企业管理出版社,1987.195-196.[2]黄速建.现代企业管理—变革的观点[M].北京:经济管理出版社,2002.177-185.[3]小詹姆斯?I?卡什等著.创建信息时代的组织[M].沈阳:东北财经大学出版社,2000.298-300.[4]彼得?圣吉.第五项修炼[M].上海三联书店,1994.[5]孙国强等.企业网络组织模式比较.山西财经大学学报[J].1999,21(10):51.[6]李东红.企业组织结构变革的历史、现实与未来.清华大学学报(哲学社会科学版)[J].2000,15(3).[7]王德禄.信息技术与协调密集型组织结构分析.商业经济与管理[J].2000,105(7).[8]张爽生.全球信息化与我国企业生产模式.科技进步与对策[J].2000,17(1):103.[9]张松等.论信息化与企业管理组织的变革.辽宁大学学报[J].2000,27(2).[10]马永生.网络组织:企业组织理论的新发展.财经研究[J].2000,26(12):40.[11]吴宣恭.企业集群的优势及形成机理.经济纵横[J].2002,(11):2-3.[12]陈立.经济体制改革中的组织发展研究.应用心理学[J].1989,1(4):1-5.[13]芮明杰等.“中层革命”的实践模式与国有企业改革.外国经济与管理[J].1997,11(4):11-14.[14]吴宣恭.企业集群的优势及形成机理.经济纵横[J].2002,(11):3-4.[15]董文良.何建敏.信息技术环境下的企业组织结构设计.北方经贸[J].2002,(9):116.[1][2]

企业管理信息化论文篇(7)

二、信息化建设的不足

(一)信息化建设初步成就。信息化是一个实现企业工作的办公智能化、数据网络化、信息共享化和动态化的过程,有利于石化企业的长远发展。为此,我国石化企业开始尝试探索信息发展之路,如在产油领域有记录和处理油田数据的专业数据库,在勘探领域引进先进的信息软件协助勘探分析。目前国际上的石化信息化建设已经发展到了信息程序集成阶段,即整合多个信息程序,数据一体化和智能化处理,信息处理分析的性能大大增强。我国中石化企业引进了ERP信息系统,逐步将石化企业内部的财务、资金和采购等环节纳入信息化管理,如积极通过电子商务开展原油交易模式,积极建构卡机联动模式,同时在原油采购、原油炼化、原油物流、油田勘探与运行等领域的信息处理上逐步运用信息技术,与此同时,企业也在不断建立独立的广域网与局域网,通过网络建立子公司之间的联系以及拓展国际业务。总体而言,石化企业大多处于初步运用信息软件包,积极实现信息化的自动办公和企业数据共享阶段。

(二)信息化建设的不足。相比而言,我国的石油化工企业的信息系统存在信息分散、不同部门之间的信息孤立、不同系统之间的信息缺乏有机互动、没有整合不同生产部门信息的枢纽机构,信息利用效率低下,信息数据无法有效转化为决策信息等问题;其次,许多石化企业在引进信息技术时,缺乏对信息技术的深刻认知,信息技术和信息程序在实际的利用过程中缺乏互动,直接导致石化企业的生产信息无法实现及时充分的数据共享和互动,效益低下;另外,石化企业尚处于信息技术零散化利用时期,信息集成度低下、信息技术局限于单个生产环节或部门、信息数据专业集成度低、信息数据部门集成度低、信息数据企业整体集成度低;同时,我国石化企业在国际互联网的信息化建设上发展比较缓慢,公司网络远程业务开展少、缺乏跨区域和机构的网络虚拟机构;不可忽视的是,我国石化企业普遍存在没有统一规范的数据信息管理策略,信息数据输入或输出格式缺乏严格统一的标准模式,信息在企业内部共享效率低下,公司内部的对存储数据的管理不够集中和规范,公司决策时无法调用到及时详实的信息作为参考,数据处理流程不规范高效,应用软件同数据管理缺乏紧密联系等。

三、协同信息系统的设计

(一)总体规划。第一,总体目标。在信息化办公的基础上,实现信息及时传递、及时共享、信息准确保密,并协助实现程序化、系统化和自动化办公,例如在勘探某处油田时,勘探数据随时传递给决策总部,总部对相关数据进行分析后可及时指挥勘探队调整策略。第二,设计原则。设计遵循以下原则,基础架构以信息要安全和信息能扩展为首要原则,信息扩展的实现形式可以插件为主,信息开放层次面向不同层次的用户。同时,信息技术应当有统一规范的标准和制式,且保持适度的开放性。另外,系统要以效益为目标,设计要较快实现投资收益,并且降低设计成本。与此同时,为了提高信息共享开放水平,系统要考虑多语言、多终端设备等配置。第三,设计思路。企业信息系统建构有多种不同的可以考虑的方向。第一个思路是考虑经典的J2EE结构,该结构目前应用范围广、技术成熟、可支持的软件系统多。其次,平台方向。平台设计需要一定的技术、资金和人力投入,设计完成后能高效地整合企业内部各个软件系统和相关数据。同样,有的企业也可以考虑门户系统。类似于门户网站,企业各个系统通过门户系统进行粗放型整合,利用门户系统进行信息利用。第四,总体架构。信息协同系统一般是由几个既相互独立又可统一建构的部分组成。首先是以服务器、信息数据库和智能处理器为基础,提供信息传递、网络通信、数据加密等服务的系统层;其次是主要负责处理信息的传输以及保密工作的系统平台部分;最后是普通用户可以人性化使用的应用层,例如用户通过人性化的界面以及智能程序同企业内部信息系统进行信息交互。

(二)相应技术。第一,技术路线。首先依据不同的系统建设要求和系统功能进行分层设计,如逻辑处理层级、人机交互层级,在分层设计工作做好以后,又利用某个统一的结构主体。如可以利用的J2EE结构。第二,关键技术。相关技术主要有:传统的workflow技术,该技术主要将简单的可以自动化处理的工作通过智能程序来处理;其次是portal门户技术,该技术能将不同的企业内部信息数据通过人性化和灵活的门户界面展示出来,以方便企业内部员工进行数据分享和利用;最后的office技术在进行人工数据加工时需要进行利用。例如石化企业公布了一张油田数据表,企业员工在相应的界面看到油田数据表以后,能通过office插件在不经过下载的过程就能编辑和利用数据信息。

(三)系统的具体设计。

第一,总体架构。石化企业的协同系统目前可以采用传统的B/S等建构模式对系统进行有机建构。整个系统的建构设计原则要保证系信息系统能实现较高的信息开放水平、保证较为灵活的功能扩展空间、不同信息和程序功能的较高移植组合水平。原始数据的采集和储存子系统、业务数据信息的加工处理子系统、人机交互的信息最终利用子系统等不同子系统最适宜进行分层化设计。分层化设计后,不同的子系统之间的信息交互可以通过智能化的工作流技术实现,智能工作流技术以数据的智能程序处理为主要实现形式。如果石化企业的内部员工需要调用企业内部具有某些特征的信息数据,智能程序如不能准确定位并输出这些目标信息数据,企业员工还可以利用系统集成的信息数据搜索引擎,搜索引擎具备初步的信息处理和识别技术,可以在人工操控和自定义的情况下完成数据获取和分析任务。

第二,应用层。在应用层方面,协同信息系统能提供更为人性化的功能和服务,并且人可以自定义其他的功能和服务。例如应用层的工具结构主要包括一般业务功能、一般办公功能以及一般系统功能。一般的业务办公功能能提供应用定制、VB编程、业务数据的逻辑处理等功能;一般的办公功能能提供公告通知、规章制度、信息论坛、文件数据共享、即时通讯、邮件收发、通讯录生成以及信息存储加工等功能;系统功能则能提供消息短信、流程管理、系统管理、应用集成、组织机构以及模版定制都能功能。

第三,平台层。平台层主要集成若干具有不同功能的设计模块,例如协同平台层主要集成了一般的公共设施层、信息服务层、数据加密层等层级,例如石化企业对某地某个时期的天然气的输送数据的分析可以通过智能软件处理,处理后的数据经过某种加密,加密后的数据经过储存和服务器交互可以给需要使用的人分享。第四,系统层。系统层主要提供一般的信息通信服务、数据共享服务、数据传递服务、数据处理服务、数据安全加密服务、数据系统处理服务等工作。例如石化企业的油田勘探信息数据在经过协同系统中的系统层处理后,企业决策层能通过相关数据实现对油田勘探信息动态跟踪、勘探进展的了解、勘探效益的评估,并确保勘探数据处于企业内部有权限的分享状态。第五,系统管理。系统管理主要解决以用户管理为核心的系统化管理问题,相应地会涉及到对系统流程的管理、系统配置与构件的管理以及系统的实时管控问题。一般石化企业的系统管理以用户分层管理为核心解决方案,建立用户信息、功能、权限为一体的管理模块,并相应地为实现用户分层管理设计好其他系统的软件与硬件配置。第六,系统集成方案。系统集成主要是企业内部不同数据库或软件系统的通过某种方式实现集成整合。例如石化企业的油田数据的共享,首先是实现各个分部油田的初步联网,各个分部油田的数据会汇总到石油企业总部,各个油田的服务器可通过有一定的权限访问总部。

企业管理信息化论文篇(8)

随着社会进入信息时代,信息技术的发民和应用给企业财务管理带来了新的技术与模式,企业的财务管理发生了巨大的改变。因此,为了提高现代企业管理水平,深化企业改变,提升企业财务管理的有效性与市场竞争力,必须加强财务管理信息化建设。

一、现代企业财务管理信息化概述

财务管理信息化就是把信息技术应用于企业财务管理中,使传统的财务管理模式转变为信息化管理模式,从而提高财务管理效率,充分发挥财务管理体系的作用,更好地组织企业财务活动,促进企业现代管理制度的建设。财务管理信息化不是简单的应用计算机技术、网络技术等,而是一种新型的财务管理模式,强调财务信息处理的主动性和及时性。其不仅把财务人员从传统的手工处理会计信息的繁重劳动中解放出来,更加便捷、迅速地处理财务报表等业务,改变了财务管理的整个流程,更提高了会计信息的准确性、财务决策的科学性,使企业财务信息的传递和交流更加方便,消除了财务管理信息孤岛效应,使企业在激烈的市场竞争中获得主动权,快速应对市场变化。

二、现代企业财务管理信息化建设存在的问题

当前,有关部门针对加强财务管理信息化建设已经出台了一系列规章制度,也取得了一定的成效,但财务管理信息化建设仍然存在一些问题,主要表现在以下几方面:一是对财务管理信息化的认识不足。一方面,是对财力管理信息化的重要性认识不足。部分企业甚至管理部门对财务管理信息化的理念并不了解,对信息化建设的投入、保障制度都不充分,影响了建设进程。另一方面,很多人对财务管理信息化模式不了解。目前仍有很多人把财务管理信息化与会计电算化混为一谈,忽视了财务管理信息化作为一种管理模式的内涵,而简单地把财务管理信息化视为简单的技术应用,从而导致财务管理信息化建设停留在技术应用的层面。二是财务软件与企业实际不能完全适应。目前企业使用的财务软件主要有金蝶和友通两大类,在财务管理各个模块上的设计和技术也正逐步完善。但仍然存在一些不足之处,比如在预算管理等方面的信息化程度不足,或部分业务仍然需要手工完成。三是会计信息失真的影响。会计信息失真是一个长期存在的严重问题,对于财务管理信息化建设而言,这一问题直接导致财务信息管理系统无法进行信息整合与科学管理。四是财务软件的安全性问题。财务管理信息化对信息安全的要求更高,但很多企业人员对信息安全技术不了解,也没有建立起信息安全管理制度,增加了财务信息的泄露风险。五是缺乏相应的复合型人才。财务管理信息化要求财务管理人员不仅要具备丰富的财务知识和技能,还要求其掌握熟练的软件应用技能,目前一些企业尤其是中小企业严重缺乏这种复合型人才。

三、加强现代企业财务管理信息化建设的对策

一是树立正确的财务管理信息化建设意识。一方面,企业管理者要正确认识财务管理信息化的重要性,树立以财务管理为核心的经营管理理念,加快财务管理信息化建设,从人员、技术、设备等方面加快建设步伐。另一方面,企业管理者要把财务软件的应用与企业管理相结合,把企业各部门纳入财务管理信息化的流程之中,在管理层面全面建立起全面的信息化管理思想,从控制经营活动、加强资源配置、促进信息共享、提高决策水平等多个方面切实应用信息化管理模式,实现财务管理信息化建设的整体推进。二是提高财务信息质量和规范化。一方面,企业应加强会计人员培训和管理,强化内部控制,提升财务会计的质量和透明度,使会计信息能够为财务管理信息化建设提供有效服务。另一方面,企业应规范财务信息化系统的管理动作,使各部门互相协调,从而实现信息和资源的共享。只有这样,才能优化财务管理业务流程,实现企业财务管理的一体化,为决策提供及时、准确的财务信息。三是加强软硬件的应用建设。一方面,企业应根据发展实际和软件既有功能,尽量实现软件功能的最大化应用,同时针对软件存在的缺陷改进软件功能,并把通过实践验证的处理技术推广到所有部门,从而提高企业整体处理信息的能力。另一方面,企业要加大硬件投入,在高性能电脑、稳定的网络、严密的安全设施等方面提升信息化建设。四是培养高素质的复合型人才。企业要加强财务人员的培训,使他们成为掌握财务专业技能和计算机数据处理技术的复合型人才,同时加强财务管理信息化教育,使他们掌握现代财务管理信息化模式的理念和内涵,充分发挥财务管理信息化系统的管理作用。企业还应针对财务人员的职业道德与安全意识加强教育,确保财务信息的安全性。总之,财务管理信息化是现代企业可持续发展的要求,是增强企业竞争力的要求,更是时展的要求。企业只有加强财务管理信息化建设,才能提高财务管理的效率,提高经营决策的科学性,推动企业快速健康发展。

作者:周子强 单位:长春工业大学

参考文献:

企业管理信息化论文篇(9)

二、以信息化推动企业管理变革的作用

(一)在管理组织结构上,由传统的、严格层级的金字塔型结构向授权的、扁平型结构转变

电子信息技术在管理领域的应用,使得信息公开化和管理信息传递、处理的电子化成为可能,它打破了高层管理者对信息的垄断,使信息处理、传递的中层结构成为多余,客观上促使企业管理的组织结构由金字塔型结构向扁平型结构转变。在金字塔式的组织管理中,由于管理方法和手段的限制,有效管理幅度很小,人们只能够借助于组织层次来简化主管工作。这种结构实行自上而下的、垂直的、等级式的管理,中间环节较多,其直接的结果就是企业规模的不断扩大和管理效率不断降低的矛盾越来越突出。扁平型组织的主要特征表现,一是围绕工作流程而非部门职能来管理;二是垂直型组织扁平化,只在传统的职能部门保留少数职位,如财务与人力资源部门;三是管理层位降低,使得更多员工参与管理;四是形成新的服务平台,即员工可与供应商一样与客户联系,改善服务,增强公司竞争力。当然并不意味着所有的企业都应该实施扁平化,对于许多正在成长中的中小企业来说,集权式的层级组织结构也许是更好的选择。无论那种形式都应该是程序适应型的和不断演进型的,只有这样才能适应时展的需要。

(二)在管理流程上,由制度型、监督型管理向模块化、程序化管理转变

为了使这些先进的管理思想在企业市场竞争中真正发挥作用,首先,企业必须做到组织的扁平化、弹性化、原子化,必须改变过去庞大的层级制的管理体系为网络型组织结构,减少组织的中间层,消除指挥信号在传递过程中的衰减,缩短纵向决策的过程,提高决策的速度和效果,使管理成为过程的一种导向。其次,必须对业务流程进行改善,凡是符合企业自身发展战略的,能够支持企业业务模式的、可操作的流程就是企业可以采纳的。第三,企业信息管理的核心是流程型管理和数据挖掘,而要做到这一点,必须从基础管理做起。实施现代化的系统管理需要扎实的企业管理基础。传统企业信息化的前提是企业基础管理信息化,夯实和提高基础管理水平是迈向电子化过程中不可回避的第一道门槛。基础数据的管理是企业基础管理工作的重要内容,是反映企业经营管理活动状态的第一手资料,它包括物料基本信息定义、产品结构及工艺路线定义、物料清单数据、客户信息、供应商信息、员工信息、会计科目信息及成本明细等等,这些是企业业务决策时的重要依据。而在传统管理下,企业的这些信息分散、孤立、滞后,难于满足企业对数据的要求。所以,基础数据的准确与否决定了企业的战略目标能否实现,直接影响企业的决策速度和决策质量。也决定了企业持续发展是否有坚实的内核。因此企业必须保证数据的准确性、好的应用习惯、管理制度规范,提高人员素质,只有这样才能使这些管理软件真正发挥作用。

(三)在管理方式上,由传统刚性的、被动的管理向柔性化的、弹性的管理转变

由于互联网时代的经济行为快速和多变,每一个员工都必须面对市场和客户(包括内部和外部客户),要在多变的需求下做出快速的响应,这就要求企业内外部之间、员工之间信息交流和沟通模式实现高度共享和快速获取;决策审批流程和响应必须简明而快速;员工需要比以前有更大的决策权限;市场要求员工进行更多的跨部门的协作,所有这些都要求企业在做事的方式上进行变革,即由执行型的被动的管理向自主决策的柔性化管理转变,而网络化的管理环境为此提供了很好的管理工具和平台,因为网络化的管理环境强调知识及信息的共享和交流、鼓励团队的合作,倡导员工的自主管理,追求高效率和创新活动。因此企业的决策方式、决策程序、组织运营模式、管理模式、信息沟通模式和人员管理理念及人性假设都要进行变革,以使整个组织具有快速的反应能力和灵活性。所有这些都要建立在一个具有灵敏反应的柔性化、扁平化组织的架构上。

(四)在管理决策上,由信息封闭的垄断型决策向公开透明的民主型决策转变

电子信息技术使管理信息公开、透明化的结果,向以垄断信息为前提的集权式管理和决策提出了挑战,基于互联网信息平台的应用,几乎囊括了产品的设计、制造、管理、营销服务等全过程,有效地解决了“信息孤岛”融合的问题。因为在信息化企业中任何部门的员工无论身处何地,都可以通过互联网登录企业信息平台查看最新的内部资料和个人定制的信息,在权限允许的范围内轻松地调取自己所要的资料,接续进行先前的工作,在线与各部门的同事,甚至是上下游的客户进行实时的视频级交流,在消除时间与空间的信息平台上,企业的运营将会是何等的高效。企业借助信息化手段建立起来的信息储存、管理、交流的平台,即知识管理的平台不但可以降低企业内部的沟通成本。提高工作效率。更重要的是营造了知识管理的氛围,让企业中的每一个员工都认识到知识的重要性,都乐意和别人交流分享自己的思想。在扁平化的组织里面,管理者的角色必须重新定位:即从控制者、监督者向指导型的教练到帮助型的顾问直至合作中的伙伴关系转变。原有处于企业金字塔的最高层管理者应该下放到最基层,去为企业员工和各项活动提供支持和帮助,而直接面对客户的服务和支持部门则提升到了金字塔的最高层,其后丰富的企业资源供其享用。角色的互换使得组织里面没有了职位的高低,权利的大小,有的只是信息及时的沟通、市场快速的响应、生产柔性化的制造、员工创造力的展现。每个管理人员尽其所能地为员工服务、每个员工在授权的范围内最大限度地运用知识和共享的资源,员工之间、管理人员之间以及管理人员与员工之间有更多的交流平台和对话渠道。每个人既是信息的者,又是信息的接受者,每个人既是新想的的创造者,又是新创意的享用者,还是决策者,这种民主型的管理,提高了组织活动的效率,加快了决策的速度,满足了市场的需要,每个人的贡献大小惟一衡量标准就是是否为公司、为客户、为股东、为社会创造了价值。

三、实例透析信息化对企业管理变革的作用

信息系统实施获得成功的企业大部分是外资企业和国有大型企业,而现在市场经济的主体、市场活力和创新主要源泉的中小型企业却成功较少。案例1:金星电视机总厂是上海广电集团广电股份有限公司的一个下属子公司,是生产电子产品的骨干企业。在从计划经济向市场经济转变的过程中,金星电视机总厂走过了一条坎坷的路,其中既有辉煌的业绩,也有种种磨难。既经历过年产彩电百万台、跻身电子工业部百强企业的辉煌,也曾饱尝过改组的阵痛,陷入经营的困境。早在20世纪80年代初,金星就从美国引入了一套计算机设备与软件,在随后的20世纪80年代末、90年代初,金星又从美国引入了一套小型机及相应软件。金星将它们用于企业的经营管理中,在当时来说,这是很大一笔投资,但却没能达到预期的效果。案例2:烟台汽车制造厂与浪潮集团山东通用软件有限公司联合开发烟台汽车制造厂的现代企业管理信息系统。试运行以来,基本上实现了信息集成、过程集成、功能集成;实现了一张原始凭证(销货发票、购货发票、入库单、领料单等)一次录入,业务核算、统计核算、会计核算全部自动完成;标准成本控制与责任成本考核相结合,实现了由成本核算向成本控制质的飞跃;攻克了信息集成的关键技术---原始凭证自动编制会计凭证。由于该系统设计的创新和独特的管理功能,已在企业管理的各个方面发挥了重要作用。其方便、实用的特性得到了前来参观的上海、武汉、沈阳、大连、山东等各界同行的赞誉。该系统以财务管理为中心,以成本控制为重点,在原有财务软件的基础上,开发了产品基础数据子系统、材料采购子系统、库存管理子系统、生产计划子系统、车间管理子系统和销售子系统,各子系统用财务系统将其紧密地联系在一起,遵循产、销、存一体化的新思路,实行信息的高度集成。使企业各方面的人力资源,物力资源实现最有效地利用,使物流、资金流和信息流得到合理配置,增强了企业的整体实力。案例透析:综合分析信息系统实施成功与失败的案例,可以得到很多宝贵的经验和教训。

(一)教训

1.首先是信息系统供应商的参差不齐导致的系列问题

通常情况下,失败是因为国内供应商实施经验不足,缺乏将管理理论应用到计算机技术中的实践经验;国内ERP厂商的机构不齐全,缺乏ERP设计实施的管理咨询机构;由于缺乏软件开发所需要的制度和开发体系,从而导致软件的稳定性不好。但是国内软件在语言和价格上具有很强的优势,对中国众多的中小型企业来说,是能够承受的。

2.在信息系统实施的过程中,企业领导对项目实施不够重视,无法做到逐渐接受先进的管理思想

事实上,信息化是一个管理系统,信息系统的实施牵涉到企业管理的全方位变革,企业管理班子要取得共识,不单纯只是上一套设备,买一套软件,还要涉及企业管理的方方面面。企业的决策者在“第一把手工程”的实施过程中具有特殊作用,没有第一把手的参与和授权,很难调动全局。同时,很多企业没有认清信息系统首先涉及的是管理理论和方法,其次才是一项计算机应用软件。普遍的错误认识是,只要投入一定的资金,购置计算机硬件和软件,就可以解决企业老大难问题。事实上,计算机硬件、软件作为高技术产品,虽然可以带来高效率,但必须要有高昂的投入。而且信息化投入是一个系统工程,并不能立竿见影,它所体现的主要是一种管理思想,需要长时间的运转才能起到更好的作用。

3.信息系统实施的过程中,企业管理机制和市场环境的不完善

在计划经济的传统的管理方式的影响下,企业员工市场意识不强,市场法规不健全,行政干预时常发生、合同不按期履行等因素都会影响企业按市场规律和规则运作。实际上,大型的网络环境环环相扣,任何一个环节出了问题都会影响整个系统的正常运行。

4.在信息系统的实施过程中,缺乏复合型人才的困境也日益凸现复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间,他们既要懂计算机技术,又要懂管理。针对许多企业普遍存在技术设备落后、计算机基础薄弱、技术人员短缺的情况,企业必须下决心培养自己的软件、硬件的技术骨干,以保证信息系统正常运行。因此,在企业信息系统实施的过程中,要认清信息化对企业变革的作用,分析其弊端,而从烟台汽车制造厂与浪潮集团山东通用软件有限公司联合开发烟台汽车制造厂的现代企业管理信息系统也不难看出,信息化对企业发展带来的种种好处:

(二)经验1.知识成为企业的战略资源

信息和知识成为企业的重要战略资源,使之企业不断提高实物资源的生产效率。如烟台汽车制造厂与浪潮集团山东通用软件有限公司联合开发烟台汽车制造厂的现代企业管理信息系统,通过知识和信息的结合实现了由成本核算向成本控制质的飞跃;攻克了信息集成的关键技术---原始凭证自动编制会计凭证。

2.信息化促使全方位的企业变革

信息系统是企业的神经枢纽,收集、存储、传递企业的信息,是企业进行生产经营活动的平台,为企业构造了不再受空间、时间限制的生产经营环境。它的全方位的渗透,使企业信息化的实施涉及到企业的战略发展、组织机构,协调控制、管理制度、企业文化等等从而引导全方位的企业变革。如烟台汽车制造厂的现代企业管理信息系统开发了产品基础数据子系统、材料采购子系统、库存管理子系统、生产计划子系统、车间管理子系统和销售子系统,各子系统用财务系统将其紧密地联系在一起,实行全方位渗透,赢得了上海、武汉、沈阳、大连、山东等各界同行的赞誉。

3.新技术促使新管理方式问世

企业管理信息化论文篇(10)

1.2企业信息化管理软件的运行模式ASP办公环境信息化管理软件一般都有自己的管理运行模式,首先是启动项目,然后对管理项和基线时机进行识别,其次是设计管理软件管理的相关计划和实施计划建立配置库,并将软件的基础版本进行变更、审查和统计,最后记录维护配置管理,并跟踪相关的配置促进报告的生成,最后备份配置库里的相关资料。ASP办公环境信息化管理软件还可控制自己的版本。版本控制是ASP办公环境信息化管理软件管理中的重要组成部分,版本控制最终是实现在满足软件规章制度规定的情况下,包括所有的管理范围。这样做可以有效的降低版本丢失和版本混合情况的出现,保证管理工作的正常运行。管理软件还可以控制变更。管理软件可以有效的结合市场发展需要及时变更自身相关的管理软件,并以所有元素的正常工作状态为前提,有效调节软件生存周期,从而保证软件平台所生产的产品质量。

2企业的信息化管理软件实现方案

企业信息化的管理软件主页面的设计,主要采用MFCAppWizard的单文档界面,在企业信息化管理软件的主菜单上将所要执行的命令,通过计算机进行传递,扫描,最后将管理信息充分的在主页面上进行显示。在管理软件的系统中,所有显示菜单下应该配置相应的菜单项,将菜单的各个功能充分的显示出来,尤其要确定菜单下显示路由器的总体运行结果,显示路由器表运行的结构图,将欲显示的对象是充分的显示出来,显示的对象主要包括MIB-II中ip组ipRouteTable表的四个列对象,通过使用CSnmp类来实现SNMP的相关操作,并通过发送GETNEXT报文来实现对表格变量的遍历。企业使用管理软件可以实现对整个企业网络端口流量情况进行监测,其中主要的采集对象是MIB-II中Interfaces组中的ifI-nOctets对象和ifOutOctets对象,将所有的计数器进行累加,得到端口流量的总字节数,并将所有的数据流量存储到相应的数据库中,通过Input=ΔifInOctets/m_time进行计算,得到实际的流量变化情况。并通过使用CSnmp用函数的方式来实现对企业的管理进行操作,通过DrawAxis函数绘制坐标轴,将企业管理信息接收到固定的文件中,对相关的流量进行操作,在接收到Trap时,企业的管理软件系统程序将会弹出一个告警窗口,表明已经接收到相关的管理命令。通过信息的有效传递以便于实现企业对所有部门进行管理工作。

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