客户综合营销方案汇总十篇

时间:2022-07-15 10:58:28

客户综合营销方案

客户综合营销方案篇(1)

[中图分类号] F830.4 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)07-0178-03

[作者简介] 王均计,农行萍乡市分行经济师,研究方向为商业银行经营管理;(江西 萍乡 337000)

黄 英,江西省科学技术馆副馆长,研究方向为科技管理。(江西 南昌 330025)

在金融监管趋严、信贷规模从紧、金融消费升级、融资需求脱媒的新形势下,推进经营战略转型已成为农业银行的迫切需要和必然选择。而对于农业银行各层级经营主体,尤其是处于营销体系龙头地位的一级分行、二级分行来说,在新的背景下推进经营战略转型的突破口之一,就是必须全面实施综合营销,按照科学发展观和经济资本管理的要求,尽快使业务经营由传统的存贷款业务为主向资本节约型的综合金融服务转变,由原来的“做业务”向“做客户”转变,努力实现综合效益的最大化。

一、实施综合营销的背景分析

综合营销是相对于传统意义上的个人营销、单一产品营销而言的,是以市场为导向、以客户为中心,各种产品、各部门联动,通过提供多样化的金融产品和全方位、多层次的金融服务来满足客户金融需求的市场营销方式。实施综合营销是农业银行尤其是各经营主体主动适应内外发展环境要求、推进经营战略转型、提升市场竞争力的内在需要和现实选择。

(一)日趋严格的外部监管要求转变增长方式。当前,银行业监管日趋专业化、规范化、法制化和国际化,对商业银行经营发展提出了更高更新的要求,特别是在资本充足率监管方面的要求越来越严,资本约束已经成为商业银行包括农业银行不可回避的问题甚至发展“瓶颈”,传统经营模式面临战略转型。在这种背景下,如何充分利用有限的资源,切实加大经营结构调整的力度,实现经营发展模式和业务增长方式的转变,从根本上推进战略转型,就成为农业银行尤其是各级经营主体必须重视和迫切需要解决的问题。而通过实施综合营销,使效益增长速度高于规模增长速度,使规模增长速度适应资本约束的要求,最终达到经济资本最小化、经济效益最大化的目标,是全行深化经营战略转型的必然路径选择。

(二)日新月异的金融市场环境要求转变营销方式。从同业竞争环境来看,外资银行凭借其产品、服务、机制和品牌等优势全面参与竞争,中资商业银行迅速发展,银行业市场正在经历新一轮的分化、组合,全方位、深层次的竞争特点更加突出,对银行的综合竞争能力提出了挑战,传统的营销模式已经难以适应新形势的需要。从金融供给与需求环境来看,近年来资本市场得到了长足发展,市场直接融资工具发展迅速,大量资金脱离传统的银行媒介进行体外循环,银行对社会金融资源的控制力度正在逐步地减弱,投资主体、企业对银行的依赖度正在弱化。客户的金融需求也正在经历从单一的存贷和结算等传统需求向资金、结算、理财、避险等“一揽子”服务需求转变、从大众化需求向个性化需求转变,金融消费要求越来越高。在这种内外环境下,农业银行应顺应现代商业银行发展趋势,充分发挥自身联结城乡的优势、网点网络的优势,加快业务增长方式的根本性转变,走综合营销和精细化管理之路,推进业务经营转型。

(三)传统的营销方式已不适应业务持续发展的需要。一方面,长期以来形成的以个人营销为主的方式带来了资源重复、分散和低效使用等问题,限制了资源整合和团队作用的发挥。另一方面,随着形势的发展,客户对银行的服务需求越来越注重技术含量高的综合化服务,以实现其价值的保值增值的目的,以存款为中心的单一营销模式和以单一资产拉动存款的营销方式已难以适应这种变化,只有通过专业营销团队大力实施综合营销,为客户提供多层次、相互配套的综合产品和服务,才可能实现客户价值最大化,提高业务的综合收益水平。

二、对影响综合营销成功实施的因素分析

近年来农业银行高度重视营销理念的更新,采取了很多有力的营销措施,取得了较好的营销业绩,但仍有部分行在综合营销的思想认识、体制建设、激励机制等方面存在一些制约因素,突出表现在:

(一)对综合营销的认识不够,缺乏团队意识和大局观念。一方面部分营销部门和客户经理仍然习惯“单打独斗”,营销目标单一,营销联动不到位,造成资源浪费。另一方面,部分经营行和客户经理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行为,偏重于眼前的存款、利息收入、中间业务收入等计划指标的完成,有时甚至实行“一锤子买卖”,忽视了客户维护与培养的长远责任,影响了银企关系的持续发展。

(二)对客户的研究不够,缺乏了解客户的主动性和深入性。一方面,尚未建立完备的客户信息数据库。在客户信息的收集上,有的只重视存量客户信息,忽视了潜在客户、目标客户信息的主动挖掘;有的只重视存量客户的基本信息收集,但有价值的、个性化的信息少,有的还缺乏更新;现有的客户信息分散在多种业务系统和管理系统中,各个部门之间信息不统一,客户信息的完整性、一致性和共享性不足,不能为实施综合营销提供有效的客户信息基础分析。另一方面,对客户信息的深度挖掘和分析不够。受人员素质、技术等条件限制,对客户的潜在价值、发展走势缺乏深度研究,不能为服务模式创新和产品个性化开发提供参考依据,难以满足客户日益发展的多样化金融需求,使营销工作陷入被动局面。

(三)营销体系不完善,营销团队建设有待加强。一方面,专业化营销团队的作用还没有充分体现。目前的客户经理整体素质还有待提高,尤其缺乏有专业特长的高素质客户经理,营销团队缺乏“领军人物”,营销团队整体战斗力有待提高。另一方面,客户部门与后台部门、上下级行之间的协同能力还有待提高。部分行在客户营销中存在职能不清、分工不明、配合不够、效率不高等问题,营销合力没有得到充分发挥。

(四)配套的考核激励机制不完善,综合营销积极性有待提高。目前,农业银行部分支机构在对客户经理及营销部门的激励上,还缺乏一套市场化的内部考评和激励机制,尤其在经营及营销层次不断提升、参与综合营销的经营单位及人员较多的背景下,如何对主办行、协办行及客户经理(团队)的营销工作、营销业绩进行有效的考评和激励,以协调多方关系并调动积极性,仍需要不断探索和实践。

这些问题需要及时认真解决。能否从思想意识、营销体制、考核激励等方面取得突破,是能否成功实施综合营销、推进经营转型的关键所在。

三、在新形势下实施综合营销推进经营战略转型的对策思考

(一)思想转型是成功实施综合营销的基础。全面实施综合营销,推进经营战略转型,首先要实现思想观念的转型。

一是要加强营销理念的培训和教育。要重点加强各级领导干部、客户经理的营销理念、团队精神等方面的培训和教育力度,着力提高团队合作意识和大局观念,强化先进营销理念对营销行为的引导作用,并尽快转化成营销成果。当前尤其要改变以前那种“就客户谈客户、就业务谈业务”的单一产品销售、片面追求短期利益的经营思想和营销行为模式,真正树立以市场为导向、以客户为中心的综合经营理念,并切实体现到营销活动的每一个流程、每一个环节中去。

二是要注重在营销中始终融入“伴客户成长”的理念。要着眼于企业与客户的互动与双赢,站在客户的角度来设计服务流程和产品,为客户提供“一揽子”解决方案,通过各类业务和产品包括保险、个人理财、常年财务顾问等综合服务,真正帮助客户实现价值增值,并且创造性地激发客户的潜在需求,开辟“服务蓝海”,使农业银行在帮客户实现价值的过程中,建立互需、互求的长期而稳固的伙伴关系,实现客户综合价值最大化、可持续化。

(二)研究客户是成功实施综合营销的前提。“了解你的客户”是实施综合营销的前提条件,否则营销效果会大打折扣甚至适得其反。因此,在实施综合营销的全过程中,必须持续地关注、研究目标客户,在此基础上制定和实施特定的营销方案。

一是要下大力气研究和探索行业性、系统性、重点性客户的特点,研究分析该类客户的业务链条和资金流向,把农业银行的业务品种和服务方式尽可能向链条的两头延伸,做大客户群体,做长业务链条,做出业务特色,不断扩大我行的金融服务覆盖面和影响度,提升客户忠诚度。

二是要在调查研究的基础上,对现有客户进行重新整合,按行业、系统、专业进行排类分队,有针对性地组建专业团队,综合各种业务功能和产品特色,按照“五定”既定目标、定方案、定人员、定进度、定责任的要求,实施全面的营销方案和服务方案,逐步渗透,逐步突破,确保成效。

三是要建立完备的客户信息数据库。要高度重视客户经理、柜面人员的信息收集作用,多渠道搜集客户资料、客户消费偏好、经营特点及其历史交易记录,并按照“以客户为中心”而不是“以产品为中心”的原则来整理、集成并有机整合客户信息资料,建立和完善以客户为核心的包括账户、交易情况和个人资信在内的完整信息库,并形成完备的信息传递、沟通和共享制度。要在二级分行以上营销部门专门组织人员对客户信息数据进行分析处理,包括对客户需求信息的分类整理,对客户交易行为的分析、客户对银行综合贡献度的评价等,充分地了解客户、发现客户,从而为实施综合营销提供可靠的第一手资料。

(三)完善的营销体系架构是成功实施综合营销的重要支撑。综合营销是一个系统工程,需要一个内部运行顺畅、功能完整的营销体系支撑。全行上下必须整体配合、协调一致,共同打造一个职责分明、分工协作、上下联动的营销体系,才能为客户提供高效的全方位的优质服务。

首先,一级分行要充分发挥龙头作用。要成立专业团队,集中专业化的人才,采用专业化的手段,实行专业化的服务。一方面要直接负责对行业性、系统性、垄断性、集团性和特大型客户实施专业化营销和开发,提高营销层次,为其量身定做金融整体解决方案,并牵头组织和协调各经营单位之间的营销工作,实现上下级行的营销联动。另一方面,一级分行要充分发挥专业人才优势,加强对宏观经济、区域经济、行业发展特征和态势的深度研究,及时收集各行业的客户信息,研究其内部管理、资金运营等方面特点和共性,并提出相应的营销及风险防范策略、建议,供有关营销部门和营销团队参考,为提高市场营销的整体水平和效率提供强有力的支持。

其次,二级分行要尽快转变为基本经营单位。要加强以行领导为首、各前台部门参加的营销团队建设,突出加强团队的协同能力和战斗力,加强对源头性、龙头性客户的营销和维护。要切实改变过去依靠客户经理单兵作战的方式,在行业重点客户、财政等机关事业单位重点无贷户、重点国际结算户,重点客户的上下游产业链的延伸开发等方面,根据客户业务特点组织营销团队,集中资源,持续营销,实现重点突破,带动业务的整体发展。同时还可以根据不同客户(项目)的特点,采取内部招标的方式,确定牵头部门和单位,进行相互协作式的营销,为全行开展综合营销创造良好的环境。

再次,支行要成为综合营销中的“服务窗口”。各支行要为全行的综合营销提供服务支撑,承接上级行对行业性、系统性客户的总部营销成果,如提供代收代付、资金归集等服务,充分体现农业银行的综合服务能力。同时,各支行要围绕所在地的社会经济特点,加强对辖内支柱产业链上的中小企业、当地优质个人客户的开发、营销和维护,并根据当地资源禀赋和经济特点积极探索特色营销之路,按照“一地一策”的要求,打造差异化经营的特色支行。

最后,要着力巩固综合营销的支持体系建设。一是要重视和加强人力资源支持。一级分行要注重培育引进一批宏观分析能力强、产业行业经验丰富的专业人才,培养一批营销团队的“领军人物”。各级行要高标准配备客户经理,通过竞聘竞标选拔一批业务知识强、有专业优势、综合素质高的员工充实客户经理队伍,打造各具专长的营销团队,用优质的服务赢得客户满意。二是要重视和加强后台部门的支撑作用。后台部门是综合营销的一个重要环节,要统筹做好营销方案设计、产品组合、信息宣传、授信管理、柜面服务、后勤保障等各方面工作,为综合营销的正常运转提供全面支撑。三是重视和建立上下级行纵向联动、部门横向协调的网络支撑。如对集团性、跨地区经营的优质客户,要积极探索完善主协办制度或联合客户服务小组制度,通过制定方案明确各参与行的责任、权利、分工和利益分配,并通过信息共享和联席会议等方式,实现综合营销、系统维护,充分调动、整合系统资源,为客户提供优质的综合服务,实现客户资源共享和综合收益最大化。

客户综合营销方案篇(2)

近年来,县域地区因发展潜力巨大已经成为各商业银行争夺的重要板块,加快战略转型,加强县域客户营销已经成为各基层银行的共识。然而,传统的客户营销理念和模式已不适应新的形势,县域基层银行的客户营销转型仍然面临诸多困境,需要不断分析、破解并进行前瞻性研究。笔者拟通过探寻县域基层银行客户营销的内在特性,理性剖析现行客户营销中存在的不足,探索客户营销的突破方向并有的放矢地改进营销模式,提升基层银行的市场竞争能力。

一、面临的经营困境

(一)大客户和小客户的选择困境

我们先来分析县域客户,主要有两类,一类是占据重要地位的机构客户,这类客户形成的存款量大、价优、较稳定,而且还能联动带来大量其他的资源和业务机会,是县域基层银行争抢的大客户。另一类是大众小微客户,主要是以各类民营企业、小微企业和大众富裕客户为主,一段时期以来,基层银行往往把这类客户视为“鸡肋”。按理说抓大放小是很明显的决策,为什么会出现选择困境呢?大客户虽然是大家眼里的“香饽饽”,但是拓展难度大,维护成本高,持续发展难度大。大众小微客户营销难度要低得多,根据“长尾理论”,也能为基层银行带来稳定的收益,但是由于这类客户数量众多,单个的价值贡献低,且县域基层银行的机构和人员较少,目前的营销成效不明显。

(二)机构人员“天花板”的发展困境

多年来,县域基层商业银行积累了不少行之有效的营销模式,如组合营销、以老带新营销、扫街营销、集群营销等。但是随着业务规模的逐渐扩大,银行传统营销模式的不足日益显现,基层管理人员和员工普遍感到工作量越来越大,营销越来越难而且没有成效。再想走粗放式增加机构和人员的老路,发现已遭遇机构增设难和上级行要求人员零增长的“天花板”。

(三)大数据和互联网金融快速发展的冲击困境

在大数据和互联网金融快速发展的环境下,银行传统营销模式的不足日益显现,主要表现在:信息不对称、广撒网的粗放模式、营销成本高、营销以产品为中心而不是以客户为中心、营销决策依赖于经验而不是数据、对市场商机反应不敏锐等方面。营销工作如果不能跟上互联网和大数据的发展,不能充分利用客户数据信息的优势,终将导致客户流失、服务能力和营销效能降低。

(四)产品营销和客户营销的选择困境

尽管我们都强调“以客户为中心”,但是在实践营销中,我们习惯走的还是“以产品销售为中心”的老路。目前,基有型ǔ8据上级行下达的任务或专项考核办法组织产品销售,即“拿着产品找客户”,营销的出发点和着眼点都是任务的完成,营销过程往往也止限于产品的售出。由于营销的重点不是客户,对客户的维护意识不够,营销常常缺乏连续性,容易造成客户资源的浪费。另一方面,由于产品种类多,阶段性营销任务重,受考核的引导、利益的驱动,营销人员往往将目光放在任务指标的完成上,而对客户个性化需求关注不够。基层银行在市场需求调研和分析时,缺乏对客户需求的科学细分,缺乏针对不同客户群体个性化需求量身定制金融产品的积极性和动力,导致银行之间个人金融产品同质化现象严重,从而加剧了银行之间的竞争。而激烈的同业竞争反过来又迫使银行在产品营销的考核指标上重重加码,营销人员只能将注意力聚焦在产品销售业绩的完成上,对客户实行无差别的营销策略,而无暇也无意顾及客户的个性化需求,更别说客户产品使用方面的后续跟进了。

(五)物理渠道和电子渠道的整合困境

当前,客户分层经营、分层管理的运营模式日见成效。但物理渠道和电子渠道的整合还面临阵痛,各渠道的客户定位并不清晰,渠道之间客户营销如何分工合作、如何共同实施客户经营战略仍未明确,渠道之间各自为政、互相竞争的现象屡见不鲜。例如很多网点在实施渠道分流时,不分客户等级,把部分中高端客户分流到电子银行渠道,而没有意识到这些客户是需要我们请到理财室、贵宾理财中心面对面地提供个性化服务的,分流到电子渠道会大大减少网点与客户的联系,甚至导致客户流失现象发生;而对于那些手持存折存取款、资产少、交易频繁的低端客户,却由于分流难度大而任其占用柜面资源,导致营销效果差。

二、突破方向

(一)由粗放营销向精准营销转变

县域基层银行传统营销模式比较粗放,主要依赖面对面的交流沟通和广告进行宣传。随着大数据的广泛应用,营销模式正逐步从粗放转向精准。银行可以运用科学分析手段对海量数据进行分析和挖掘,更好地了解客户的消费习惯和行为特征,对群体客户进行细分,有针对性地推送金融产品,对潜在客户进行精准营销。例如,通过大数据分析,发现已经签约了网上银行但尚未签约手机银行的客户,如果交易活跃且比较年轻,可以对这些客户进行有针对性的营销,可以节约大量的营销成本,成功率也较传统营销模式迅速提升。在进行理财产品营销时,通过大数据分析,可以从客户年龄、资产和交易情况、理财产品交易情况等,挖掘潜在客户,通过网银营销广告、手机短信等渠道进行精准营销。

(二)由单纯追求增量向兼顾挖掘存量转变

营销新客户的成本显然高于维护存量客户的成本,在县域新客户较少的情况下,再不顾时间和财务成本一味地去营销增量客户已不可持续。利用互联网和大数据的支持,以及长期服务建立起来的存量客户对银行的信任,精耕存量客户,是县域基层银行实现营销突破的重要切入点。

(三)由单一客户营销向批量化客群营销转变

从逐个客户营销的笨办法向批量化客群营销的新模式转型,无疑是令基层银行欢呼雀跃的趋势。一方面可事半功倍地实现客户营销量的增长,另一方面可通过客户分类画像、需求剖析和营销服务方案设计实施,实现客户营销效果质的提升。

(四)由单一产品营销向提供综合金融服务方案转变

业务条线分割,单一的产品营销是传统的“以产品为中心”的表现。客户的需求是多样化的,谁能找准客户的需求,提供更好的综合金融服务方案,谁就能留住客户并取得更好的营销效果。这需要基层银行理顺联动营销机制,提升网点营销效率。在市场营销过程中,要共享对公、对私客户资源,综合营销。

(五)由单一物理渠道营销向全渠道整合营销转变

渠道是银行的重要战略资源和制胜法宝,也是做大做强业务的先决条件。在互联网金融快速发展和大数据环境下,单一的物理渠道已无法再充当联系客户和服务营销的主力军角色。深入推进渠道互动战略,全面构建特色鲜明、分工合作、优势互补、协同互动的物理网点渠道和电子渠道服务网络,充分利用两个渠道研发产品、营销客户、办理业务、改善服务、提高竞争力,加强全行服务渠道协调互动,是商业银行的战略转型方向。县域基层银行应当提高对全渠道经营的认识,认真落实渠道互动措施,深入开展渠道分工合作机制,充分挖掘各个渠道客户营销潜力,强化渠道资源整合力度,最大限度发挥渠道对客户营销、业务拓展的支持保障作用。

三、解决路径思考

(一)转变观念,增强“以客户为中心”的经营理念

商业银行的营销都是以客户为对象,这里强调要“以客户为中心”,有三层含义:首先,要把建立长期稳固的客户关系作为营销的出发点和落脚点,以建立相对稳定的客户群体为最终目的,即从着眼于产品销售转变到立足于建立、维护、提升客户关系,围绕客户抓产品营销,“帮助客户选产品”,从而实现持续、综合、高效的产品销售目标。其次,既要营销新的增量客户,也要挖掘、服务好存量客户的需求,并将“以客户为中心”贯穿营销工作的整个过程。最后,“以客户为中心”是一种经营理念的转变,而理念的转变不是一朝一夕,更不是一触而就的事,需要持续、长期地深化和推进。

(二)精准掌握客户需求,提供综合服务方案,重塑竞争优势

要避免目前银行同业间存在的产品同质化和价格战的问题,获得竞争优势,必须精准掌握客户需求,抓住客户的痛点,提供综合服务方案。一方面,客户的需求是多方面的,既有对公方面的需求,也有对私方面的需求。因此,要上下联动、公私联动,上级行要做好跨条线、跨部门联动营销支持,适时参与网点临时营销团队,确保联动营销流程的顺畅;基层银行应创新“以对公业务带动对私业务”和“以对私业务带动对公业务”的联动营销模式,全面整合公司与个人业务资源,更好满足客户的对公、对私业务需求。对于部分机构客户,甚至要做好其上下游客户的服务,有针对性地设计综合服务方案满足其内在需求。另一方面,不同的客户和产品对渠道的要求不尽相同。在为客户提供综合服务方案时,要细分客艉筒品,采取差别化的渠道营销策略,对渠道客户营销和产品营销职能进行整合。以客户为中心,逐步实施渠道整合和同步策略,以为客户提供一致体验为最终目标,充分发挥各自渠道特长,优势互补,分工合作,最大限度地实现渠道供给和渠道需求的匹配性,不断提升营销业绩和客户满意度。综合金融服务方案实际上在一定程度上解决了同业间产品同质化和价格竞争的问题,因为大家会发现,客户对单一产品可能会在各家银行间进行价格和产品优势的比较,但是对于抓住自己痛点的综合服务方案,会忽略单纯的价格比较(实际上也没法比较),满意度也会得到提高。

(三)加强营销的过程管理

客户综合营销方案篇(3)

(一)指导思想

在市公司营销专业管理体系建设总体要求下,全面开展营销专业管理体系建设,以客户和市场为中心,变革组织架构,优化营销业务管理模式,加强营销集约化业务管控,将营销专业管理及营销业务应用系统全面与市公司接轨,推行供电服务的标准化、规范化,实行城乡各项营销工作同计划、同部署、同检查、同考核,努力提升客户服务水平,形成城乡供电服务一体化格局。

(二)工作目标

以客户和市场为中心,建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、服务一体化、市县协同化”的“一型五化”大营销体系,推进“一口对外”的高效协同服务机制建设。

通过实施营销专业管理体系建设工作,规范县供电公司营销机构设置、明确职责划分、统一业务办理流程,切实解决县供电公司管理基础相对薄弱、管理效率和服务水平相对较低等客观问题,为将来和市公司业务全面对接融合打下坚实基础。

二、营销管理现状分析

1.概况:营销管理组织现有营销部、客户服务中心、计量中心,现有5个供电所,各个供电所设置1个营销班,服务客户37349户,担负着4个乡、2个镇、3个街道办所辖行政区域及安西县部分地区的营销业务和客户服务,年售电量1.87亿千瓦时。SG186农电营销业务应用系统从2013年8月开始在平川正式上线营运,在5个供电所全面覆盖。

2.营销部:负责国家、行业和上级供用电方针、政策、法规、营销管理制度和标准在公司的贯彻执行。负责营销规章制度、管理办法、管理标准实施细则制(修)订和贯彻执行。负责公司各项营销工作计划(包括校表计划)、各种营销工作措施制订和督促实施。负责公司营销指标测算和工作任务筹划及组织实施。负责线损管理工作。负责抄核收管理工作。负责业扩报装、供用电合同、用电检查、安全用电知识宣传普及管理工作,组织违章用电和窃电查处工作。负责组织标准化供电所和营业示范窗口创建工作。负责行风和优质服务工作,售电市场调研、分析和预测。

客户服务中心:负责24小时电话受理客户故障报修、投诉举报和咨询、查询、建议等业务。负责用电客户与各相关业务部门的联系、沟通和协调等工作。负责催办发往各部门的业务工单,监督其服务质量,并提出考核依据和意见。负责95598客户回访工作。负责95598业务受理情况月度审查和各类报表数据及时性、准确性检查。负责对抢修人员能否按承诺时限到达现场进行监督。

计量中心:负责国家计量方针、政策、法律法规、技术规范和行业有关管理规定在公司供电区域内贯彻执行。负责组织实施和督促(供电所)落实校表计划。负责关口计量装置和高供高计用电客户计量装置的配置、安装和维护管理工作。负责电能计量装置检校(包括现场校验)工作。参与农网和业扩工程供电方案中电能计量方式确定和方案设计审定。负责对有争议的电能计量装置进行技术检定。负责及时处理计量故障和计量差错。

供电所:负责10kv及低压配电台区线损、售电量、售电均价、电费回收、优质服务管理。负责低压客户业扩报装及供用电合同管理。负责营业厅的日常服务和管理工作。负责严格执行电价政策、电费核算、发行、账务处理、电费催收、欠费风险预控。负责对抄表数据进行审核和现场核查。负责辖区内客户的用电检查、窃电和违约用电现场稽查、客户用电安全服务工作。负责高危和重要客户管理。负责高低压客户计量装置的管理,处理高供低计及低压客户计量故障。负责辖区内低压集抄、卡式表等智能表建设的的具体实施和运行维护。负责故障报修管理,接受处理客服“95598”工单。

4.差异分析

目前,营销管理方面存在的主要问题和不足一是业务职责与直供县公司不统一,特别是营销新型业务还未全部覆盖到,营销管理工作与直供公司管理工作没有接轨。二是各个供电所内部工作分工差异较大。三是组织机构不统一,营销部未设置专业化班组,电费核算业务没有集中。四是营销管理制度未形成体系,缺乏统一的管理制度和标准。五是乡镇供电所虽进行了营配分离,但业务方面存在柔性管理,营销人员有时兼职工程施工等工作,与上级公司专业化管理要求存在差异。六是智能采集覆盖率低,仅为26%,与市公司存在很大差距,74%的表计靠人工抄表,目前,由于电能表计产权归属客户,电能采集集中抄表工作停滞不前,营销自动化水平较低。

三、工作机构

为确保工作规范、有序推进,成立营销专业管理体系建设工作小组。

组 长:经理

副组长:副经理

成 员:各部门负责人

主要职责:落实市公司领导小组决策,解决营销专业管理体系建设中的重大事项;负责营销专业管理体系建设工作的总体协调;制定营销专业管理体系建设操作方案;组织、指导和检查营销专业管理体系建设工作。

四、工作方案

根据省、市公司关于营销专业管理体系建设的工作要求,县供电公司设立营销部、乡镇供电所管理部、客户服务中心,营销部与乡镇供电所管理部、客户服务中心合署,营销部内设4个班组即综合室、电费核算及账务班、高压用电检查班、计量班;根据营业区域和用户分布情况设置供电所1、供电所2、供电所3、供电所4、供电所5共计5个供电所,各供电所统一设综合组、营业组、配电组。

(一)营销部(乡镇供电所管理部、客户服务中心)组建方案

1.组织架构

设立营销部,营销部与乡镇供电所管理部、客户服务中心合署,具有职能管理和实施主体双重职责。

营销部(乡镇供电所管理部、客户服务中心)内设机构分别为综合室、电费核算及账务班、高压用电检查班、计量班,下设供电所1、供电所2、供电所3、供电所4、供电所5共计5个供电所。

2.工作职责

营销部(乡镇供电所管理部、客户服务中心):负责营销项目管理、营销分析与营销综合计划、安全与培训;营业管理、电费电价、线损管理、电能计量、用电信息采集、优质服务、营销全业务风险管控和现场稽查、用电检查和反窃电;市场与需求侧管理、市场分析预测、市场开拓、有序用电方案编制与执行检查、能效管理;负责95598非抢修类工单接收、派发、督办、回复;负责95598非抢修类和抢修类工单督办与考核;负责所辖全部客户电费核算、发行、账务处理管理,电价政策执行管理;负责电动汽车智能充换电服务网络建设和运营,智能小区与光纤入户建设、运营和应用推广;负责辖区内分布式电源管理、接入方案审批及微网管理;负责辖区内10-35千伏高压客户(含高供低计)业扩报装、合同审查、10-35千伏高压客户(高供高计)用电检查类业务具体执行;负责0.4千伏客户供电方案制定审批;负责辖区内电能表、低压互感器和用电信息采集设备的故障、异常或客户申诉计量器具的检验(检测)、技术分析等;负责辖区10-35千伏高压客户(含高供低计)、内部考核电能计量装置和用电信息采集装置投运前管理及装拆、周期轮换、故障处理、现场检验(检测);用电信息采集系统运维;二级表库管理;通过技术支持系统执行有序用电方案;负责本专业电力设施保护和消防管理;负责乡镇供电所营销业务管理。

综合室:负责营销分析与综合计划管理、营销项目管理、营销安全管理、营销业务系统管理、营销业务质量管理、现场稽查管理等工作。负责本专业电力设施保护和消防管理;负责行政、党群、后勤等综合事务管理。负责营业、抄表、计量业务的技术协调管理,负责线损管理。负责市场、用电检查业务的技术协调管理,接受并反馈95598下发的非抢修类工单。具体负责辖区内10-35千伏高压客户(含高供低计)业扩报装,0.4千伏及以上客户供电方案审批,用电客户分布式能源接入方案审核等。

电费核算及账务班:负责所辖全部客户的电费核算和发行;负责对抄表数据进行审核;负责审核客户执行的电价标准;对客户的退补电量、电费进行审核、确认;进行电费托收单的制作;负责对自动化抄表情况进行监督;负责集中处理政策性电费退补;负责统计和编制应收类电费报表。负责统计和编制实收类电费报表;配合财务部门核对供电所和客户的电费资金到账情况,负责营销电费销账、账项核对工作;配合财务部们进行电费票据管理、财务凭证管理、账龄及呆坏账管理工作。

高压用电检查班:负责10-35千伏高压客户业务受理、资料管理;收取业务费用。负责辖区短期电力市场分析与预测、市场开拓与电力需求侧管理示范项目推广、有序用电方案编制、执行与效果分析、能效管理项目实施、建设与运营。负责智能充换电设施、智能小区及光纤到户建设、运营管理和推广工作;配合相关部门开展电动汽车充换电设施的宣传工作。负责辖区内10-35千伏(高供高计)高压客户用电检查类业务执行,负责日常用电检查、合同管理、反窃电、客户端保电、安全用电管理等;参与高压客户业扩报装,配合高压客户电费催收工作。

计量班:负责10-35千伏高压客户(含高供低计)、内部考核电能计量装置和用电信息采集装置投运前管理及装拆、周期轮换、故障处理;用电信息采集系统运维,远程抄表数据巡查;参与计量故障异常的调查处理;负责计量点改造工程的实施;负责所辖表计故障的事后加封及电量电费追补工作。负责辖区内电能表、低压互感器和用电信息采集设备的故障、异常或客户申诉计量器具的检验(检测)比对、技术分析等;负责10-35千伏(含高供低计)客户、关口(含内部考核)电能计量装置现场检验(检测);负责计量设备的领用、回收、报废及计量库房管理;负责计量相关印证管理。待计量检定业务向上集约后,不再承担相应职责。

客户综合营销方案篇(4)

1营销档案是企业档案的重要组成部分,也是企业发展不可缺少的重要条件之一,因此,依法加强和规范企业营销档案工作,对于加快企业建设步伐,进而促进企业经济建设和发展具有十分重要的现实意义。为此,工作实践就如何加强企业营销档案管理工作浅谈几点建议。 理顺体制依法规范企业营销档案作为企业档案中的一个新成员,是企业经营发展的原始记录和万史见证,不仅有现实利用价值,而且具有长远保存价值C做好企业营销档案工作,将对企业经营建设的长远发展产生深远影响。当前,由于缺少经验,电力系统营销档案管理工作存在不少问题.主要表现为管理体制不理顺,造成档案管理较为混乱。普遍存在问题有:各类台帐用圆珠笔书写,不符合档案管理的要求;单位领导对档案工作重视不够,表现在档案工作未列人领导、专责、兼职档案员岗位责任制中,未列人一把手工作日程;电费、用电检查客户档案分散存放,不便工作;用电检查档案未整理,分散在个人手中,不符合档案集中管理要求;部分新增用户没有工作单.和原始档案,影响核收电量、用户建档工作;供用电合同、电费协议没有归人客户档案中;一户一表改造工程档案不完整,缺用户改造协议、用户明细、收款收据;已处理的用电检查工作单、杂项工作单、已实施的停电通知单、客户违约处理单没有及时归人客户用电档案中;电费凭证、帐簿、报表、银行对帐单应填写项目不全现象,个别单位有电费帐目记帐不全现象;年度经营活动分析、用电综合年报、线损报表、承包书、工作计划、年度总结未集中管理;技术台帐、技术资料的不完整、不规范的现象;部分大客户月电档案没有箱变原始档案;用电普查资料不全;移交、合并的营销单位,存在没有合并前单位的用户资料,造成用户资料的流失;营配合一的一单位,配网、农网档案流失严重,没有技改项目档案;机构改革后,各营销单位没有设档案人员的编制,兼职人员工作多,一岗多职,是营销档案管理不善、大量流失的主要原因;新增用户没有及时将客户侧的客户档案移交给营销单位,造成营销单位不能及时核对电量.上卡抄表;各类台帐、资料、表格用纸不规范,表格内容设计不全,造成每个单位都不统一;各营销单位,对各班组形成的技术资料、台帐没有监管措施,形成班组资料不全现象;在一个单位,涉及各专业走流程,但没有交接手续,造成资料流失没人过问;使用<用电管理系统》的单位,录入的用户数据不全、不准确,造成不能生成数据表格,系统功能没有合理使用。 目前,营销档案一般由各营销单位自行管理,个别单位的营销档案还散存在个人手中,造成档案资料多家保管、多处存放,极易丢失和损毁。鉴于此,应当从组织领导、保管条件、人员配备、经费保障以及其综合开发利用等诸多因素考虑。营销档案还是由档案主管部门、营销业务主管部门对各门类营销档案实行统一领导、统一制度、统一标准的实体综合管理为最好。一则可以充分发挥档案主管部门营销业务主管部门的组织领导作用,便于协调各方面的工作关系;二则能带来人财物的节省,并确保营销档案的齐全完整;三则有利于营销档案的规范化管理及综合开发利用。为此,应依法成立统一的档案工作领导小组,配备专(兼)职档案人员,明确职责分工,形成全局统一的营销档案管理网络体系,保证企业营销档案工作与企业建设同起步,同规范,同发展。 2主动介入强化指导 档案部门面对档案工作的新领域,不能“坐、等”上级业务主管部门下发文件、提出要求后再去开展工作,而要以全新的服务理念,主动出击,依法规范营销档案与企业经营建设同步发展,以保证档案服务的时效性和主动性,否则极易造成工作上的被动和重复浪费现象。针对小城镇建设中形成的各类档案涉及部门多、内容广、技术要求高、收集难度大等现实困难,档案部门应切实加强业务指导,具体_L作中,重点突出“三个狠抓、三个提高”。一是狠抓业务培训,提高档案人员的专业素质和业务技能,采取专题培训上岗培训、以会代训等形式,组织相关档案人员认真学习档案法律法规、学习档案专业知识、学习贯彻上级的各项规范性文件,同时结合外出参观学习,从思想上提高认识,业务上提高技能,这是做好档案工作的前提;二是狠抓材料收集,提高归档率和完整率。档案部门要指导各有关单位结合自身实际,制定出具体的归档范围和保管期限表,建立健全各项档案管理制度,并将档案工作列人有关人员岗位目标责任制,与经济效益挂钩,以此来控制归档材料的收集关口,确保文件材料的归档率,完整率达到98%以上;三是狠抓规范整理,提高管理水平和利用率。指导综合档案室实行统一领导、统一制度、统一标准的集中规范化管理,提高管理水平;并积极指导档案信息的开发利用工作,让营销档案在企业经济建设中发挥更大的作用。具体建议如下:对营销档案的总体要求: 2,1,1各营销单位的专、兼职档案员负责本单位的营销档案、资料、卡片、图纸的收集、整理、归档、统计、保管、利用工作;参加客户工程的竣工验收会、经营分析会、生产例会;开展对班组营销档案业务的指导、培习l!、考核工作。 2.1.2各营销单位应建立健全客户报装、用电、户表改造、电费、经营、计量、配网、农网档案,各类档案集中统一管理。 2.1.3各营销单位应将本单位年度电费凭证、电费总账、明细账、报表、银行对账单、年度营销报表、线损报表、分析、总结按照档案管理要求整理后,向本单位档案保管部门集中归档保存。 2.1.4各营销单位应将本单位年度工作计划、总结、安全经济承包责任书、会议记录按照档案管理要求整理后,向本单位档案保管部门集中归档保存。 2.2对客户档案的要求 2.2.1客户档案应按一户、一账、一卡建立,每户以户号区分。 2.2.2客户档案整理步骤:收集客户档案,剔除金属物,客户文件材料大小以A4规格纸为标准,不符合A4标准的需粘贴;按客户档案文件形成时间顺序编写页号,填写卷内目录、打印案卷封皮和备考表,装订成册。 #p#分页标题#e# 2.2.3客户档案的组卷要遵循项目文件的形成规律和成套性特点。保持卷内文件的有机联系;分类科学,组卷合理;法律性文件手续齐备。符合档案管理要求。 2.2.4客户档案的质量要求:字迹清楚,工单清晰。图表整洁,签字手续完备;需永久、长期保存的文件不应用易褪色的书写材料(如:纯蓝墨水、圆珠笔、复写纸、铅笔等)书写、绘制,必须用碳素笔或蓝黑钢笔书写(计算机打印件除外)。 2,3对客户报装档案的要求 2.3.1客户工程是指由客户出资自建的受电装置及线路工程。 2.3.2对315KVA及以上客户项目工程竣工后,形成的客户档案,在客户装表通电一个月内,由市场开发所档案员负责向营销单位提供完整客户档案正本一套,各营销单位按户号将客户报装竣工档案归人客户用电档案中,保证其完整性。 2.3.3对3巧KVA以下客户项目工程竣工后,形成的客户档案.由营销单位档案员负责建立完整客户档案正本一套,并按户号将客户报装竣工档案归人客户用电档案中存档保存。 2.3.4对50KVA以下客户项目工程竣工后,形成的客户档案,由各营销部负责建立完整客户档案正本一套,并按户号将客户档案归人各用电客户档案中存档保存。 2.3.5各施工单位对客户自建工程档案资料,应按照档案管理要求,对客户施工资料进行收集、整理、立卷、移交。 2.3.4客户报装档案的验收要求:要确保客户档案工作与客户项目建设同步进行;要确保客户档案的完整、准确、系统;归档的客户档案的文件制成材料符合客户档案的质量要求,文件材料的载体和书写材料应符合耐久性要求,不能有热敏纸,不能有铅笔、圆珠笔、纯蓝墨水、复写纸等书写的字迹。 2.4对客户用电档案的要求 2.4.1客户用电档案应按一户、一帐、一卡建立,每户以户号区分。按客户档案文件形成时间顺序编写页号.填写卷内目录、案卷封皮和备考表,装订成册,按户号大流水排列。 2.4,2用电客户档案内容包括:客户申请,客户申请报装单,工程勘测单,客户委托书,营业勘测单,试验报告,工程施工登记表,安装调试记录,客户箱变资料,工程竣工验收报告,工程验收工作单,新装增容工作单,用户用电档案单,违约用电、窃电、客户设备缺陷整改用电检查单,杂项工作单,违约用电、窃电处理通知单,供用电合同,电费交纳协议,欠费还款协议,违约金还款协议等。 2.4.3应将已实施的用电处理单,停电通知单.违约减免申请表,审批意见单,退减电量电费核算工作单,报停、启用、轮换表、拆表、新装增容单,事故处理工作单按户号放人客户用电档案中,保持档案的延续性。 2.5对客户用电技术资料的要求 2.5.1各类专业、设备台帐、记录、卡片、报告、资料、图纸等技术资料应按档案、定置管理要求进行整理,做到台帐资料与现场实际相符,要随设备变更而定期核对。 2.5.2应建立健全用电检查、电费电价、计量、户表台帐。 2.5.3用电检查台帐包括:《专变用户台帐》、《公变用户台帐》、《零点报表复查台帐》、(新装增容台帐》、(客户用电设备预防性试验台帐)、(客户谐波管理台帐》、(客户无功补偿台帐》、《窃电查处台帐》、《故障及差错处理台帐》、《临时用电客户台帐》、《客户自备电源台帐》、《双电源客户台帐》、(违章用电处理台帐》、《客户事故调查统计台帐》等。 2.5.4电费电价台帐包括:《拆表销户台帐》、(电费违约金减免台帐》、《电费违约金冻结台帐》、《电费电量退减台帐》、《催费台帐》、(电费差错台帐》、《欠费台帐》、(电费电量异常波动台帐》、《有表无卡.上卡明细台帐》 2.5.5计量台帐有:《电能表(互感器)装(配)表台帐》、(领表(互感器)台帐》、《电能计量器具资产总帐》等。 2.5.6户表台帐有:《95598及各方举报投诉统计台帐》、《户表施工、已交费、未上卡户数统计台帐》。 2.5.7客户用电技术资料的质量要求:各类手工书写台帐、应用碳素笔或钢笔书写,不得用圆珠笔书写;各类微机台帐,应统一用A4、A3纸打印,左侧装订;各类工作单、表格、台帐、报表的印制,统一为A4、A3规格。 2.6对营销经营档案的要求 2.6.1各营销单位应将本单位年度经济活动分析、用电销售综合分析表、售电分类情况统计表、各类营销报表、可靠性工作总结、报表等集中统一管理并归档保存。 2.6.2各营销单位应将本单位年度工作总结、会议记录、承包责任书集中统一管理并归档保存。 3上下联动齐抓共管 实践证明,档案工作受多方面因素的影响,要抓好营销档案管理工作仅凭档案部门自身的力量是远远不够的,必须大力联合其主管部门及相关业务主管部门共管共抓,齐心协力,才能取得事半.叻倍的成效。一方面,档案主管部应主动加强与营销业务主管部门的工作联系,定期进行工作交流和沟通,共同研究措施,共同抓好监督与指导;档案部门应重点制定关于企业营销档案管理规范制度,指导帮助各营销单位制定营销档案工作总体发展计划,负责对专兼职营销档案人员的业务培训工作,以及开展业务咨询指导服务;营销业务主管部门应在加强组织领导、理顺管理体制、人员配备、经费投人、科学管理等方面,积极配合档案部门把营销档案工作抓好,落到实处。另一方面,在业务上加强与计划、生产、施工等相关部门的工作协调,积极联合他们共同抓好对各营销档案的监管工作,以充分发挥其业务主管部门的职能作用和财力物力优势,从各方面激励和督促各营销单位依法建档、管档和用档,从而,为促进档案工作的健康发展营造良好的大环境。#p#分页标题#e# 4与时俱进注重开发 建档管档的目的是为了开发利用。档案部门应按照“强基础、抓规范,重开发、增效益”的方针,全面加强企业营销档案的建设。利用各种渠道,通过多种形式,组织和引导他们积极主动地做好营销档案的开发利用工作,有效地为推进企业经营建设步伐和经济发展提供优质服务,以有为来赢得各级领导和企业各部门的肯定和支持。向利用营销档案资料为电力企业客户规划、勘测、土地利用、工业园区建设、招商引资等提供直接档案服务,利用营销档案资料编辑出版宣传画册、电视宣传片、刻录VCD光盘,向全疆电力用电客户推介宣传电力资源的投资环境和优势等,都是很好的开发利用形式,既发挥了企业营销档案的价值和作用,又体现出档案工作与时俱进的时代特征,必然使企业营销档案充满活力和生命力。 面对新时期出现的新情况、新问题.企业档案工作者要勇于开拓创新,调动档案人员和营销人员的积极性、创造性,为营销档案工作提供优质、快捷的服务,企业档案工作的发展就一定能实现新的突破。

客户综合营销方案篇(5)

做好产品多元化的宣传工作,联系市电视台、市广播电台和枣庄报社等媒体优势,投放流动字幕、语音广告和图片等形式的宣传物料提高产品知名度;印制宣传品,摆放、张贴海报与宣传折页,通过门楣LED、视频播放等多种形式开展理财产品宣传;通过户外广告、流动媒体及宣传横幅全方位营造销售氛围;通过产品宣讲、网站理财专栏、产品知识和营销技能培训以及内网理财咨询做好内部员工产品的宣传营销工作。

客户综合营销方案篇(6)

传统的商业银行公司业务营销方式是为企业提供综合化的金融服务,以存款、贷款业务为基础带动各类金融产品的批量销售。这种金融服务方式的优点是以点带面,利于推进相关业务的同步增长。但是这种营销方式的弊端在于商业银行提供服务的过程中容易陷入以我为主、粗放化的产品推销模式,从而忽略了企业真正的需求,造成营销效率的损失。那么商业银行究竟应该如何避免向企业提供综合金融服务方案过程中的效率损失,实现更高效率的营销?

最为重要的是转变营销思路,银行在服务企业的过程中应该从原先的金融服务(FinancialService)理念向金融呵护(FinancialCare)理念转变。这种转变最为重要的就是银行在为企业提供综合金融服务的过程中从企业角度出发为其设计金融产品、提供金融服务方案,是一种对传统综合金融服务的精细化改进。尽管企业在业务发展过程中都会体现出金融需求,但是不同企业自身的财务状况不同,其所使用的金融产品也不尽相同,如果银行从自身业务营销的角度出发,将营销业绩压力较大的产品强制向客户推广而不考虑客户的实际产品使用需求,银行的营销业绩或许会增加,但是银行提供的金融服务并未有效的与企业需求进行对接,部分企业或许因为要维持与银行良好的合作关系而被迫接受银行推荐的金融产品,而企业的融资需求也并不一定能够很好的得到解决。

因此,商业银行在向企业提供综合金融服务的过程中应该转变思路,从向客户推销产品转变为根据客户的财务状况和实际需求为客户设计或推荐能够有效对接客户需求的产品,帮助客户解决实际融资问题,以体现出银行在为企业提供金融服务是从企业利益角度出发,帮助企业改善财务状态,而不是为了实现自身利益而强行向客户增加不必要的金融负担。

二、金融产品设计要体现差别化

目前很多商业银行金融产品的设计和推广都具大规模、批量化、模式化的特点,同时由于金融产品的可复制性较强,导致目前整个金融市场上银行能够为企业提供的金融产品具有很强的同质性,从而令商业银行的市场竞争日趋激烈,各家银行都拿着几乎相同的产品面向同样的客户群体进行大规模营销,即便某些产品能够与客户的需求相匹配,但是如此大规模的产品同一化必然会造成市场上金融产品供给过剩,而商业银行在提高市场份额的驱动力引导下,很难避免陷入价格战的困境之中。商业银行应该在金融产品的设计方面寻找新的出路,针对不同客户的不同需求特点和不同风险特征进行差别化的产品设计,以帮助客户解决企业实际存在的财务问题。

金融产品设计的差别化其本质是一种对客户金融服务的精细化改进或者可以说是对客户的一种金融呵护。因为金融产品的差别化过程是构建在银行充分了解客户的需求状况及客户未来业务发展规划的基础之上的。银行要设计出与客户需求相匹配的产品,就必需深入了解客户,并且从客户的角度出发,银行为客户设计的产品至少能够具备以下两个特征:第一,从产品内容维度来讲是一种个性化的定制产品。传统的银行金融产品更强调从银行角度出发来为客户提供解决问题的方案,而要想实现金融产品的差别化设计则需要从企业的现实状况出发,动态地根据企业不同时期的财务状况来为企业提供金融解决方案。从而在解决企业资金缺口的同时让企业财务状况更加健康的发展。第二,在时间维度方面是一种针对需求的动态服务。传统的金融服务更多地是针对企业需求的一次性金融服务,以产品为工具来解决问题,而企业需要的是一种顾问式的动态跟踪服务,针对企业金融需求提供的服务产品不能仅仅拘泥于就事论事,而应该关注其使用金融产品后会对企业财务方面和业务方面能产生什么样的影响,并且能够帮助企业将使用金融产品过程中的不良影响降到最小。

客户综合营销方案篇(7)

为进一步细分客户市场,提高对公司客户的营销服务水平,优化银行营销资源配置,适应客户的对等需求和效率要求,推动公司业务转型发展,商业银行应对公司客户实行分层营销管理。现就建立公司客户分层营销管理体系提出如下看法:

一、总体思路

通过深化改革,完善配套业务流程和绩效考核方式,形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。

按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则,各级行直接营销对应层次的公司客户,提高对客户的服务层次和效率;建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络,形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制;建立以客户为中心,由客户经理和产品经理组成的营销服务团队,为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。

二、分层联动营销

根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况,结合银行客户发展战略和相关信贷政策,将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级,并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单,包括增级、降级、进出入名单等,由对应层级行组织开展营销服务。

针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点,各级行应树立大局观念,建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系,齐心协力做好集团公司客户营销服务,提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征,确定不同层级银行营销工作的侧重点。

总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略,制定有效的实施策略,推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略,进行中小型优良公司客户的攻关,组织开展具体营销和服务工作。

建立分层营销体系,就是要让各级行营销机构上下联动,形成合力,提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息,及时向上级行汇报,建立和落实重大经营情况上报制度;上级行也要主动多与下级行联系,及时了解和掌握有关公司客户情况,对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动,力求形成三股营销力量:一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作,实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销,形成一股中心营销力量;第二股力量就是针对某一区域情况,对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户,由一级分行或二级分行重点攻关,重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务,形成一股区域性多极营销力量;第三股力量就是支行的营销部门,立足于做好柜面营销和外勤工作,积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群,形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力,做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。

营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段,调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务,存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行,相应的层级行要根据业务贡献情况,将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资,在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下,相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况,组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团,避免为营销同一项目(客户)进行行内竞争。

三、差异化服务

商业银行要在有效防范风险的前提下,加强部门协调,减少业务流转环节,最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查(评估)流程、统一授权及个性化授权等方式,逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”,形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。

(一)直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级,直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务,完成尽职调查(评估)后,直接提交同级(或上级)审批部门审查,实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外,要建立直接营销客户和直接受理业务档案,开发公司客户营销管理系统,实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。

(二)优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率,对于符合条件的大型优质项目,商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程,提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作,不仅要保证针对分层营销客户的服务效率,更要保证针对分层营销客户的业务质量。

(三)以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户,积极探索授信项下授权审批制,适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权,减少审批环节,缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部,对于同业竞争激烈的特别重要客户,还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。

(四)优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识,优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求,选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时,要建立对分层营销客户的限时服务机制,在实质业务风险可控的前提下,提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量,努力缩短各业务环节的流转时间。

(五)个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上,根据客户个性化特征,制定个性化服务方案,包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时,为了确保个性化服务方案具有竞争力,可授予公司业务部门在一定的浮动空间内,为客户提供各种服务的定价权。

四、组织与协调

总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会,由公司业务主管行长任主任委员,公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员,负责本级客户的营销组织与协调,日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略,解决市场竞争和业务拓展中的问题,审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案,投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式,以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调,确保分层营销顺利进行。

五、营销业绩考核

根据公司客户整体营销服务需要,以客户综合价值评价为基础,以客户价值最大化为目标,以利益为纽带,以贡献度为依据,建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系,提高客户的综合回报。公司客户的综合价值既包括客户存贷款、投行业务、结算业务、对公理财、企业年金等现实的收益贡献,也包括已签约业务及其他未来业务合作机会等带来的潜在收益;既包括公司业务收益,也包括交叉销售相关个人金融等产品的收益;既要考虑风险拨备前的各项账面收益,也要参考剔除经济资本占用和风险拨备后的收益。

六、总结

建立分层营销体系是商业银行适应新形势下公司业务发展的需要,对公司客户营销管理体制实行的一项重大改革;是优化银行内部资源配置,提高客户营销服务水平和客户关系管理层次,提升银行在大型优质客户市场竞争力、有效防范信贷业务风险的重要举措;是促进基层行进一步拓展辖内中小企业和个人金融业务,推进全行公司业务转型的有效措施;是建立与一站式审批相适应的营销管理体制,进一步提高公司客户服务效率的必然选择。商业银行要充分认识分层营销体系改革的重要性,主动转变观念,积极推进公司客户分层营销体系改革。

主要参考文献:

客户综合营销方案篇(8)

一、引言

随着传统股份制银行、地区性银行及外资银行的进入,商业银行间竞争越来越激烈。传统国有商业银行的竞争优势越来越低,高客户基础的优势越来越不明显。如何合理利用现有的客户进而形成新的竞争力,成为国有商业银行面临的重要课题。

二、开展联动营销的现实意义

商业银行联动营销即商业银行基于客户的需求,通过调动本行的一切资源,联动展开的经营管理的手段。联动营销通过提供满足客户需求的产品或服务,不仅可以带来较高的客户满意度,而且可以提高客户的忠诚度,进而对本银行创造持续的价值。在当今金融市场环境下,各家商业银行的金融产品日益趋同。通过多产品、多部门、多条线的联动营销,抓住更多的优质客户,将客户牢牢绑定在自己银行产品上,是赢得日益激烈的同业竞争的关键。作为一种先进的经营管理手段,联动营销的推行会带来多方面的良性效应,其现实意义主要表现为以下几点:

(一)联动营销可以降低银行成本,实现规模经济

相关研究表明,保持现有顾客的成本仅为开发一个新客户成本的1/6。一方面,联动营销是建立在现有顾客基础上的,随着银行与顾客关系的深入,向原有顾客销售的边际成本远低于向新顾客销售的边际成本,另一方面,将新产品或服务销售给现有顾客的概率远大于销售给新顾客的概率。因此客户的深度开发,即对现有客户的联动营销是国有商业银行应对现有竞争环境的重要举措。

(二)联动营销通过提高客户的满意度,进而提高忠诚度,降低客户的流失率

联动营销通过多产品的营销方式,能够给客户提供更加便利的服务和优质的产品,提升了客户对本银行的依赖度,进而使客户留在本银行系统内。美国的一项研究表明,顾客在同一银行拥有一个存款账户,留住顾客的概率为0.5%;顾客使用两项产品,留住顾客的概率将增为10%;顾客享受三项服务,留住顾客的概率将增大为18%;顾客使用四种或更多的产品和服务,则银行留住顾客的概率将会增大到将近100%。

(三)联动营销可以实现银行客户需求与产品创新的良性循环

联动营销通过对同一客户销售多种产品,搜集客户的有用信息,并从中分析客户的行为模式和购买规律,使得银行能够更好地理解客户需求,充分把握细分市场的需求特点,使未来的产品组合更具针对性,可进一步满足客户需求,从而实现客户需求与产品创新的良性循环。

三、开展联动营销存在的障碍点分析

现在各国有商业银行意识到相关问题,均开始进行试水,然而,受体制和机制的影响,对业务条线实行分类管理,造成业务部门间的割裂,无法实现企业资源的有效整合,使得联动营销机制建立存在众多的障碍点,主要表现为:

(一)业务的条线化管理和考核与联动营销开展之间的矛盾

(1)缺乏激励机制,联动营销意识不强。长期以来,受体制和机制的影响,业务实行条线管理与考核,使得员工缺乏缺乏“全行利益最大化”的思想,部门间协作意识较差。对客户经理实行条线分类考核,联动营销的意愿不强,从而直接影响了国有商业银行整体市场竞争力的提升。

(2)管理与考核的条线化使得国有商业银行无法充分利用不同业务的客户信息,无法实现客户的综合深度开发。比如个贷中心中,客户经理几乎很少对发放个人贷款的客户进行后续服务,尤其是在客户结清贷款后,向其提供的再营销几乎为零。事实上,完全可以根据相关记录向客户推销相关产品,比如向留学贷款的客户推销外汇理财产品,向月还款能力强、信用良好的客户推销循环额度贷款产品。由于缺乏相关考核机制,导致了对成本较低、质量较好的客户营销机会的大量流失。

(3)各部门追求部门利益最大化与客户综合利益最大化不匹配。业务条线化管理与考核使得各部门业务的开展以部门利益为重,往往无法实现客户对国有商业银行的综合收益最大化。

(4)条线化考核极易造成员工的“偏科”,使联动营销缺乏综合化员工基础。对客户经理实行条线分类考核,使得客户经理精力更多的集中到本条线业务,进一步的造成单个客户经理对其他条线的产品了解和认知程度不高,从而使得联动营销缺乏综合化员工基础。

(二)缺乏科学的信息收集、整理和应用体系

对于客户信息管理和维护不及时、不准确、不统一,使得联动营销缺乏数据支撑。长期以来,对于客户的营销或宣传的情况未反映到数据库中,甚至只是简单的手工记录,使得对于客户的针对性营销缺乏数据支撑。例如,对于公司业务部的单位贷款客户的企业法人和高管,完全可以成为个金部的优质客户,然而受制于缺乏合理的信息共享和应用体系,使得个金部无法掌握相关信息,进而造成良好营销机会的流失。同时看到,由于数据维护人员与销售人员之间缺乏联动性,使得据维护人员只注重对数据记录的安全和可靠性进行维护,销售人员只负责开发客户,使得双方对数据库信息缺乏完整的认知,进一步的应用更无从谈起。

(三)联动营销的系统性管理相对落后

联动营销的关键环节包括整合客户信息、识别联动营销机会、实施联动营销、评估联动营销绩效。四个方面相互关联、相互作用,形成相互影响和制约的统一体。客户信息整合能力差,则难以识别联动营销机会;难以识别联动营销机会,更无从谈实施联动营销;绩效评估机制不合理,联动营销也难以取得成效。客户信息整合方面,由于缺乏可续的信息收集、整理和应用体系,信息整合能力及效果较差;识别联动营销机会和实施联动营销方面,大多依赖柜员推荐、销售人员自身发现联动营销机会,联动营销实施的成功率较低;评估联动营销绩效方面,各商业银行对联动营销成功后的绩效评估办法和薪酬分配办法还处在探索阶段,距离形成一套相对公平、有效激励员工联动营销积极性的绩效评估办法还有许多工作要做。

(四)产品的组合研发有待系统化和科学化

现有产品组合缺乏系统的研究与管理,在对相关营销缺乏技术性指导下,极易转变成捆绑式营销。联动营销是以“以客户为中心”为核心理念的,然后在实际操作中,缺乏对联动营销的配套考核,使客户经理对营销对象、策略、业绩认知不清,极易造成联动营销演变成硬性捆绑的现状。这种联动营销只顾眼前利益,损害的是商业银行的长远利益,极易造成客户的流失。

四、推动联动营销策略

(一)优化考核制度、建立联动营销的机制

1.培育联动营销意识

联动营销是商业银行提高竞争力,创造持续价值的本质要求。管理过程中,要从顾客的需求出发,重视与之建立长期关系,强调联动营销的重要性,并将这一观念贯穿于全行上下。一方面要树立联动营销的全局意识。商业银行的经营活动是一个长期持续的过程,部门的营销工作必须服从服务于这个过程。作为银行的一个部分,各个部门不能只看重本部门的利益,要以银行的整体利益为重,在做好本部门业务营销工作的同时,有义务和责任配合其他部门,为顾客提供综合。另一方面要培养联动营销的自觉性和主动性。在营销过程中,要主动向其他部门推介客户和业务,积极从其他部门的营销工作中获取机会。

在具体实施过程中,需要成立相关部门负责人组成的联动营销推进工作小组,确保各部门联动营销的实施。同时,通过培训、会议等方式向全行员工宣传联动营销,使员工充分了解联动营销的重要意义,并自觉应用到工作的方方面面。

2.优化考核机制

激励机制是推动联动营销真正落实并持续性发展的重要保障。针对目前的条线激考核机制的弊端,需要将单项产品考核与综合效益考核相结合,加强部门之间的主动联动营销。激励机制的制定,需要从整体指标、发展性指标及服务评价指标等进行衡量,建立科学的营销业绩指标考核体系。同时,应对组合产品进行科学合理的计价,综合考虑该营销行为带来的长期效益,建立不同区域、不同部门、不同员工之间的利益分配机制,做到激励机制的公平公正,促进各部门联动营销的良性发展。此外,应丰富激励的手段。比如可开展联动营销的部门评比活动,树立联动典型,充分发挥示范效应,调动员工开展联动营销的积极性。

3.建立营销目标联动机制

营销目标的联动,就是突破现有部门条线分割,打破分条线下达业务指标的方式,实现跨部门交叉下达业务指标,同时配备相应的评估体系。这样,各部门在开展营销工作的时,将部门利益与银行利益形成高度统一,增强联动营销的自觉性和主动性。

4.设立复合型人才培养机制

现有的分部门的组织架构,无法满足联动营销的需要。因此,必须加快跨部门、跨业务的复合型人才的培养。对现在员工中的优秀者进行筛选,通过培训、轮岗等学习方式,拓展其综合业务能力,加强营销设计能力以及团队协作能力,打造联动营销的中坚营销团队。

(二)建立有效的CRM系统

阻碍联动营销高效、精准实施的一个重要因素,则是对客户信息搜集和使用缺乏统一管理,未将原始数据转化为策略性的信息。因此,建立有效的CRM可以为营销人员提供强大的平台支持。就商业银行而言,采用先进的信息和通信技术,对原有客户的信息进行搜集、整合,并根据客户细分,挖掘客户的需求特征、偏好变化趋势和行为模式,有针对性地为不同客户提供具有优异价值的定制化产品或服务。在整合客户信息的基础上,通过数据挖掘深入研究各种金融产品和服务之间的相关性,为联动营销的开展提供详实的信息支持。

目前,鉴于商业银行客户数量庞大,在建立CRM时,需要对客户进行一定标准的细分,比如根据存款额的不同,将客户区分为普通客户、VIP客户、高级VIP客户,并相应的设立不同等级的客户经理进行对接,及时更新和完善对应等级客户的信息,这样使联动营销更加有针对性和专业性。

(三)创新产品组合

在对客户信息进行挖掘的基础上,针对客户多元化的金融服务需求,原有单一的产品组合并不是客户的最优选择。及时的对现有产品进行创新,开发跨部门的复合型产品,增加产品的灵活性,弱化产品的部门条线分割,这也使部门目标和利益得到一定的统一。例如可开发理财型按揭贷款产品,在减少客户提前还款量的同时,还可向客户推销理财产品,为客户提供一站式服务。

五、联动营销路径的简单构想

为了更好的对联动营销的各个部门的和各个环节进行规范、约束,需要制定统一的工作流程。本文提出通过推行联动营销方案制度,以“联动营销方案”为纽带,明确联动营销各方的职责和工作内容, 规范操作流程,解决部门之间相互推诿扯皮的问题。本文以单位客户贷款类信托计划为例,对联动营销操作流程进行阐述。

图1 联动营销操作流程图

1、发起联动营销计划。公司业务部在客户提出贷款需求意向时,及时填写《信托计划联动营销方案》,并提交计财部。

2、传递联动营销方案。计财部及时将《信托计划联动营销方案》传递到产品归口管理部门。

3、反馈意见。产品归口部门、对目标客户及产品需求进行分析,确定联动产品,在规定时间内向公司业务部和计财部提交联动意见。

4、制定联动营销方案。公司业务部牵头组建联动营销团队,产品归口管理部门指定专人参加,在规定时间内制定金融服务方案,明确营销计划、期限和成效,提交公司业务部和产品归口部门负责人审批通过后组织实施。

5、反馈联动营销结果。联动产品完成后,填写《联动营销方案》,经产品归口管理部门签字确认后,提交计财部。

6、贷款投放、评估联动营销效果。计财部确认后,通知公司业务部进行贷款投放。计财部对联动项目效果进行跟踪评估,督促信贷部门和联动营销团队继续落实联动未尽事宜。

六、结束语

过去的十几年甚至几年,商业银行的客户结构及客户需求发生了极大的改变,国有商业银行即面对着前所未有的机遇也面对着各方面的挑战。本文在参考了众多文献资料及对关银行员工、客户访谈的基础上,拟通过对联动营销的相关探讨,以期对国有商业银行业务发展提供相关借鉴,进而提升营销水平,提高国有商业银行的价值创造能力和市场竞争力。

参考文献;

[1]彭维.如何实现联动营销.现代金融.2010(03).

[2]胡源.现代商业银行差异化营销的策略.经济导刊.2011(03).

客户综合营销方案篇(9)

0 引言

随着金融需求日益多元化和商业银行同质化竞争加剧,推行公司与个人业务联动营销是商业银行适应市场发展,增强竞争能力的现实要求和必然趋势。然而,由于受体制和机制的影响,我行对业务条线实行分类管理,造成公司业务和个人业务割裂,企业资源不能有效整合,影响了联动营销机制建立。多头营销、重复营销的结果,导致营销成本加大,成为制约市场拓展的瓶颈之一。因此,如何进一步整合现有内部资源和客户资源,加快推行公私联动,为客户提供个性化、综合化的金融服务,对于打造我行核心竞争力有着重要的意义。

1 目前推行联动营销过程中存在的主要问题

1.1 联动营销意识不强。长期以来,由于国有商业银行体制方面的原因,业务实行条线管理,造成员工之间团队协作意识比较差,“各人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”。缺乏“全行一盘棋”思想,加之对客户经理实行条线分类考核,造成条线单个客户经理对其他条线的产品了解和认知程度不高,联动营销的意愿不强,从而直接影响了我行整体市场竞争力的提升。

1.2 组织架构与联动营销的要求不匹配。目前,我行实行“总分行制”,这种“总行、分行、支行”三级组织架构,管理链条比较长,传导环节多,管理效果容易打折扣;而且,作为市场前沿——基层支行收集到的需求信息再上传到分行乃至总行,往往慢一拍,容易贻误商机,导致客户和业务流失;加之现有“铁路警察、各管一段”的客户经理考核体系,造成部门间、渠道间的矛盾摩擦丛生,形成分散营销,重复营销,影响了营销效果。

1.3 尚未建立客户资源信息共享机制。实行联动营销的前提是客户资源信息必须共享,便于客户经理能真实、全面、及时地了解客户需求。但是,受条线分割管理的制约,公司条线、个人条线各自拥有不同的客户信息,即使在个人条线内部,例如个人客户中关于存款、个人信贷、投资理财等交易记录之间,由于分属于个金部、房金部、电子银行部、卡部管理,也未能实现共享,从而影响了客户资源综合价值开发。

1.4 对客户信息搜集和使用统一管理亟待完善。目前,基层行在营销活动中,对客户的组织的营销和宣传推介情况仅限于手工记录,缺乏系统整理,加之系统开发尚待完善,致使采集的信息不能及时入数据库,导致联动营销缺乏数据支持。由于前台客户经理主要负责开发客户,后台数据维护人员只负责维护数据记录的安全和可靠性,两者缺乏有效合作,直接影响客户需求信息的及时性、完整性、准确性反映,对客户信息搜集和使用统一管理亟待完善。

1.5 现行考核激励机制对联动营销存在导向偏差。我行现行的产品“买单制”,主要以其各自主营产品销售数量为主,很容易引发不同专业客户经理参与联动营销的“寻价”行为。此外,现“买单制”基本都是以时点指标为考核基础,激励的是短期,考核的是过去。这种单纯以产品买单为基础的考核激励机制,不利于激发客户经理联动营销的积极性。

2 推进我行公私联动营销的对策措施

2.1 树立联动营销意识。推行公私联动营销,目的在于通过整合条线优势,在全行统一合理配置机构、人员、产品,降低销售成本,提高销售效率,使客户忠诚度和贡献度得到进一步提升。为此,要教育员工必须树立联动营销意识,使广大员工明白联动营销对我行业务科学发展的长远意义及我行的具体规划,积极投身联动营销。此外,还应建立由行长为组长、各业务部门经理组成的联动营销推进工作小组,定期不定期通过小组联席会议,便于机构了解需要本机构配合的联动营销项目。

2.2 整合公私联动营销的运行平台

2.2.1 整合营销渠道,组建联动营销团队。可以考虑以公司部牵头组成联动营销项目组,其职责是负责制定并牵头组织、实施联动营销方案,从支行或客户经理手中搜集、整理、上报产品服务需求,向上级行提出产品创新的意见和建议,集中管理、集中培训、统一考核辖内客户经理。通过整合现有的营销渠道,变“金字塔式”的营销结构为点对点式精准营销,变分散化、粗放式的营销方式向综合化、集约式营销方式转变,提高对客户需求的快速反应能力。 转贴于

2.2.2 整合公司客户与个人客户产品体系。针对金融市场和客户需求日趋多样化的趋势,本着“互补互利、彼此共赢”的原则,将我行现有产品整合,形成面向个人客户、小企业客户和公司客户的产品套餐和礼包,适度延伸现有产品和业务服务线,改变各自为战、多头营销、分散营销的局面,大力推行产品的交叉营销、捆绑销售,满足客户多元化、个性化的产品和服务需求。

2.2.3 建立OCRM系统,整合客户信息资源共享平台。在整合OCRM、ACRM系统的基础上,通过将公司与个人客户信息统一分类、汇总,有效整合,建立全行统一的数据仓库,实现客户信息标准化采集、自动加工处理,打造全行统一的客户信息管道和平台,为共享客户资源提供统一载体。

2.3 实施公私联动营销流程化作业

2.3.1 识别发掘客户需求。联动营销的第一环节就是识别和发掘客户需求。为此,可通过走访、举办推介会、座谈会等多种形式,强化与客户的联系和沟通。既要了解掌握客户的现实需求,又要充分挖掘和激发客户的潜在需求。并通过编制“客户需求说明书”,为下一步为客户提供个性化的配套产品和服务提供依据。

2.3.2 制定个性化的服务解决方案。对于收集到的客户需求信息,在第一时间内启动快速响应机制,成立“客户经理联动小组”,为客户设计综合产品、服务解决方案。对公司客户,既要设计公司业务解决方案,又要制定对公司高管、中层直至普通员工的个人理财方案;另一方面,对个人优质客户,在侧重制定个人金融服务方案的同时,要兼顾设计企业融资、财务顾问、税务规划等企业金融服务方案。

2.3.3 强化市场营销推介。针对公司客户,主要依托我行的资产业务平台,围绕“三重”(重点区域、重点行业和重点客户)开展;针对小企业客户,重点择优围绕“六型”(效益型、“配套型、成长型、集群型、特色型、外向型)等产权清晰、信誉度较高、有一定积累、具备发展潜力的小企业。同时,针对系统性客户,要实行多级联动、分散营销。

2.3.4 建立售后服务体系。由于我行目前实行条线管理的组织架构,很容易造成联动营销的脱节,因此,强化售后服务显得尤为重要。一是建立联动营销客户关系维护制度。通过明确职责,实行AB岗管理,加强沟通和衔接,确保及时跟进,定期回访,指导客户使用捆绑销售产品和服务。二是进一步完善全行统一的客户服务咨询热线。客户可通过服务热线与我行理财专家的进行预约,提供专业理财咨询服务解决方案。

2.4 建立联动营销的保障机制

客户综合营销方案篇(10)

恒丰银行通过整合优化海量结构化与非结构化数据资源,以了解客户、细分客户、服务客户为手段,打造了融智能获客、完整客户画像、产品推荐、市场跟踪、资讯推荐等全功能为一体的财富管理系统,改变了产品销售的传统模式,客户量和业务量等都得到了显著增长。

为整合优化全行资源,加强财富管理中心的运营管理和风险管理,增强财富管理业务的核心竞争力,恒丰银行启动了财富管理系统的建设。财富管理系统基于恒丰银行自主设计开发的企业级大数据应用平台,利用海量结构化与非结构化数据的低成本加工存储、快速统计分析、业务模型探索、实时分析与决策等能力,提供各类专业化服务工具、规范的理财服务流程,大力提升顾问式销售能力和专业化理财服务水平。

2016年初,恒丰银行正式启动财富管理系统建设,开始进行需求研制。2016年7月,系统完成一期上,主要实现了对理财经理的功能支持,包括理财工具、金融资讯、单目标规划、快速规划、基金投资组合规划、产品货架、客户视图等功能。2017年12月系统二期将上线,提供更多工具,主要有财富方案、财务诊断、全产品投资组合规划等功能。

本系统建设的目标是建立综合的财富管理方案平台,构建一整套完整的客户财富管理规划体系,为理财经理提供专业化的理财工具支撑,实现多维度客户细分,进而针对不同的细分客群提供差异化的规划服务。通过大量运用知识图谱、机器学习、智能推理引擎和自动规划等智能技术,充分挖掘行内外结构化与非结构化数据信息价值,构建更加清晰和立体的客户视图,并通过优化组合产品方案、智能产品推荐等多种业务功能,以客户为中心设计出一套全面的财务规划方案。以及通过向其提供目标规划,理财、基金投资规划,投资组合方案等一系列金融服务,对客户的资产、负债和流动性进行管理,以满足客户不同阶段的财务需求,帮助客户达到降低风险、实现财富增值的目的。通过对财富客户全生命周期过程的服务,不断挖掘客户潜在价值,提升客户服务体验,最终提高客户的忠诚度和贡献度。

面临挑战及实施过程

基于大数据平台建设的财富管理应用系统,目前在国内金融行业鲜有成熟、可借鉴的模型。如何依托大数据实现客户服务和业务创新,成为提升核心竞争力、实现以客户为中心、以资产配置服务为核心的财富管理的关键。

但是,大数据带来的外部数据量是巨大的,并且数据碎片化严重,对客户同一特征的分析往往无法依赖单一的指标,需要从数据的不同维度综合考量。大量非结构化数据更需要整理和加工,需综合运用语义分析、知识图谱等多种技术手段进行分析,构建庞大的信息资讯库。

恒丰银行要实现弯道超车,跨越式发展的目标,需要更多地依托外部数据进行客户获取,进而构建完善的客户画像。如何从各渠道获取海量数据,并从纷繁复杂的数据中提取有价值的信息,进行精细化地分析和判断,定位潜在客户并针对性地开展营销活动,是系统建设中亟需解决的现实问题。

如何通过新技术实现精准客户营销,向客户推荐既适合其风险承受能力又符合其购买习惯,构建千人千面的产品推荐和个性化的产品配置体系,同时推动利润增长,也是系统的实施过程中面临的挑战。另外,对于存量睡眠客户,还要考虑识别其是否具有潜在的高价值,并针对性地对其进行激活。

为此,系统对客户进行了九大特征数百个标签的设置,对客户持有的产品亦赋予不同的属性以便更好地分析资产状况,在计算不同资产在实际持有过程中产生的损益和价值波动,需要将所有产品细分类都根据市场行情和产品特性赋予其流动性、风险性、收益性和市场方向等属性,每个资产类分别定义一套收益的定义和计算方法,并对所有的产品和资产以多种维度进行多方位的统计,每日需要处理的数据体量庞大。

系统通过组合运用云计算、大数据相关技术,基于恒丰银行企业级大数据应用平台,实现了海量结构化与非结构化数据的低成本加工存储、快速统计分析、业务模型探索、实时分析与决策等需求。

财富管理系统以客户财务分析和产品组合分析为基础,以财富规划管理为前提,以资产组合配置和分析为核心,从风险、流动性、收益率等角度为客户制定合适的理财方案,配置合适的产品组合,包括有:

完善的客户财富管理规划体系,在不同维度,针对不同的客群,设计不同的规划服务:转化新客户的快速规划、挖掘客户需求的单目标规划和基金投资组合规划,以及针对高净值客户的全产品投资组合规划和综合规划;

全面的财富工具包,满足理财经理在实际营销中各种财务计算需求,通过引入外部数据模拟基金在不同的历史时期以不同的投资方式进行投资的损益,同时亦了解到同业机构同期发行的理财产品;

开放的产品货架,产品信息以更适应业务开展的结构展现,同时支持产品经理根据客户个性化需求进行灵活调整;

灵活全面的客户管理,灵活调整客户归属,客户360度视图涵盖基本信息、业务信息、工商信息、风险信息和财富信息,可对客户资产状况进行全面诊断,并提供更具针对性的财富规划建议;

根据客群分析,由专业产品经理量身定制营销方案,一线销售人员可以在实际场景中迅速定位客户需求,吸引客户,并在营销过程中提升财富管理能力和业务知识水平;

全渠道互动式财富管理体验,提供线上智能服务。

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