企业组织管理论文篇（1）

就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】pp以信息技术和信息资源的广泛应用为基础的企业信息化正改变着传统的企业管理组织模式。本文首先明确了信息化企业的范围,并阐述了信息技术的发展对企业组织结构的影响；接着归纳了信息化企业组织结构的基本特征；最后探讨了信息化企业组织结构的新模式,并指出了信息化企业组织结构变革应注意的几个问题。ppppp【关键词】信息化企业扁平化虚拟企业企业集群1【Title】Astudyonthereformofinformation-basedenterprise''''sorganizationalstructure【Abstract】Informationtechnologyandenterpriseinformationizationofwideapplicationofinformationresourceschangethetraditionalmodeofmanagementorganizationofenterprise.Thispaperhasdefinedtherangesofinformation-basedenterprisesandexplainedtheimpactonenterprise''''sinstitutionalframeworkofdevelopmentoftheinformationtechnologyatfirst;Thensumupandhappeninformation-basedenterpriseessentialfeatureofinstitutionalframework;Probedintothenewmodethatinformation-basedenterprise''''sinstitutionalframeworkandpointoutthatinformation-basedenterprise''''sinstitutionalframeworkimproveandshouldnoticeseveralquestionsfinally.【Keywords】e-enterprise;flatting;virtualenterprise;enterpriseclusters【文献综述】一、研究背景与现实意义信息技术(IT)是人类20世纪的最大发明之一，也是我们在21世纪创造一个新时代的有力工具。正如蒸汽机带来了工业革命之后，无数新技术的革新和发明使得人类的生活和工作发生了根本的变化一样，半个世纪以来信息技术的飞速发展，已经使得我们的思想意识日新月异。进入20世纪90年代以后，由于世界经济环境的发展变化，科学技术尤其是信息技术突破性的进展和广范围的应用，市场竞争的日趋激烈和国际化，这使得管理学在管理思想、方法、手段和组织等诸多方面都有重大的发展。其中信息技术的应用对组织结构的影响最为明显。随着市场竞争的日趋激烈，外部环境变化加快，企业需要及时获取外部信息，必须有一个快速对外部变化作出反应的组织。现代信息技术为建立种组织提供了必要的技术平台。我国企业开始利用现代的信息技术手段来替代传统的信息手段，国内掀起了信息化的热潮，然而我国企业信息化成功的比率并不高，究其原因很多，其中最根本的是没有更新管理观念，仍用传统的管理方式来管理企业。企业管理的主体是人，人类的思维过程实际上是信息的加工和整理过程。企业管理过程实际上也就是企业信息的输入、输出和反馈过程。信息技术的发展不但使企业管理发生了较大变化，而且要求企业组织结构做适应性调整。在应用信息技术的基础上对组织结构进行调整或者是重新设计，建立以信息为基础的组织结构，从而实现高效率，快速反应，灵活性强，适应性强和责任性强的现代企业组织。二、组织结构研究现状早期关于组织结构的研究主要是关于正式结构——组织成员间的正式关系，在20世纪50年代前，有两个学派占主导地位，一个是直接控制学派，另一个是标准化学派。第一个学派的早期代表人物有亨利?法约尔(HenriFayol)，路德?古利克(LutherGulick)和英国管理学家林德尔?厄威克(LyndallF.Urwick)，他们主要关心正式权威，即组织中直接控制的作用。第二个学派包括了两个相当著名的研究者：美国的弗雷德里克?泰罗(Taylor.F)和德国的马克斯?韦伯(MaxWeber)，前者倡导工作的标准化，而后者认为组织中的活动须是规则、工作描述和训练所构成，所以组织就像机器一样，是一个“层峰式结构(Bureaucraticstructure)。20世纪60年代后，关于组织结构的研究修正了这两种极端的观点，开始综合地来看待组织结构问题，如正式与非正式组织的关系，直接控制及标准化与相互调整之间的关系等。美国经济学家盖尔布雷斯(JohnKennethGalbraith)在1973年对波音公司的组织结构的研究中提出了一个描述各种协调机制之间关系的概念图式，他首次清楚地阐明了现代相互调整机制的作用，这些研究都表明：正式和非正式的组织结构是相互缠绕在一起的，往往很难区分。三、组织结构研究的新进展20世纪60~70年代的另一学派的研究称之为“权变理论”(contingencytheory)，主要探讨组织结构与组织所处情境之间的关系。他们反对存在着一个最好的组织结构形式的观念，认为组织结构的确立不管是根据直接控制、标准化，还是相互调整，都应根据组织所处的情形来设立。英国的伍德沃德(JoanWoodward)开创性的研究表明，组织的结构与其生产技术系统有极密切的关系，大规模生产企业似乎更需要早期研究者所提倡的正式组织结构，而小规模的企业对松散一点的组织形式更合适，更依赖相互调整。两位来自哈佛大学的研究者劳伦斯(PaulR.Lawrence)和洛斯(Jay.w.Lorsch)在对美国的集装箱、食品和塑料三个行业的研究中发现：企业所处的环境条件明显地影响了其对组织结构形式的选择，集装箱行业的企业结构最简单，其稳定的环境依赖于直接的控制和标准化，动态和复杂的塑料企业倾向于相互调整，而食品业处于两者之间。关于组织结构与员工心理因素的关系，Worthy对西尔斯-罗巴克的公司组织结构与10万职员的情绪关系进行了12年的研究。其结果表明：①组织结构越复杂，便越可能造成管理人员和雇员之间的不良关系。②把工作分成越来越小的单元，把部门分成小部门，经常会造成低产量和工作干劲差。③过分复杂、过分职能化的组织结构的特点是需要任用以强制作用为管理手段的领导人。另外，Worthy还比较和对照了西尔斯的各级组织结构。他的分析是：层次较少、控制幅度较大的组织所形成的组织结构就不那么复杂。根据Worthy的研究，西尔斯的经理们发现，控制幅度较大的组织结构与最大限度的权力分散可以培养自力更生精神、主动性和决策能力。Worthy的结论认为，加大企业组织结构的控制幅度是设计组织的最好的办法。利姆?W?波特(Lyman.W.Porter)和爱德华?E?劳勒三世(Edward.E.lawlerⅢ)对高耸型及扁平型组织结构中的管理人员的工作态度进行了研究，用询问的方法调查了1900多名管理人员，结果指出：①在雇员少于5000人的公司中，扁平型组织结构中管理人员的工作态度比高耸型组织结构中管理人员的工作态度更积极；②在雇员超过5000人的公司中，高耸型组织结构中的管理人员工作态度更积极些。因此，波特和劳勒认为，扁平型组织结构与高耸型组织结构比较，并不存在明显的全面的优越性。Worthy则支持扁平型结构优于高耸型结构的论点，然而波特和劳勒的研究却使人们得不出这样的结论：扁平型结构较有利于改进管理人员的工作态度。20世纪70年代，对50多项有关组织结构研究的评论再次重申了组织结构与雇员的态度和行为之间的难以令人信服的关系。评论指明，看出简单的因果关系的努力肯定会失败；组织结构跟雇员满足感和工作成效的关系问题远远没有得到完全一致的认识。赫泊特?亚?西蒙(HerbertA.Simon)认为一个企业的组织结构的建立必须同决策过程联系起来。组织的部门设立也须以决策类型为依据。他把组织分成三层，最下层是从事基本的操作过程的；中间一层是从事程序化决策制定过程的；最上层则是从事非程序化决策制定过程的。他认为随着组织中人数的增加，人与人之间的关系就以指数式迅猛增加，人与人之间的信息传输量至少以相同比例增长。如果组织分成次单元，那么每个成员只需了解该单元内每个个别成员活动的详尽信息和其他单元的一般情况的信息，信息传递量相对就少得多。在分层等级结构中，组织的复杂性同规模无关。因为无论组织规模发展多大，由于分层和分等级，每个经理不管职责大小，也不管处于什么地位，总是只需和几个下级、几个上级、几个平级的经理合作，他们所直接联系的人数都大致相同。很明显，西蒙倾向设立小单元、多层次的组织结构。美国著名管理学家彼得?德鲁克(PeterF.Drucker)认为[1]：以信息为基础的结构是扁平的，管理层次比传统结构要少得多。这些被清除掉的层次，不是权力层次，不是决策层次，甚至不是监督层次。它们是信息的中转站，其功能就类似电话线中的助推器，对信息进行收集、放大、重组乃至发送——所有这些工作，非人的“信息系统”能做得更好。对于那些“协调”而不是“干”的管理层次尤为如此,如群体负责人，助理官员，或地区销售经理之类的层次。但是，那些继续保留在以信息为基础的组织中的管理层次会发现，它们面临着要求更高、更多、责任更大的工作。以信息为基础的组织结构，使得著名的“控制幅度”原则失效。依照这一原则，向一位上司汇报的下层人数是严格限制的，5至6个是上限。这一原则正被一个新的原则所取代——“沟通幅度”原则：向一个上司汇报的下属人数的限额，只是取决于下属人员承担向上、向左右沟通和联系之责任的意愿。“控制”，本来就是获得信息的能力。信息系统能更好地提供这种能力，能比向上司汇报做得更快、更准确。美国学者哈默(MichaelHammer,1991)和钱皮(JamesChampy,1993)认为，企业要想适应环境的变化，必须要在计算机信息技术应用的基础上，重新审视整个企业生产经营过程，并对企业的组织结构和工作方法进行“彻底的、根本上的”重新设计，进行企业流程的彻底改造，只有如此企业才能摆脱已经被制度化、甚至固定化了的传统观念，才能建立适应信息时代要求的企业组织，使企业重新焕发出新的活力。在国外对组织结构形式不断研究的同时，国内许多企业与研究人员也逐步认识到现行的组织结构与快速变化的社会的不适应性，开展了这方面的探索研究。20世纪80年代，国务院体改办经济体制与管理研究所副所长陈立提出，要对新形势下的组织结构进行重新研究[12]。他认为，金字塔式的组织结构，信息在传递过程中会歪曲、消耗，而网络结构式的组织结构可以改变这一点，但它会改变“组织模式和权力分配”，因而，这就需要进行管理心理学的研究。复旦大学芮明杰教授等在柯达电子(上海)有限公司进行了“中层革命”研究[13]，通过减缩组织中间管理层，改变中层管理人员的工作性质，进行组织结构的调整，具体地是将以职能部门为主体的组织结构变为以按具体产品生产内容而设置的各种流程小组为主体的组织结构，经过“中层”组织变革后，组织形象大为改善，顾客满意度和工作效率大为提高。目前国内大中型企业的组织结构基本上已从改革开放初期的直线职能制(unitaryfunctionalform)或称金字塔结构转向事业部制(multidivisionalform)，企业按产品、客户、地区等设立事业部，每个事业部都是一个有相当自的非独立组织，但资源控制在最高层，这种组织结构比较适合“规模经济”，但却难以适应信息化的社会。因而国内大中型企业在组织结构建设上的战略定位应当是：在对业已形成的M型组织结构进行全面改造的基础上，对建立新型的信息化组织结构进行研究和准备。四、主要观点、创新点与研究方法1.主要观点(1)信息化企业是企业内部和外部(或前台和后台、上游和下游)的业务、各个环节的业务都实现了数字化(电子化)的企业，包括数字管理、数字制造和数字营销。(2)以信息为基础的组织结构呈现出扁平化、团队化、集成化、小型化、边界柔性化、网络化、虚拟化等特征。(3)随着信息技术的发展和在企业各项管理中广泛应用，信息化的组织出现多种新模式，主要有网络组织，虚拟企业，战略联盟，企业集群等。(4)信息化企业组织结构变革的最终方向是建立能自我学习的学习型组织，适应外部不断变化的环境。2.创新点强调建立以信息为基础的组织结构。组织重点不是如何加强控制，而是如何利用信息技术进行组织内部与组织外部沟通与协调，激发组织的学习潜能和创造力。以信息技术的应用推动组织结构的变革，以组织结构的变革来促进信息技术的深入应用。3.研究方法采用综合分析的方法，从组织内部与外部两个角度出发，分析总结信息化企业组织结构的基本特征,并归纳了信息化企业组织结构的新模式。【正文】pppppppppppppp引p言以现代信息技术、知识产业的迅猛发展为主要标志的知识信息经济已初见端倪。面对知识信息经济的挑战和所带来的机遇，世界各国的信息化建设正全面展开。而要实现国民经济信息化，一个重要的战略措施就是大力推进企业信息化，应用信息技术对企业进行改造，促进产品结构调整，根据市场需求增加产品的技术含量，增强市场竞争力，使企业实现从粗放型增长向集约型增长的转变。企业信息化不仅带来了企业的技术进步，同时也引发了管理思想、管理方法、管理手段、管理组织等诸多方面的变革，其中对企业管理组织结构的影响尤为深远。一、信息化企业的内涵及信息技术对企业组织结构的影响1、信息化企业的内涵信息化企业(e-Enterprise)是通过使用数字技术使企业的战略选择发生变化，并使选择范围大大拓展的新型企业。按照这个定义，光有一个很大的网站、一批触网的员工，甚至安装了价值昂贵的企业管理软件是不够的。信息化企业必须能够利用数字技术为客户和企业员工设计全新的价值理念，发现创造和捕捉利润的新方法，并最终实现战略差别化的真正目标：企业之独特性。从这个角度看，信息化企业是企业内部和外部(或前台和后台、上游和下游)的业务、各个环节的业务都实现了数字化(电子化)的企业，包括数字管理、数字制造和数字营销。由此看来，无论这种新型互动关系是企业对企业、企业对消费者、企业对内部，还是消费者对消费者，如果认为信息化企业仅仅是在网络上销售产品，那是片面的，因为如果没有快速反应的数字化后台(管理、生产)，将无法履行和执行前台(客户)的定单，进而无法响应客户的个性化需求。一个真正的信息化企业将大大促进和改观整个组织的效率、速度和创新能力，进而实现大幅度增值。此外，信息化企业与IT企业的区别：信息化企业不仅包括提供信息技术服务的IT企业，以及与IT紧密相关的IT相关企业，而且包括那些采用信息技术成功信息化了的传统企业。2、信息技术发展对组织结构的影响环境的复杂和多变，要求企业的组织更富有弹性。其弹性主要反映在企业组织内部沟通和组织之间协调两个方面。信息技术可以通过提高组织的适应能力和反应能力来增强企业组织对外部环境反应的灵敏度，以及组织内部各部门之间沟通和协调的能力。企业对信息技术的利用、信息资源的开发、信息化人才与企业人员素质的培养与提高以及对信息技术发展的支持状况等方面综合反映了企业的信息能力。企业信息能力的强弱，在很大程度上影响组织正常发挥其职能。若组织结构不合理，就无法充分利用企业的信息技术，无法形成企业强大的信息能力。信息技术对企业组织结构的影响是多角度、多层次的,主要表现在以下几个方面：(1)信息技术要求企业组织形成环境——目标——结构体系。企业信息收集的形式取决于外部环境的刺激以及组织目标与现实差异的程度和方向。利用信息技术对企业环境信息进行收集、整理和加工，使企业组织与外部环境保持良好的沟通和协调，是企业组织保持动态平衡的保证。同时，组织目标的确定应以对环境信息的分析为基础，充分利用外部力量来形成，并在组织设计参数与权变因素之间保持一致，从而利用信息技术对组织进行再造。环境——目标——结构体系的形成会对传统的组织结构产生冲击，也是企业信息能力的具体体现。(2)信息技术要求组织的有机性进一步提高。信息技术既要求增强组织的有机性，也是组织有机性提高的技术保证。企业信息能力的增强，可以使管理者在管理的每个层次进一步授权，进而加大管理的影响幅度，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通。(3)信息技术促使企业组织寻求与外部环境相对稳定的依赖关系，进而形成自己的核心竞争力，这就要求企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。信息技术可以帮助企业在日益动荡的外部环境下通过与其他组织建立稳定的依赖关系来减少环境的复杂性和不确定性。利用信息技术(如EDI)能够使企业组织降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。企业组织结构如何配合企业信息技术系统，并充分发挥企业信息能力的作用是实现这一目标的关键。二、信息化企业组织结构的基本特征以信息技术广泛应用为基础的企业组织具有以下特征：从组织内部看，组织具有扁平化、团队化、集成化、小型化等特征；从与外部组织的关系看，组织边界柔性化、网络化、虚拟化。（一）从组织内部来看1、组织扁平化(1)管理层次减少。企业组织的扁平化主要体现在中层管理人员的数量变化方面。在集权制下，高层管理者的利益被考虑得比较多，企业的信息化使高层管理者的权利范围进一步扩大，当企业信息化和组织集中程度都比较高时，随着信息技术的进一步应用，导致中层管理人员的迅速减少，形成管理幅度扩大型的企业组织扁平化；而在分权制下，中层管理者的影响比较广泛，他们的利益就易于受到重视，在企业信息化程度较低时，随着信息技术的应用，使他们能够把一些原属于高层管理者职权范围的任务划入其权利范围，比如作出更多更重要的决策，管理更多的部门等等。因此导致中层管理人员的增加，形成结构分散型的企业组织扁平化。一般认为高层管理者通常较注重效率和生产率，而以往效率和生产率的提高通常只能通过用资本代替劳动力来获得，因此，当信息化中信息技术的应用使某些功能做得比中层管理者好时，高层管理者就会用信息技术来代替中层管理者，同时他们还降低了自身决策时的不确定性。因此在考虑高层管理者的权力范围和利益比较多的集权制下，信息技术的大量应用往往与中层管理者人数成反比关系。而在分权制下，决策较分散，中层管理者对自身的利益考虑得比较多。由于中层管理者的声望、权力、酬劳等等主要依据他们的管理幅度的大小，因此中层管理者会尽量的扩大其控制范围，提高自己的地位。他们会利用信息技术的高效性来尽量扩大其管辖机构的独立性，尽量依据自己能得到的信息作决策，增加其可控制的范围，并从高层管理者手中分取一些工作。在这种情况下，信息技术应用越多，中层管理者的人数也会越多。(2)管理幅度扩大。信息技术的进一步发展，使人们获得信息的成本迅速下降，某种意义上讲每一位员工可以获得和他上司一样多的信息，并且组织内部每一个接点之间可以非常容易沟通，甚至组织内部和外部之间也非常容易沟通。传统管理学中的观点，由于存在信息传输广度和准确度的矛盾，为了在两者之间平衡，需要增加管理层次，原则上一个上司只能管理8－12个下属。但是在信息时代，通过设计良好信息系统，可以实现组织内部良好的信息交流，在保证信息传递准确度的前提下，信息交流的广度和幅度提高，因此在知识信息时代，组织结构发生变化，组织的层次可以大幅度的减少。组织结构扁平化是一种必然趋势。2、组织制度的非层级化企业组织的水平结构不仅仅是减少了管理层次，它带来了管理理念上的根本变化。传统垂直结构伴随着的是命令和控制模式的管理理念，它是基于泰勒科学管理理论基础之上的，强调的是服从。扁平结构管理模式是基于以人为中心管理理念的，它强调的是合作、协调；强调的是员工思想的自由发挥，积极进取；强调创新和热情。与之相伴的是积极的授权、积极的信息交流等新的管理手段。在水平结构组织模式下，沟通与合作是主要的管理方法。通过授权，基层组织（甚至是每一个员工）都有充分的自由度，可以对发生的情况作出积极的反应。在这种模式下，提倡无边界组织的观点，结构中不同部门之间，不同层次之间的信息得到比较充分的交流，根据信息论的原理，这些信息结点就可以自我协调、自我适应，大幅度地减少组织内部的摩擦和消耗。在水平结构模式下，组织的运作不完全依靠命令和控制进行，而是依靠组织成员之间的充分沟通，达成一致的组织战略目标；依靠共同的价值观和企业文化来协调大家的步骤。作为组织的高层管理人员的工作将从烦琐的监控中脱离出来，更多的精力用于组织未来的设计。[1][2]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。3、企业组织流程的集成化在传统的生产模式中，从科研机构或企业研究与开发部门进行创新和产品开发、企业生产产品、产品销售到售后服务，整体上呈现一种线性的格局。而企业信息化的建设将改变这种格局，即生产模式不再是线性的，而会形成一种以知识信息为中心的互相联系的网络状结构，企业成为收集整理并运用各种信息的中心。集成化有两个基本要点：(1)企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、产品制造、营销管理到售后服务的全部活动是一个不可分割的整体，需要紧密连接，统一考虑。(2)整个生产过程实质上是一个信息采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以看作是信息的物化表现。集成化代表了现代企业生产的走向,即寻找生产系统中存在的问题，并进行分析、改进，不断重复这一过程，追求各种要素的优化配置，以实现高效率、高质量、高效益和低消耗的最终目的，使各种工业设施从一开始就具有布局合理性、结构科学性和运转的高效率。这也就是被称为“美国最引以为骄傲的发明”的工业工程（IndustrialEngineering）。4、内部组织团队化早在20世纪60年代，为了克服金字塔组织的缺陷，一些大公司便开始建立起了团队工作小组。但这种团队式组织(TeamOrganization)因团队成员之间协调难度大、团队稳定性和企业灵活性不好等原因而通常只应用在由专家组成的科技攻关或关键项目开发领域，随着项目的结束或任务的完成，工作团队便自行解散。20世纪90年代基于先进信息技术和网络技术基础上的企业流程再造运动，大大促进了工作团队的发展。企业流程再造打破了原来按职能分工的企业组织结构，并将企业的经营和管理业务按照作业流程或目标任务以工作团队的形式重新组织起来。信息交流技术和处理技术的发展，解决了团队成员之间协调困难、团队变动大、企业缺乏稳定性等问题，使工作团队这种组织形式取得了较大的发展。工作团队不是按照传统的计划、命令和控制原则来运作，而是按照满足客户需要并实现企业价值的原则来运作。企业的主要决策通常不是以层层上报、协调和审批的方式由经营者或经营者授权做出，而是由团队成员根据满足客户需要、实现价值增值的原则随时随地做出；经营者的工作，更多的是一项组织和协调工作，而不是一项生产工作；企业的经营能否成功，不仅取决于企业能否在适当时机建立一种反映自己企业生产特点和经营环境要求的工作团队，而且还取决于企业能否不断地根据市场和技术的变化而对工作团队作出适应性调整。团队组织消除了跨部门沟通、分工过细、决策缓慢、灵活性差等金字塔组织的缺点，塑造了一种自主、创新、灵活、相互紧密合作的工作气氛，适应了企业创造性劳动日益增多的需要，目前已变成许多大公司（特别是高科技企业）首选的内部组织形式。5、组织规模的小型化传统的“大公司”是凭借金字塔组织结构发展壮大起来的。企业的规模越来越大、运作效率越来越低是常见的现象。金字塔组织已经不能适应信息化、网络化、市场多变的要求，借助于金字塔组织发展起来的大公司也就缺少了有效的组织保证。与组织结构扁平化、网络化、团队化要求相适应的是企业规模的小型化（并不是指其产值或市场的缩小，而是指人员和组织机构的缩小）。过去大公司在具有规模优势条件下形成跨地区、跨国界的销售网络和信息网络，在基于互联网的电子商务面前，这种实体网络也将不存在明显的优势。因为，开展电子商务的大公司需要转变观念、改变过去的营销体系和组织模式，需要转型时间和资金投入，并且组织不好效益也不会很明显。而小公司只需花费极小的成本，就可以通过国际互联网建立自己的全球贸易体系，成为跨国公司，并能够在开放的市场中平等地与大型企业进行竞争。尽管计算机网络技术的发展，降低了大公司内部的信息交流和处理成本，提高了大公司管理者的有效管理跨度，但与小公司相比，大公司还是缺乏竞争力。事实上，面对市场竞争，“大公司”正在减肥，向“小公司”转化。为了提高应变能力，大公司通过分离、剥离或授权的方式也正在使自己的经营实体小型化；为了提高盈利能力和竞争能力，大公司也正在通过企业流程再造进行“减肥”，压缩组织层次，砍掉非核心业务，将自己的精力集中到创造较高价值的、自己拥有独特优势的核心业务上来；为了降低成本，大公司正在通过提高企业的自动化、智能化水平来减少工作人员，通过建立战略联盟或业务外包来降低自己的投入或涉足领域；甚至一些新崛起的公司为了防止经营规模变大之后走上大公司官僚化的老路，便将自己的发展资金投向那些能够和自己建立上下游协作关系的小公司或投向较小的竞争对手。(二)从与外部组织的关系来看1、企业组织边界的柔性化在流程再造过程中，企业剥离非核心业务，集中精力于核心业务，实际上是企业在重新调整企业和市场的分工，使企业内部不产生价值增值或价值增值较少的业务市场化，通过市场竞争来提高其效率。信息技术和网络技术的发展，一方面使企业之间进行交易的信息搜寻成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本降低，使企业之间的竞争范围和速度增大，大大降低了市场交易成本，使过去本来是为了降低市场交易费用而建立“大而全”、“小而全”的企业组织失去了继续存在的理由；另一方面，使企业内部的信息沟通、相互监督、业务协调的难度和成本降低，使过去为了有效控制和监督建立起来的权力和业务相对集中的层级组织也失去了维持现状的理由。于是出现了进行企业和市场边界重新调整、市场和企业优势重新整合的诸多形式：网络组织、虚拟企业、战略联盟等。2、企业组织关系网络化随着专业管理软件、企业数据信息系统和网络系统的应用、发展和完善，过去以控制命令链为核心建立起来的矩阵组织和多维组织发生了较大的变化。传统的职能管理部门的大部分重复性管理控制工作由企业管理软件自动完成，职能部门的任务只是制定和修改控制程序、处理例外事件，因此职能部门通常由为数不多的专家组成。他们的工作方式是协商、互动型的，而不是等级制命令型的。在以工作或任务为中心的工作团队内部，在企业内部网络平台的帮助下，员工之间的纵向分工不断减少，而横向分工协作不断增加，企业组织结构变成了一个相对平等和自主、富于创新的小型经营单元或个人组成的网络型组织(NetForm)。从企业内部的角度看，网络型企业是一个由若干独立的、彼此有一定纵横联系的经营单元组成的网络，网络成员之间形成比较松散的“联邦”关系，整个组织便由自我管理、自我组织和自我约束能力的经营单元组成。经营单元是由少数或一名员工组成的一个小核心，它掌握着企业的必要资源，与供应商以及外部专家保持着联系，并且能够完成企业的目标而将这些人组成一个网络。企业组织的活力和发展前景也主要取决于这些经营单元及所建立的各种关系。从企业外部的角度来看，网络型组织利用互联网（信息流）、产业供应链（物流）和资金市场（资金流），在企业之间建立起了多种形式的合作关系，使企业自身成为企业外部网络的一个组成部分，成为外部产业供应链上的一个或多个核心“插件”。建立企业外部网络，通过企业之间的相互合作，充分发挥每个企业的“核心优势”，使过去由单个企业来完成的工作现在能够以更好、更快、更经济的方式完成。3、企业组织模式虚拟化Internet、Intranet、Extranet的建设使企业可以在全球范围内以更快的速度和廉价的方式获取和信息，从而使企业间的垂直联合效益向横向柔性效益转变。现代信息技术的发展，使企业之间的流通信息数量和质量大大提高，小规模企业之间也可以产生类似大规模企业的经济效益。虚拟企业由此而产生。虚拟企业是指为完成向市场提供商品或服务等任务，而由众多的企业相互联合形成的一种合作组织形式。这些个别的企业活跃在各自专业领域并拥有卓越的技术，利用现代信息技术将它们连成一个网络，可以更有效地向市场提供商品和服务，完成一个企业不能承担的市场功能。虚拟企业所提供的商品和服务就其功能和效果上远远超过了原来单独企业的机动性和竞争性，因而反映了在高度信息化条件下的企业组织触角已伸向了企业之外。虚拟企业从资本关系上看，不强制各企业之间发生联系，实际上是出于一种功能性需要而把相互独立的企业以自愿形式联系在一起。当然，企业之间的联系方式和合作方式是根据市场变动和顾客变动而变化的。从有效地利用外部资源这一角度上看，虚拟企业也体现了扩大资源利用范围这一现代管理思想。总之，虚拟企业的出现使现代管理方式从综合主义发展到专门主义，从内部筹措发展到有效利用外部资源，拓展了企业组织边界。总之，企业组织的扁平化、小型化、集成化、柔性化、虚拟化等特征是伴随着企业信息化的不断深入而日益显现出来的，成为现代企业组织结构的主要特征。因此我国企业应把握住这些特征，积极构建与信息时代相适应的企业管理组织结构，以增强企业的竞争力，实现可持续发展。三、如何进行信息化企业组织结构的变革（一）信息化企业组织结构的新模式随着信息技术的发展和在企业各项管理中广泛应用，信息化组织结构呈现出多种新模式，主要有网络组织，虚拟企业，战略联盟，企业集群等。1、网络组织网络组织在构成上是由众多灵活的、敏捷的、多技能的工作团队(工作单位)组成的联盟。各工作团队在地位上平等，行政上独立，在经营业务上又因有紧密联系而唇齿相依，因而从工作团队之间的关系看类似于一个网络。所以,我们称这种企业组织结构为网络组织，对应的每个工作团队则是整个网络中的一个节点。网络组织具有如下一些特征：(1)工作团队拥有其经营所需的权力和资源，并全权负责本团队的经营职责；(2)团队成员间的权力与地位相等，各项决策由团队成员共同制定。假如说团队中某成员的权力较大，这种权力只能来自于其影响力，而影响力的产生又是因为其拥有更多的知识、技能与信息，以及更好的判断力和决策能力；(3)工作团队之间联系密切，并相互提供援助。2、虚拟企业目前理论界并没有对虚拟企业的定义进行明确界定，故学者们对虚拟企业的定义也不一致。根据目前已有的参考文献可以把虚拟企业的定义归为两大类：(1)从信息网络的角度来定义虚拟企业。即企业组织无形化，指通过信息网络加以联结的企业组织，如网上商店、网上银行等都为虚拟企业。(2)从组织的角度来定义虚拟企业。虚拟企业（VirtualEnterprise）是指为了达到预期目标，通过应用信息网络技术，由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织。在合作过程中各成员彼此互不干涉，且共同分担风险，共同分享利益；当预期目标达到之后，此组织即将解体。实际上第一种定义与第二定义存在明显区别：第一种定义的虚拟企业是指单个企业主体；而第二种定义的虚拟企业是指由多个实体企业组成的“企业集团”，而组成虚拟企业的成员企业却是真实存在的实体企业。3、战略联盟企业战略联盟模式企业战略联盟是指多个具有对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同利用资源等战略目标，通过各种协议、契约而形成的优势相长、风险共担的网络组织。其特征表现在：(1)行为的战略性。联盟各方注重从战略高度出发,着眼于长期的合作与发展，以改善联盟共有的经营条件。(2)地位的对等性。联盟各方是在资源共享、优势互补、相对独立的基础上形成的平等关系，彼此没有贵贱之分与优劣之别。(3)范围的广泛性。战略联盟产生于各个经营环节与领域。可以是跨行业、跨地域、跨国界的联盟。4、企业集群企业集群指在某一产业或产品生产中,大量互相联系的企业及相关的机构在一定地域聚集,依靠比较稳定的分工协作,形成有竞争优势的群体。企业集群存在长短不一的产业链,从纵向联系看,包括居于上游的原材料、设备、零部件的生产企业及处于下游的产品再加工、分类、包装、销售、储存、运输、发配企业等;从横向看,它可伸延到互补产业和产品的制造企业、技术研究和培训组织、中介服务机构、基础设施部门和其他关联企业等,还涉及到金融、保险机构、行业协会和有关政府部门。这些企业和组织之间的协作关系紧密程度不一,但从总体看,其紧密度和稳定性明显高于布局分散企业单纯依靠市场的联系。它们互相依存,彼此配合,结成具有一定共同利益的地区性的经济协作体系,同时又是各自独立的产权主体,互相间的联系以市场作为纽带,不同于企业内部的分工协作关系,毕竟要受不可避免的市场变数的影响,带有可变动性。因此,企业集群是介于纯市场组织和企业组织的一种中间性产业组织。企业集群的形成主要通过如下几种途径和方式:(1)在共同的地域文化习俗的背景下,由具有一定宗亲、邻里关系的主体,围绕某些特色产品和产业,通过分工协作形成共同利益,结为中小企业集群。(2)依托一定的专业市场,根据市场的需求信息或为完成某些定单,一部分相关企业共同合作,组织互补性的分工协作体系,形成企业集群。(3)以某一骨干企业为核心,通过厂外逐级分包零部件生产任务,建立比较稳定的契约关系,甚至形成“虚拟企业”,组成企业集群。以上三种途径带有较为明显的自发性质,是目前比较大量和常见的途径。(4)由某些中介服务机构或中小企业协会牵头,提供信息、技术、市场渠道,逐步吸引、聚集一批有关联的企业,形成企业集群。(5)在大型国有企业改造、改组过程中,为提高生产经营效益,剥离部分非关键生产,实现企业内部分工的外部化,形成与之配套的中小企业集群。(6)为外资企业或跨国公司承接零部件生产,进入外资企业或跨国公司的产业链,或利用所吸收的国外先进技术和著名品牌,逐步成为特定产品的制造中心,然后吸收加盟企业共同完成任务,形成企业集群。(7)建立高新技术开发区,组织产、学、研分工协作体系,吸引众多企业和机构形成企业集群。由于形成途径不同,企业集群的结构存在较大差别,但基本上可归纳为两类。第一类,也是大量的,是众多的中小企业聚集在一个相对狭小的地区,既互相竞争,又分工协作,结成一个互相依存的群体。意大利东北部和我国江浙一带,很多企业集群就属这种类型。另一类是在一两个大企业的周围,聚集大批相关的配套中小企业。这种结构有的是在一开始形成时就已如此定型,更多的则是从前一种结构逐步发展演变而成。(二)组织变革中应注意的几个问题信息技术推动组织结构变革过程中会出现比较多的问题，变革过程应当注意以下几个问题：①构建信息化企业组织的过程同时也是企业组织变革的过程，在这个过程中要特别注意组织变革模式的选择问题，以求新旧组织的平稳过渡；②考虑到目前我国企业的组织结构现状，传统的组织结构和信息化的组织结构在一定时期内还将长期共存，建立信息化企业组织结构进程需要根据企业所处的行业特点来选择；③企业组织的信息化不是组织变革的最终目标，根据国内外的最新研究动态，构建基于信息化组织基础之上的学习型组织成为了组织变革的新方向。1、组织变革模式的选择在构建企业信息化系统时，主要有两种方法：变革和进化。变革的方法就是用集成的灵活的系统全面代替现有的基础设施。一些小型的正在快速发展的公司往往会采用这种方法，因为它们在技术上没有进行实质性的投资。进化的方法是将集成的灵活信息化体系结构建立在原有的不不灵活的表态的基础设施之上，制定决策用的数据从旧系统中抽取到新系统中来，在新系统中它们将会以一种更灵活、集成和及时的方式来使用。旧的系统将会被逐步被取代。同样对于组织结构变革也涉及到模式的选择问题。这里比较两种典型的信息化组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破传统组织模式并迅速建立完全信息化的组织结构模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现由传统组织模式向信息化组织模式的转变。激进式变革能够以较快的速度建立信息化的组织结构，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业在实施信息化过程中进行组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来实现信息化的组织结构，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。2、正确看待传统组织与信息化组织长期共存的问题尽管直线制、直线职能制、公权事业部制等企业组织形式相对于不断变化的企业外部环境来许多缺点，但这些组织形式仍然有其继续存在下去的客观环境。在经营业务简单或单一、不需要大量创新性工作的企业里（如煤炭开采）直线制或直线职能制组织形式仍然有效，事业部制主要适应于产品品种较多、市场规模不断扩大的传统工业企业（如化工、钢铁、玻璃等行业的企业），可以实行事业部组织。在那些以创新为主的企业，建立团队组织最为适宜。大型高科技企业也可以将职能式组织和团队组织结合起来，在赋予员工一个基本职能（岗位）的同时，按照完成某一任务或项目的要求，将不同职能部门的个人组织起来，形成工作团队。在那些市场变化快、知识更新换代快的行业（如信息产业、教育产业和网络产业），建立自律、自适应、自学习的学习型组织，不断提高组织自身的知识水平非常重要。在企业之间竞争非常激烈，各个企业又拥有其他企业难以取代的优势的行业（如半导体、家用电器、汽车等），建立战略联盟已是塑造企业新的竞争优势、深化企业之间分工和协作的常用组织形式。总之，那些在过去成功地组织了某些类型生产的企业组织形式，今天仍然有其存在的必要。和企业生产类型的多样化、市场需求的多样化相适应，企业的组织形式也趋于多样化，企业应当根据自己所在的行业进行选择。3、向学习型组织发展学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的和扁平化的、符合人性的和能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。在建立信息化企业组织结构后,企业必须成为“学习型组织”，企业管理不仅仅是以物质资源和资本的管理为中心，而是更强调对知识和人才的管理，对发挥组织内外相关专家学者的智囊作用给予高度重视。典型的学习型组织表现为网状结构、以地方为主的扁平结构，且在实践中不断变化，将运作和学习融为一体。学习型组织的构建，目前还没有一个固定的模式。但是，企业可以通过进行五项基本修炼，力求建立一些基本的组织要素，最终促成学习型组织的形成。这主要有：①自我超越(PersonalMastery)，学习不断理清并加深自身的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；②改善心智模式(ImprovingMentalModels)，对已形成的习惯想法和做法，能理智地严格审视，并吸收别人的好的想法和做法；③建立共同愿景(BuildingSharedVision)，形成组织上下共享的目标、价值和使命；④团体学习(TeamLearning)，通过愿景、反省、检讨和对话，把可能造成分立的冲突转化为学习动力；⑤系统思考(SystemsThinking)，要看到整体，认识系统的结构，不被表面的现象所迷惑。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习、自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。每个人都必须自问：我能为组织贡献什么？我必须依靠谁来获取信息、知识和专门技能？反过来，谁又依靠我获取信息、知识以及专门技能？这样的组织能促进成员的自我学习和自我发展。一个企业在其成长过程中，往往是处于十分复杂的动态变化之中，信息时代更是如此。因此一个企业经营成功，不仅在于经营者能否在某一时期找到一种适合于本企业的生产方式和管理模式，而更重要的是，经营者能否不断地根据环境变化而作出适应性的调整。【结束语】企业组织信息化已成为企业发展不可逾越的一步，只有信息化组织才能适应知识经济时代创新多变的外部环境。信息技术为组织的扁平化、团队化、集成化、小型化、组织边界柔性化、网络化、虚拟化提供了技术平台，信息技术推动了企业组织结构的变革；信息化的企业组织提高了组织的学习能力以及适应外部变化环境的能力，反过来又使企业的信息化水平得到提高。对信息化企业组织结构的基本特征有一个清楚的认识和理解有利于企业进一步利用信息技术促进组织结构的变革，提高组织的适应能力，也为企业采用信息化战略提供了一个思路。由于本文作者的学识有限，关于信息化企业进行组织变革的相关细节问题还有待进一步研究。ppppp【参考文献】[1]彼得?德鲁克.管理的前沿[M].企业管理出版社,1987.195-196.[2]黄速建.现代企业管理—变革的观点[M].北京:经济管理出版社,2002.177-185.[3]小詹姆斯?I?卡什等著.创建信息时代的组织[M].沈阳:东北财经大学出版社,2000.298-300.[4]彼得?圣吉.第五项修炼[M].上海三联书店,1994.[5]孙国强等.企业网络组织模式比较.山西财经大学学报[J].1999,21(10):51.[6]李东红.企业组织结构变革的历史、现实与未来.清华大学学报(哲学社会科学版)[J].2000,15(3).[7]王德禄.信息技术与协调密集型组织结构分析.商业经济与管理[J].2000,105(7).[8]张爽生.全球信息化与我国企业生产模式.科技进步与对策[J].2000,17(1):103.[9]张松等.论信息化与企业管理组织的变革.辽宁大学学报[J].2000,27(2).[10]马永生.网络组织:企业组织理论的新发展.财经研究[J].2000,26(12):40.[11]吴宣恭.企业集群的优势及形成机理.经济纵横[J].2002,(11):2-3.[12]陈立.经济体制改革中的组织发展研究.应用心理学[J].1989,1(4):1-5.[13]芮明杰等.“中层革命”的实践模式与国有企业改革.外国经济与管理[J].1997,11(4):11-14.[14]吴宣恭.企业集群的优势及形成机理.经济纵横[J].2002,(11):3-4.[15]董文良.何建敏.信息技术环境下的企业组织结构设计.北方经贸[J].2002,(9):116.[1][2]

企业组织管理论文篇（2）

目前，在国内出版的管理学相关著作中，通常把企业组织结构形式划分为直线型、职能型、矩阵型和事业部型，等等。这种分类方式存在着普遍性的逻辑错误。本文即针对这个问题，探讨分类的前提及分类时应该遵守的逻辑规律，目的在于揭示进行逻辑学教育的重要性，从而培养学生的独立思考能力和创新能力。

1对事物进行分类的前提

对事物进行研究的前提，就是明确对象。确定研究对象时所应用的基本方法和所遵循的基本思维规律就是“一分为三”。确定研究对象的过程，也就是把世界“一分为三”的过程。现代系统论认为构成宇宙的物质的基本存在方式就是系统。所谓系统，就是相互作用着的若干要素的复合体。

如果以系统来划分空间，宇宙可以在任何一个层次上分割为3部分：系统、系统的内部要素以及系统的外部环境(系统、要素、环境)。宇宙中每一个层次的系统都可以作为研究和思维的对象。针对某个企业而言，可将宇宙分为：企业内的要素、企业本身(以系统整体存在)、企业环境(企业系统边界外的部分)。企业的要素在这里指的是针对企业整体的下一级组织，可能是职能部门或事业部或项目部，具体情况具体分析。系统是以层次性体现出来的，分类即用某个标准，对企业这个系统向内进行的划分，逻辑上只能是一个层次、一个层次地逐步进行。显然，在思维中产生对象的过程就是把时空“一分为三”的过程。

2分类时应该遵守的4个逻辑原则

2．1每次分类的标准要同一

对某个事物进行分类时，每次分类的标准(根据)只能是1个，不能是2个或2个以上。否则，就犯“分类标准不同一”的逻辑错误。如把“文学”分为“古代文学、外国文学、民间文学”，就同时采用了3个不同的分类标准对“文学”进行分类。针对“企业组织结构”，假如按照“企业对管理工作的高度授权是基于项目、产品或区域的选择”的标准，企业组织结构可分为：项目型和职能型，或产品事业部型和职能型，或区域事业部型和职能型。

2．2分类后各子项外延之和必须等于母项外延

分类后的各子项外延之和与母项的外延必须相等，否则，就犯“多出子项”或“子项未尽”的逻辑错误。“多出子项”指分类后的子项外延之和大于母项外延。如把“高校教学人员”分为“教授、副教授、讲师、助教、见习助教、研究生”，就多出子项“研究生”。研究生虽然有时也承担部分教学任务，但他们是学生，不是教学人员。“子项未尽”就是分类后的子项外延之和小于母项外延。如把“生物”分为“动物和植物”，漏掉了“微生物”。针对“企业组织结构”，假如按照命令传输是否是线性的标准，结果只有两类：直线型和非直线型。而非直线型往往以矩阵型组织为主。

2．3分类后的子项之间互不相容

违反这条原则，就会犯“子项相容”的逻辑错误。例如，有辅导员把“班级里的学生”分为“三好学生、积极分子和后进生”，就犯了“子项相容”的错误。“积极分子”与“三好学生”是交叉关系，与“后进学生”也是交叉关系。“子项相容”的逻辑错误通常是由分类标准不惟一引起的。如把“企业组织结构”分为“直线式、职能式、矩阵式”3种类型，即犯此错误。因为同时采用了2个分类标准，导致了“直线式”和“职能式”有交叉的共同部分——直线职能式。

2．4分类应当按层次逐级进行，不能越级

事物以系统方式存在，概念本身就是一个系统，具有层次性，其上有属概念，其下有种概念。分类就是把一个属概念分成几个并列的种概念，如果需要，可以将种概念再分为次一级的种概念，这样逐次进行。如果在分类时混淆了属种层次，就会犯“越级分类”的逻辑错误。例如，汉语“词”可先根据能否充当句子成分这一标准，分为“实词和虚词”，然后可再把“实词”分为“名词、动词、形容词、副词”等等，把“虚词”分为“介词、连词、助词等等”，如果需要，还可继续分下去。但是，如果越过“实词和虚词”的层次，将不同层次的概念并列，如把“实词”与“介词、连词、助词”等等并列，就属于“越级分类”。

3企业组织结构分类中存在的逻辑问题

3．1企业组织结构的定义

什么叫组织结构?可定义如下：组织结构指组织中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。其表现为职能部门和岗位的设置、部门之间的指令关系的界定等等。责任，即职责，就是分内应做的事；权力，指个人职责范围内的支配力量；利益，即回报，是物质利益和精神利益的总称。

实现组织目标是进行组织结构设计的目的。因此，企业组织结构可定义为：指企业中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。

3．2相关著作和教材对企业组织结构进行分类时存在的主要逻辑问题

对企业组织结构进行分类并不复杂，然而目前在许多的管理学教材和相关专著中，往往把企业组织结构分为明确的几种类型，这是很不恰当的。把企业组织结构描述成几种固定的类型，会导致学习者思维的僵化，非常不利于培养学习者的独立思考能力。事实上，对相关基础概念进行准确的界定，是对事物进行深人研究的前提和基础。相关文献对企业组织结构进行分类时，存在2个方面的问题：一是疏于对企业组织结构进行精确而严谨的定义；二是在分类时，不遵守逻辑原则，导致出现逻辑错误，表现如下。

3．2．1分类标准不同一

管理学教材中，在对企业组织结构进行分类时，存在许多逻辑问题，却鲜有人论述。例如，文献[3]把企业组织结构分为：直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织、矩阵制组织、委员会制和网络组织；文献[4]则把企业组织结构分为：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、控股型和网络型。文献[5]则用组织部门化的概念取代组织结构的概念，也指出了依据不同的划分标准，可以形成不同的部门化形式。把组织结构分为：职能部门化、产品和服务部门化、区域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。文献[6]把企业组织结构分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。

文献[3]和文献[4]的不足之处在于：对组织结构进行分类时，同一层采用的分类标准不惟一。文献[5]的不足则在于：没有给出依据某一个标准划分后的全部分类结果。比如说，按照产品管理职能是否部门化的标准，对此标准进行肯定的回答，表现为职能部门化，却没有指出否定情况下，表现为什么。文献[5]中，其他几种类型的划分也都存在分类结果不完整的问题。文献[6]中，出现了3种平行的组织结构分类结果，却用了3个标准来划分。

3．2．2分类后各子项外延之和不等于母项外延

在对企业组织结构进行分类时，文献[3]～文献[6]中，都存在分类子项外延之和与母项不合的问题。仅仅采用列举法，把企业组织结构分为6种、7种乃至更多，种概念之和总是小于属概念。原因在于没有理解正概念和负概念的含义，导致分类后的子项外延之和小于母项外延，逻辑上出现漏洞。

3．2．3分类后的子项相互包容

文献[3]～文献[6l在对企业组织结构分类时，同样也犯了种概念子项相容的错误。例如，直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织是不能并列的，因为组织是分工的产物，直线型和直线职能型有互相重叠的部分，即子项是相容的。

3．2．4跨越层次进行分类

概念是人们对事物本质的认识，是思维的基本单元和形式。事物以系统形态存在，具有等级与突现、通讯与控制的特征。因此，概念亦以系统的形式存在，具有层次性的特点。分类中的属概念和种概念之间的关系，即属种关系，就是概念的层次性的体现。所谓跨越层次分类，指的是将不同层次的分类结果，表述在同一个层次内，如文献[5]中所指出的第四种类型“顾客部门化”。“企业”与“部门”之间表现为属种关系，“顾客部门化”实质上是对企业内的一个部门即市场经理部(种概念)的分类，根本不是对企业(属概念)的分类，原本属于种概念的分类结果，却和属概念的分类结果并列，出现“越级分类”。

4针对“企业组织结构”3种较为常用的分类标准及分类结果

4．1第1种分类

a．分类标准：企业中命令传输是否线性(即每个组织单元是否只向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力)。

b．分类结果：A直线型组织；B非直线型组织(包括矩阵型组织)。

矩阵型组织作为非直线型组织的主要代表。所谓矩阵型组织结构，它是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能结构；横向的是为完成某项专门任务(以项目为代表，如新产品开发)。而根据对职能部门与项目部门的指令权的分配比率，一个矩阵型的组织又可分为3种类型：弱矩阵型(项目部门指令权低)、平衡矩阵型(职能部门与项目部门平分指令权)和强矩阵型(项目部门指令权高)。

4．2第2种分类

a．分类标准：企业是否基于特定的项目、产品或区域，对管理工作高度授权。

b．分类结果：A项目型或事业部型(包括产品事业部型、区域事业部型)；B职能型组织。若基于项目(具有特定目标的一次性活动)而高度授权，则为项目型。对于事业部型组织，若管理工作的高度授权是基于某个特定的产品，则为产品事业部型；若授权是基于特定的地域，则为区域事业部型。职能型指企业的管理工作由各个职能部门分别承担一部分，不再高度授权于特定的项目、产品或区域。

4．3第3种分类

a．分类标准：按管理层次(管理级层)的数量多少。

b．分类结果：A扁平型组织(管理级层少)；B金字塔型(管理级层多)；C过渡型(管理级层介于前两者之间)。

现实中往往运用2种或以上的标准，从不同角度对企业组织结构进行分类。例如，直线职能式组织，就是从2个角度对企业组织结构进行分类的结果。也可以逐层分类，例如，将职能型组织或事业部型组织。再按管理层次(管理级层)的数量多少，细分为6种更加具体的组织结构类型。同理，以职能型企业组织的某个职能部门——营销部为对象，按照营销管理是否基于地域而高度授权的标准，则可将营销部分类为：区域事业部型(表现为各区域营销方案自主安排)和职能型(全部营销管理工作由下属各个职能部门分担，表现为各区域营销方案致)。

企业组织管理论文篇（3）

关键词：企业管理；经济效益；人力资源

经营是企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。企业的经营管理理念是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想。做好企业的经营管理应该从以下方面着手：

1.了解企业的经营管理理念的形成因素

它包括多方面的内容，正确的经营管理理念来源于对企业实际情况和外部环境客观的正确认识以及对社会经济发展和技术进步的正确把握，是在一定的社会经济环境中成功企业经验上升到哲理高度的总结，反映的是企业领导人对待企业外部环境、内部条件以及经营目标的综合态度。

经营管理理念的正确与否，将直接影响到企业的生存和发展。纵观许多成功企业，从小到大经久不衰，其中的重要原因之一是企业领导人有正确的经营管理理念。这里所谓的正确，就是能顺应历史发展的潮流。日本的日立公司成立至今已有70多年历史一直在世界电机、电子业保持领先的地位。这和日立公司的创始人小平浪平的经营理念“生不满百年，常怀千年忧”——对任何事物都持长远观点不无关系。1942年，正当马达、发电机、高压送电设备最畅销的时候，日立公司已在从事半导体、电脑及原子能的研究了。我国企业经过这几年社会主义市场经济的实践，已逐步改变了以前传统体制下的单纯生产型的经营管理理念，新的全方位的经营管理理念正在得到逐步的确立，这就是：在国家宏观经济政策的指导下，在各项经济法规和社会道德范围内，以市场为导向，以经济效益为核心面向用户，为社会提供价廉物美的产品和服务，为企业取得良好的经济效益，为企业员工谋得更多的实惠，为社会作出最大的贡献。

2.人力资源规划以及员工开发

首先由企业管理高层确定企业目标，在人力资源规划阶段，先根据企业目标对所需设置的工作岗位进行分析，在此基础上制定人力资源规划，将企业的目标转化成为人力资源需求，包括所需员工的种类和数量，然后制定出人力资源方案，推荐给企业管理高层审核。它由工作分析和人力资源规划两种职能完成。在为企业配备所需员工之前，必须对完成企业目标所需的工作职位进行分析、说明。工作分析是对工作性质进行说明，并确定进行该项工作所需人力资源要求，如技能、能力、知识和经验等。工作分析的结果是工作描述，它要求清楚地说明工作职责和工作内容。工作描述对雇方、经理、人力资源管理人员来说是极其重要的依据。因为工作内容对制定有关招聘、筛选、录用、培训、绩效评估、职业生涯计划、报酬、职业安全与卫生和劳动关系等人力资源管理方案都有重大影响。人力资源规划决定企业目标所需人力资源种类和数量。在制定人力资源规划时，重在研究。因为做规划时，需要收集和分析人力资源信息，预测可以获得人力资源供给，以及未来对人力资源的需要。一旦企业所需的员工被确定下来，就需要人力资源管理人员制定获取人力资源的策略。两个最基本的策略是调配和员工开发。调配策略包括从企业内部和外部招聘和筛选具备所需技能和能力的侯选人。开发是指通过强化培训和开发计划，对现有员工和新员工提供所需的技能知识。

3.树立健康企业文化与经营理念

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功的企业必然要追求的卓越内容。企业文化体现了企业的核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，赋予了企业管理者和员工丰富的优秀企业管理思想的内涵和风格。优秀的企业文化、科学的经营管理思想和理念是指导企业发展的思想源泉，是企业战略目标实现的思想保证。现代企业竞争的需要客观上要求企业的文化建设必须以卓越、创新、高效为核心。好的文化使企业充满活力，在竞争中处处主动，占尽先机；而忽视企业文化建设的企业往往人心涣散，缺少应有的斗志和集体力量，企业长期生存的能力难以维系。

企业组织管理论文篇（4）

关键词：

国有企业；人事管理；人力资源

目前，我国国有企业还没有完全从旧的人事管理体制中摆脱出来，人事管理与企业发展战略之间依旧处于脱节状态。国有企业人事管理的自主性在市场经济体制下有了明显的提升，但依旧受到旧体制下工作思路与方法的影响。

1国有企业组织人事管理问题

1.1人事管理观念与时代不符

目前，国有企业大多采取的是集团化的运作方式，在制定企业未来的发展战略时，跨度太大，各分公司贯彻实施后系统性与连贯性遭到了断裂，这说明企业在人事管理上面要有前瞻性。国有企业人事管理在企业的招聘、调配、晋升上发挥了很大的优势，但主要是为员工发工资而设置的，没有将企业的发展战略作为服务的前提。因而，国有企业人事管理的观念要与企业发展战略结合起来，快速实现员工自我价值与企业之间的价值教化，促使人事管理发挥直接的导向作用，将人事管理上升到时代战略目标上来。

1.2人力资源结构配置不合理

国有企业组织拥有国家与社会的大部分资源，凭借这得天独厚的条件，企业对招募研究型的高端性人才十分青睐，长此以往致使企业基础的操作性人才严重不足，最终导致人力资源结构的不合理。若高端研究成员对企业的生产不适用，忽略高成本的引进费用，生产力不能及时转化必然导致企业资源的白白浪费。国有企业组织的人事管理重心应该倾向于企业所需，形成岗位序列、人才梯队、职位选拔上的合理机制，才能从根本上避免企业研究能力于技能人才流失的现象。

1.3分配制度不合理

在分配制度上，国有企业还存在着很严重的大锅饭模式，虽然后期受到市场经济体制的影响，但一直没有新的突破。企业员工的工资收入与企业的经济效益之间没有任何的关联，企业的业绩无论如何，员工的实际收入并没有太大的差别。长此以往员工的积极性会被大大挫减，一味跟风混饭吃。

1.4人事管理系统的不健全

国有企业的人事管理体系亟待建立，许多人事管理功能还有待开发。人事管理想发挥自己的效能，必须使整个企业的各个部门能够相互协调一致，但事实上恰恰相反，企业的分离改革会造成企业整体系统的破坏。比如有的国有企业试图通过对技术人员与操作人员的分开培训达到其管理的目的，但最终只是对职能进行了重组，部分的传统职责依旧。

2国有企业组织人事管理对策研究

2.1转变观念，完善人才竞争机制

企业的文化建设对于企业的发展来说是至关重要的，它是企业在长期的发展过程中所形成的一种独有的价值体系，是企业持续发展的精神动力。国有企业的历史悠久，传统文化应该尊重，企业管理者应该寻求传统文化与现代文化的结合点，借助人力资源管理的理念对员工进行潜移默化的熏陶，培养员工的工作态度，增强其归属感。国有企业的招聘要建立科学合理的机制，避免的现象，为人才招聘提供一个公平的平台，寻找真正适合企业岗位，有能力的企业员工。对于现有的员工要多给他们一些学习培训的机会，提高其工作效率与专业能力，真正适应不断发展中的国有企业的工作。国有企业的人事管理要以人的理念为根本，调动全员参与的积极性，只有企业人才队伍素质整体全面上升，才能在未来的企业竞争中找到一席之地。

2.2因地制宜，规划人力资源系统

人事管理是企业的一项基本管理职能，其中人是最为核心的要素，其管理内容自然是动态的管理形式，这就需要重视人力资源的主动规划。企业人事的管理者参与人力资源管理制度的规定，同样也是被管理的对象。因地制宜，换句话说就是因企制企。对于西方发达国家的人力资源管理经验不应该一味的照搬照抄，要充分认识到我们国家与发达国家之间的国情不一样，即便是国内，也不应该一刀切，要考虑到每个地区的经济发展水平，同一个地区还要根据企业内部的具体情况。如保定地区的国有企业都是国资企业，但有的属于机械部门、有的属于航天部门、有的则属于兵器装备部门，不同的部门有不同的管理方式。因而，在人事管理上企业都是各自制定各自的管理模式。

2.3完善分配机制、考核机制

完善公平的分配机制，是要将隐形的收入货币化，以效率优先，兼顾公平为方向，从分配制度上来调动广大员工的积极性。完善考核机制，就是要减少考核分配中的认为因素。国有企业应当重视考评的地位，对全体员工进行全面考评，根据考评的结果，对相关人员进行奖惩、培训、惩罚、调整或是辞退。只有这样，才能提高员工的素质与技能，从而完善国有企业人事管理制度体系。建立绩效评估体系中考核指标的量化是十分难操作的，企业要依据员工的实际工作情况，结合公司的发展状态，对每个员工的工作质量进行科学判断。效率为先、兼顾公平是企业积极倡导的分配理念，但企业的考核指标在实行起来时公平只是相对的，效率优先不可能将公平完全弃之一边，要开发多种意见反馈渠道，使每位员工的合理化建议都能够得到反馈。

2.4建立现代化的人事管理系统

国有企业的人事管理制度的建立需要现代人事管理系统的支持，现代化的人事管理是未来人事管理的方向与策略，也是国有企业改革中的重要环节。现代化的人事管理系统，就是现代化的人事管理制度取代旧的人事管理制度，从而为企业的发展注入新鲜的血液。企业的领导要尝试用新的眼光看待人事管理工作，将人力资源的政策落实到具体的环节中去，循序渐进，让现代人力资源管理制度给全体员工带来切实的惠利，逐渐摆脱陈旧的人事管理制度，最终实现现代化人事管理制度的成功转型。国有企业现代化人事管理系统的建立对于企业未来发展的重要性是不言而喻的。先进的人事管理制度能够促进企业经济的平稳增长，是企业人事改革中的必然选择。

3总结

科学合理的人事管理制度能够为企业带来源源不断的人才支持，从而达到物尽其用、各司其职的良好局面，从而为企业未来战略目标的实现提供重要支撑与保障。

作者：赵君 单位：阳泉煤业（集团）有限责任公司房地产管理中心

参考文献：

企业组织管理论文篇（5）

关键词:人力资源;企事业单位;工会组织

人力资源是企事业单位最重要的资源,是企事业单位核心竞争力的源泉。只有做好人力资源开发与管理工作,企事业单位才能做大做强,才会永远立于不败之地,反之,企事业单位就会停滞不前,甚至濒临倒闭和破产。社会主义和谐社会的构建为中国特色工会组织发展道路展示了广阔的前景,将在劳动关系领域发挥更重要的协调作用,从而对整个社会的和谐做出应有的贡献。因此,研究工会组织在企事业单位人力资源管理中的作用就显得尤为重要。

一、企事业单位中工会的地位

一般而言,在经济快速增长,劳动力相对短缺的情况下,劳动力市场对雇员是有利的。然而,在其他情况下,雇主通常具有控制雇用人数的优势,有抵挡来自个人压力的经济实力,对劳动力市场有较好的了解。因此,从讨价还价方面来说,雇主优于雇员。企事业单位在对它本身有利的情况下作雇用条件的调整。雇员用来抵消资方讨价还价的力量来自联合起来的产物——工会。在讨价还价中,工会的作用是代表劳动者的利益,平衡雇主的经济实力。为了维护劳动者的利益,工会还扮演更为复杂的角色,它在公众中,政府机构中和政党中寻求同情,因此工会具有一定的政治特性,然而工会作用的核心是联合起来与资方进行集体谈判。

二、现代企事业单位人力资源管理的现状

(一)对人力资源管理工作的认识有待提高

首先是重视财、物,忽视人。有些领导对物质资源的投资很慷慨,而对人力资源的投资却十分吝啬。虽然满口“以人为本”,但对如何实践“以人为本”却没有一个清醒的思路。在这部分领导的眼里,他真正看重的是资金,是厂房,是设备。对于人力资源开发与管理工作,他的一贯思路是“少花钱、多办事”,或“不花钱、也办事”。二是只重视高级人才,忽视一般人才,在一部分企事业单位领导的眼里,只有做出了重大科研成绩,取得重大科研成果的人才是企事业单位最需要的人才,而认为普通员工,既使态度再积极,工作再努力,对企事业单位发展也无足轻重。这种思想有时会下意识地流露在工作和言谈之中,严重影响了职工群众的生产、工作积极性。

(二)人力资源浪费严重

首先是由于受长期计划经济的影响,企事业单位缺乏适应市场经济和企事业单位特点的激励、约束机制,“干多干少一个样,干好干坏一个样,干与不干一个样”,严重挫伤了企事业单位员工的积极性。其次是相当一部分企事业单位在实施“下岗分流,减员增效”和企事业单位实行改组改造的过程中,为避免得罪人,实行“一刀切”的办法,划定年龄底线,使许多有用之才提前离岗退休,造成人力资源的无谓浪费。最后是有些领导,出于妒嫉,将本单位的人才紧紧控制在自己手里,不给其以施展才华的机会,人为造成人力资源的浪费。

三、企事业单位需要工会在人力资源管理中充分发挥作用

现代企事业单位的竞争实际上是人才的竞争,很多企事业单位中,一部分职工的技术、业务素质较低,管理水平和操作技能也不高,不适应企事业单位生产经营和长远发展的需要。因此,需要工会充分发挥教育职能作用。工会的教育职能,既是工会接受党领导的一个基本标志,也是工会的组织形式决定的。教育职能是无产阶级政党领导的工会诞生时就有的,工会也是担负此项职责的最好的组织形式,因为工会的组织对象包括了所有的工人群众,且工会组织的群众性使其在履行教育职能中又具独特优势。因此,在我国长期的民主革命和社会主义建设过程中,工会始终肩负着教育组织职工群众为实现党的任务而奋斗的职责。工会组织必须密切联系群众,广大工人都感到工会确实是工人自己的组织,是工人信得过的、能替工人说话、替工人办事的组织。

四、充分发挥工会在企事业单位人力资源管理中的作用措施

(一)工会代表职工能参与企事业单位人力资源管理

工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织。工会法规定工会应组织和教育职工依照宪法和法律的规定行使民利,发挥国家主人翁的作用,通过各种途径和形式,参与国家事务的管理,管理经济和文化事业,管理社会事务;协助人民政府开展工作,维护工人阶级领导的、以工农联盟为基础的人民民主的社会主义国家政权。工会应该密切联系职工,听取和反映职工的意见和要求,关心职工的生活,帮助职工解决困难,全心全意为职工服务。维护职工的合法权益。同时,工会要动员和教育职工以主人的态度对待劳动、爱护国家和企事业单位的财产,遵守劳动纪律,发动和组织职工努力完成生产任务和工作任务。工会还应组织职工开展社会主义劳动竞赛,开展群众性的合理化建议、技术革新和技术协作的活动,提高职工的各方面素质,使职工成为有理想、有道德、有文化、有纪律的劳动者。因此不难发现,工会实际上能作为职工代表,参与企事业单位的民主管理、民主监督,维护广大职工的利益。

(二)坚持和发展职工代表大会制度

我国的职工代表大会制度,是体现职工主人翁地位,行使职工政治民利,维护职工切身利益的重要政治制度和手段,被多年的实践证明是行之有效的,适用于我国境内的一切企事业单位。协调劳动关系,调解劳动争议,维护职工群众的合法权益,成为民主管理工作的突出任务。要坚持运用多年来在实践中形成的、在民主管理工作中发挥重要作用的职工代表大会的成功做法和经验。应当坚持建立职代会的基本原则;坚持职工代表的权利、义务;坚持职工代表大会的组织制度。企事业单位要坚持落实好职代会关于重大问题的审议建议权,工资、奖金、劳动保护、规章制度的审议通过权,生活福利的审议决定权,对干部的民主评议监督权,对领导人员的民主推荐选举权等。同时要结合现代企事业单位制度的实际,本着与时俱进的思想理念,结合不同组织形式企事业单位的实际,体现多样性和差异性的特点,创造性地发展职工代表大会制度。在组织和工作制度上,可以实行一些单位创造的职工代表常任制;可以成立职代会领导下的民主管理监督小组、提案和决议落实情况检查小组、职工代表巡视小组;可以随时就重大问题召开专题职代会等。

(三)健全和完善职工董事监事制度

建立职工董事监事制度,是现代企事业单位制度的内在要求,是职工作为劳动者和所有者的主人翁地位、权利、利益的具体体现,反映了中国特色的企事业单位法人治理结构中包含着职工参与决策,实施民主管理、民主监督的特点。职工代表进入董事会、监事会,就是要代表国家和本企事业单位全体职工具体行使法律赋予的民利,完成职代会的委托事项,贯彻职代会的意志,履行代表职工的义务,为被代表者服务,对被代表者负责,并受被代表者监督。职代会制度与职工董事、监事制度同为职工民主管理形式,前者侧重于对职工权益的维护,对重大决策的参与、重要事项的审议,具有阶段性;后者侧重于对决策的参与和贯彻中的监督,具有直接性和经常性。职工董事、监事制度的确立,有利于源头参与决策及生产经营中的民主管理,有利于对深层次问题的监督,是对民主管理、民主监督体制的发展与延伸。职工代表进入董事会,是企事业单位调节内部关系机制的需要,是现代企事业单位制度性质决定的。职工代表参加董事会,完善了科学决策、民主决策机制,使决策层能够直接听取职工意见,又可以通过职工董事把决策传达、贯彻到职工当中,在实施中起到推动落实的作用。

(四)深化和拓展企事业单位业务公开制度

企事业单位业务公开是新时期进一步落实党的全心全意依靠工人阶级根本指导方针,依靠职工办好企事业单位的需要;是加强基层民主政治建设的有效途径;是搞好群众监督,促进党风廉政建设的有力手段;是建立健全现代企事业单位制度、现代产权制度的内在要求。当前落实好业务公开制度的主要任务,是不断推动业务公开的深化和拓展,加强业务公开机制建设,发挥其在完善现代企事业单位制度的管理机制,促进企事业单位发展中的重要作用。一是充实和规范业务公开的内容。凡是职代会职权规定的内容,都要实行公开,并交职代会讨论、审议、通过、决定。特别是在新形势下,无论何种经济形式的企事业单位,其重要改革、重大投资、发展规划、生产经营的重大决策必须向职工公开,充分听取职工群众的意见,在事关企事业单位前途命运的大事上,让职工真正有发言权。二是丰富业务公开的形式。职代会是业务公开的基本载体,凡是应由职代会讨论、审议、评议、通过、决定的事项,均要召开职代会实行公开;还要充分运用职工代表团(组)长联席会议、公开栏、厂情会、党政工联席会、企事业单位内部媒体等形式实施公开。三是完善和创新机制建设。要完善业务公开检查、考评、监督制度,促进工作落实:要建立业务公开的工作责任制和责任追究制度,确保工作实效;要争取业务公开立法,保证业务公开工作在法制的轨道上长久运行。

总之,人才资源是企事业单位最宝贵的资源,它决定着企事业单位的兴衰存亡,大力加强和改进企事业单位的人力资源开发与管理工作很有必要,也十分重要。

参考文献

[1]刘崇林.人力资源管理基础[M].电子工业出版社,2006.

企业组织管理论文篇（6）

企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。运用系统环境互塑共生原理可分析企业组织变革的发生。按照这一原理，环境对系统有两种输入：资源和压力；系统对环境有两种输出：功能和污染。

环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。对企业组织而言，环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和自然资源；环境对其压力输入主要来自要素市场和商品（服务）市场上的竞争。如果企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充裕，或者是劳动力资源丰富，那么企业就应当选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳动力密集型的组织模式。当环境发生变化时，企业就需要相应地变革组织模式。同时，环境的压力也影响着企业组织模式的选择。如果在要素市场上存在着激烈的竞争，那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。如果在产品（服务）市场上竞争激烈，那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。

从系统科学的角度来讲，企业的输出同样对环境有塑造作用。当企业的输出对环境产生影响时，环境的变化进而会对企业产生新的输入，从而引发企业组织变革。企业的主要功能是向市场提品和服务，增加所有者权益以及向国家上缴税收。如果企业为市场提供了优质的产品和服务，企业市场占有率提高，那么就能够增强竞争优势，减轻竞争压力。如果企业是政府的税收大户，那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。如果企业能够持续给企业所有者带来较高的投资回报率，那么就更容易吸引更多的资本。企业的功能输出有利于改善经营环境，进而减轻组织外部压力，促进企业组织的健康发展。相反，企业的污染输出则会恶化自身的经营环境。对自然环境的污染，我们已有足够的认识。此外，还有其他类型的污染。企业不尊重员工，甚至侵害员工的安全和利益，那么将没有人到该企业工作，可以说企业污染了自身的人力资源环境。企业投资决策不合理，经营管理不善，不能实现资产的保值增值，就会失信于广大的投资者。企业将很难再获得更多的资金，可以说企业恶化了自身的融资环境。恶化了的环境会对企业产生新的压力，从而要求变革企业组织。

概括起来，环境对企业的资源输入决定企业组织形式；环境对企业的压力输入制约着企业组织的选择；企业的功能输出有利于改善经营环境；企业的污染输出会恶化企业的经营环境。

企业组织变革的模式选择

对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

企业组织变革的评价

首先应当明确组织变革对于企业的意义。企业输入各类资源，输出产品和服务。各类资源的简单加总，无论如何也得不到我们所需要的产品和服务。但是各类资源按照现代企业的组织方式结合在一起，便具备了向社会提品和服务的功能。可以说，这种功能是各种资源在企业中整体涌现出来的。而这种涌现性正是通过企业组织来实现的。现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。但对企业组织贡献的直接评价却存在很大的困难。由于客观评价的困难，因而在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。所以，有必要建立一套完整的。客观的组织评价模型。这里将尝试运用柯布——道格拉斯函数来建立企业组织变革的理论评价模型。

企业组织管理论文篇（7）

随着知识管理时代的到来，企业知识管理即将成为管理学一个热门的前沿领域，要想跟上时代的节奏，个人需要终身学习，企业需要转化成为学习型组织。对于一个企业而言，学习是创造力和竞争力的源泉。在企业中实施知识管理，可以有效地促进企业的学习行为，提高学习效果；通过制度创新使传统企业迅速向学习型组织进行转化，可以使企业的学习能力巩固和强化，并最终使学习成为企业的重要价值观和竞争力。

一、加强企业学习方式制度化、信息化建设

在技术创新和信息、知识日益成为企业市场竞争力决定因素的情况下，在企业建立知识共享平台已显的日益重要。在没有知识共享平台的情况下，企业中重要员工的离职、退休会给企业造成重大的损失。因为重要员工的经验、客户关系、独特技能和专业知识是企业的无形财富，充分利用这些财富是企业发展的根本。同时，员工之间的交流、差别知识的互补和同心企业文化中价值观的强化，都需要一个共享的知识平台。现在局域网和因特网的普及给企业提供了这种共享平台，知识管理就可利用这个平台充分共享员工的差别知识，将个人知识和信息提升为组织知识。知识管理必须将企业传统学习方式制度化、信息化，以促进企业的学习行为，这主要表现在以下几个方面：

完善学习制度。员工之间进行知识交流的方式很多,最普遍的就是“传帮带”。“传帮带”是知识传播的传统方式,但在知识经济的今天它的有效性丝毫没有降低。新员工通过老员工的传帮带,可以直接获得与业务密切相关的知识和技能,缩短适应期,较快地进入角色；成长中的员工通过先进员工的传帮带可以进一步提高自己的工作效率和工作质量。

支持员工自学。自学是员工积累知识的重要途径,而且较少占用组织成本。任何组织都应该支持员工各种形式的自学,如业余阅读、自费进修、自费参观等。利用知碍，使自学全面深入地展开。

定期进行培训。培训可分为偶发型培训、计划型培训和定期培训。定期培训是最完善的培训制度,它可以使员工及时获得本行业的最新信息和技术。世界上很多大公司都十分重视定期对员工进行轮训。知识管理应该在定期培训的内容、形式、时间安排和效果检查上进行创新。

二、加快企业向学习型组织转化

在新的知识经济时代到底如何有效地激发组织的创新和创建成功的学习型组织早已成为现代管理的两大主题。全球化和网络化的到来使得企业为了适应新形势不得不进行一系列的革新，如何成为学习型组织将成为新的管理革命的重要内容。学习型组织是能对相互依赖并且不断变化的世界做出有效的反应的组织，应该是一个能不断适应与变革能力的组织，为适应经济全球化和知识经济的要求，企业尽快向学习型组织转化成为一种必然的选择。强化领导与管理。在学习型组织中，各级领导人和经理人员要为从事学习的个人和团队提供强有力的支持。一是规范学习行为。这包括：企业的高级管理者必须接受定期的培训，必须对企业的活动行为做定期的反思，建立专门的研发机构保证企业的产品创新和制度创新。二是建立一种促进学习的体系。这要求企业在工资、福利、休假上向学习效果突出的个人和部门渠道的畅通；其中企业管理者和员工之间的交流和互相学习的渠道必须畅通，可通过制度化的恳谈会、研讨会的形式保证。三是企业资源向从事学习的人员和团队倾斜。

建立信息反馈机制。信息反馈机制是学习型组织保持生命力的关键。在管理者个人拥有绝对垄断权利的传统企业中，员工的建议和外界的批评对企业管理者往往毫无影响，或者建议无法上达，或者管理者因为权利垄断不能真正进行学习。传统企业要在向学习型组织转化，首先要建立员工建议系统和顾客意见反馈系统；其次要成立专门的组织调研企业内部和外部的情况变化，并要把这些信息加工成对企业决策有价值的报告；第三要善于接受咨询公司的帮助，在企业重大决策前要重视外界智力的作用。

加强企业文化建设。文化是组织的强大的精神动力，是员工之间的黏合剂,是知识管理的基础知识管理要想收到最佳效果必须首先建立同利同心的企业文化。同利同心的企业文化需要三大支柱,即:科学民主的决策机制、细致合理的利益分配机制和深入人心的员工黏合机制。这三类机制的任务是,使员工得到公平的对待和全面的尊重与关心,将员工之间产生矛盾的因素减少到最低点,充分保护和激励员工参与管理和进行创新的积极性,最终在组织内形成崇尚创新、学习先进、敬业助人的文化氛围。一个学习型组织的文化必须做到：支持并奖励学习风险和试验；允许犯错，并将错误视为学习的良机；关注全体员工的福利。在具备了一定的组织结构基础后，企业还要着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习，以提高企业整体的学习积极性。

企业组织管理论文篇（8）

1)组织资源信息化、知识化。

继资金、技术、人力资源之后，信息已经成为当代企业组织的第四个资源。在高新技术企业里，技术、人力资源都已经成为信息的载体，人成了制造、使用、储存、传递知识的中心，而网络则成为物化智力，并成为进一步推进信息、知识传递和制造过程的媒介，智力资本、知识资本空前重要，人力资本和知识资本的存量及其增长已成为衡量高新技术企业组织创造能力和组织活性的重要指标。知识资产占企业总资产的比重越来越大，无形资产的管理即对知识资产的管理以及对知识、信息的管理日益受到重视。高技术企业大多重视人本管理，并有向“人能”管理方向发展的趋势，力求以人为中心、以人的创造能力为中心和以知识和信息的作用发挥为中心配置资源。

2)组织柔性化、边界模糊化。

一方面，现代通信技术正在改变着人们的时空观，企业组织边界对人的约束力逐渐变弱，人们大量在不同组织间穿梭往来，变换角色，知识工作者可以同时为多个企业服务，网络企业的存在则是现代企业组织进一步柔性化、虚拟化的结果，它也是知识智力与技术综合作用的结果。

大多高技术企业，为了完成某一项任务大量采用工作团队和项目组织，R&D工作需要多职能的综合与协同。在不少高新技术企业里，R&D部门与市场部门已经密不可分，技术人员广泛参与了产品的营销过程，而营销人员也广泛加入到R&D工作中来，甚至有一些企业把二者合而为一。为了防止组织僵化、官僚化，以加强组织协同与激活组织的创造能量，苹果公司从1985年开始已经有三次重组，而且每次调整的幅度都很大，包括某些部门或者职能的分解及合并。

组织柔性化，有助于跨部门的工作协调与知识和信息共享机制的形成，从而有利于跨学科领域、技术门类创新工作的完成以及服务能力的及时调整，同时也是以此为手段实现组织柔性化的。当代企业，生产的敏捷性已经受到需求多样化、个性化的影响，已经向大规模定制方向发展，企业能力的柔性使与之相适应的组织体也变得具有韧性。如应用软件功能的多样化、个性，零部件的可替代性等，而且低成本满足客户个性化需求日益受到企业重视，这对组织体的响应速度与运作效率有更高的要求，组织的灵活性要求大大增强。知识产品易于实现个性化，知识型企业的柔性大大高于传统企业，高技术武装起来的信息化程度高的企业才可能具有如此大的柔性。

3)团队组织的管理自组织化。

高技术企业中存在大量知识工作者，知识工作者一般具有强烈的自主倾向，壁垒森严的传统管理模式明显不适合这样的管理对象。高技术企业理所当然存在组织过程，即管理者针对特定目标，通过一些特殊手段对企业资源进行配置，旨在维护企业的完整性和统一性的过程。高技术企业的自组织活动是指企业的员工依据自身的特点和偏好，依托个人的、群体的默会性知识针对具体作业，在没有外界的特定干预下，对企业资源的运用过程。

自组织的过程，基本上是知识在组织中传递的过程，而且是大量默会性知识在组织成员间传递的过程。由于组织体成员交流频率很高，而且成员的自主性与个性化特征较为突出，因而无论从维护组织的凝聚力角度讲，还是从维护个体或自组织体创造性活动讲，组织体扁平化是必然要求和必然趋势。组织过程增多，企业庞大，必然要求组织行为规范化，为了维护管理效率，因而导致组织层级的增加，业务完成需要接触更多的人与进入更多的相关部门，从而沟通效率降低，组织官僚化，跨越组织体（部门）进入另一个组织体（部门）获取所需知识与信息的难度增加，这必将遏制创造的效率乃至扼杀创新行动。

高技术企业中，组织与自组织活动是相互矛盾相互统一的，组织是从上到下的较宏观的过程，不过分涉及细节，自组织则是从下往上的过程。在维护企业目标的完整性和统一性的前提下，一个部门或小组大量时间处于自组织状态，组织过程与自组织过程的统一，这真正体现了“管理就是为了不管理”的辩证思想，组织过程有助于企业的稳定发展，自组织过程有利于企业创新活动的开展。

4)组织的学习经常化。

组织作为一个能够敏捷应对外界环境变化的生态型统一体，自身要有不断学习进化的能力，对高新技术企业尤其如此。组织学习能力的强弱，反映了组织适应外界环境，对外界环境变化快速做出响应的能力，同时也是组织充分利用内部信息和智力资产与外部信息交互作用进行创造能力大小的体现，多个部门或小组创造能力的有机融合与集成，达到一定量的规模和质的水平之后便可以构成企业的核心能力。

组织内成员的知识化水平很高，学习能力强，因而相互交流学习的效率很高，由于知识生产的边际递增效应，还可以加速组织的进化与自组织水平。高技术企业比传统企业有更多的研讨式交流，而且存在大量谈天式的非正式交流方式，更多地借助网络与邮件，交流的对象涉及整个团队乃至组织外。由于外部学习的必要，有些企业有意识地给成员预留了在外部环境中学习和交流乃至进行合作的自由和时间，这在美国的高技术企业里并不鲜见，而且有的还有资金支持职务外的兴趣开发活动。

5)工作创业化。

国内外的高新技术企业均广泛采用项目管理和事业部制，这两种模式中的团队均有很大的自。这类企业里，项目组一般规模不大易于沟通协调，同时项目组大多是非强制性组合，组织匀质程度较高，即成员大多素质相似，因而团队成员对实现的目标易于有强烈的认同感，我们钟爱自己的事业，因而具有强烈的进取心，培育了较强的风险意识、创业精神，这也是高新技术企业普遍强调的观念。

项目成员会把项目当作自己的事业来运作，因而工作交流效率高，为了增强创新成就感，一些企业采用了内企业家培育模式管理项目，即让R&D部门的项目组对创新成果如产品进行全过程管理，包括市场推广，甚至有的项目还培育成了全新的子公司，从而造就了具有复合能力的经营管理人才。

2高技术企业的组织管理

随着企业规模的扩大，组织日渐庞大，很容易带来的问题是管理层次的增多，组织规范的正式化内容增加，导致交流及办事效率降低，信息失真度加大，为了政令的畅通，从而更强调规范，组织官僚化程度日渐加深。因而，有必要采用一些方法或者探索一些手段，使组织保持规模较小时的高效率。

1)营造自由思维的企业环境。

企业的理念，实际上是一种精神，自由的氛围有助于员工真实地反映企业现状和个人设想，成员间易于产生思维碰撞，推动相互学习，同时完善创新方案和拓展创新视角，尤为重要的是有助于默会性知识和技巧性能力在组织中的传递或培育。

高技术企业的理念实际上是在形成一种自由的学术氛围中造就的，它是一种在思维无约束条件下的自由创新，思维自由造就成员相互认同思维与知识的价值，加上环境刺激会产生大量新的设想。当然，一个思想最终能否付诸实践，还得取决于市场。

2)组织非正式化管理。

由于创新的需要，高新技术企业天然存在大量非正式组织，各类俱乐部、协会、兴趣小组长期存在。不但如此，就是正式组织也已经在向非正式化管理发展。高技术企业里普遍存在的现象是组织领导采用民主协商式的，其目的在于监控工作进展有序，了解项目的进展与方向，从而调剂内外资源，而各自成员的工作近乎混沌状态，领导已经演化成一种重视服务协调的职能。

一个充满活力的高技术企业中，下一级组织相对于上一级组织而言时常处于自组织状态，其管理的着眼点限于维护组织体及目标的完整性与一致性，在宏观方面的战略及经营策略上作方向性思考。维系某个具体团队，尤其是R&D团队的重要因素是个人志趣与产品开发理念的认同，因而为非正式组织提供时间和空间，也成了某些高技术企业的正式职能。

附图

图1基于信息传递的组织边界活化模型

如图1模型所示，一个团队由领导、核心层、一般员工层和游离层构成，信息大量通过游离层进入组织。在有些高新技术企业中，有意识地让成员在某些时候游离于组织边界，从而与市场或者组织外的人员接触，获取组织外部的信息与创新灵感。游离层为组织成员更新提供空间，即为外部人员进入组织体提供通道，同时也是成员对外大量吸收信息的一种状态，有效发挥游离层的作用，可以极大丰富组织体的知识与信息，逐层活化边界，从而使组织具有活力。

3)适时组织重建。

研究显示，较小的项目组织或者实行事业部制，在进行创造性工作方面有很多优势，但是研究同时显示，组织长期不重构，可能造成小组更关切自身利益，小组或部门或者团队目标偏离企业目标甚至抵触，不利于企业整体目标的实现，效率与凝聚力的关系如图2所示。

企业组织管理论文篇（9）

摘要:组织公民行为已成为人力资源管理中的热点之一，企业如何激发员工的工作热情，使员工在履行员工角色的工作行为外，还能够有主动、创新等超过角色内要求的自发性工作行为表现，将有利于企业更有效率地运作。本文阐述了组织公民行为的概念、意义，对组织公民行为在人力资源管理中的应用进行了探讨。 关键词:组织公民行为 人力资源管理 随着我国经济的迅猛发展，直接关系到企业命运的人力资源，已成为制约企业发展的瓶颈，尤其是员工的努力程度、主动精神。如何激励员工认真完成职责范围内的工作任务，并能够主动承担并从事一些岗位描述所要求的职责范围以外的责任和工作，成为企业战略管理的核心内容。因此，企业的成功与员工的组织公民行为有着密切的关系。 1 组织公民行为的概念及作用 组织公民行为(Organizational Citizenship Behavior，简称OCB)的概念由美国印第安那大学教授Dennis W. Organ于1983年提出:指由员工自发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率。组织公民行为的研究者提出了大约30种不同的组织公民行为表现形式，其中大多有所重叠。2000年，Podsakoff和Mackezie对组织公民行为的各种观点进行了归纳和总结，将其分为助人行为、运动员精神、组织忠诚、组织服从、个体主动性、公民道德和自我发展等7个维度。 研究证明OCB可以影响整个组织的绩效，员工OCB是管理者给员工商评价、晋升以及加薪的重要依据，OCB也会对员工满意度、公平感、领导支持以及组织承诺等产生重要影响。虽然组织公民行为是员工所做的一些琐碎小事，不在其职责范围之内，与其自身的工资奖金无直接关联，表面上看起来对工作任务本身没有贡献，不能立即提高企业效益，但从组织的长远发展和与个人的互动关系来看，对整个组织的运行顺利与否会产生很大的影响: (1)营造出一种和谐友爱的氛围。例如“活宝”式的人物使工作气氛轻松，解决争端;同事之间互相帮助共渡难关;同事主动相互替岗，减少上司重新调动人手补岗的麻烦。 (2)有利于团队成员之间和跨部门成员之间的工作开展与合作。例如发现他人工作有不足及时予以指导;每个个体主动替他人着想，从大局出发，牺牲自己以服从群体。 (3)有效降低离职率，吸引和留住优秀人才。主动加班加点、主动援助同事、主动帮助新员工熟悉环境、主动关心公司的发展和献计献策等等，都是组织公民行为的表现。高度的组织认可度和满意度会让员工更加忠诚于组织，不愿离开。 2 中国人的组织公民特性 (1)与西方员工相比，“人际关系和谐”是中国人的组织公民行为重要内容之一。虽然薪酬管理体系设计中并没有考虑员工必须维持与上级、同事的融洽关系，员工也不会因为“人际关系和谐”而得到额外奖励，但“和”是中国传统文化精华的一部分，中国员工崇尚以“和”为贵，认为和谐是企业和个人良好发展的基础。 (2)在中国，无私奉献精神作为一种古已有之的传统美德，有着广泛深厚的群众基础，中国人提倡学习雷锋精神，提倡向劳模学习，树典型、学先进，企业的管理者对具有无私奉献精神的员工有着较高的评价。这与西方强调工作职责、关注工作结果不同。 (3)中国是一个有着2000多年封建专制统治的国家，封建思想与文化的积淀特别深厚，等级观念很强，上下级之间的界限明显，“官本位”思想严重的人总是“唯官”、“唯上”，而西方人强调平等，他们的社会等级观念相对而言比较淡薄。因此，中国员工会比较谨慎地非常自觉地按照职位等级来做事，按部就班工作，员工的积极性、主动性、创新性受到制

企业组织管理论文篇（10）

本论文的研究结果表明：

（1）组织行为理论的思想基础是“社会人”，它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。利用组织行为理论来管理企业，可以有效地形成企业的凝聚力和团队精神，可以充分地激发员工的创造性和积极性，可以极大地提高企业的工作效率和经济效益，可以推动企业的可持续发展。

（2）对于企业的可持续发展来说，现代企业管理制度是基础，组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂；二者的合理搭配与波动均衡，可推动企业的可持续发展。一个优秀的企业管理者，不但要懂得现代企业制度的有关理论与方法，而且还要懂得组织行为学的有关理论与方法，才能调动员工的积极性，推动企业的可持续发展。“”版权所有