团队规章制度篇（1）

Abstract: For a long time, China's domestic teamwork efficiency is low or has been an open question. This paper argues that the efficiency of teamwork and behavioral practices are closely related. Institutional Economics as the theoretical foundation, focuses on the local team efficiency, rules and regulations and practices of conduct relations is conducive to teamwork improvements lead to the low efficiency of system problems.Keywords: team; rules and regulations; behavioral practices; collaboration efficiency

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

从大国混战、社会动荡、政治反抗、为和平抗争、建立国家并保卫边疆，到秦始皇兵马俑、长城、阿房宫、故宫等诸多雄伟奇迹的创造，每一样都依赖团队协作才得以诞生。当然团队协作的范畴并不能排除简单、俗事而日常的事物，它们虽然上不了报纸头条，却极为重要；平淡者如下田耕作、家庭活动，都离不开团队。但当前的中国，很多团队不是齐心协力、相互配合，而是为了利益各自为战，缺乏协作，犹如一盘散沙，团队的整体利益得不到充分保证，造成组织运行的低效率，资源配置无法优化，制约了中国经济社会的良性运转。那么怎样提高团队协作的效率呢？

基于制度经济学的视角，制度主要可以分为正式规章制度与非正式制度，正式制度主要包括大到宪法小到某个组织的规章制度等一系列的约束人们行为的显性条款；非正式制度主要是指社会群体在长期中形成的习俗传统与行为惯例。制度经济学者认为正式制度对群体行为约束的有效性取决于正式制度与非正式制度是否相容，而且，正式制度可以移植，但是移植是否成功则取决于其是否能够与该群体社会长期形成的非正式制度即行为惯例相适应。反之，行为惯例不能被从一个群体社会移植到另一个群体社会。

因此，基于上述观点，我们认为，一个团队组织中人的协作行为应该由组织正式规章制度来约束，但是约束的有效性并不取决于正式制度本身，而在于规章制度是否与该团队组织所在群体社会的行为惯例相适应，是否能够激励人们积极的行为惯例，制约人们消极的行为惯例的产生，这是至关重要的。本文将基于制度经济学视角，深入分析行为惯例、正式制度与团队协作三者之间的关系，我们的研究结果可在高校学生职业教育培训中推广，对于大学生未来职场生涯中团队协作意识与能力的培养具有极大的现实指导意义。

一、团队协作的效率性

在我们看来，团队指的是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。在数学中，“一加一等于二”。可是，如果把这种数理法则套用到团队协作当中去，那可就不一定是等于二，有可能是大于二，当然也有可能是小于二。这就是我们所说的团队协作的效率性。也就是说团队成员接到任务时相互协作，在规定时间内完成任务，我们认为这样的团队协作是高效率的；而各自为阵，缺乏协调，在规定时间内无法完成任务，我们认为这样的团队协作是低效率的。实践经验告诉我们，高效率团队的行为惯例应该是这样的：互帮互助、团结友爱、相互沟通、取长补短、互相协调、有责任感、有担当、有奉献精神的、有竞争力、有战斗力等。以此为衡量标准，对我国的团队协作进行检验与分析，可以发现，我国目前的本土团队协作存在五大问题：信任缺失、惧怕冲突、承诺不足、逃避担责、漠视结果。这都是消极行为惯例的表现，是团队协作低效率的主要原因。

二、行为惯例与正式制度的关系

自从Stene(1940)引入惯例概念，惯例已被认为是团队的重要特征，对团队行为有重要的影响[3]。March 和 Simon (1958)指出，“多数行为，尤其是团队中的多数行为是由执行程序即行为惯例决定的。”此后很多学者都认为团队的行为惯例只是行为的一种相对无意识地复制，这种复制的行为是通过演变或者是某个特定的人而非惯例中的参与者有意设计而建立起来的。 Nelson 和Winter(1982)界定惯例为团队所有的规则和可预见的行为模式的总称。

因此，针对团队组织，行为惯例主要有三个基本的特征：第一，是特定的行为模式，具有集体特征 ：行为惯例需要多个行为主体来执行，而多个行为主体的行为特征的多元化和行动的相互交织，使惯例难以被观察和捕获。第二，具有过程性特征 、无意识与有意识执行 、内含及情景依赖性和路径依赖性。惯例的形成往往与组织历史交织在一起，其中既包含了有价值的部分，也包含了无价值的、甚至老化过时的部分，这种历史依赖特点使得要识别惯例不同部分的真正功能是极为艰难的。第三，稳定性与变革性。在某个范围内，如果没有太多变化，惯例将重复发生，它们使事物保持稳定性。但单个成员所掌握的惯例各个部分的知识常常是难以表述的隐性知识。这使对惯例变化的管理变得困难。所研究的惯例中大部分都在经历实质性的变革。大量研究认为，团队行为惯例变化是由环境压力所致，或者是由尝试提高效率和增加适应性的管理所致，这种观点意味着变化是由外部因素引起的。但是，David( 1997)指出，行为惯例的变化是以路径依赖的方式进行的，是随着历史形成的。

路径依赖来源于建立一套合理的正式规章制度，来抑制积极行为惯例的变异性使它保持稳定性；反之激励消极行为惯例的变革性。基于此，行为惯例与团队组织的正式规章制度存在如下关系：第一，行为惯例能够使团队规章制度具有规则性、一致性和系统性；第二，使每一个人都能了解其他人的行为，并据此做出决定；第三，行为惯例作为协调规章制度的一种手段，有时候它要比规章制度更加有效，甚至可以代替规章制度(Langlois and Robertson, 1995)；第四，在团队活动中，制度对团队成员行为的影响始终存在，所以合理的规章制度制度是团队行为惯例健康发展实现的基础，也是团队积极行为惯例生发的动力机制和前提条件。通过规章制度对行为惯例的约束与激励，从而实现团队协作的高效率运行。

三、行为惯例、正式制度与团队协作的关系

建立正式规章制度是为了保障团队协作的高效率运行，而团队的协作效率则能够反映出该规章制度是否合理。正式制度具有的本质属性是稳定性与变革性[5]。稳定性是团队高效率运行所具有的行为惯例路径依赖存在的基础，是团队协作效率性的根源；而团队协作行为的变革性是提高团队协作效率的首要因素，是组织进步的主要原因。这种变革性无非有两个方向：进步或是退步，进步就是那些能使团队协作的行为惯例和环境相匹配的规章制度保留下来，并将其已经得到价值证明的团队协作的行为惯例在企业内部扩散开来； 团队协作的行为惯例从反抗到勉强、从不情愿到愿意配合，使得团队协作行为变成企业长期不变的惯例，为企业的发展与扩张奠定了坚实的基础。而团队协作行为使规章制度的改革是通过团队成员的继承、学习、发展等行为方式产生的，因此团队成员在学习过程中善于整合外部隐性知识是团队协作高效率运行的关键。发现外部信息后，团队的决策规章制度变得至关重要，这个规章制度是体现团队协作能力的行为准则，合理的正式规章制度是储存成功的行为惯例并淘汰失败的行为惯例，从而使团队协作行高效率的运行。

四、结论

本文以正式规章制度为纽带，揭开行为惯例与团队协作的效率关系的面纱，行为惯例是组织内可识别的、重复的、多个行为人之间相互依赖的行为模式，它的特征描述了某项活动的基本程序，并表明了行为人在实际操作中所具有的选择性与主动性[5],行为惯例能够使团队正式规章制度为具有规则性、一致性和系统性；使每一个人都能了解其他人的行为，并据此做出决定，行为惯例是团队内活动实施的方式。正式规章制度可激发积极的行为惯例，抑制消极的行为惯例，而团队的协作效率性则反应规章制度的合理性。清楚行为惯例、正式制度与团队协作效率三者之间的关系，有利于我们认真探索制约中国团队协作效率背后的制度性因素，构建合理的规范团队协作行为的合理规章制度，激励积极的行为惯例，有效制约消极行为惯例，全面提升本土团队协作的效率。

参考文献

[1]Tathagat Varma.如何穿越团队协作的五重障碍.程序员[J].2009（202）

[2]桑圣霞.团队协作1+1.现代企业文化[J].2009.(8)

团队规章制度篇（2）

团队是相互合作的人们组成的正式群体。它是实现组织目标,完成组织任务的根本保证,因此,建设一个高效的团队成为人力资源管理工作的重要内容,为此就需要在理论层面上,认识团队和高效团队,在实践层面上作好打造团队的工作。

一、什么是团队

    团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

    团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为四种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队。

    1、认识团队

    团队是由组织结构确定的、职务明确的成员所组成的正式群体。群体的共同努力能够产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。团队是由少数技能互补、为了共同目标,采用共同方法而相互承担责任的人们所组成的群体。团队是以任务为中心、互相合作、从事工作的一群人。团队是一正式群体;群体内成员间通过相互合作,以提高团队绩效,实现共同的目标。团队是由为提高绩效、实现组织目标而相互合作的人们所组成的正式群体。 

    2、高效团队的特征

    团队管理是人力资源管理的重要内容之一,团队管理的目的在于建设一支高效的团队。通常,高效团队总是会具有明确的目标、合格的领导者、和谐的人际关系和完善的管理制度。

    明确的目标:团队目标能够为团队成员指引方向、提供推动力,能够激励团队成员把个人的目标升华到群体目标中去,提高团队的绩效水平。因此,团队的目标应该清晰而明确。团队成员只有理解和认知团队目标,才能统一团队成员的意志,才能确保团队成员把全部精力投放在预期目标的实现上。

    合格的领导者:作为一个正式群体,每一团队均有其正式的合法合规的领导者。领导者是团队最具权威的管理者。无疑,领导者对团队目标的实现及工作的开展承担着第一责任。经验证明,一个团队有无合格的领导者,乃是团队工作能否实现高效的首要因素。合格的领导者能知人善任,能及时地对被领导者、被管理者,即对群体成员提供指导与帮助、支持与激励,强有力地带领他们去实现组织和团队的目标和任务。

    和谐的人际关系:为要实现组织和团队的目标,团队成员间需要相互协作,营造出团队内部和谐的人际关系,即团队成员间要存在着共同的承诺、相互的信任、良好的沟通。

    共同的承诺是构成和谐人际关系的基础。没有共同的承诺,就没有共同的目标、共同的行为方向和共同的约束,就没有构成和谐人际关系的牢固基础。有了共同的承诺,群体的成员便会将共同的理念,共同的目标转化为共同的行为,使团队具有高度的凝聚力和亲和力。

    团队成员间的相互信任,是构成和谐人际关系的又一重要因素。团队成员具有批评与自我批评的宽厚态度,信任自己又信任他人,才能拥有彼此和谐共处、同“舟”共事的条件;才能让信息畅通,不出现人为梗阻,确保团队工作顺畅进行。

    良好的沟通既是高效团队的外在表现,又是营造团队和谐人际关系的重要手段。充分的沟通交流,乃是团队成员协调一致的基础。团队成员只有在沟通后才能准确地了解彼此的想法,才能确保团队成员行为与团队步调相一致。通过沟通,团队成员分享信息、理顺情绪、化解矛盾,最终达成共识,和谐相处,团队才具有战斗力。

    完善的规章制度:“没有规矩,无以成方圆”,完善的规章制度能使团队工作有章可循,有章可依,能使团队全体成员的行为保持一致;无疑,实现法治取代人治,实行制度化的管理是管理的飞跃。实践证明,这一飞跃能有效地解决组织内、组织间不必要的内耗和外耗,从而带来组织的蓬勃向上、高效运转。

    3、高效团队的组建

    要打造一个高效的团队,团队的组建必须具有明确的任务与目标,做到人员的结构规模合理,注重人员选择,而且团队的运作应有章可循。

    团队的任务与目标明确:任务与目标是组建团队的根据和出发点。当组织的任务与目标需要细分时,组织内团队或组织间团队的组建需要也就必然产生。如一个生产型企业,当它的产品需要直销时,即需要组建销售团队;当它要开发新产品、或进行技术改造时,就需要组建新部门,甚至跨企业的临时团队,负责履行其新的职责,以实现并完成企业的新目标与任务。因此,团队组建的第一步是,确定团队的任务与目标,组建的目的是什么?明确为什么组建。

    确定团队人员结构和规模合理:团队的任务和目标确定了,就需要确定团队人员结构的最佳规模。人员结构是指团队所需的各种人员类型;最佳规模是指各种类型的人员数量。团队的人员结构和最佳规模是由团队所要完成的任务,及其所要实现的目标来确定的。以企业型组织的团队为例,销售任务大与销售任务小,销售地域广与销售地域窄,目标市场多样与目标市场单一,其销售目标与销售任务均会自然不同,各自所需销售人员的类型与结构就会不同,销售团队各自所需的各种类型的人员数量也就会不同。

    团队人员的选择:在确定团队人员结构和规模的基础后,选择和确定参与团队的人员,既是团队组建的关键,又是所组建的团队能否产生成效的关键。

    人员的选择确定,首先要与团队所需的人员类型相匹配,要能履行其所承担的团队角色的责任;其次,要考虑人员的气质、性格与背景,务必使组成团队的人员之间具有一定的同质性,能够和谐相处,为此,在选择和确定中,一般应遵循“双向选择”的原则,避免“拉郎配”。

    制定团队的规章制度:“没有规矩无以成方圆”。团队要规范化、制度化,就需要有相应的制度安排,比如薪酬制度、绩效考评制度及工作制度等的安排,以保证团队工作的正常、健康而有序地运行,保证工作有章可循、有章可依。

因此,制定规章制度即成为团队组建过程中的一项极其重要的工作。通常,着手制定相关的规章制度,是在团队的目标和任务确定后及时展开的。

    4、团队的沟通和团队冲突的解决

    团队沟通:注意团队的沟通,正确对待和解决冲突是打造高效团队必须着重做好的两项工作。团队沟通是指,团队成员彼此间通过口头语言、书面语言和肢体语言(行为)等方式而获取信息、解释信息、共享信息的活动。团队沟通是团队高效工作的重要保障。要进行有效的沟通,除了选择合适的沟通形式,重要的是沟通双方要有科学的沟通态度。倾听是沟通应持有的科学态度,亦是沟通能得以进行的条件。倾听在于理解,而理解源于倾听。

    倾听是理解的基础。只有准确而无遗漏地知道别人所要表述的信息,才能对其信息作出判断,才能理解其传递的信息及传递意图,才能有效地掌握团队诸方面的工作信息,进而才能有助于团队各方面工作的开展。

    团队冲突:团队冲突是一种常态。处理好团队冲突,乃是打造高效团队所必须全力解决的重要课题。

    团队冲突的诱因:一般地说,无论是外部冲突(团队与团队之间的冲突),还是内部冲突(团队与其成员的冲突、团队成员之间的冲突),其所产生的条件,或者说诱因,主要有责权利模糊、信息渠道不畅等四类。

组织内的团队的责权利,或团队内的责权利不清晰,不明确,必然导致不同团队之间或团队不同成员之间,在履行职责、承担义务、享受利益等方面的相互扯皮、埋怨,甚至相互指责,即相互冲突。

    一个团队中的成员,若没有适当的责任,或没有适宜的岗位,或有了适当的岗位和适当责任,又没有适宜的权利和利益,均是分配不当的表现。这种不当的“反弹”,也就会表现为团队与团队、团队与成员、以及团队成员之间的冲突。

    信息渠道不畅,信息便不能对称,上情便不能下达,下情便不能上达,致使工作成本加大,工作效率降低。团队与团队,团队与上级,成员与团队,成员与成员之间的埋怨和推诿,就会自然产生,冲突的出现也就在所难免。 绩效考核对团队而言,直接关系到团队的存在和团队的利益;绩效考核对个人而言,则直接关系到个人的岗位变动,职务的升降,薪酬收入的高低以及个人价值实现的程度。经验证明,因考核标准不当而使考核评价不当,由此所诱发的冲突在实践中屡见不鲜。

    对待团队冲突的态度:在马克思主义哲学的视区内,冲突是事物发展前进的一个节点,对待团队冲突的科学态度,只能是唯物辩证的。对同一问题的不同认识、不同的解决办法的冲突,可以促使人们对问题的认识更加深刻,解决问题的办法更完善;不同利益诉求的冲突,可以使利益分配得更合理。

团队规章制度篇（3）

一、团队管理的问题现象

1、团队的共同愿景不明确

虽然泸州老窖公司有企业愿景，优选公司有未来5年发展规划，但是从大的企业、公司愿景未细化到团队晓组织的共同愿景，愿景不明确，导致团队的凝聚力不足。

2、团队的规章制度建立了，但未严格执行纪律规范

门店运营组团队的规章制度已经制定，但是在执行的时候一直未严格要求执行，看似和谐的团队氛围，仍呈现有松散的状态。

3、团队分工与协作：

门店运营部虽有工作分工，各自完成各自负责的工作，但是团队种信息需要共享，需要交叉，针对一个项目活动时，团队的协作能力不强，导致团队个性的发挥，但未充分利用和发挥团队所有成员的个体优势。存在沟通障碍，协调起来较困难。

二、团队管理问题的解决办法：

1、打造团队文化。

发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用，能够深入团队成员的内心。为及时消除团队内耗，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作分为，从而稳定工作情绪，激发工作热情。

（1）讨论理解公司企业愿景和优选公司规划：通过轻松愉悦的环境对企业愿景和公司规划进行沟通、讨论，研究公司这是愿景规划的目的和底层逻辑。

（2）确定团队文化：提炼门店运营组自己的团队文化，并以简单明了的方式在办公室或微信群进行呈现，营造团队氛围。

2、建立团队成员归属感

协助团队成员进行职业生涯规划，让团队的成员更好的规划自己的人生方向，只有团队成员更好的发挥自己的潜能能，实现自我价值，才能为组织带来更多的价值。

3、重新梳理门店运营组的规章制度和工作流程

通过对运营组规章制度和工作流程的重新梳理确认，并确认监督执行的进度和奖惩制度，并将相关的制度对整个事业部进行，让对内对外进行监督，提升团队工作效率和积极性。

4、加强团队成员之间的沟通协作

团队规章制度篇（4）

团队是相互合作的人们组成的正式群体。它是实现组织目标,完成组织任务的根本保证,因此,建设一个高效的团队成为人力资源管理工作的重要内容,为此就需要在理论层面上,认识团队和高效团队,在实践层面上作好打造团队的工作。

1 认识团队

当前,国内外学者关于“团队”的认识尚缺乏统一性。现仅就国外学者的观点而言,颇具代表性的有美国斯蒂芬•罗宾斯、美国卡曾巴赫与史密斯、英国海伊斯等学者们的三种关于团队的不同的表述。斯蒂芬•罗宾斯是美国的行为学家。他认为,团队是由组织结构确定的、职务明确的成员所组成的正式群体。群体的共同努力能够产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。卡曾巴赫和史密斯是美国的管理学者。他俩认为,团队是由少数技能互补、为了共同目标,采用共同方法而相互承担责任的人们所组成的群体。海伊斯是英国的社会心理学家。他认为,团队是以任务为中心、互相合作、从事工作的一群人。

从以上所引述的观点看出,学者们关于“团队”的理解和认识是有差异的,但却又有一致的认识,这就是:团队是一正式群体;群体内成员间通过相互合作,以提高团队绩效,实现共同的目标。从学者们这一一致性出发,笔者认为:团队是由为提高绩效、实现组织目标而相互合作的人们所组成的正式群体。

2 高效团队的特征

团队管理是人力资源管理的重要内容之一,团队管理的目的在于建设一支高效的团队。通常,高效团队总是会具有明确的目标、合格的领导者、和谐的人际关系和完善的管理制度。

2.1 明确的目标:团队目标能够为团队成员指引方向、提供推动力,能够激励团队成员把个人的目标升华到群体目标中去,提高团队的绩效水平。因此,团队的目标应该清晰而明确。团队成员只有理解和认知团队目标,才能统一团队成员的意志,才能确保团队成员把全部精力投放在预期目标的实现上。

2.2 合格的领导者:作为一个正式群体,每一团队均有其正式的合法合规的领导者。领导者是团队最具权威的管理者。无疑,领导者对团队目标的实现及工作的开展承担着第一责任。经验证明,一个团队有无合格的领导者,乃是团队工作能否实现高效的首要因素。合格的领导者能知人善任,能及时地对被领导者、被管理者,即对群体成员提供指导与帮助、支持与激励,强有力地带领他们去实现组织和团队的目标和任务。

2.3 和谐的人际关系:为要实现组织和团队的目标,团队成员间需要相互协作,营造出团队内部和谐的人际关系,即团队成员间要存在着共同的承诺、相互的信任、良好的沟通。

共同的承诺是构成和谐人际关系的基础。没有共同的承诺,就没有共同的目标、共同的行为方向和共同的约束,就没有构成和谐人际关系的牢固基础。有了共同的承诺,群体的成员便会将共同的理念,共同的目标转化为共同的行为,使团队具有高度的凝聚力和亲和力。

团队成员间的相互信任,是构成和谐人际关系的又一重要因素。团队成员具有批评与自我批评的宽厚态度,信任自己又信任他人,才能拥有彼此和谐共处、同“舟”共事的条件;才能让信息畅通,不出现人为梗阻,确保团队工作顺畅进行。

良好的沟通既是高效团队的外在表现,又是营造团队和谐人际关系的重要手段。充分的沟通交流,乃是团队成员协调一致的基础。团队成员只有在沟通后才能准确地了解彼此的想法,才能确保团队成员行为与团队步调相一致。通过沟通,团队成员分享信息、理顺情绪、化解矛盾,最终达成共识,和谐相处,团队才具有战斗力。

2.4 完善的规章制度:“没有规矩,无以成方圆”,完善的规章制度能使团队工作有章可循,有章可依,能使团队全体成员的行为保持一致;无疑,实现法治取代人治,实行制度化的管理是管理的飞跃。实践证明,这一飞跃能有效地解决组织内、组织间不必要的内耗和外耗,从而带来组织的蓬勃向上、高效运转。

3 高效团队的组建

要打造一个高效的团队,团队的组建必须具有明确的任务与目标,做到人员的结构规模合理,注重人员选择,而且团队的运作应有章可循。

3.1 团队的任务与目标明确:任务与目标是组建团队的根据和出发点。当组织的任务与目标需要细分时,组织内团队或组织间团队的组建需要也就必然产生。如一个生产型企业,当它的产品需要直销时,即需要组建销售团队;当它要开发新产品、或进行技术改造时,就需要组建新部门,甚至跨企业的临时团队,负责履行其新的职责,以实现并完成企业的新目标与任务。因此,团队组建的第一步是,确定团队的任务与目标,组建的目的是什么?明确为什么组建。

3.2 确定团队人员结构和规模合理:团队的任务和目标确定了,就需要确定团队人员结构的最佳规模。人员结构是指团队所需的各种人员类型;最佳规模是指各种类型的人员数量。团队的人员结构和最佳规模是由团队所要完成的任务,及其所要实现的目标来确定的。以企业型组织的团队为例,销售任务大与销售任务小,销售地域广与销售地域窄,目标市场多样与目标市场单一,其销售目标与销售任务均会自然不同,各自所需销售人员的类型与结构就会不同,销售团队各自所需的各种类型的人员数量也就会不同。

3.3 团队人员的选择:在确定团队人员结构和规模的基础后,选择和确定参与团队的人员,既是团队组建的关键,又是所组建的团队能否产生成效的关键。

人员的选择确定,首先要与团队所需的人员类型相匹配,要能履行其所承担的团队角色的责任;其次,要考虑人员的气质、性格与背景,务必使组成团队的人员之间具有一定的同质性,能够和谐相处,为此,在选择和确定中,一般应遵循“双向选择”的原则,避免“拉郎配”。

3.4 制定团队的规章制度:“没有规矩无以成方圆”。团队要规范化、制度化,就需要有相应的制度安排,比如薪酬制度、绩效考评制度及工作制度等的安排,以保证团队工作的正常、健康而有序地运行,保证工作有章可循、有章可依。

因此,制定规章制度即成为团队组建过程中的一项极其重要的工作。通常,着手制定相关的规章制度,是在团队的目标和任务确定后及时展开的。

4 团队的沟通和团队冲突的解决

4.1 团队沟通:注意团队的沟通,正确对待和解决冲突是打造高效团队必须着重做好的两项工作。团队沟通是指,团队成员彼此间通过口头语言、书面语言和肢体语言(行为)等方式而获取信息、解释信息、共享信息的活动。团队沟通是团队高效工作的重要保障。要进行有效的沟通,除了选择合适的沟通形式,重要的是沟通双方要有科学的沟通态度。倾听是沟通应持有的科学态度,亦是沟通能得以进行的条件。倾听在于理解,而理解源于倾听。

倾听是理解的基础。只有准确而无遗漏地知道别人所要表述的信息,才能对其信息作出判断,才能理解其传递的信息及传递意图,才能有效地掌握团队诸方面的工作信息,进而才能有助于团队各方面工作的开展。

4.2 团队冲突:团队冲突是一种常态。处理好团队冲突,乃是打造高效团队所必须全力解决的重要课题。

4.2.1 团队冲突的诱因:一般地说,无论是外部冲突(团队与团队之间的冲突),还是内部冲突(团队与其成员的冲突、团队成员之间的冲突),其所产生的条件,或者说诱因,主要有责权利模糊、信息渠道不畅等四类。

组织内的团队的责权利,或团队内的责权利不清晰,不明确,必然导致不同团队之间或团队不同成员之间,在履行职责、承担义务、享受利益等方面的相互扯皮、埋怨,甚至相互指责,即相互冲突。

一个团队中的成员,若没有适当的责任,或没有适宜的岗位,或有了适当的岗位和适当责任,又没有适宜的权利和利益,均是分配不当的表现。这种不当的“反弹”,也就会表现为团队与团队、团队与成员、以及团队成员之间的冲突。

信息渠道不畅,信息便不能对称,上情便不能下达,下情便不能上达,致使工作成本加大,工作效率降低。团队与团队,团队与上级,成员与团队,成员与成员之间的埋怨和推诿,就会自然产生,冲突的出现也就在所难免。

绩效考核对团队而言,直接关系到团队的存在和团队的利益;绩效考核对个人而言,则直接关系到个人的岗位变动,职务的升降,薪酬收入的高低以及个人价值实现的程度。经验证明,因考核标准不当而使考核评价不当,由此所诱发的冲突在实践中屡见不鲜。

4.2.2 对待团队冲突的态度:在马克思主义哲学的视区内,冲突是事物发展前进的一个节点,对待团队冲突的科学态度,只能是唯物辩证的。对同一问题的不同认识、不同的解决办法的冲突,可以促使人们对问题的认识更加深刻,解决问题的办法更完善;不同利益诉求的冲突,可以使利益分配得更合理。

冲突如处理不当,将会制约和阻碍事物的正常运行和发展,甚至走向倒退。比如,当组织中不同的认识、不同的解决问题的方法、不同的利益诉求的冲突因为处理不当而进一步发展时,或经处理达到暂时的平衡,而形成冲突的原因并没有消除时,冲突就会影响团队的工作而成为坏事。所以,客观而科学地对待冲突,实事求是地处理冲突,乃是团队建设所必须高度重视的问题。

4.2.3 对待冲突的策略:对团队而言,一般地说,处理与解决冲突,常见的有回避、妥协、控制与引导等策略。

回避全称为回避冲突。回避冲突是指,组织或团队不要或暂时不要介入到冲突中去。回避的策略一般适用于三种状态:一是引起冲突的问题微不足道,对团队的工作不会造成什么影响,冲突双方冷静下来,自然会处理好问题;二是冲突的问题虽会对团队工作带来影响,但其影响短期内不会出现,不需要立即解决冲突;三是由于组织或团队对所引发冲突问题的认识尚不准确深刻,掌握的有关信息尚不充分,因而暂时还不能以组织或团队的名义去解决、去化解。

妥协又称让步策略。它是立足于使冲突双方既维持自身利益,又照顾对方利益的一种解决冲突的办法。通俗地说,就是“各退五十步”的办法。妥协适用于两种状态:(1)冲突的双方均有责任,也均有其合理性;(2)引起冲突的问题,关系着冲突双方的重大利益,而一时问题又无法澄清,又无法找到合理的解决途径和办法。

控制是指强制性地中止冲突,使冲突不再进行下去。作为对待冲突的策略之一,控制一般适用于两种状态:(1)冲突正直接给团队工作正常进行造成影响;(2)冲突不立即解决,就会快速升级而成为恶性冲突,影响团队的正常工作。

与控制相反,引导是指团队不是阻止冲突,而是鼓励冲突,将其引向团队预期的目标上。引导一般适用于成功地解决团队工作中出现的各种矛盾。具体地说,它一般适用于围绕团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及团队工作中出现的新问题的解决上。这是因为,团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及新问题的解决,皆需要群策群力。在讨论和解决中,自然需要引导不同观点与不同意见进行交锋,鼓励不同观点与不同意见进行争论,只有解决问题的办法多了,方案多了,最佳的办法,最佳的方案才会出现。

参考文献

[1] [美]乔治•伯兰德,斯科特•斯内尔著,魏海燕译.人力资源管理(第十三版).大连:东北财金出版社,2006

团队规章制度篇（5）

团队是相互合作的人们组成的正式群体。它是实现组织目标,完成组织任务的根本保证,因此,建设一个高效的团队成为人力资源管理工作的重要内容,为此就需要在理论层面上,认识团队和高效团队,在实践层面上作好打造团队的工作。

1 认识团队

当前,国内外学者关于“团队”的认识尚缺乏统一性。现仅就国外学者的观点而言,颇具代表性的有美国斯蒂芬•罗宾斯、美国卡曾巴赫与史密斯、英国海伊斯等学者们的三种关于团队的不同的表述。斯蒂芬•罗宾斯是美国的行为学家。他认为,团队是由组织结构确定的、职务明确的成员所组成的正式群体。群体的共同努力能够产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。卡曾巴赫和史密斯是美国的管理学者。他俩认为,团队是由少数技能互补、为了共同目标,采用共同方法而相互承担责任的人们所组成的群体。海伊斯是英国的社会心理学家。他认为,团队是以任务为中心、互相合作、从事工作的一群人。

从以上所引述的观点看出,学者们关于“团队”的理解和认识是有差异的,但却又有一致的认识,这就是:团队是一正式群体;群体内成员间通过相互合作,以提高团队绩效,实现共同的目标。从学者们这一一致性出发,笔者认为:团队是由为提高绩效、实现组织目标而相互合作的人们所组成的正式群体。

2 高效团队的特征

团队管理是人力资源管理的重要内容之一,团队管理的目的在于建设一支高效的团队。通常,高效团队总是会具有明确的目标、合格的领导者、和谐的人际关系和完善的管理制度。

2.1 明确的目标:团队目标能够为团队成员指引方向、提供推动力,能够激励团队成员把个人的目标升华到群体目标中去,提高团队的绩效水平。因此,团队的目标应该清晰而明确。团队成员只有理解和认知团队目标,才能统一团队成员的意志,才能确保团队成员把全部精力投放在预期目标的实现上。

2.2 合格的领导者:作为一个正式群体,每一团队均有其正式的合法合规的领导者。领导者是团队最具权威的管理者。无疑,领导者对团队目标的实现及工作的开展承担着第一责任。经验证明,一个团队有无合格的领导者,乃是团队工作能否实现高效的首要因素。合格的领导者能知人善任,能及时地对被领导者、被管理者,即对群体成员提供指导与帮助、支持与激励,强有力地带领他们去实现组织和团队的目标和任务。

2.3 和谐的人际关系:为要实现组织和团队的目标,团队成员间需要相互协作,营造出团队内部和谐的人际关系,即团队成员间要存在着共同的承诺、相互的信任、良好的沟通。

共同的承诺是构成和谐人际关系的基础。没有共同的承诺,就没有共同的目标、共同的行为方向和共同的约束,就没有构成和谐人际关系的牢固基础。有了共同的承诺,群体的成员便会将共同的理念,共同的目标转化为共同的行为,使团队具有高度的凝聚力和亲和力。

团队成员间的相互信任,是构成和谐人际关系的又一重要因素。团队成员具有批评与自我批评的宽厚态度,信任自己又信任他人,才能拥有彼此和谐共处、同“舟”共事的条件;才能让信息畅通,不出现人为梗阻,确保团队工作顺畅进行。

良好的沟通既是高效团队的外在表现,又是营造团队和谐人际关系的重要手段。充分的沟通交流,乃是团队成员协调一致的基础。团队成员只有在沟通后才能准确地了解彼此的想法,才能确保团队成员行为与团队步调相一致。通过沟通,团队成员分享信息、理顺情绪、化解矛盾,最终达成共识,和谐相处,团队才具有战斗力。

2.4 完善的规章制度:“没有规矩,无以成方圆”,完善的规章制度能使团队工作有章可循,有章可依,能使团队全体成员的行为保持一致;无疑,实现法治取代人治,实行制度化的管理是管理的飞跃。实践证明,这一飞跃能有效地解决组织内、组织间不必要的内耗和外耗,从而带来组织的蓬勃向上、高效运转。

3 高效团队的组建

要打造一个高效的团队,团队的组建必须具有明确的任务与目标,做到人员的结构规模合理,注重人员选择,而且团队的运作应有章可循。

3.1 团队的任务与目标明确:任务与目标是组建团队的根据和出发点。当组织的任务与目标需要细分时,组织内团队或组织间团队的组建需要也就必然产生。如一个生产型企业,当它的产品需要直销时,即需要组建销售团队;当它要开发新产品、或进行技术改造时,就需要组建新部门,甚至跨企业的临时团队,负责履行其新的职责,以实现并完成企业的新目标与任务。因此,团队组建的第一步是,确定团队的任务与目标,组建的目的是什么?明确为什么组建。

3.2 确定团队人员结构和规模合理:团队的任务和目标确定了,就需要确定团队人员结构的最佳规模。人员结构是指团队所需的各种人员类型;最佳规模是指各种类型的人员数量。团队的人员结构和最佳规模是由团队所要完成的任务,及其所要实现的目标来确定的。以企业型组织的团队为例,销售任务大与销售任务小,销售地域广与销售地域窄,目标市场多样与目标市场单一,其销售目标与销售任务均会自然不同,各自所需销售人员的类型与结构就会不同,销售团队各自所需的各种类型的人员数量也就会不同。

3.3 团队人员的选择:在确定团队人员结构和规模的基础后,选择和确定参与团队的人员,既是团队组建的关键,又是所组建的团队能否产生成效的关键。

人员的选择确定,首先要与团队所需的人员类型相匹配,要能履行其所承担的团队角色的责任;其次,要考虑人员的气质、性格与背景,务必使组成团队的人员之间具有一定的同质性,能够和谐相处,为此,在选择和确定中,一般应遵循“双向选择”的原则,避免“拉郎配”。

3.4 制定团队的规章制度:“没有规矩无以成方圆”。团队要规范化、制度化,就需要有相应的制度安排,比如薪酬制度、绩效考评制度及工作制度等的安排,以保证团队工作的正常、健康而有序地运行,保证工作有章可循、有章可依。

因此,制定规章制度即成为团队组建过程中的一项极其重要的工作。通常,着手制定相关的规章制度,是在团队的目标和任务确定后及时展开的。

4 团队的沟通和团队冲突的解决

4.1 团队沟通:注意团队的沟通,正确对待和解决冲突是打造高效团队必须着重做好的两项工作。团队沟通是指,团队成员彼此间通过口头语言、书面语言和肢体语言(行为)等方式而获取信息、解释信息、共享信息的活动。团队沟通是团队高效工作的重要保障。要进行有效的沟通,除了选择合适的沟通形式,重要的是沟通双方要有科学的沟通态度。倾听是沟通应持有的科学态度,亦是沟通能得以进行的条件。倾听在于理解,而理解源于倾听。

倾听是理解的基础。只有准确而无遗漏地知道别人所要表述的信息,才能对其信息作出判断,才能理解其传递的信息及传递意图,才能有效地掌握团队诸方面的工作信息,进而才能有助于团队各方面工作的开展。

4.2 团队冲突:团队冲突是一种常态。处理好团队冲突,乃是打造高效团队所必须全力解决的重要课题。

4.2.1 团队冲突的诱因:一般地说,无论是外部冲突(团队与团队之间的冲突),还是内部冲突(团队与其成员的冲突、团队成员之间的冲突),其所产生的条件,或者说诱因,主要有责权利模糊、信息渠道不畅等四类。

组织内的团队的责权利,或团队内的责权利不清晰,不明确,必然导致不同团队之间或团队不同成员之间,在履行职责、承担义务、享受利益等方面的相互扯皮、埋怨,甚至相互指责,即相互冲突。

一个团队中的成员,若没有适当的责任,或没有适宜的岗位,或有了适当的岗位和适当责任,又没有适宜的权利和利益,均是分配不当的表现。这种不当的“反弹”,也就会表现为团队与团队、团队与成员、以及团队成员之间的冲突。

信息渠道不畅,信息便不能对称,上情便不能下达,下情便不能上达,致使工作成本加大,工作效率降低。团队与团队,团队与上级,成员与团队,成员与成员之间的埋怨和推诿,就会自然产生,冲突的出现也就在所难免。

绩效考核对团队而言,直接关系到团队的存在和团队的利益;绩效考核对个人而言,则直接关系到个人的岗位变动,职务的升降,薪酬收入的高低以及个人价值实现的程度。经验证明,因考核标准不当而使考核评价不当,由此所诱发的冲突在实践中屡见不鲜。

4.2.2 对待团队冲突的态度:在马克思主义哲学的视区内,冲突是事物发展前进的一个节点,对待团队冲突的科学态度,只能是唯物辩证的。对同一问题的不同认识、不同的解决办法的冲突,可以促使人们对问题的认识更加深刻,解决问题的办法更完善;不同利益诉求的冲突,可以使利益分配得更合理。

冲突如处理不当,将会制约和阻碍事物的正常运行和发展,甚至走向倒退。比如,当组织中不同的认识、不同的解决问题的方法、不同的利益诉求的冲突因为处理不当而进一步发展时,或经处理达到暂时的平衡,而形成冲突的原因并没有消除时,冲突就会影响团队的工作而成为坏事。所以,客观而科学地对待冲突,实事求是地处理冲突,乃是团队建设所必须高度重视的问题。

4.2.3 对待冲突的策略:对团队而言,一般地说,处理与解决冲突,常见的有回避、妥协、控制与引导等策略。

回避全称为回避冲突。回避冲突是指,组织或团队不要或暂时不要介入到冲突中去。回避的策略一般适用于三种状态:一是引起冲突的问题微不足道,对团队的工作不会造成什么影响,冲突双方冷静下来,自然会处理好问题;二是冲突的问题虽会对团队工作带来影响,但其影响短期内不会出现,不需要立即解决冲突;三是由于组织或团队对所引发冲突问题的认识尚不准确深刻,掌握的有关信息尚不充分,因而暂时还不能以组织或团队的名义去解决、去化解。

妥协又称让步策略。它是立足于使冲突双方既维持自身利益,又照顾对方利益的一种解决冲突的办法。通俗地说,就是“各退五十步”的办法。妥协适用于两种状态:(1)冲突的双方均有责任,也均有其合理性;(2)引起冲突的问题,关系着冲突双方的重大利益,而一时问题又无法澄清,又无法找到合理的解决途径和办法。

控制是指强制性地中止冲突,使冲突不再进行下去。作为对待冲突的策略之一,控制一般适用于两种状态:(1)冲突正直接给团队工作正常进行造成影响;(2)冲突不立即解决,就会快速升级而成为恶性冲突,影响团队的正常工作。

与控制相反,引导是指团队不是阻止冲突,而是鼓励冲突,将其引向团队预期的目标上。引导一般适用于成功地解决团队工作中出现的各种矛盾。具体地说,它一般适用于围绕团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及团队工作中出现的新问题的解决上。这是因为,团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及新问题的解决,皆需要群策群力。在讨论和解决中,自然需要引导不同观点与不同意见进行交锋,鼓励不同观点与不同意见进行争论,只有解决问题的办法多了,方案多了,最佳的办法,最佳的方案才会出现。

参考文献

[1] [美]乔治•伯兰德,斯科特•斯内尔著,魏海燕译.人力资源管理(第十三版).大连:东北财金出版社,2006

团队规章制度篇（6）

关键词：精神要素；构建桥梁；团队素质；团队精神；团队合作

随着陕西广播电视台、广播电视事业的飞速发展和广播电视事业团队的不断壮大，陕西广播电视台各频道、栏目、节目都在不断推陈出新。例如：《你不知道的陕西》是陕西二套联手陕西卫视、西部网重点打造的2014年大型乡情文化探秘竞赛节目，笔者看到此电视节目画面和内容的第一眼就把人吸引住了，越看越有意思，是一档既有娱乐性又有知识性的好节目，激发了观众了解陕西、认知陕西的热情；“丝绸之路万里行”是陕西卫视2014年推出的大型人文体验活动，沿途8个国家，历程约1.5万公里，可谓是大手笔、大创作，在社会上产生了广泛的影响；《娱乐我当家》是陕西四套推出的一档填补我台娱乐节目短缺现状的娱乐性节目，录制现场气氛浓烈，节目演出精彩，是一档极具趣味性和观赏性的好节目。在这陕西广播电视台各部门、科室，都在紧锣密鼓从事团队创新的大好背景下，抓纪律和增强团队业务工作能力，为我台能够办出精品节目、办群众喜闻乐见的好节目来打好基础。

办电视节目，要反映群众的心声，受众对我们电视媒体的要求就是我们办电视节目的宗旨，弘扬正气、提升正能量，也要做好，做好舆论导向，这是我们办电视节目的指南、是我们坚持党性原则的标志。

这样一来，身处陕西广播电视台制作部技术管理位置的我们，在管理工作方面才能够跟得上前进的步伐，这就要我们在创新团队建设上，树立良好的合作气氛和创新精神，使团队有凝聚力和活力，以共同目标为纽带，以互相合作为基础。有句话说，团队合作、力量无穷，“智慧、双手、力量结合在一起，几乎是万能的”。

陕西广播电视台B段，是陕西广播电视台各频道制作节目的地方，其中包括制作部的各个科室和其它部门、化妆科及陕西广播电视台六套电视购物频道的节目工作人员，有600m2演播室的改造工程，有现在使用的400m2演播室、250m2演播室等大型活动场所，用来做陕西广播电视台、二套、三套、四套、五套、七套各频道的栏目制作和录制现场。也是陕西广播电视台特别节目和节假日大型节目的制作现场，对于这样一个重要的工作场所，没有完善的规章制度和纪律约束是完全行不通的。所以，台里领导和部门及保卫部都有一定的措施，制定了所有人员进出B段和演播室的规章制度，大家能否按要求，模范遵守这个规章制度，就牵扯到一个规章制度的落实问题，关于这个问题，就需要一个监督管理环节，这个监督管理环节就需要工作人员随机各频道的节目、栏目制作演出而工作，要跟随台里的大型节目加班加点，没有节假日之分，有时节假日反而更忙一些。只要我们的600m2和400m2演播室等演出场所，有大型节目和陕西广播电视台各个频道的栏目和节目在此录制演出，就有我们制作部的技术监督管理人员在工作，有了这个监督管理环节，对于促进团队建设的创新工作有过之而无不及。下面就具体问题做一个探讨：第一，B段大门进出人员和物品之外，其它地方，如部门科室窗口传递东西，包括饭菜及其它物品是否合适，是否需要在这个方面加强管理和约束，大家要有一个明确的思想认识，外来人员的管理，一般说了，他们都听，不知不为过，知错就改。但我们自己的内部人员，以及工作人员就不一样了，首先，常年累月在这里工作，对于规章制度应该是了如指掌，每个工作人员，除了以身作则之外，还要提醒外来人员，也要遵守规章制度，因为各频道栏目制作节目，需要外来演出人员，工作人员及群众团体，这些人员的邀请，就需要我们的栏目及节目工作人员交待清楚演播室及B段的规章制度，以及制作部监督管理环节上的要求，以免出现不必要的误会和错误。

如能做到，我们的演出环境就会有一个大的改善，人员素质也能不断提高，演播室制作节目也就可以顺利进行，有了好的保障和有条不紊的工作秩序，谈何我们不能做出好的节目，我们常说的“打铁还需自身硬”，意思就是大家从自身做起，率先垂范，这个道理我想大家都明白。

先秦・孔子《论语・子路》：“其身正，不令而行：其身不正，虽令不从”。有句口头禅：“明知故犯，罪加一等”，这个比喻也许严重了，问题并不是犯罪，而是在规章制度的主观意识上犯了一个小错误，但是，它比无意识的事实犯错应该是更严重的。我们这是一个文化单位，人员素质相对而言都比较高，对于部门科室及其它地方非门禁场所，进出物品和传递东西，需不需要管理，有没有必要和重要性，是否无关大局，还有待探讨，作为一个陕西广播电视台制作部技术管理科的管理人员来说，我们提及这个方面，因为它是关乎我们工作上的一个范畴，也是我们台里及部门工作人员素质提高的一点要求。

“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，只有团结协作、齐心协力才能最终成功。团队合作是大家精神上的支柱，领导则是一种团队素质，而不是个人素质，是和他的团队集体表现成正比关系的。知人善任，加强信任和沟通，相互理解和支持，建立互帮互学的良好气氛，是我们团队成功的要点；在工作上有领导的支持，生活上有领导的关心，领导和大家齐心协力，互敬互爱，和谐共处，将是团队成功的基点。

从大局出发，以人为本，做你所说的。从关心同事的角度和对工作负责的态度上讲，我们某些同事，从窗口传递东西和其它物品已影响到其它科室和部门人员，跟着从窗口传递，该不该管，应不应该抓，这个问题需要探讨。例如说，某个电视栏目在节假日400m2演播室里录制节目，中午管盒饭，有些同事就将盒饭从窗口和其它地方进入B段或办公室。如果有想法和要求，可以请示，允许在B段、办公室里吃饭，那是领导的事，有领导协同特勤门卫的领导商量，允许工作人员带饭进入B段。否则的话，大家从窗口传递饭菜或其它物品，这个习惯是极不雅观也不文明的。

为什么说，要探讨这个问题呢？这是因为，我们内部有些工作人员，对于我们管理从其它地方、窗口进出东西和物品的事情不以为然，有些人曾说，领导没有下令发话，上面不管，只是你个人意思。这听起来像句开玩笑的话，但我要强调的是，我们的工作就是按领导的意图和要求及演播室、候播区规章制度去执行的，重要不重要，大家要想一想。对台里和部门、安全保卫部制定的规章制度，不放在心上，把台里和部门制定的规章制度当儿戏，这个问题重要不重要，这个问题也就严重了。居安思危怎么讲，处在平安的环境也要想到可能出现的危险，就是要我们每个同事绷紧思想上、纪律上这根弦。所以说，我们也只是按“规章制度”来管理、来要求、去工作的。特殊情况，我们会灵活掌握。人们常说“没有规矩不成方圆”，做任何事情都要有一定的规矩、法则，否则无法成功。团队合作就是提高执行力的过程，连一点点小小的纪律约束都做不到，谈何工作创新。在我们陕西广播电视台2014年度公需科学习关于《专业技术人员团队合作能力与创新团队建设》技术演讲时，专家教授谈到，我们陕西广播电视台都市青春频道，二套团队，制定了禁止在卫生间吸烟的规定，大家则模范遵守、毫无怨言，规定就是规定、制度就是制度。体现了一个优秀团队的精神面貌，也增强了一个团队的凝聚力，从小事情抓起，反映了一个好的大局面。我们说每做一件事没有差错就是做大事，心志决定态度，态度决定力度，思路决定出路，细节决定成败，服务提升价值，合作成就事业，团结才能有力量。

另外就是B段特勤门卫，关于他们我要说，他们有他们的工作职责范围，我们每个人都应该理解和听从，并且和门卫特勤达成共识，门卫特勤不让进出的东西物品，自然有一定原因，是他们的工作任务。应该在这方面要完善一些措施和规定。例如，有些节目频道的机器设备，有些节目部门的工作道具和私人物品等需要进出B段大门，就应该有手续，方便进出。以免造成从窗口进出和通过其它渠道进出造成安全隐患，不利于安全措施的防范。

团队规章制度篇（7）

中等职业学校校长执行力的重要性毋庸置疑，就现代学校管理而言，执行力是学校竞争力的核心，校长执行力是学校执行力的关键。但是校长执行力并非单指校长个人的执行能力，而是要把校长置身于组织中，通过其领导和管理来有效发挥团体的执行力，从而把办学理念、发展规划、战略决策落

从宏观横向而言，要善于分析环境状况，

跳出教育看教育

中等职业学校是在各级教育主管部门的指导之下开展教育教学、人才培养工作的，必须对教育政策有效执行。但学校的发展不仅只受到教育政策的影响，而且也受到全社会宏观环境的影响，所以应该把学校发展置于宏观环境下分析。执行力强的校长善于分析宏观环境，能关注其他各行各业动态，具有敏锐的触角，能跳出教育看教育，获取各类信息资源，并善于整合信息资源，为教育所用，为学校科学决策所用。这就需要校长不断学习研究，重视实践调研，善于与人沟通。现代职业教育的发展规律决定，优秀的职业学校校长应该走出校门，走进各行各业，开辟一个开放的办学环境。

从宏观纵向而言，要具备发展思维，

始终领先一步

目前国家对职业教育非常重视，职业教育发展形势一片大好，但是就职业教育的各个层次而言，其发展前景都是一片大好吗？执行力强的中等职业学校校长要具备发展思维，时刻居安思危，居安思危既是兴奋剂，更是清醒剂；既属心态，也属精神；既靠意志，更须行动。有效执行力的校长永远能在发展中主动寻找问题，发现问题，从而指挥航行舰队绕过“暗礁”。这就决定了校长要具备创新意识，能看十步走一步，能辩证地处理好学校发展的速度与质量的关系，这样才会化被动为主动。始终领先一步，才能抓住每一次发展机遇。

从微观横向而言，要打造高效团队，

发挥组织执行力

评价中等职业学校校长的执行力，除了评价校长个人的能力外，还要看校长能否选择合适的人提拔到恰当的岗位，打造团队的执行力。这个团队可以是校级领导班子、中层队伍、骨干教师队伍等，若干个团队高效运作，就能把组织执行力发挥到极致。高效的团队应该符合木桶理论，旧的木桶理论是看木桶储水量的多少，木桶的储水量取决于木桶的高度，也就是说学校团队的整体执行力取决于“最短板的长度”，所以在用人上要坚持能者上、庸者下，采取科学民主的干部任用制度，把够高度的“板材”吸引到“木桶队伍”中。新的木桶理论还要看木桶储水的时间长短，这取决于木桶的密度。木桶的密度就是团队协作，只有团队能相互配合，紧密协作，才能保证木桶能不漏水，长久储水。校长提高团队执行力，就是最大程度地拓展了校长执行力，把校长的管理意图落到实处。

团队规章制度篇（8）

关键词 篮球团队精神 培养途径 大学生

篮球运动是一项深受大学生喜爱的集体对抗运动项目，随着国内外篮球运动水平的日益提高，以及各种篮球联赛的蓬勃发展，使现代篮球运动的比赛节奏明显加快，比赛的激烈程度也在不断地提高，因此，要想在激烈的对抗中求胜，不仅要求球员具备较好的身体素质和一定的技战术水平，同时还需要具备良好的团队精神。对于一个球队来说，技战术水平的稳定发挥，则需要球员之间的团结与协作。然而，在现实的篮球学训活动之中，部分教练员由于过分侧重技术教学部分，对球员团队精神方面的培养不够重视，致使很多球员在篮球学训与课余篮球活动中，较为喜欢单打独斗，明显缺乏团队意识，这种状况，严重影响了球队整体水平的发挥。因此，在当前的篮球学训活动中，要重视培养大学生球员的团队精神，让大学生球员之间在篮球团队精神的引领下，凝聚力不断增强、战斗力不断提高。长大后成为具有团队精神和合作意识的篮球人才。

一、培养大学生篮球团队精神的重要性

（一）有助于促进大学生的健康成长

近年来，体育教学、训练与心理健康教育之间的关系备受重视。大学生正处在身心成长的关键时期，身体健康与心理健康是相并行发展的。篮球作为一项大学生普遍喜欢的体育运动，首先可以促进运动员的身体健康成长，如弹跳训练、力量训练、灵活性训练等，都能够提高运动员的身体素质。而心理健康引导也在篮球训练中潜移默化地进行。当代大学生中独生子女居多，由于缺少兄弟姐妹之间相处的经验，他们往往表现出自私、娇气、任性的性格特点，不愿与他人合作，心理健康水平成为社会普遍关注的问题。篮球运动正是积极引导大学生心理健康发展的有效途径，因为团队精神所倡导的成员之间相互配合、相互学习、相互鼓励、共同战胜困难，以及由此引申出的团队价值观、凝聚力、信念和理想等，恰恰是对心理健康发展的一种完美诠释。大学生团队意识的增强、团队精神的凝聚，都有利于促进他们身心的健康成长。

（二）有利于团队成员相互支持，形成强大的精神动力

篮球团队精神一经形成，会对每一个球员形成一种无形的团队压力，对全体球员的思想和行为起到调节和规范作用。同时能使得团队球员相互鼓励和支持，从而形成良好的内在动力和凝聚力。有了这种力量，队员之间就能在思想上就会相互理解、互相信任，在行动上相互配合、技战术策略就会贯彻落实。有了团结一致的群体合力，困境之中就能做到相互鼓励、勇挑重担，胜利时能想到同伴们共同努力的作用。此外，团队精神对运动员的个人比赛心理起着强有力的支持作用，在比赛中更有利于运动员保持良好适宜的精神状态，增强自信心、果敢性和坚韧性，形成强大的精神动力。

（三）有利于增强团队成员之间的亲和力和认同感

在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为球队自由而全面发展的动力。一个具有团队精神的球队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发球队队员的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。

（四）有利于在篮球比赛中获胜

21世纪的篮球运动将继续沿着智博谋广、身高体壮、凶悍顽强、积极主动、快速机敏、全面准确的方向发展。一个精诚团结的球队远远胜于英雄个人的作用。著名的篮球明星（迈克尔・乔丹）曾经说过：一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。时代需要英雄，更需要伟大的团队[1]。众所周知，2014年美职篮马刺队时隔七年后，再次夺得NBA总冠军。论球星的单打实力，绝对赶不上对手例如像勒布朗・詹姆斯等一流明星球员，但其凭借的就是团队精神，用球队的整体实力，战胜了强大的对手热火队。由此可见，团队精神有利于球队在篮球比赛中获胜。

（五）有利于教练员提高学训工作效率

大学生篮球团队精神在加强团队内部之间联系的同时还具有组织严密、分工细致的特点。在比赛中，每个球队都要有自己的角色定位，担任一定的攻防和掩护任务，每个球员在自己的锋位上各司其职、在恪守自己的本职工作的同时最大潜能地为队友创造更多的进攻投篮机会。团队球员之间或各团队之间就会团结一致、朝着共同的日标协同共进。一方面使集体成员之间人际关系融洽，提高了篮球教学与训练的工作效率；另一方对大学生球员全身心投入训练比赛，积极创造运动佳绩有很大的帮助和教益。

二、大学生团队精神培养的途径与方法

（一）教练或教师对团队精神的思想重视

球队是一个集体，需要教练去组织。如何把一只手捏成一个拳头，教练是全队凝聚力的关键所在，他对整个队的形成起着不可低估的潜移默化的作用。众所周知一个球队水平的高低，进步的快慢，作风的好坏，都与教练员有着极其密切的关系，教练从选材到组队，从计划到训练，从比赛到总结，都在不断的调整队员的思想、身体技术、战术、心理等状态。随时把不同特长、行为特征的队员在训练中组成一个最佳的有机整体，这些都需要教练员具备良好的文化素质，丰富的训练经验和高度的责任感，从而形成明确的目标管理体系。所以，要培养大学生的篮球团队精神，首先教练要有一定的感情投入，教练要起到模范的带头作用，并不断的提高自身的综合素质和对自身经验的总结。教练应把自己看作是对队员负责的管理者而不是支配队员技术的独裁者，这样才能带动球队的积极性和团结性[2]。

（二）加强对大学生篮球团队精神的思想教育

大学生篮球团队精神的强化主要通过日常教学与训练中的思想渗透，这是青少年团队精神教育实施的主要途径之一。而篮球教学与训练中实现对学生的团队精神教育并没有明确的大纲要求和授课章节，主要依靠教练员在日常教学中挖掘教育内容和教育活动中的团队精神的影响因素和结合比赛的成败，从而实现对大学生篮球团队合作意识的渗透和强化。在此过程中，教师的教学理念和团队意识起到关键作用。因此，加强对大学生篮球团队精神教育已经成为篮球教学与训练的必然路径，其基础是尊重个人的篮球兴趣和目前成绩，核心是团结协作战斗，最高境界是全体成员的凝聚力形成一个总的合力，高效率地保证团队组织的顺畅运转。因此，作为篮球教练员更应该从理论上深刻认识团队精神的重要性，加强青对大学生篮球队员团队精神的思想教育，将理论知识转化为实践行动，为渗透大学生的团队精神打下坚实的理论基础[3]。

（三）加强管理，用规章建制来对青少年形成纪律约束

俗话说的好：没有规矩，不成方圆。要形成一个强有力的团队，必须要有一定的规章制度来严格要求。不然，有些队员想来就来，想走就走，迟到、早退无所谓，这样不但自己学不到什么东西，而且这种懒散的习惯还会影响到其他队员，所以规章建制是管理球队的一条有效途径，使球队更像一个整体。规章的制定可由球队所有成员商量确定，以便更有说服力。规定无论主力或非主力，一旦触犯，就一视同仁的接受处罚。在篮球比赛中，为使队员更好地体现出集体的作战意识，就要在平时的训练中，将团队精神纳入队员应该遵守的章程当中，使其逐渐形成清晰的、稳固的团队精神。团队中自己制定的规章制度是团队所有队员、教练共同遵守的行为准则。这些规章制度有些是明文规定的纪律条例，有些却是大家共同遵守的约定，对于一个体育团队来说，重要的不在于制定多少规定，而在于团队精神能深化内化在所有成员的意识里。规范意识一旦形成，团队就更容易将成员的行为整合为相对统一的行为模式。表现出高度的组织性，纪律性和特有的精神面貌。因此，制定一定的规章制度，形成团队规范意识，是一个球队能否形成强大团队精神的重要环节。

（四）多运用比赛教学法，营造良好的竞赛氛围

要想使大学生具有强烈的篮球团队精神，必须结合篮球运动特点对学生进行长期的团队思想渗透。笔者认为加强比赛教学法是一个非常有效的方法之一。其指导思想一是在比赛中学会打球和陶冶身心；二是掌握篮球锻炼方法和宣传终身体育意识；三是积极参与体会锻炼与比赛的乐趣。比赛是篮球项目运动的最终目的。通过比赛教学法可以培养大学生团结友爱、团结协作的集体主义团队精神。教练员要充分利用这些积极因素，在日常课堂教学与训练中加大比赛教学法的运用频率，来培养大学生球员的团队精神。同时比赛的范式要多样化，有全场和半场、后位对后位、前锋对前锋的教学与训练比赛，甚至可以混和比赛等。让大学生在比赛中学会打球，体会团队精神带来的成功乐趣，并在临场指导团队之间的默契配合，营造出一种宽松而愉快的学习气氛[4]。

（五）以实战运动技能巩固团队精神

篮球运动技能来自科学的训练实践，其运动技能的提高与团队精神的精心协作息息相关。实践验证，篮球的运动技战术只有在牢固的团队精神前提下才能普遍提高，同时，团队精神也唯有在实战技能的创新提高中得到巩固。众人皆知，提高篮球技战术不能一蹴而就，它是大学生进行各种身体活动练习，并在练习中通过身体活动与思维活动、情感活动和意志活动的紧密结合，从而掌握运动知识和技能的过程，因此教师必须把受教育者运动技能和团队合作精神的发展作为一个整体来把握。不能脱离教学谈如何进行团队精神的强化，同样也不能忽视这些而孤立发展体质、体力和身体技能。篮球运动是培养团队合作意识的有效的手段，它不仅能培养竞争意识，而且能培养合作意识，并能求得二者的内在统一。在高校篮球教学过程中，应把大学生合作意识的培养和塑造作为教学的重要目的，作为与身体素质、运动技能技巧同样重要的地位。体育教学是高校体育的重要内容，也是培养社会主义现代化人才的一个重要手段，所以教师在教学过程中，应改变精英培养的思想，牢固树立和坚持面向全体大学生，全面提高大学生的全面素质的观念[5]。

参考文献：

[1] 于鑫.论团队精神在篮球运动中的价值与培养路径[J].赤峰学院学报（自然科学版）.2011.2（2）：212-213.

[2] 王电华.浅谈篮球运动中团队精神的培养[J].湖北体育科技.2005.4（2）：23-236.

团队规章制度篇（9）

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)11-233-01

管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。也有一种看法，认为团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标，但无论是以团队为基础的组织还是在组织中有限的范围内或以完成某项任务为目的而组建的团队，都要经历经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。在各个不同的发展阶段中人力资源配合组织战略目标及团队的任务，其工作重点也不尽相同。

一、组建期

组建期的团队处于形成阶段，主要应完成以下两方面的工作：一方面是形成团队的内部结构框架，包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等；另一方面则是建立团队与外部环境的初步联系，例如确立团队权限、团队与组织的联系、建立团队与组织外部的联系与协调等。在团队组建之初，团队成员比较关注所要完成的工作目标和工作程序，了解团队的使命、愿景及目标，成员之间试探性的相互了解和相互交往。了解团队对自身的期望值，思考如何才能融入团队。

在这个阶段，团队成员极度缺乏安全感，环境、人员、规章制度、工作重点、工作流程等方方面面均不熟悉，很容易产生不适应，影响正常工作

HR需根据组织愿景及团队目标给团队制定用人标准。并选配合适的成员。科学合理地制定人员到岗时间表，并按计划严格执行，要知道，人员按期到位永远比选择最优秀的人才更重要。在实际的招聘过程中，把握好每个岗位不同的几个关键考察点，在招聘面谈、分析评价中加以侧重。除了对知识技能要求外，更重要的是考察团队成员的合作意识，并在个性特点方面做到互补搭配。

HR可以通过组织见面会让新进人员快速融入团队，开会前下发自我介绍模板，包含基本信息、个人爱好等内容，让新人按模板逐一做自我介绍，使成员之间有初步了解，然后主持人介绍部门职责、人员情况拉团队成员之间的距离。

岗前培训是使团队成员快速全面了解组织及团队情况的有效方法，包含对组织及团队人员、层级的简介。规章制度、工作流程的分解，还可以根据人员基本情况增加沟通技巧、商务礼仪等方面的内容。

二、激荡期

团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐明朗化，团队成员开始对团队的约束加以抵制。成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，人际关系陷入紧张，一些人可能暂时回顾避，一些人酝酿反抗，而一些人准备退出。团队成员有可能因为对团队采用的信息技术系统或新的技术不熟悉，经常出差错。同时，组织会在团队内部建立与团队运作相适应的制度体系，引发团队成员的不适应。另外，团队成员与此同时组织其他部门之间的关系也有待磨合。总之，团队建设面临着一系列行为方式的激荡与改变。

这时HR需要运用一系列手段来促进团队的成长。

HR可以通过组织类似拓展培训的团队活动，并广开多种沟通渠道，协助团队成员相互了解，促使团队快速进人状态，并逐步建立共同愿景和规范的操作流程，营造出相互协作的工作氛围。

这时最紧迫的是进行基础性的技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术。另外，由于一系列的人事制定是在组织范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说，针对性较差，所以制定适应团队发展的人事制度、考评制度、奖惩制度等行为规范也势在必行。

三、规范期

经过一段时间的磨合，团队将逐渐走向规范。团队成员之间经过相互了解而逐步熟悉，相互信任，违规事件逐步减少，团队表现出一定的凝聚力。团队成员产生对团队的认同感与归属感，保持积极的工作态度，并重新专注于团队的工作任务和目标，关注彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。新的行为规范得到确立并为大家所认可。

在这段期间，团队领导者需要挑选核心成员并培养其能力，以建立更好的授权和更清晰的权责划分。HR适时地组织相应的业务及管理培训，不仅使团队成员更好更快地了解流程规范，达到组织要求，更重要的是能提升个人技能及管理知识，而且通过一些活动行为使团队形成知识分享、相互促进相互学习的学习型组织。

四、执行期

上面三个阶段过后，团队会迎来收获期。在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员能够相互配合，充满自信地完成手头的任务，也学会了如何建设性地提出不同意见。成员之间互信尊重，能够主动学习，不断激发自身创新能力，能经受住一定程度的风险，并且能运用各种技术技巧迎接挑战。团队会爆发前所未有的潜能，创造巨大成果。

而要想不断提升团队成员的绩效并保持旺盛的团队士气，HR将必须为团队量身定做一套以团队为基础的绩效管理体系和奖励机制。这套绩效管理体系和奖励机制中，除了考核团队本身的绩效外，还需要通过增加部门间和岗位问的评价指标，强化部门和岗位之间的支持和协作，并把团队的整体绩效和个人绩效结合起来。

五、休整期

团队规章制度篇（10）

2其次，我们还应该成为一些制度的实践者，必须要自己能够亲自实践才有说服力。

3第三，在管理团队的时候，我们还应该注意，一定要以德服人而不是靠强势压人。